快消品B2B平台有哪些,快消品B2B平台撮合模式_Hi订货
快消品B2B平台有哪些,快消品B2B平台撮合模式
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导读：快消品行业的撮合模式，顾名思义，是指平台不参与甲乙方交易，而是为甲乙交易提供服务的机构或者平台，让供需双方在线交易的一种商业模式，如果很难界定交易平台是不是撮合模...
最新消息，快消品B2B平台有哪些,快消品B2B平台撮合模式.
快消品行业的撮合模式，顾名思义，是指平台不参与甲乙方交易，而是为甲乙交易提供服务的机构或者平台，让供需双方在线交易的一种商业模式，如果很难界定交易平台是不是撮合模式，最简单的区分方法是看发票主体单位是谁，如果购买方收到的发票是电商平台开具，大多数这类的平台是都是自营模式，若开票单位不是平台，而是平台上的供货商，则为撮合模式。
撮合是B2B早期比较主流的一种在商业模式，阿里巴巴，慧聪，找钢网等，以及快消品行业比较早介入到这个行业的掌合天下，云宝商盟，订货宝等，均是这类模式。
云媒讯猫，蜗牛快采，云商购，惠下单，掌合天下，快消互联，供销E家，万超帮，万店易购，快来掌柜，麦得邻，到啦电商，天宝云购，万商购，批多多，黑蜘蛛，快消帮，零售通，500min，快消管家，全澄网，96订货，新货郎，物恋网，掌上洪城，卓尔购，村村淘，湘村购，云宝商盟，嗒达通，阿九助手，有的货，360交易网，便利宝，万全速配，批点货，订货易，易生活，九批网，广货街；
酒仙团，喝喝云商，快找酒，搬酒网，邸达，丹露网，银基，老窖客；
调味食材生鲜冻品：
通赢天下，快驴（美团），云调味，冻品互联；
进口食品：
海拍客，大航海；
根据本公众平台统计，目前国内撮合类型快消品B2B平台有57家，主要分布在华北及东南沿海地区，而中部及西北西南地区撮合类B2B平台数量较少。
目前撮合类快消B2B平台分布数量排名前5的省份依次为北京11家、福建7家、上海5家、浙江5家、江苏4家。这个五个省市合计注册撮合类平台32家，占全部统计量的56%。
京津冀（13家）：掌合天下、蜗牛快采、木兰仓、云商购、惠下单、快消互联、供销E家、喝喝云商、冻品互联、万超帮、快驴、通赢天下、到啦电商
黑吉辽蒙（2家）：天宝云购、搬酒网
江浙沪（14家）：万店易购、海拍客、大航海、麦得邻、快找酒、快消帮、小宝招商、零售通、500min、快消管家、全澄网、96订货网、新货郎（百企力合）、物恋网
陕甘晋（2家）：广货街、九批网
闽粤贵（10家）：云宝商盟、嗒达通、阿九助手、有的货、360交易网、便利宝、万全速配、货圈全、批点货、订货易
湘鄂赣（5家）：卓尔购、掌上洪城、邸达、村村淘、湘村购
鲁豫皖（6家）：云媒讯猫、万商购、批多多、黑蜘蛛、云调味、掌上洪城
川渝黔（5家）：丹露网、银基、找冻品网、易生活、老窖客
从市场覆盖规模上来看，除了掌合天下、零售通之外，绝大多数平台没有实现全国性市场覆盖，基本都在注册地区域周边辐射，从市场竞争情况来看，华东，华北，华南，华中四大地区，竞争较为激烈。
融资情况分析
2016年，快消B2B平台便在资本市场上获得了超50亿元的巨额融资,获投频次逾20次。但是撮合型快消品平台在资本市场倍受冷落，可圈点的数据只有掌合天下2017年被供销大集7亿战略投资。
掌合天下，2016年10月获得世界五百强海航集团旗下供销大集战略投资约订货系统7亿元人民币，并成为其旗下核心品牌。
批多多，2016年1月获得千万级别天使轮投资，由著名营销专家刘春雄领衔，联合王荣耀、王冠群、师顺宽、赵严冬、杨永华等多位营销界大咖及快消品大商共同参与。
蜗牛快采，已获得泰山兄弟创始基金、洪泰基金等投资机构，具体数目不详。
木兰仓，2016年6月对外宣布获得数百万人民币的天使轮融资，投资方为中路资本。
小宝招商，2014年12月成立，获千万级天使投资。
96订货网，日正式上线，并与当月25日对外宣布完成千万元天使轮融资，青葵资本领投。
