快消品B2B平台市场竞争力分析
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快消品B2B平台市场竞争力分析
导读：我们近期在中国经济排名前40个城市里面选择了20个城市作为调研对象，联合多家品牌商和经销商，针对中国快消品B2B平台现阶段的整体情况做了一次市场摸底，并根据市场实际调研数据，在今年重庆秋季糖酒期间新经销主办的《第三届中国快消品+互联网》会上发布：《2017中国快消品B2B行业竞争力报告》。该报告围绕各家快消品B2B平台目前在各个城市的覆盖率，渗透率，供应链组织，平台运营，交付能力，服务拜访等多个维度，进行深入调研摸底，综合评估各个平台在调研城市的竞争力情况。以下内容，是我们联合济南7家经销商，走访近千家零售门店，根据门店的实际问卷反馈，得出的调研结果：一、济南市场背景分析：济南的零售市场以本土品牌为主，在大卖场业态，有沃尔玛、家乐福、乐购、大润发、华润万家等国内外知名零售商，除大润发经营保持较强劲的势头外，其余的都处在一种不温不火的状态。本土的两家零售企业银座和华联凭借着高超的经营能力和出身的天然优势，在济南零售市场三分天下有其二。目前济南常驻人口706万，夫妻门店数量约为3.5万家左右，作为省会城市，济南便利店的发展应该较为发达，但是实际行业业态总体并不理想，品牌连锁便利店除统一银座外，再无过数百家以上的直营或者紧密加盟连锁品牌，现有连锁大多都是本地及外地的松散加盟店品牌，且缺乏正规的运营和管理。济南便利店发展不充分的重要原因在于统一银座的影响。统一银座是银座和台湾统一超商合资的生活超市，该超市在经营和管理上延续了台湾统一超商旗下7-11的风格，又结合本土的实际情况，形成了独具济南特色的社区生活超市。统一银座的面积在100—500平米之间，在商品结构上既凸显了便利店的鲜食特色，又有社区超市的生活属性，集便利和生活为一体，在银座的大力支持下，经营的十分成功，到目前为止，济南市区门店数量已经到200余家，这家带有典型7-11基因的生活超市已经能够基本满足济南市民便利性需求，形成了一家独大的局面，抑制了济南便利店业态的发展规模。另外，近几年华联也开始涉足兼具便利性的生活超市。二：夫妻店经营情况分析1、大多数夫妻店日交易额在元之间，占比约为49.1%，有23.4%的小店，日交易额在元之间。2、在年龄结构上，开店的主流人群年龄在30-50岁之间，占比高达74.8%.3、小店主进货，主要是看价格和服务，商品是否齐全，关注度最低。4、进货渠道上，小店主仍然是以经销商送货为主要进货形式，但是已经有45.1%的小店主开始“常”在B2B平台上订货。三：整体渗透及运营情况分析1、有77.1%的济南市区小店主表示在B2B平台上订过货。2、B2B各个平台的装机率（覆盖率）：目前进入济南市场的B2B平台，目前约有15家，平均每个小店主手机内安装3.7个APP，其中，中商惠民覆盖率最高，装机占比78.5%、易酒批74.9%、零售通68.2%、百世店加60%。3、最近六个月，小店过货的平台统计：4、最近六个月，你从哪家订货额最高，订货频次最多？在订货量上，易酒批超过中商惠民，在济南覆盖率最高。零售通的数据让人出乎意料。5、您从B2B平台订货数量能占您订货总量的百分之多少？6、您多久从B2B平台订一次货？每周的订单频率，与业务拜访频率周期相同，每天下订单的小店，才是真正活跃用户数据。7、过去半年，您每个月从B2B订货金额大约是多少钱？8、您从B2B 平台，都订哪类货？