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我国服装行业营销模式发展
-1-我国服装行业营销模式的发展
18:51 北方人所谓“猫有猫道，鼠有鼠道” ，服装的营销渠道也有自身的发展特点。如果要解决服装营销渠道的问 题，首先应明白什么是营销渠道？ 营销渠道是当产品从生产者向最后消费者或最终产业用户转移时，直接或间接将所有权转移所经过的途径。传 统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔。 营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人，如图中所示的资源供应商、产品生产商、中间商人 （代理商批发商） 、商业辅助商（如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场 研究机构等等）以及图中未注明的最后产品流通环节DD消费者或用户。 服装作为一个面向跨地域经营的商品，因此服装企业对营销渠道的有效管理，也就成为服装企业的核心竞 争力之一。如果概括地说，服装营销渠道主要的终端组成可以分为：1、分公司或代理商；2、专卖店或加盟店； 3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重，分公司或代理商起到了地区的物流中心、 促销中心及管理中心的作用；专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消 费者购买的作用；而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生 心理暗示的作用。随着经济环境的改变，消费市场的转向，三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。 分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制 下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转 移， 并没有形成有效的销售； 在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、 人员浮动、 管理难度加大等经营困境。 1996 年，杉杉集团的商业公司已发展到 21 个，覆盖全国除西藏以外的所有地区，专卖店 120 家、专卖厅 600 余个。 此时，杉杉西服的市场占有率已为同类商品的 25％，一度领先第二名近 20 个百分点。1997 年，杉杉的销售额 达到 21．9 亿元，这期间，杉杉每年以至少 20 个店的速度向前发展。然而，市场却在一夜之间变了脸。在产 品过剩的买方市场，消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品，有的接受有的不接受……计划经济背景下形成 的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩 大服装企业规模，一味地追求销量，库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。 1999 年初，宁波杉杉集团决定对销售体制进行彻底改革，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特 许经营的营销模式。打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商。我们无法断定这一作法是否同 样适用于其它有地域性差异的市场。但有一条脉络是清楚的：即杉杉通过削减各地主导分公司，试图把杉杉品 牌和各地特许加盟商捆绑在一起，通过市场化的运作来给加盟商“加压” ，从而使杉杉“减压” 。显然，这是杉 杉集团的策略之一，实施‘特许经营’后，总公司的管理费用、服务费用大幅下降，效率得以提升。经营成本 也大大降低，且销量不再以库存作为代价。虽然这种对自有销售公司“一刀切”的勇气让人十分敬佩，但对于 资金及实力稍弱的企业来讲，还是应该遵循有条不紊、循序渐进的方式来进行渠道改造，以免造成人员的分崩 离析和企业改制中不必要的资源成本流失。 专卖店（连锁）加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合 提升的优势，越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。