黑蜘蛛，成立于2011年11月，日登陆新三板，成功上市。
云调味，成立与2016年5月，并于同年9月获得由中融资本和智达中世基金联合投资的5000万元人民币pre-A轮融资。
丹露网，成立于2014年7月，并与2015年5月正式上线。2016年12月，获得巨额天使轮投资，天天快递领投。
银基，日成立，并于日在香港交易所主板上市。
Hi订货，是为企业专门打造的网上移动，帮助企业快速搭建订货平台，实现订货系统电商化，订单信息实时更新，有效降低错单漏单率，营销业务数据一目了然，PC+移动+微信统一后台管理，轻松实现手机移动化订货管理，适用于各类直销、分销、代理型混合公司及微商等B2B订货业务企业。
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为争抢快消品B2B市场 大润发是这样计划的
聚评 看看有哪些值得学习的地方？
日前，在“中国商业创新大会峰会”上，大润发飞牛网联席CEO袁彬宣布，“大润发e路发”作为大润发电商1号工程，计划征招10000个城镇代理，开设10000家飞牛便利。据亿邦动力网了解，“大润发e路发”是大润发飞牛网推出的针对中小型零售商开发的全品类B2B订货平台，于2017年1月全国上线。经营品类涵盖酒水饮料、休闲零食、米面粮油、水果蔬菜、母婴用品、调料干货、进口食品、等分类，拥有12000多个SKU。“大润发e路发”采用自营模式，平台商品由大润发进行采购、销售，依托大润发全国400家门店，以店为仓，业务辐射全国200个城市。借助大润发的供应链优势，将商品输送到三四线城市，为各品牌渠道下沉搭建桥梁，帮助小店精准高效进货，协助小店升级转型。一、手握五张王牌，进军全国市场大润发飞牛网此次进军B2B业态，具有五大先天优势：1、供应链优势大润发深耕大陆市场已20多年，并且和近千个品牌商保持良好的联系。“大润发e路发”借助大润发的供应链体系，打破长久以来零售行业对供应链的封闭式把控，将优质资源开放共享，真正赋能供应链。2、门店优势“大润发e路发”基于大润发全国400家门店发货，每个城市的每一个门店都是“e路发”的前置仓，全国门店涉及到B2B的业务人员有3000人，主要负责仓储、配送和地推。3、物流成本优势除了以店为仓，“e路发”在每个区域都有大仓，加之大润发原有的配送团队，现在只需要在原来的基础上做业务增量即可，大大缩减了物流成本。据了解，“e路发”的物流配送方式是日配，商户下单后可做到24-48小时内送达。4、行业优势“大润发e路发”面对的主要客群是夫妻老婆店，凭借大润发深耕线下零售业多年的经验，更方便了解商户需求。借助门店优势和对行业的理解，“e路发”在区域内的扩张发展则更具有优势。5、生鲜优势由于各地区生鲜采购有很大区别，加之生鲜的仓储结构也不同，供应链、配送冷链也有一定的管理难度，导致B2B全国上线生鲜类产品难度颇高。大润发的物流全程冷链，每家门店都配生鲜仓，门店的均匀分布确保了从店到商铺距离都在可控范围，物流时效得以保证，而长期合作的物流服务商也确保了物流服务的良好体验。二、开万家飞牛便利，招万个城镇代理大润发飞牛网联席CEO袁彬表示，接下来，“大润发e路发”计划面向全国征召10000名城镇代理，助力小店升级，开拓零售市场。同时，将开放加盟合作，初期目标开设10000家“飞牛便利”。袁彬称：“我们预计初期阶段，每家门店周边半径20-30公里之内，可以覆盖30家飞牛便利，配备30名城镇代理。大润发全国近400家门店，能辐射10000家飞牛便利，需要征召10000名‘城镇代理’。这些门店周边覆盖的区域还可能会有一些乡镇、园区、甚至有些邻近城市，都可以辐射过去。”然而，这只是大润发飞牛网深入B2B领域的第一步，接下来“e路发”还会做一些专门针对小店、便利店的商品开发，引进一些特定商品、网红商品，细化服务模式。亿邦动力网了解到，当前，便利店成了资本追捧对象，快消品B2B成为新战场。包括京东、阿里等互联网公司也在“争夺小卖部”。而大润发也想要借飞牛便利店拓宽B2B业务。据了解，今年8月8日，大润发第一家“飞牛便利”亮相嘉兴平湖，其商品均从e路发平台采购，货源全部来自于大润发，进货价格远低于当地其他渠道。快消品B2B的效率，到底来自于哪里？_参考网