矿泉水饮料，酒水及休闲食品，是小店下单的主力商品，低温生鲜商品受制于供应链，目前主流B2B平台均未重点涉及。四、平台运营能力：1、你觉得谁家的业务员，拜访频率最高？毫无疑问，现阶段，业务员拜访仍然是B2B获取订单的重要手段。2、你觉得谁家的送货速度最快？在送货速度上，零售通的短板明显，自营平台突出，京东物流方面优势较零售通凸显。3、你从B2B平台订货，一般多久可以送到：4、你觉得哪家平台的货最齐全？5、你觉得谁家的价格最低？价格上，京东虽然从品牌商拿货，但是价格优势最不明显，中商惠民仍然有优势。五、和经销商的服务能力对比：1、B2B和经销商业务订货哪个最方便？2、B2B和经销商业务哪个送货快？在下单体验和配送速度上，B2B优势并不明显，但是远远超过二批的下单体验。六、平台之间综合竞争力对比：综合分析：新经销根据终端305家小店投票，从安装数量，订货数量，订货频次，商品丰富程度，配送速度，商品价格，服务拜访7个维度综合投票，得出结果：济南市场中商惠民，易酒批，阿里巴巴零售通综合竞争力排名前三；PS：此数据仅是济南单个城市数据，仅做为参考，不做为B2B平台全国整体竞争力排名总的来说，中商惠民由于进入市场较早，市场接受程度较高，用户评价指标也相对比较高，所有平台在商品丰富程度方面丢分都是最高的。零售通配送时效扣分较多，店商互联进入济南市场仅仅三个月，目前能够有此成绩，较为可观。京东的主要战场在T4-T6级市场，省会不作为京东的战略重点，故此得分只能体现其在省会现阶段的现状，不能作为其全线市场的表现。总体来说，自营平台的竞争力相对来说较强，撮合型平台，如惠下单，极优佳市场渗透率相对较弱。七、市场问题总结：从调查的情况来看，在济南市场B2B确实实现了快速发展、快速渗透的发展过程。但目前存在比较严重的用户活跃度不足、复购率快速下降、装机用户流失、小店的进货比率很低等问题。通过与小店店主的交流：为什么不从B2B平台进货？归纳小店主比较关心的话题，主要集中在以下几个方面：价格：“价格不行”是在济南市场小店店主对B2B平台企业的一个基本评价。经过一段时间的合作，大多的小店店主对B2B平台的基本感受是，对比经销商，价格没有明显的竞争力，因此逐步放弃了向B2B平台的进货。在目前环境，一般情况下，小店店主对价格的敏感度是比较强的。小店店主选择进货时，特别注重价格。从一般的市场规律来看，市场商品可以分为两大类：价格敏感商品和非敏感商品。从一般的市场操作策略来讲，必须要确保价格敏感商品的价格优势，这样才会形成影响客户的竞争优势。企业一般要实现敏感性商品与非敏感型商品的合理组合，既确保市场竞争价格优势，又能实现企业的盈利。没有价格优势难以占领市场，没有盈利商品企业难以生存。所以，寻求价格敏感商品的价格优势是B2B占领市场的基础，如何实现合理的经营策略组合、商品组合，增强企业的盈利能力，是当前的迫切需要解决好的问题。一站式供货：“商品不行”是在济南市场小店店主对B2B平台企业又一个基本的看法。具体交流起来：商品既无品牌优势、又无品类优势、满足不了小店一站式的进货需求。总体感觉小店当前是把B2B平台作为一个补充型的进货渠道：有促销、价格合适就进一点，地推人员跑的勤就进一点。B2B要想占领市场必须要解决你的供货地位问题，要想办法成为小店的主要供货商。只有这样你的经营才会形成良性的运转。如果小店一直是把你当成一个“打补丁”的，那就会很麻烦的。如何成为主要供货商？必须要具备商品优势。或者具备全品类的商品优势，或者具备某些品类的竞争优势，从一些品类逐步切入。