其定义及操作方法是，企业和加盟者缔结契约；企业将自 己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营 KNOW-HOW 授予加盟方，使其在同一品牌形象下销 售企业的商品；而加盟者在获得上述的权利之时，相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企 业的指导及支持下经营，使双方产生一种存续关系。正是这种蓬勃发展的终端营销模式将原有的服装产业进行 了一次不大不小的变革，随之衍生出了“虚拟经营”的方式。虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思?普瑞斯 等美国学者于 1991 年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义： 虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围 墙、 跨越空间约束、 靠计算机网络联系、 统一指挥的协作联合体， 这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。“虚 拟企业”被认为是 21 世纪的企业组织形式。 “虚拟企业” 其主体结构如图示 2 中所示。同样，目前国内一些 大型的服装品牌企业也开始涉足这种全新的经营模式，比较突出的案例就是温州有名的美特斯邦威集团。 美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995 年 5 月公司开-2-设第一家“美特斯?邦威”专卖店，当年全系统销售额 500 万元；1999 年销售额 2.5 亿元；2000 年销售额 5.1 亿元；2001 年销售额 8.7 亿元；2002 年突破 15 亿元。预计 2003 年全系统销售额将突破 20 亿元。通过对销售 成本的控制，不仅减少了成本投入而且达到了提高产品利润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的 80 多家生产企业建立了长期合作关系，如果这些具有年产系列休闲服饰 1000 多万件（套）的厂家都由美特斯邦 威投资的话，将要消耗 2 亿―3 亿元的资金。因此为了压缩投资，美特斯邦威不再进行生产设备的投入，而采 取定牌生产策略，利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。 在商场租赁场地或柜台进行产品销售是持续了几十年的常规营销模式。 近年来在国内经常评论的 “大卖场营销” 基本上可分为两种形式：一种是进行开放式经营、单独设立场地并独立销售、由场地所有方进行集中式资金管 理的百货商场；另一种是场地所有方只提供场地的使用权，进行简单的物业管理，产品销售商负责销售及品牌 形象维护，并直接在场中设立专卖店，北京的丰联广场及众多五星级酒店底层的精品服装街都是采用的这种形 式。然而，由于众所周知的原因，商场销售并没有给企业或经营商带来满意的利润回报，而且受到商场的管理 约束，在品牌形象宣传及资金周转方面也不太尽如人意。因此，品牌商在大型卖场的营销多处于保本经营的思 路，更多的是为了提高品牌知名度、扩大品牌影响力。通过大卖场消费人群密集、地理位置优越的特点，使品 牌声誉度在消费群中迅速扩张，也满足本地加盟商在市场支持方面的要求，影响和促使消费群在专营店中进行 感性购买。 进入新世纪以来，我们从服装行业营销渠道的转变中可以看到：由于市场经济的发展、销售环境的改变、 消费群体购买意识的提高， 迫使中间商 （代理商） 终端零售商、 、 商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革， 并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体，为了达到更好的整合效果，逐 步改变其原有的单边思维模式，统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈 等，制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化，以及从众多终端 营销渠道的变革中，服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构，利用原有资源配以最新的营销 理念，结合科技发展的成果，适合于市场环境的新型营销渠道模式。 首先，它是以扁平化供应体系组成营销结构。通过供应体系的扁平化达到精简销售流程、压缩销售成本、 提高企业的利润空间、减少供应环节中利润流失的目的。所谓扁平化并非是简单地减少哪一个流程环节，而是 要对原有的供应链体系进行优化，弊除供应链体系无法增值的环节，使供应链向价值链转变。将营销、物流、 信息、客户服务、辅助商业进行完全整合。