快消品B2B的效率，到底来自于哪里？
赵波为什么不能用B2C的思路来做B2B目前行业内已经公认了一个基本的事实，B2B是有别于B2C的。B2C模式下，用户是消费者，需求是横向没有边界的，所以平台上的品类越多，越长尾越好。虽然与平台交互的频次非常高，但是与平台上的门店交易却不连续，今天在这个门店买个水壶，明天去另外一个门店买件衣服，因为甲乙的交易关系不稳定，门店的GMV就变成某种信任的基础。这也是为什么大量的淘宝店要刷单。另外，小店自己本身和用户之间没有联系，需要依靠平台的巨型流量来获客，消费者需要通过平台海量的商品比价，找到全价成本最低的商品，所以小店和消费者都无法绕开平台在线下单独交易。但是B2B的甲乙交易，用户是门店，门店的品类需求是垂直和有限的。对于门店来说，80%交易额来自于20%的畅销品（烟酒饮料牛奶日用），门店对商品的需求是稳定的，长期的，今天需要采购这款商品，明天缺货还需要采购，周转率决定了采购的频次。所以B2B平台初期不需要长尾，而更需要低价的A类商品。另外，在没有B2B之前，很多甲乙的交易关系一直都存在，对于甲乙双方来说，不过是换了一个交易的方式而已，对于甲乙是否决定要上平台，就要看哪种交易方式的成本最低。无论是传统的经销商还是B2B给门店供货，消费者购物的场景仍然是在店内，交易场景并没有发生改变，交易的本质也没有发生改变，后台所有的变革，只能围绕一个话题来做，那就是优化供应链的效率，使门店采购成本变得更低，效率变得更高。所以，无论是传统经销商还是互联网，最核心仍然是效率的提升，也就是说，现阶段B2B要做的只有一件事，围绕降低交易成本来提高效率。B2B从哪里提高效率？经销商与门店的交易，从商品到配送，到服务，都是经销商的业务人员来完成。这就决定了经销商的运营虽然是低成本，但是却不可能有多高的效率。企业的分销效率，与社会化总趋势一样，一定是来自于分工，但是分工的前提，是规模化，B2B的价值，就是人流、物流、资金流、信息流四者分开，通过信息、订单、物流、资金的规模化，从而实现分工，最后实现效率的提升，成本的降低。对于平台来说，想通过规模化来提升行业的运营效率，要从哪些维度去实现？第一个维度：传统的交易环节一直存在，但是低成本低效率下，如何通过重构，让其变成高效率的分销模式？所谓的重构，就是打破原有的供应链体系，通过分工，重新分配供应链当中角色的职能，让其变得职能单一化，通过协作来使效率变得更高。目前对行业的重构，应该要从四个维度来对传统的行业进行改造：1. 仓配物流：公交化：仓配板块独立，通过统仓+公交化物流，大幅度降低物流成本。2. 拓客/服务：专业化：新品推广，老品维护，用厂家业代+第三方地推服务组合来完成。这里不得不提到地勤小哥和城市拍档这类角色，笔者认为现阶段他们的职能分配是有问题的，门店的SKU太多，中国的特色国情也不允许一个点只有一个服务人员。如果他们是以品牌或者品类承接产品的拓客与产品的推广服务工作，即一个门店有多个地勤小哥或者城市拍档，每人负责不同的品类或者品牌，各司其职，那么，单品纵向切入和渗透的困难度就会大幅度降低，只有这样，平台推广新品才有可能。3. 交易：数据化：所有门店的交易数据，任何厂商都十分渴望得到，但是由于传统供应链的信息化不足，厂商不可能拿到真实的、一手的信息。但是交易在线上平台，数据的真实性就体现出来，平台真正价值也体现出来。4. 资金：金融化：通过交易数据，实现供应链金融，解决厂商资金的使用效率问题。第二个维度：FMCG当中很多行业，分销的模式仍然非常原始，是否可以通过压缩环节，压缩层级，通过通路的扁平化，来创造效率？这里面比较典型的行业：酒水、休闲食品、母婴、文具、化妆品等等。