经常断货：由于大多的B2B企业没有形成稳定的货源组织能力，断货是当前大多B2B企业非常严重的问题，也是导致小店复购率下降，装机客户流失的严重问题的主要原因。小店是要持续经营的。他特别需要供货商的持续供货能力做保证。一次订货供货率不足，断货严重，二次、三次，这个客户基本就会流失掉了。所以，B2B要想占领市场，稳定客户资源，必须要解决好你的持续供货能力问题。不能解决好持续供货能力问题，存在严重的断货问题，特别是主力商品断货必将会导致严重的客户流失。保证持续供货能力，是要靠打造完整的供应链体系，要有有力的商品货源做保障。送货慢：在济南市场总体小店店主评价B2B对比经销商在送货效率上没有竞争力。“一个电话业务员就来了”“不打电话就来了”。小店店主大多这样评价厂家、经销商的业务人员。也确实是这样：在一个小店待上三十分钟，就会有3----5批的业务人员到店。在济南市场，经销商大多还是车销模式。业务员的职责：做业务、驾驶员、陈列维护、市场服务。业务员固定拜访路线，定期拜访。拜访频率较高。有的重点客户，每周能够拜访两三次。这样的送货效率、市场服务明显强于B2B企业。写在最后：济南市场B2B从现阶段来看，第一阶段覆盖率战役基本上告一段落，零售小店已经普遍的认知了这个新兴B2B的订货模式。经对B2B有了基本了解，对各家的商品、价格、服务都有了初步的认识。但是让小店主接受并习惯在平台下单，B2B还是有很长的一段路要走，各家平台既要解决掉自身运营过程当中商品组织，价格，交付速度，线上活动运营，终端服务等多重问题。还要通过足够的效率优化，使自己相较于经销商有足够的竞争力，只有这样，小店才有可能愿意从B2B平台下单。——END——微信公众号：新经销。市场部网——领先的市场人职业服务平台，工作好帮手，职业助推器。关注市场部网微信公众号：市场部网（ID:scbw2006），每日收市场资讯、营销干货，与百万市场人每日进步一点点。
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对于快消品B2B弄模式得到成功发展，本文作者进行了深入剖析，针对快消品行业特点来认识快消品B2B模式，首先是对互联网电子商务发展的深度认识，快消品行业企业、品牌、品类众多，需要仔细了解之后，准确把握快消品的发展方向。另外作者提出在企业商业模式、企业运营以及企业管理等也是快消品B2B模式的关键。
在目前环境下，快消品B2B模式的成功，需要抓住这四个关键点。
一、对行业的深度认识
分析一个新的模式要在传统模式下脱颖而出，必须基于对以往模式的深度认识。如果缺乏对以往模式的全面、系统、深度的认识、理解，整个新模式的搭建，难免会发生欠缺，或顾此失彼的问题，甚至会造成严重的缺陷。
结合快消品行业的特点，快消品B2B模式的发展，必须要建立在对以下领域的深度认识：
对互联网电子商务发展的深度认识：
互联网一直在不断发展变化之中。不仅仅是互联网技术在发展变化之中，更要看到互联网思维、理念，互联网商业模式也在不断发展变化之中。这些变化，都将对快消品B2B商业模式的搭建带来重大影响。
目前，综合各方面的信息，大家对互联网的认识，对电子商务的认识，大都存在一定片面性。
技术出身的偏重于从技术角度、大数据角度去解读互联网对商业模式带来的影响。譬如以阿里研究院为代表的偏重于数据驱动、消费者画像。运营出身的偏重于从流量角度、促销角度、推广角度解读互联网带来的影响。实体出身的偏重于从商业逻辑的角度分析互联网带来的影响。
还有为数不少的缺乏对互联网的认识，“互联网搞乱了实体经济”“互联网用于数据传输、订单传输还是不错的”“互联网很好玩”持有类似观点的人还不少。