借助高效的网络渠道，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管 理及意见反馈、辅助商业协同进行有机结合；使传统营销模式向网络营销模式转化，利用简洁而高效的通路来 解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效率运作，以求利用最短的供应链、最快的反应链、最低的 成本来提高产品利润率的回报。例如美特斯邦威集团，其终端销售网络除 20％是直营店外，其余都是特许连 锁专卖店。因而最大限度的减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速 度。 其次，以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前，服装企业在确定其渠道模式时，通常是从自身 出发，很少顾及下游的经销商和零售商，因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需 要，企业开始以终端市场建设为中心来运作。企业一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服 务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场 直面消费群体的营销手段， 提高品牌的形象、 激发消费群体的购买欲、 快速收拢流动资金。 国际上 “虚拟企业” 的典范DD耐克公司，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，销售终端由专卖店（连锁） 加盟商组成，全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息 收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。 最后，由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中，上下游不同成员之间通常体现为交易型 关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间 为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的 关系正面临着严峻的挑战。 关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。1999 年后杉杉集团在营销过程中，通过建立 营销伙伴关系，利用合作方的资金及地域优势发展销售网络，既简化了产业链，又减少库存，增加了现金流，-3-市场风险也被大大分散。将原有供应链间的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系、客户关系、经济关系、商 业关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到 2003 年初为止，杉杉集团已拥有 75 家加盟 公司，辐射全国 32 个省 200 多个地级市区域，构筑了 3000 多个专卖店（厅）的特许加盟体系，总资产达到了 20 亿元，年销售额超过 40 亿，比上年增长 20％。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经 营伙伴，以共生共赢为核心，把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴，在统一的经营理念指导下合作发展。 其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础，在于 交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求，寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦，共同承担、分享 因商业经营所带来的风险及利益，使整个营销体系更为高效。 我国服装行业 SWOT 分析及国际化战略