还有一些品类比较依靠二批来分销，这都是可以压缩和扁平掉的渠道。但是前提是，单车毛利必须够高，能够保证你的单车毛利要覆盖掉配送和后台成本，还能留有足够的利润。并不是所有的行业都可以通过压缩环节来实现效率的提升。传统的饮料行业，大部分二批通过淡旺季潮汐订单，在淡季单品大批量低价吃货，再在旺季卖掉，获取相应利润。对于平台来说，这是不可能实现的。另外，有些行业从商品、体积和重量以及行业利润，都需要高度规模化，才能拉平配送成本，这些行业就很不适合。易酒批CEO王朝成对于品类选择给的建议非常到位：第一点，最好是这个品类不能B2C。如果这个行业在线上卖得很好，就意味着线下一个比一个差。第二，最好不能连锁。如果是高度连锁行业的话，你做B2B也很惨。第三，这个行业最好规模要大，做B2B的行业太小，总容量只有几百亿元没有意义，最好有几千亿元到上万亿元。第四，行业的长尾率高，毛利率最好要高。第三个维度：可否从运营层面上，实现大规模高效率运营，来提升效率？对于平台来说，真正的核心价值就体现在通过技术的支持，使平台规模化成为可能，从而实现人流、信息流、资金流和物流的高度分工。技术的优化，是所有B2B平台的基石，在技术支撑上，产品/运营/仓配/技术/拓客五大模块，哪一块短板，都会整体上拖慢平台的运营效率。不可否认，目前大部分平台的整体运营效率都不够高，即使在效率层面高过经销商，但是成本仍然不如经销商低。平台对于传统行业的改造，我觉得还有很长的一段路要走，这才刚刚开始。相信在快消品行业，各个品类出现百亿元规模的独角兽是迟早的事情。
销售与市场·渠道版
2016年11期
销售与市场·渠道版的其它文章快消品经销商是怎么被B2B玩死的？ - 简书
快消品经销商是怎么被B2B玩死的？
最近不少媒体报道了关于某些B2B平台窜货的新闻，因为已经干扰到了当地经销商产品的正常销售，有些经销商采取了一些较为极端的做法：例如易酒批被堵门、牛栏山经销商向厂家投诉，厂家发表声明等等。表面上看，是B2B平台不懂规矩，扰乱市场，但是，少有经销商能够透过现象看到本质：未来会有越来越多的B2B平台加入窜货大军，跨区域配送未来将逐步变为B2B运营常态，厂家区域代理保护越来越乏力，市场价盘体系被冲垮，经销商的生存环境越来越艰难！多数经销商都会觉得根本不可能，并且会提出一些疑问：1、我在当地深耕多年，以我当地的影响力，他连我市场的门都进不来！2、很多超市的小老板都还在用直板手机，让他用手机订货并支付？你不是在逗我吧？3、快消品这个行业，经销商的利润已经薄如纸，我都在亏，他在费用比我高的情况下，凭什么能赚钱？4、改革我们自己也在做，统仓统配访单全部实施，他们进来，也不见得效率会比我们高。上面的疑问都对，现阶段鲜有B2B平台能够靠窜货做到成功，本文所探讨的内容，是要让经销商明白：随着时间的推移，传统快消品行业向互联网变革的趋势，都在指向提升效率，节约环节的方向来发展，作为连接上下游的经销商与二批商，正是被B2B平台改造的核心对象。经销商并非不可替代厂家要想把产品快速的分销到中国的650万家零售终端内，靠厂家自己做不到，需要靠各地经销商来帮助其分销，将产品上架与竞品竞争，最后获取销量，而厂家，为了保证经销商可以努力的销售自家的产品，他们需要保护经销商的利益。可是当未来有B2B平台说，他手中有十几万家终端门店天天在他的平台上订货，而且他也不需要生产企业30%的产品利润差，就可以快速的帮助其将产品分销到全国，你说厂家会不会心动？会不会愿意拿出新产品来尝试一下？结论：经销商的职能并非不可替代，只是目前市场环境下最优的解决方案而已。B2B赚的是什么钱？要认清楚一个事实是，B2B平台窜货，并不是指望销售这些经过加价的商品赚钱，对于平台来说，通过畅销品的销售，与小店和消费者建立起联系，只要有了这种交易关系，未来他赚钱的方式就会有无限的想象空间。而靠价差赚取利润，可能是最原始，也是最Low的一种，现在需要考虑B2B是如何与门店和消费者建立起来联系？他们的商业逻辑是什么样的？还记得当年滴滴与快的的大战吗？