目前看，对互联网带来的影响，有待综合分析、深入分析和系统分析。
正因为有这些认识上的不同和差异，才有了马云与王健林的豪赌，才有了董小姐“看不起”小米模式，才有了丁总看不懂卖水的可以做这么大，才有了东哥说要开100万家便利店，很多人说他在吹牛，才有了阿里一直在把自己和沃尔玛作对比。
正因为存在不同的认识与片面，所以有人会“十八个月”成为烈士，也有很多的互联网企业在苦苦挣扎，很多互联网企业一直在烧钱。
从目前的B2B行业的实际来看，也存在同样的问题。由于大家出身不同、基因不同，对互联网的认识不同，对快消品B2B的认识也是存在很大差异。
必须看到的是，随着互联网的深度发展，随着更多的人加深对互联网的认识，特别是一些更熟悉和了解线下实体业务的人加入到互联网的队伍，互联网电子商务的发展，必将回归到理性的商业逻辑上来。
我的观点：在互联网环境下，B2B商业模式的设定讲究商业逻辑是核心，借用互联网技术、思维、理念提升商业效率是手段，有效为客户创造实实在在的商业价值、社会价值是最终目标。
所以要深度研究、认识互联网、B2B到底带来的是哪些影响，是非常重要的。B2B到底能在快消品领域发挥哪些方面的价值？对快消品发展能起到哪些推动？不能片面只讲客户画像、数据驱动，也不能只讲推广、流量，必须要从整体商业价值、商业逻辑上能讲得通。
对快消品行业发展的深度认识：
快消品是一个比较复杂的行业。企业众多、品牌众多、品类众多。不同企业、不同品牌、不同品类存在非常大的营销差异。
在快消品企业当中，既有可口可乐、宝洁、雀巢等国际巨头，也有康师傅、娃哈哈、青岛啤酒等国内知名企业，更有众多的区域性的小企业、小品牌。
不同企业之间的市场操作方向、手段、办法有非常大的差异。不同品类操作市场的方法差异巨大，譬如大家经常讲的高频商品与低频商品，市场操作手法完全不同。
不同企业在不同时期也有很大的操作市场差异。有的企业特别强调市场占有率，有的企业特别强调利润回报。有的企业有完整的操作市场的思路，有的企业则完全听任渠道商的操作。
我在任职大型连锁企业总经理期间，用了几年的时间，走访了几十家厂家，逐步摸清各个厂家操作市场的差异，因为作为渠道商、终端零售商你不掌握厂家的思路，就很难与厂家配合，就很难实现理想的市场目标。
在目前，快消品行业面临巨大市场压力的环境下，许多企业都寻求新的变革，面对新的营销模式调整。
因此，快消品B2B必须深度研究快消品行业，深度认识快消品行业现实，特别要把握准确未来快消品的变革方向。如果缺乏对快消品行业的深度认识，去做快消品B2B会存在很大的问题。
对渠道商–经销商发展的深度认识：
快消品经销商模式是在一个特殊历史时期，厂家经过几十年时间培育起来的一个市场营销体系。这个体系确实对这十几年快消品的快速发展发挥了非常重要的作用。
厂家对渠道建设确实付出了非常大的心血与财力。因为作为一个厂家，在以往模式下，产品销售的主要管道就是依靠渠道商。少则几百家，多则几千家。维护好如此之多的渠道商是非常不容易的。
由于特殊的市场环境，快消品渠道商总体呈现小、散、乱的市场特点。规模小，新经销组织的调查，年销售规模在1000万以下的占70%，“夫妻店”多，总体的经营能力、管理能力相对低下。
从长远来看，现有的经销商模式被更先进的新模式取代有一定的必然性。
但现有的经销商模式与厂家的操作市场的模式已完全吻合的，也就是区域化的经销商与厂家区域化的操作市场策略是完全一致的。
所以，快消品B2B模式假如想取代经销商，或者整合经销商，必须要在现有模式下能替代现有经销商的能力。你只有替代了他，你才能取代他。