21:02 1 我国服装行业的 SWOT 分析 1.1 优势(Strength) （1）中国服装行业拥有充足、廉价的劳动力资源，服装生产量大。服装行业作为典型的劳动密集型产业，劳 动力价格是生产成本的要素之一。 根据美国 Wernevr 国际咨询公司提供数据， 国际服装业每小时工资水平报告： 中国劳动力价格为每小时每人 0.96 美元，综合排名世界第四十八位，该水平相当于日本的 1/37，美国的 1/20， 韩国的 1/3，可见中国劳动力具有很强的竞争力。同时，中国又是世界上人口最多的国家，正是凭借几乎没有价 格弹性的廉价劳动力的无限供给，使得中国的出口产业获得了所向披靡的竞争力。 我国服装产品的生产总量在世界上居于绝对优势，据统计，2003 年服装年产量 127 亿件，2004 年中国在世界 服装贸易中的份额从 2003 年的 23%增长到 2004 年的 24%。2005 年，我国服装出口金额是 735.66 亿美元，比 2004 年增长 19.40%，服装出口数量为 219.73 亿件，比上年同期增长 8.1%，属于服装出口大国。 （2）服装业国际竞争力居世界首位。竞争力系数是衡量一个产业国际竞争力的主要指标，是指某产业贸易顺 差（逆差）占该产业进出口总额的比重，即： 竞争力系数=（出口额－进口额）/（出口额＋进口额） 当竞争力系数大于 0 时，表明该产业贸易顺差，否则逆差；当竞争力系数趋于 1 时，表明竞争力愈强，反之则 愈弱。 据海关资料统计， 2003 年中国服装出口额达 519.16 亿美元， 贸易顺差 506.12 亿美元， 竞争力系数为 0.97， 说明中国服装业具有较强的竞争力。 （3）虚拟经营已在部分服装 企业 盛行。在中国服装行业，国内最早实施虚拟经营的是美特斯邦威。美特斯 邦威集团公司始建于 1994 年,集团在国内率先采取“虚拟经营模式,走品牌连锁经营的发展道路” 。虚拟经营是 企业把一条价值链上的各个环节进行分割，企业集中资源于其中的高附加值环节，将其余的环节外包，企业突 破有形的界限，通过各种方式将设计、生产、营销、财务等环节在企业内外进行整合弥补，从而构成一个完整 的企业运作体系。 美国著名的 经济 学家迈克尔波特提出价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动，如图 1, 每个环节都有资金的投入并带来相应价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。在服装从生产 到销售的整条价值链上，价值含量最高的上下游环节分别集中在设计和营销，而美特斯邦威就是抓住了上下游 中的这两个重要环节，将整条价值链进行分割，将资源全部集中于产品的设计和品牌的推广上，而将产品的生 产和销售进行外包。经营模式见图 2。 正是凭借这种经营模式，美特斯邦威从 1995 年年销售额为 500 万升到 2003 年年销售额 20 亿元。短短数十年 间创造了把企业爆炸性地扩大了 400 倍的商业奇迹。集团也由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。 （4）中国五千年灿烂的民族文化为服装业打造国际时装之都奠定了基础。服装业的发展是人类物质文明和精 神文明的综合体现，纵览世界已有的五大时装之都，即：高级时装之都的巴黎、高级成衣之都的米兰、运动休 闲和成衣的纽约、经典男装之都的伦敦和东西方结合之都的东京，都是在本国独特的文化、 历史 、 政治 、 经济的大背景下，用自己的民族文化奠定了成为国际 时尚 之都的基础。中国可以充分利用中国五千年悠久灿 烂的民族文化，并在此基础上力争早日打造成世界第五大服装之都。 1.2 劣势(Weakness) （1）产品档次不高，对外依赖性强。我国的服装业整体水平不高,主要表现在产品结构上，高附加值产品的比 重小，自主品牌只占出口产品的 10%,出口商品以中低档产品为主，极大地 影响 了企业的利润水平。此外，致 命的一点就是我国服装出口总额近一半来自加工贸易。加工贸易确实为服装企业的对外贸易提供了难得的发展-4-机遇，但是“以进原料、来款式、供品牌”为主体的服装加工贸易模式对中国服装 工业 的可持续性发展并不 有利。盲目追求加工贸易在一定程度上会助长国内服装行业的严重依赖性，一旦发达国家不给我们订单将拖垮 我们整个服装出口行业。 （2）缺少自主品牌、缺乏专业设计人才、设计能力弱。中国服装缺少国际知名品牌，在服装产品上是一个“制 造大国”,同时又是一个“品牌小国” ，自我设计能力弱，这决定了我国企业只能被动的按照国外客户的订单要 求进行生产，增加了市场风险。整个行业极其缺乏高端设计人才及引领世界潮流的服装企业，其中绝大部分企 业设计都是跟随欧美、韩国等国的潮流，创新能力较差。 （3）大力发展 OEM，成了品牌国际化的障碍。OEM 是指 Original Equipment Manufacturing，在我国通常指“定 牌生产”或“贴牌生产” 。近几年，中国服装出口规模逐年攀升，被誉为世界第一大服装出口国及生产国。其中 很大原因在于:我国大部分出口服装企业都在做 OEM，整个行业的平均利润率在 2%～5%之间，处在服装行业整 条价值链上附加值最低的生产环节。拥有 2000 多家服装企业的东莞，其中 60%为外来加工的小企业。像法国、 意大利、日本等国家 50 多个服装名牌在中国都有生产基地。这样，一方面使中国企业失去了打造自己品牌的 机会，进入为别人品牌做嫁衣裳的局面，不能准确了解国际市场的需求和变化；另一方面 OEM 使中国服装企 业过度依赖于国外企业，不能及时提高对产品的设计能力和开发的原创能力。