两家APP背靠腾讯和阿里两个干爹的支持，几十个亿的巨额资金砸向市场抢消费者，他们通过补贴让消费者线上下单，再由滴滴帮忙叫车。当消费者逐步开始习惯线上下单后，滴滴顺势推出了快车，并对消费者打快车给予高额补贴，同时停止补贴出租车，由于订单的分配权在滴滴手上，又有巨额补贴支撑，喜新厌旧的消费者很快喜欢上了服务更好，价格更低的快车。之后的结果大家都看到了，在全国出租车司机都快干不下去的时候，滴滴成为中国最大的出租车公司。而滴滴有一辆自己的车吗？没有！他靠什么赚钱？仅仅是与快车分账吗？远远不止。B2B对快消品行业的改造初期也是这个基本逻辑：把存量搬上线→做增量→打掉存量→做增值服务简单的说：强制拆迁，异地重建
当你前面的内容都看明白了，我们再深入点，探讨一下快消品B2B玩死经销商的具体路径：第一阶段：通过畅销品，与小店建立起联系路径：现有畅销商品交易搬上线→抹平价差→掌握进货交易→掌握进货交易数据B2B平台通过畅销品线上销售，与小店建立起关系，当流水到达一定规模，盈亏平衡，统仓统配效益就会凸显，这个时候他只需要平进平出，抹平价差，就可以快速获取大量市场份额。由于线上交易可以掌握小店进货的商品数量、频次、商品结构等数据，从这些数据中就可以分析出小店的营业状况，资金状况。对小店进行价值评估，勾勒完整画像。有人会说小店和消费者不一样，他不会被补贴收买，的确如此，但没有关系，B2B只要抹平畅销品供销价差，经销商就已经很难再活下去了。第二阶段：做小店增值与增量，打掉存量路径：做小店增值→做好增量→打掉存量→供应链金融当平台抹平畅销品供销价差，平台与小店的关系进一步巩固后，平台会帮助小店提升店内营业额和利润，方法就是为他们提供卖彩票，充话费，洗衣服，送快递等多种增值服务，还可以根据交易流水，评估小店的信用状况，为其提供相应的金融服务。这个打法在家电行业早就已经上演，当年乐视电视打劫传统家电企业，就是通过产品0利润销售，用极低的产品价格，获取了海量的用户，再为这海量的用户做增值服务，获取利润。快消品经销商还在靠产品差价来赚钱，可是B2B平台却靠抹平价差带来流量，做小店增值服务来赚钱，经销商你凭什么和人家竞争？互联网的游戏规则，是跨界打劫，是羊毛出在狗身上，让猪来买单。而你的生意，谁来买单？第三阶段：掌握订单分配权路径：→收编小店→B2B平台通过包含了交易数据的一整套评估体系，评估出小店的商业价值，收编这些夫妻小店的动作就会开始，他们会和小店谈为小店的整体形象改造、嵌入POS系统、管理输出、统一采购等多项好处说服小店，让他加盟，甚至不惜溢价收购，让其成为加盟店，小店被收编，采购订单就已经是B2B平台说了算，可以设想一下，如果XX平台自己有20000家加盟店，对生产企业来说，你觉得有没有诱惑力？看明白了吗？B2B 平台革命经销商不是跨过经销商直做终端，而是改造小店，让经销商无终端可供！第四阶段：消费者增值服务与金融路径：掌握门店交易→消费者交易搬上线→消费者增值→消费者金融在掌握小店交易后，B2B平台会利用门店，推行其APP或者会员服务，并通过这些服务，通过线上信息与线下门店消费内容与消费者建立起深度联系，为消费者提供相应的增值服务，根据消费者的消费记录，并为其提供金融服务。以上，就是快消类B2B平台的商业逻辑，我们系统串联起来看一下：把现有畅销商品交易搬上线→抹平价差→掌握进货交易→掌握进货交易数据→做小店增值→做好增量→打掉存量→供应链金融→收编小店→掌握门店交易→消费者交易搬上线→消费者增值→消费者金融你以为会有多少做快消的B2B平台会这么做？答案是全部不这么做的平台只有两种可能要么没有想明白，要么就是在忽悠你。经销商朋友，看看你家楼下的社区超市，最近有没有人来改造？经销商自己做互联网+可以吗？互联网+和+互联网有着本质不同，国美、苏宁，并不比京东搞互联网电商晚多久，但是为什么他们没有京东做的好？国美、苏宁一切的起点都是基于现有的存量生意，用互联网工具来武装自己，是传统产业+互联网,这个逻辑的前提是他不可能革命掉自己。