我在和双汇集团肉制品事业部负责销售的王豪杰副总交流时，作为大企业，非常关注新的渠道模式。王总介绍曾有段时间双汇与所有的B2B平台都开展了合作。但平台企业的串货、价格乱打模式，在目前既替代不了经销商，反而是扰乱现有的渠道模式，他们只能全部终止了合作。
所以在当前，B2B模式，必须要深度认识现有的渠道模式，研究清楚现有经销商模式的价值在哪里、问题在哪里，厂家对渠道商的定义是什么，必须要从满足厂家需求，承担渠道责任的角度寻求新的突破。
对终端商–零售商发展的深度认识：
零售商作为平台的服务客户，B2B必须要深度研究零售模式，不了解零售、不熟悉零售，不可能成就合理的B2B模式。
必须掌握零售的运作模式，特别是面对本身经营能力低下的零售小店来讲，必须要全面熟悉零售的业务模式，能够合理的帮助小店解决好订货、销售、品类管理、促销等关键环节工作，才会最终实现自身的业务增长。
特别是当前众多小店面临业绩下降的环境下，迫切需要有人能够帮助他改善目前的经营状况。所以要深度熟悉零售模式，建立完整的服务小店的业务模式，是B2B健康发展的重要基础。也是未来行业竞争的重要内容手段。
对消费者变化的深度认识：
快消品是一个直接面对消费者的行业，行业的特殊性，就要求做快消品的人必须要熟悉消费需求、了解消费变化。也可以说，在当前，不熟悉消费需求的做不了快消品，做不了快消品B2B。从当前整个快消品行业发生的市场萎缩、业绩下滑的问题来看，主要是从厂家，到终端，均是对当前变化了的消费需求缺乏及时准确洞察，而出现的问题。
就是从本身来讲，不熟悉消费需求，无法准确选择商品。从长期来讲，B2B不可能一直集中于头部商品、高频商品，必须要着眼于能够带来更好毛利贡献，体现自身差异化的长尾商品、低频商品。那么商品选择就非常重要。要想选好商品，必须熟悉消费需求，必须掌握消费变化。
二、合理的商业模式
搭建合理的商业模式是B2B成功的重要基础。
所谓合理的商业模式，就是要系统规划好你的市场发展方式，科学设置好你的赢利点模式。
确定快消品商业模式必须要考虑以下特点：
规模化：快消品是属于一种规模化的行业，越是能够控制足够的规模化资源，越是可以快速发展和盈利。
区域化：快消品的健康发展必须建立在区域化市场的深度发展的基础上。越是深度覆盖，越有市场价值。
结合我对快消品行业的理解，作为快消品渠道模式的B2B，其商业模式的核心，是必须要能有效掌控资源，或者能够掌控商品资源，或者是能够掌控终端资源，如果两端资源都不掌控，这种模式毫无价值。最终，你不会成其为一个有价值的渠道商，到头来你会一无所有。
搭建合理的B2B商业模式，必须要研究清楚现有渠道商—经销商，存在的现实问题。
目前的经销商的现实状况比较尴尬，两端资源都掌控，商品完全依赖厂家的政策，终端渠道没有掌控力，整个的业务开展相当被动。即便是再努力，随时都会存在被厂家和终端所抛弃。几年前，宝洁公司调整经销商策略，要求经销商必须专营宝洁，不能做到专营的，全部予以终止。完全不考虑以前的合作。许多做了多年的宝洁经销商，因无法专营，被迫中止。经销商与终端之间的博弈更是非常被动。
B2B如果着眼于做大、做出规模、做出价值，必须要考虑掌控一端资源，如果不考虑能够有效掌控一端资源，这样模式很难做大。即便是一段时间靠一些手段发展了市场，但也是随时面临坍塌的风险。
在目前的快消品市场环境下，商品资源固然重要，但从整体市场分析，最重要的资源是终端资源，如果能够有效掌控终端资源，就会有效提升自身的价值，这种价值就会转化成为有效整合商品资源的筹码。