从而服装生产企业在整条价值链 上处于更加从属的地位。 （4）营销力度不够，营销渠道单一。我国服装企业主要通过广交会、华交会等渠道通过国外中间商或批发商 接受定单，很少在目标国市场形成自己的营销 网络 。出口企业在“签订出口合同―采购原材料―组织生产― 出运―交货―结汇”的流程后，就完成了使命。之后的分拨、物流、零售、售后服务、品牌推广等一系列增值 环节，我国出口企业基本上未参与。而商品销售价格为出口价格的 3～5 倍，一些名牌产品甚至高达 10～20 倍。 丰厚的渠道利润和品牌利润都被进口商、批发零售商所获得，中国出口商只赚取了微薄的加工费。 （5）很多服装企业规模太小，竞争力不强。这种企业有“散、小、弱”特点，并以加工型为主。企业设备普 遍陈旧老化、设备引进能力和技术的再开发能力均很弱，产品难以适应国际市场流行趋势和新消费需求。大部 分企业没有从事国际贸易的人才和经验。 （6）缺乏大规模的产业集群。我国服装行业,企业数量非常多,但规模普遍偏小。2004 年我国服装企业有 4.5 万 家,其中年销售收入 500 万元以上的占 15%。 更重要的是,行业的组织程度低,企业管理水平低,交易成本高,内耗大, 没有形成良好的企业生态。 目前 中国的纺织服装产业集群多集中在江苏、浙江、广东、上海和山东等沿海地 区，但产业投资主体较为分散，个体规模也不大，尚处于发展阶段。 （7）应对国际贸易保护主义的意识不强，对行业内相关规则不甚了解。不少企业对一些发达国家实行的纺织 服装环保标准（ISO14000）和 社会 责任标准（SA8000）等国际标准不甚了解，也不严格按此标准进行生产和 进行认证，而对出口前景过于乐观，因此出现了投资过热，出口数量大增，低价竞争的局面。一旦发生国外对 我国纺织服装产品实施反倾销调查和实施特别保障措施时，不少出口企业又听之任之，事不关己，不积极投入 人力、物力、财力进行应诉，从而更加放任了国际贸易保护主义对我国服装产品出口的限制力度和广度。 1.3 机会(Opportunities) （1）中国对外贸易仍有较大的增长空间。世界经济增长虽有所减缓，但仍将继续增长，中国对外贸易仍有较 大的增长空间。根据《中国统计年鉴 2005》数据，中国对外贸易（）呈将强劲的增长趋势，这为中 国服装产品的出口提供了良好的经济背景。 （2）中国经济将保持较快增长。2003 年中国经济增长 10%，2004 年增长 10.1%，2005 年增长 10.2%，2006 年 中国国内生产总值的实际增长是 10.7%，创下了中国经济 10 多年来的最快增长。这为中国服装业企业的发展提 供了良好的经济环境。 （3）世界纺织服装产业向中国转移。2004 年上半年，跨国公司国际投资的先行指标――全球跨国并购金额增 长了 3%，这是 2001 年以来该指标的第一次上升，扭转了国际直接投资连续 3 年不断下降的趋势。 年，发达国家向发展中国家转移生产能力和拓展市场的势头不减，中国这个大市场已吸引相当一部分的国外资 金投向中国的纺织服装业，这将有利于整个产业的结构调整和技术改造。 （4）随着全球经济一体化，更有利于加强中国服装企业与国际交流，在全球范围内树立中国企业的品牌形象。 中国加入 WTO 后，为跨国公司尤其是知名品牌企业大举进入中国市场提供了公平的竞争平台，同时，也为中 国企业进入国际市场铺平了道路。 我国服装企业可以通过在国际市场与跨国公司和知名品牌的竟争中，学习 新 的技术和经营理念，进一步积累国际市场营销知识和全球企业运作经验，打造中国品牌。-5-（5）对主要市场出口连续增长的同时，对非洲、对联体等新兴市场增长明显。2003 年我国服装出口对东南亚、 中东地区、非洲、欧盟、独联体、拉丁美洲、大洋洲的出口增长非别为 40.8%、47.8%、59%、34.4%、109%、 14.7%、29.9%、20.1%，并且已稳居美国、欧洲和日本三大市场进口来源国的首位。同时，对新兴市场的开拓已 初具成效，对非洲和独联体的出口增长速度最为迅速。 1.4 威胁(Threats) （1）国际竞争日趋激烈，低成本优势逐渐消失。在全球性生产相对过剩和大批 发展 中国 家以不断扩大生产 规模的方式介入国际竞争的大环境下，中国服装赖以推动出口增长的资源优势和比较成本优势的作用将会受到 不断冲击。一些发展中国家如印度、巴基斯坦、越南、斯里兰卡、孟加拉等东南亚邻近国家都在大力发展服装 产业，积极抢占我国的市场份额。据 Werner International Inc.发布的 2002 年全球纺纱与织造劳动力成本比较的 统计结果，中国大陆、中国沿海地区、孟加拉、印度、巴基斯坦、印尼、斯里兰卡的劳动力成本（美元／小时） 分别为 0.41，0.6，0.25，0.57，0.34，0.5， 0.4。