而京东是基于互联网+传统产业，没有存量，可以毫无顾忌的打破现有规则，打破国美和京东的价格体系。所以，这件事，京东能成，国美，苏宁不行。传统的经销商也是如此，如果你仅仅打算用互联网思维来武装自己的生意，对不起，这个世界会有太多没有任何包袱的人来互联网+，来打破规则，再打劫你。回答一开始的问题：1、货源对于全国性B2B平台，你觉得是问题吗？2、你都有危机感了，你觉得小店没有吗？小店为什么不想互联网+？3、面对一个不靠价差来赚钱的B2B，你拿什么和平台竞争？4、看看啤酒行业，地方品牌可以干得过全国性企业否？总结B2B平台的三大杀手锏：1、统仓统配降低物流成本，提高竞争力；2、抹平价差、进一步压缩经销商空间；3、通过加盟与增值服务、切断小店与经销商联系；4、最后与消费者建立深度连接，完善整个供应链生态体系。而经销商，就是在B2B平台对供应链的改造过程当中，被玩死的。这些改造要多久？我不知道，我只知道，这是未来，是趋势......写于，赵波
本文由新商业评论整理编译，转载请注明出处。 快消品B2B电商行业背景及现状 快消品B2B将成为行业重要突破 托比网创始人、中国电子商务协会B2B行业分会秘书长刘宁波先生对快消品行业B2B的判断如下： 刘宁波日前在中国首届“互联网+快消品”行业高峰论坛上表示，在供给侧改革和消...
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横沟正史（よこみぞ せいし） 日－ 出生于兵库县神户市中央区东川崎町三丁目，是日本推理文坛的泰斗。著有《女王蜂》、《本阵杀人事件》等推理名作，一生致力于推广推理文学。他被公认为推理小说变格派的创始人，与江户川乱步并称开创日本推理小说新领...快消品B2B对经销商带来的是什么？
稿源：亿邦动力网
什么是B2B？B2B（Business To Business）是指一个互联网市场领域的一种，是企业对企业之间的营销关系。进行电子商务交易的供需双方都是商家，他们使用了Internet技术或各种商务网络平台，完成商务交易。B2B（Business To Business）的核心，是将企业内部信息，通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。B2B三要素1、买卖：B2B网站平台为客户提供适合的商品，在吸引客户购买的同时促使更多商家的入驻。2、合作：通过与物流、金融体系建立合作关系，为客户的购买提供系统保障，这是B2B平台硬性条件之一。3、服务：针对客户需求，提供更多的生态化需求服务，满足客户的更多需求。目前，快消品B2B呈现快速发展势头。总体看，B2B必将为快消品营销模式的变革带来重大影响，并将成为重要的快消品营销新模式。在互联网环境下，B2B模式必将取代传统快消品营销模式。作为在快消品流通渠道中处于重要位置的经销商、渠道商，必须要先知先觉，及时洞察未来的营销模式变化，及时转换经营模式、营销模式。总体分析，快消品B2B模式，必将是传统快消品经销商转型的重要方向，经销商转型发展B2B将是一次重要的历史机遇。传统快消品经销商模式的缺陷传统的快消品经销商渠道模式，存在诸多问题，已经不能适应当前快消品市场发展的需求。没有链接在传统模式下，整个快消品流通渠道是割裂的。从厂家到渠道商到终端零售商再到消费者，各自为战，本来因该是一个一体化的市场体系，分段成为各自为战的体系。厂家缺乏与消费者的链接。厂家不了解其产品的最终消费者是谁？不了解消费者的需求，不能及时洞察消费者变化。厂家与经销商之间主要以交易关系为主，经销商将产品卖给了谁？客户有哪些需求，甚至厂家对经销商的经营状况缺乏全面地把握。经销商与终端零售商之间也是简单的交易关系。不能掌握零售终端经营状况，缺乏对客户需求的更多关注。更缺乏对消费需求的把握与变化的洞察。缺乏数据指导在以往的模式下，整个营销体系是处于盲打的状态。客户有什么需求？有什么变化缺乏数字化的准确把握和洞察。