我的观点，B2B的商业价值就在控店上，通过加盟方式的控店模式，形成对终端的有效掌控，并且能在区域市场形成规模化的控店优势。通过控店形成自身的网络价值，形成自身商品进、销的良性循环。
所以，B2B在商业模式的搭建上，需要把重点放在能够控制终端的有价值的网络建设上。
如何控店？
管理指导控店：可以通过对小店进行系统的管理指导，帮助其改善门店经营，优化布局、改善品类管理、提升做店能力，使其能够自觉接受平台管理。
系统升级控店：通过倒入零售信息系统，建立与平台的信息系统链接，规范小店管理，提升其管理效率，把小店的进货管理、销售管理、库存管理、毛利管理全部纳入信息系统之中，既改善了小店的管理问题，又达到平台对小店的实际控制。
运营管理控店：平台的地推人员，应该变成小店的经营管理指导人员，变成小店日常管理的督导人员，以加强对小店的管理指导，既帮助其提升销售与管理，又实际了加强管理控制。
促销支持控店：平台应调集相关的促销资源，主要用于对控店管理的奖励，改变把促销资源只是用于商品上的做法。用促销支持的手段，督促其服从管理。
直连C端控店：目前小店面临的最大问题，是来客数的急剧下滑。在新的零售环境下，运用当前新的互联网手段、社交手段，建立直连消费者的零售模式是零售变革的重要方向。B2B平台必须要考虑，建立直接面对C端的业务模式，不仅是帮助小店解决当前实际销售问题的需要，也是未来平台的最终竞争资源。未来的企业最终竞争的都将是C端资源。
三、精细化的运营
B2B决胜的关键靠运营，只能是运营，必须靠精细化的运营。
商业模式确定之后，企业必须搭建完整的精细化的运营体系。缺乏精细化运营体系做支持的B2B难以维持其健康发展。
总体感觉，目前许多平台企业严重缺乏精细化运营的思想，特别是一些做技术出身的企业，把运营考虑得过于简单化。
譬如，前几天，在我的一篇文章中提出有些平台企业业务流程设置不合理，连基本的销售退回都没设置。有朋友评论说：这有什么可以大惊小怪的，几分钟就可搞定。这是一种标准的技术人员思维，缺乏基本的运营思维。必须考虑一个平台，基本的业务流程设置有缺陷，将会带来的对业务拓展、客户体验产生多大的问题影响。
我的观点，精细化运营是B2B的生存制胜的法宝。成在精细化，败也在精细化。
B2B必须要在以下方面做好精细化：
对小店服务的精细化：必须要尽最大努力，做好对小店服务的精细化，要想深度切入小店市场，做好对小店的精细化服务是关键基础。要从专业指导、业务流程、人员服务等各个方面，实现高度的精细化，切实增强客户的良好体验。
对厂家服务的精细化：在当前的环境下，要努力挖掘对厂家的服务价值，从深度覆盖、新品推广、数据共享、系统优化、人员服务等各个方面提升平台价值，提升厂家体验。
物流服务的精细化：物流体验是渠道商的重要组成内涵。必须要打造高效的物流体系，从配送时效、配送准确率、人员服务等各个方面，增强厂家、小店的物流体验。
企业必须要高度重视运营效率与运营质量。这是事关企业健康发展的关键问题。
四、高效的企业管理
所有的B2B对自己的定位都是要做大，要做全国市场。那么企业管理就显得非常重要。
特别是做为一个快速发展的行业，大家都在“舍命狂奔”。支撑你能快速发展的核心基础就是你的企业管理，没有坚实、有效的企业管理做基础，发展的越快，可能死得越快。
结合目前对一些B2B企业的了解，目前在企业管理方面，特别需要解决好以下问题;
搭建好企业组织架构：