我国沿海地区的劳动力的成本最高，低劳动成本的优势已逐 渐消失；且我国的土地和成本还在上升，而沿海地区的广东、浙江、上海、江苏、山东又恰好是我国服装出口 的主要地区。所有的这一切都导致了我国的低成本优势正在逐渐消失。 （2）出口市场过于集中，容易引起贸易摩擦。根据《世界 经济 年鉴 》数据得知，我国服装出口主 要集中于日本、美国、欧盟、香港等传统市场。同时 2003 年对这四大市场出口额为 473.3 亿美元，占总出口额 的 60.64%，并且居日本、美国、欧盟三大市场的第一大进口来源国。虽然对非洲、独联体国家等新兴市场的出 口有快速增长，但所占比重仍然很低，不足以抵御和分散因 政治 和经济原因所引起的国际贸易摩擦所带来的 贸易环境风险。 （3）出口 企业 经常遭来贸易保护手段。我国服装企业因有低廉的劳动力优势，产品成本相对低，在出口时 对进口国造成一定的冲击,导致进口国针对我国企业采取反倾销,特别保障等贸易保护手段。 同时各种新贸易壁垒 正成为贸易发展的新障碍。新贸易壁垒是相对于传统贸易壁垒而言，是指以技术壁垒为核心的包括绿色壁垒和 社会 壁垒在内的所有阻碍国际商品自由流动的新型非关税壁垒。 新贸易壁垒的主要 内容 包括技术壁垒、 环境 壁垒和社会壁垒等。 2 中国服装业国际化战略 通过对上述服装行业的 SWOT 分析 ，整合整个服装行业的优势、劣势、机会和威胁，如何做到充分利用优势 和机会，避开整个行业的劣势和威胁是关乎中国服装行业能否走远走好的关键 问题 。中国服装行业应可采取 以下相应的战略措施。 （1）SO 战略。包括：利用劳动力优势继续保持在生产总量及主要出口市场的优势，进一步加强对非洲、独联 体等新兴市场的开拓；从全球角度出发发展我国服装贸易，加强与国际跨国企业的交流， 学习 其最为先进技 术、经营理念及营销模式等；利用中国服装国际竞争力优势将中国由服装出口大国提升为服装出口强国；中国 服装设计可融合国际上的 时尚 元素发挥文化优势。 （2）ST 战略。包括：弱化劳动力成本优势，发展职业 教育 ，全面提升综合竞争力水平；实行虚拟经营，最 大程度发挥企业核心竞争力，降低企业运营成本；实施市场多元化战略。 （3）WO 战略。包括：对产品结构要有所调整,争取在高档次的产品上有新的突破；引进高端设计人才的同时 加强对本土设计人才的培养；实施品牌战略，争创世界一流品牌；服装企业要扩大企业规模，不断更新设备改 进现有工艺；实现服装产业的大规模产业集群；OEM 合作向高层次发展；加大营销力度，拓展营销渠道，加快 推行服装外贸出口代理制。 （4）WT 战略。包括：熟悉国际服装行业内的相关规则，深入了解出口市场对服装进口的相关规定；加强应对 国际贸易保护主义意识，积极应对国外反倾销等贸易保护手段；加强对我国服装品牌的管理，保护知识产权。 3 结语 在经济全球化的今天，中国服装业面临的挑战比以往任何一个时期都要严峻，因为劳动力更为低廉的国家的服 装生产正在蓬勃发展，而知名品牌的服装几乎被发达国家所占据。中国服装业要在国际市场中发展及壮大，必 须从战略的高度出发，不断提升国际竞争力，加强产业结构调整，实现大规模产业集群；有针对性地进行行业 信息平台建设和企业信息化建设实施虚拟经营；对服装产品质量监督和标准制进行修订，使之与国际接轨；加 强企业的品牌意识，争创世界一流品牌；加大营销力度，拓展营销渠道，实施市场多元化战略；加强应对国际 贸易保护主义意识，熟悉游戏规则，重视对知识产权的保护；引进和培养服装相关的高级人才，加强与国际合 作与交流；要大力推广虚拟经营在整个行业的实行。相信通过一系列的战略策划的实施，有朝一日，中国将会-6-成为世界服装“品牌强国” ，诞生像世界五大时装之都：米兰、巴黎、纽约、伦敦、东京一样的引导世界服装潮 流的大都市。 参考 文献 1 席酋民. 跨国企业集团管理[M].北京：机械 工业 出版社，2002 2 中国统计年鉴（2005）[M].北京：中国统计出版社，2006 3 世界经济年鉴（）[M].北京：中国统计出版社，2006 4 郭建南，郑矗泼骼.我国休闲服装市场调查与品牌发展策略 研究 [J].丝绸, 丁国强.我国服装业现状与趋势分析[J].武汉 科技 学院学报, 贺政国.我国纺织服装出口现状及存在的问题与建议[J].对外经贸实务, 耿建明.服装业现状及出路探讨[J].经济师, 姜涛.我国服装业现状分析及对策[J].辽宁丝绸, 何继江.虚拟经营的六种业务模式[J].中国中小企业,2003(2) PPG 与 VANCL 营销模式的对比