包括新品上市、铺货、促销资源的投放，基本处于盲目的状态。在这一状态下，厂家的商品开发、生产、产品投放、市场资源投放，基本处于一种判断式的管理方式，缺乏精准的数据化基础；经销商的经营也是处于比较盲目的状态，从商品组织、到渠道维护、到促销组织，缺乏准确数据指导下的有效的针对性。效率低在没有链接和数据化指导下，整体经销商的渠道效率是相对低下的。包括订单效率、资金效率、物流效率等方面。厂家靠对经销商压货；经销商靠对客户铺货；导致资金效率低下，厂家、经销商、终端都面对比较大的库存压力。导致资金的无效占压。据有关统计，应收账款+存货，占经销商资金占用的50%以上。使有限资金被更多的无效库存所占用。物流反应效率低下，既影响了对客户的服务，也导致经销商的物流费用居高不下。成本高由此，也导致经销商的成本压力越来越大。包括人力成本、资金成本、物流成本、客户维护成本等。在传统环境下，经销商的业务人员的拜访效率、客户维护效率是相对低下的，一个业务人员每天拜访十家左右的客户，要承担客户的退货、问题库存处理等，成本相对较高。在互联网环境下，在互联网提供的实时链接、实时在线等环境条件下，在互联网提供的各种大数据、小数据等可以帮助经销商实现更加精准的经营发展的基础环境下，已经为经销商改变以往的营销模式，更加精准的效率提升、成本降低带来重要的机遇。快消品渠道模式变革分析在目前的市场环境下，在当前的社会已经高度互联网化的环境下，经销商必须要对未来快消品渠道营销模式的变革有一个基本的洞察。分析在新的市场环境下，未来快消品渠道营销模式必将发生重大变革。主要将会呈现以下方向：1.整体快消品市场将由以商品为中心走向以客户为中心、以消费需求为中心。目前总体快消品市场已经发生显著变化，商品极大丰富、品牌极大丰富。在这样的市场结构下，商品力、品牌力都在下降。整体的市场结构已经由以往的商品主导、厂家主导转向消费者主导、客户主导。特别是在当前“分层化、小众化、个性化”消费需求市场环境下，能够及时链接消费端、及时洞察消费变化、及时满足个性化消费需求对厂家、经销商、零售终端都是非常重要的。以往的渠道分割、各自为战的营销模式已经不能适应当前的快消品市场需求。2.客户需求由模糊判断走上精准洞察。海尔集团张瑞敏指出：传统时代企业只是卖产品，顾客都是匿名的。但互联网时代，你的用户一定是有名有姓、一定是交互的。用户有什么要求，我们必须不断地迭代去满足，从而打造一种终身关系。大数据的本质是小数据，即有关用户个性化需求的数据。高效率的基础必须解决高精度。互联网环境已经为企业精准客户画像、精准需求洞察、精准购买分析、精准需求分层提供了基础。快消品的营销模式必须要由模糊走向精准。3.由渠道分割走向全链联通。快消品渠道模式必将发生变革，必将由渠道分割、各自为战，走向全链联通。从厂家、渠道商、终端零售商都必须要以消费者需求为中心，整体产业链的各个环节，必须整合同一目标，形成渠道合理。目前，渠道分裂造成的问题已经非常严重。厂家缺乏与消费者的链接，缺乏对消费者变化的洞察，导致产品、营销与消费需求发生脱节；经销商面临厂家、终端两端的压力。在当前的环境下特别需要厂家看清当前的形势，如果厂家继续以往的营销模式，继续这种盲打的状况，经销商还能有多大的承受力？你整体的市场投入能产生多大的效果？所以处于相对主动一端的厂家，要转换思路，主导起全链链接的模式转换责任。4.由单一渠道走向全渠道。张瑞敏指出：将来的企业一定都是网络化组织，是互联网的节点，而不是自成体系。连上互联网，可能得到无限的资源；但脱离互联网，可能什么都不是。当前的中国社会已经互联网化。在高度互联网社会里，企业的一切活动必须要转换互联网的手段、思维、模式、方法。在互联网社会不可能存在背离互联网的企业组织的生存空间。经销商企业必须要转换思路，尽快研究、探讨、创新、实践互联网环境下的快消品经销模式转换，如果继续固守传统模式必将发生严重的问题。5.商品要实现精准、高效、及时触达客户、消费者。