在跨区域、全国化市场发展的格局下，必须要首先确立好企业的组织架构，明确总部与区域之间的责任、权利、义务。严格防止统得过死与放得过宽的问题。能够有效发挥总部与区域之间各个积极性的发挥。使整个的企业能够置于在统一管理环境下的富有活力、富有创造力的企业。严防重走传统企业高度中心化、官僚化管理的老路。
建立好企业文化：
建立好企业文化，对任何企业的发展都是非常重要的。特别对众多的意欲快速发展的B2B企业来讲更是非常重要。
了解目前的一些B2B企业，文化建设存有严重缺陷。严重缺乏创业文化、沟通文化、团队文化。前几天在山东泰安和当地的经销商交流，一家在泰安发展的B2B企业，企业信誉文化存在问题，团队文化存在问题，双休日找不到人。在这样的企业文化情况下，很难想象企业如何会得到健康发展。
一定要要高度重视企业文化建设。没有强有力的企业文化做支撑，企业难以长久发展。
优化好企业流程：
流程优化对提升企业管理效率、管理质量非常关键。企业必须要建立好各项流程，规范好企业的各项工作，解决好企业工作无须，无人负责，效率低下的问题。
完善好企业标准：
标准化是保证企业快速健康发展的重要基础。特别作为高速发展阶段来讲，必须要更加重视企业的标准化。没有相关的标准化体系做支持，企业就会陷于混乱的境地。
建立好企业激励制度
要深度理解快消品行业。从传统角度来讲，做快消品是挣搬运工的钱，是挣辛苦钱，企业的盈利能力是受限的。企业动辄几十万、上百万的人工成本怕是难于支撑。
要积极探讨适合行业的激励制度，既能保持合理的人员成本控制又能充分调动人员的积极性。合伙人制等一些新的有效激励制度值得研究。
作者：鲍跃忠
来源：/p/45050
本文来源于人人都是产品经理合作媒体@亿欧网，作者@鲍跃忠
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快消品B2B不行了？那就看看别人是怎么行的！
3月，万象更新，喧嚣了一整年的快消品B2B行业似乎还未从春困中完全醒过来，但就在春糖前夕，以自营为代表的京东新通路却放响一记春雷，联合达能中国做了一次新品首发铺市，让业内看到了快消品B2B新渠道本应有的样子，也惊醒了许多还在梦游的品牌商。喧嚣过后 还剩下什么？业内把2016年定为快消品B2B变革元年。根据凯度零售咨询2016年12月份发布的《2016年中国快速消费品互联网B2B市场报告》显示，2016年快消品B2B平台猛增至70家以上，总计获得超过50亿元的投资。但快消品B2B行业的运营现实却比愿景更加残酷，《报告》中数据显示：快消品传统通路出货额占比仍高达49.3%，仅比上一年降低了1.3%的额度，尤其是食品饮料以及酒类快消品，对传统通路依赖性更强，只有16%的小店愿意和快消品B2B平台合作。从目前掌握的信息来看，业内知名的B2B创业公司壹吉购在获得天使轮和A轮共3800万元资金之后, 疯狂烧钱、流量作假、资金链断裂，已于去年7月份破产；某获众大咖站台，主打快消品供求信息撮合的B2B创业公司，已开始转向生鲜领域；更多地方性快消品B2B公司开始转向同城物流仓配服务或者进行终端小店标准化翻牌改造布局，寻找项目落地出口。快消品行业传统渠道里早已根深蒂固的惯性运作方式才是摆在各B2B平台面前最大的难题，客户教育绝对不是短时间内能获得效果的。一方面快消品品牌商需要看到足够多的零售门店进驻平台，平台有足够大的分销数据和铺货效率才愿意接受新的分销模式；另一方面零售店主也只有看到平台入驻了足够多的品牌企业和畅销商品，并且在价格和服务上优于传统渠道，才会倾向从平台采购。面对需要持续资金投入和时间磨砺的快消品B2B项目根本就是一根难啃的骨头。不过，越是难啃，就越容易在经营过程中树立竞争壁垒。新通路的进化史京东新通路现在已然是京东B2B项目的品牌，但在行业里却一直非常低调。在各种行业会议上，新通路从不上台，也声明不参加任何评奖。但他们总能突然秀出自己的肌肉，执行层面更加务实高效。2016年下半年京东新通路动作频频，CCTV、《人民日报》争相报道并肯定京东在传统商品流通领域的互联网+创新。通过双11品牌联动促销，跨品类商品组合推广，紧接着上线慧眼系统对厂商开放数据，一步步加深了京东新通路对品牌厂商的吸引力，也让京东新通路快速成为快消品B2B行业的旗帜代表。高速前进着的京东新通路各种创新玩法层出不穷。3月，京东新通路成为达能饮料新品“柠檬来的”产品的全国首发渠道，比该品牌商的传统渠道开仓放货足足提前了4天。13号首发当日，仅用9个小时售空首批商品全部库存，所有通过京东掌柜宝下单的客户，最早当日下午就收到了新品，铺货速度快得不敢想象。这场从13日开始的“铺货”项目内涵极其丰富，分“三步走”：免费派样+订货送优惠券+与脆脆鲨、奇趣蛋、乐事薯片等畅销单品组成套餐。肥鱼还听说，新通路和达能还将在4月展开“柠檬来的”产品进一步的终端陈列活动。京东新通路的跨品类联合营销和陈列任务奖励活动颇有新意，早前京东新通路就曾进行过众果果汁与双鹿电池的组合营销以及陈列竞赛的测试，如今这种组合形式和竞赛活动更加成熟有趣。借力渠道畅销单品，整合跨品类资源，带动中小品牌完成快速铺市，新通路玩得如鱼得水。3月初，咪雅牙刷品牌在饮料旺季来临期间，借力饮料一线品牌，通过组合套装的方式加上线上APP曝光和线下地勤重点推荐，3天时间迅速完成大范围铺货。通过此活动咪雅牙刷3天出货1万套，覆盖门店数量相较于活动前增长近500% 。活动期间，咪雅牙刷销量是活动前7日日均销量的25倍。实现了覆盖率和销售额的双丰收。在陈列竞赛方面，3月份正在执行的是京东新通路联合拜尔斯道夫开展的舒蕾有奖陈列活动。双方共同选择渠道畅销单品，通过慧眼大数据筛选适合该单品的目标门店。终端店主在线上领取任务，下单满一定金额，按照产品陈列图的标准要求进行陈列，上传成果照片，经过系统和地勤双重审核后，就可以获得相应奖励。这种通过活动刺激店家主动配合品牌商商品生动化陈列的方式既提高了效率又能得到很好的效果。&商业的两端无非买和卖，卖家与买家的距离越短，双方的交易成本就越低，卖家可以获得更高利润，买家得到实惠价格和商品，缩短这个距离，压缩中间的层级，同时提升运营效率，这才是B2B的初心，自营模式显然更符合这个定义。在这个问题上，京东新通路对于自营有着近乎偏执的坚持，即使在去年媒体一边倒地引导线下传统渠道对抗自营B2B时，新通路也没有动摇过，现如今则更是越来越稳健了。让我们再来重现一下上面的过程，2016年的7月，众果+双鹿铺100家店，相信很多人都报之以“呵呵”；到年底，新通路放出“慧眼”，有些人就不那么淡定了；再转眼到2017年的3月，新通路在春糖前夕扔出三枚重磅炸弹，想来那些正在经历“快消品B2B不行了”的人一定被吓到了——是“你的”快消品B2B不行了，别人做得好着呢！总结一下，通过和品牌厂商在供应链、线下执行以及大数据共享方面的紧密合作和更多成功案例的积累，京东新通路成功地为自营式B2B 树立了标杆，同时也加高了竞争壁垒，拉开了与竞争对手的距离。新通路用自己的实际行动告诉全行业，在电商平台卖货，只是B2B的低配，创新行销和大数据服务才是标配。当然，这后面还有高配，咱们拭目以待。
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