快消品渠道营销模式变革的终极目标是商品精准、高效、及时触达消费者。所以未来市场环境下，整合整个快消品渠道效率就成为重要目标。必须围绕提升消费者需求效率，满足消费者的各个方面的需求为目标，产品能在从厂家到经销商到终端实现精准、高效、及时触达消费者的目标。要想达到及时触达消费者的目标，首先要解决的是消费需求的精准把握、精准洞察，要解决好全产业链各个环节的流通效率问题。必须要解决好流通环节减少、流通效率提升、流通成本降低的关键问题。经销商如何应对B2B模式的挑战从目前看，整体快消品B2B模式还在不断的创新实践、还在不断地完善试错过程中。经销商必须要积极参与到B2B的创新实践当中来，不能当听众、不能当观众。经销商应当成为B2B创新实践的主角。B2B就是冲着经销商来的，他的目标就是想要改变快消品的渠道效率，减少环节、降低成本、提升效率。经销商不参与就会失去一次重要的转型机遇。同样，经销商最了解目前快消品渠道当中的问题，熟知上游厂家、下游终端的问题。从一些方面讲，经销商参与的B2B将会从根本上起到B2B渠道模式变革的价值。经销商实现B2B转型的优势、劣势分析 经销商转型B2B有天然的优势：? 现成的商品；? 已有的客户关系；? 自身具备的基本的物流体系；? 快消品行业的专业度；? 已经具备的企业团队；经销商转型B2B可能存在的问题：? 缺乏对互联网新模式的认识；? 缺乏互联网专业技术；? 对必要的转型投入有所担心；? 对如何放弃旧模式如何重构新模式缺乏信心；? 经销商之间的联合会存在排斥；经销商转型B2B更关键是观念问题，对互联网的认识问题。必须要清醒的认识，在整个社会已经高度互联网化的环境下，在许多领域，传统模式已经被互联网新模式打破的环境下，快消品流通渠道必将面临互联网化的重构，这是不以人的意志为转移的。探索出一条新的互联网环境下B2B模式，可能为企业的发展将会发挥出重大的推动作用。经销商实现B2B转型的模式选择分析目前经销商转型B2B可以有两个模式选择：1.自营+撮合模式自己代理的商品做自营，吸引其他经销商加入做撮合，物流实现统仓统配。以自己代理的商品为主导，可以更好的灵活营销，激活平台活力。在寻找其他客户加入时，竞品之间可能会存在难度。大家也会担心被平台主的自营所取代。所以，客户之间的信任基础是非常重要的。2.平台+统仓统配式：就是重新成立一个B2B平台。或者是经销商放弃商品代理，转型做B2B平台，或者经销商之间联合成立B2B平台。平台独立运营，不能受到任何一家的单独干扰。组建自己的统仓统配物流体系，提升物流效率。从目前的市场环境看，平台+统仓统配模式，比较容易得到其他经销商的关注，便于大家接受，易于推广。经销商实现B2B模式转型的关键点是要对企业以往的业务模式进行重构，要按照线上的业务特点，搭建新的业务模式。关键点：搭建平台；可以和相关的软件企业合作。关键是要把握好整个平台的数字化管理的程度，最佳的方案是能对客户实现全面的数字化管理，特别是要提升小店的数字化经营能力。实现更多的数据共享。客户订单在线化；客户维护在线化；营销活动在线化；必须要特别清楚的看到，在互联网特别是移动互联时代，在线、链接、碎片化、社群将是重要的社会特点，必将产生非常重要的市场价值。经销商实现转型可以是与目前的B2B平台企业合作。可以是在业务上与平台合作，也可以是在商品上与平台合作。关键是要选择适合你的平台，看清平台的未来发展。当前，首要的是要积极应对B2B带来的市场冲击的挑战：在当前的市场环境下，经销商要快速深度切入小店经营。不能仅仅还是定位只是和小店之间的商品供应关系，要结合小店目前存在的现实问题，切实帮助小店解决经营实际需求，进一步加深与小店之间的联系，稳定客户，增强粘性。要结合目前的市场特点，重构紧密的客户关系。积极探讨众筹、合伙制、社群等新的在组织关系，用一些更加有效的手段，加强与小店的关系，把客户紧紧连接住。
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