21:00 PPG 主打平面媒体电视广告和 DM 派发，基本不投网络广告，两年来闪电发展，引人注目；VANCL 异军突 起，主打网络广告，基本不投平面媒体电视，近一年发展神速，扩张很快。为什么方法不同，却都有成功？核 心在那里？这里笔者与读者共讨论之。 一 PPG 和 VANCL 的执行细节比较 PPG 和 VANCL 在许多方面都有非常不同的地方。我们进行逐个细节分析比较之： 第一， 产品线和产品目录分析 PPG 的产品品种有衬衣 50 余款、裤子 44 款、POLO 衫 20 余种、领带，衬衣、裤子是其主打产品，衬衣价 格有 99、129、169、189、229 元五个档次，裤子分 169、199 元，产品设计上中庸，衬衣的款式较老式；POLO 衫的设计较普通。 VANCL 开张不到一年。衬衣 24 款，分为牛津（168 元） 、高支棉（188、199 元） ；裤子仅 8 款，199 元；领 带 16 种，单价 168 元，特色产品棉织背心 4 款，188 元；衬衣的款式设计基本同 PPG。 第二， 产品设计细节比较 坦白说，这两家都是外找加工，谈不上设计多高，一般。倒是 BONO 拥有自己的设计师，设计水平要高点。 包括领内有没有包襟，裤子内有没有包边等等。 第三， 产品线规划思路比较 VANCL 走的基本是精品化路线。无论款式数量还是产品种类，Vancl 基本都不以多取胜。但在衬衫边料、辅 料以及做工上，Vancl 却精益求精。PPG 在这方面没有这么细。 第四， 营销策略分析 一句话，PPG 营销是烧钱策略，VANCL 不是。PPG 创造一些概念，比如说 YES PPG，比如说各个广告主题等， 都基本是平面媒体为主，众所周知，在 EDM，DM，网络推广，报纸，杂志和电视媒体中，电视媒体，户外广 告和杂志是比较贵的。网络推广和 EDM 及 DM 及报纸是相对便宜的。举例说明，你找航美传媒做一周的 15 秒 的广告，没有二三十万是下不来的，这钱够在相对便宜的媒体上花半年（参考：张京宏、沈宗南《五行唯心主 义营销广告学》 ，上海世新，2007） 。 结果是，烧钱的取得了一定成功。不烧钱的也取得了一定成功。从逻辑思维的角度说，烧不烧钱都能成功， 可以这么下个结论。PPG 每月烧一千万是一种方式，VANCL 精打细算也是一种模式。都能取得成功。 第五， 渠道扩张分析 PPG 始终坚持线上零售，呼叫中心三四百人，要接每天近 80%的单。VANCL 不是，在线上取得了一定成绩 后，立即开始扩张线下渠道，进行传统的分区管理。这在二 OO 八年五月中旬已经开始招兵买马，分华北地区 大区、华东地区大区等进行线下渠道扩张。 PPG 没有扩张渠道，VANCL 选择了扩张渠道。做法是不同的。 第六， 网站风格分析 PPG 网站首页清晰简单，就个产品搜索，邮件订购，产品目录索取和常规的因素，然后就没了；从专业广 告设计角度是可以接受的，还有视频流广告，时尚；VANCL 网站首页信息相当丰富，好象是在这页要表达所有-7-的信息。两者内页和功能的作用其实差不多的。 两者网站风格截然不同，但都能产生好的销售。 第七， 配送队伍和时效分析 VANCL 配送采用子弟兵方式，是自己建立的配送队伍。这是团队高的地方，真正有电子商务经验的人都非 常能深刻认识到一点：配送的时效和配送人员的素质这两点是促成销售临门一脚的关键，这两点控制不好，或 重视不够的话，必出挫折。VANCL 在北京五环内的时效是 24 小时送到，五环外 48 小时送到，其他地方一般三 到四天，上海市区是 48 小时，郊区（除了崇明）是 48-72 小时。 PPG 也是自己建立的物流中心，集中采购，集中配送，地点在上海徐泾。有人进行过统计，说在上海进行 电子商务，风水最好的基地就是徐泾，这仅供参考（参考：张京宏、沈宗南《五行唯心主义营销广告学》 ，上海 世新，2007） 。说到正题，在配送这个方面，PPG 的功力要比 VANCL 深的多。VANCL 在研究和管理配送是以天 为单位进行管理的，而 PPG 是以小时为单位进行管理的，包括对团购客户的配送加速等。比如说 PPG 在上海市 区最快可以实现四小时送到门，稍微快的可以实现 2D12 方式（物流专业概念，意思是最迟第二天的中午十二 点送到） 。 所以有时侯，广告再好，网站再漂亮，营销再正确，产品再完善，呼叫中心再专业，如果不能抓住电子商 务销售的临门一脚，也就是配送时效和快递员素质这两个要害的话，可能最终形成短板效应（参考：张京宏、 沈宗南《五行唯心主义营销广告学》 ，上海世新，2007） 。 一句话，在物流配送管理细节上，PPG 功夫要更比 VANCL 好一些，活更细。 第八， 呼叫中心工作情况分析 PPG 呼叫中心是上午八点到晚上十一点工作制。VANCL 和 PPG 这点到目前是相同的。具体排班和管理细节 上，基本实行做一休一、常白班和倒班结合的方式，内部组织一般分为投诉处理组、订单组和热线组。人员比 例因各自具体情况不同而不同。 这点差不多，培训都差不多，小姐接电话后说的话都是一样的， “请问有什么可以帮您吗” 。 二 PPG 和 VANCL 带给电子商务营销相关企业的启示 通过上述细节比较，我们发现，PPG 和 VANCL 是各走各的路，谁也不学谁，反而都成功了。给我们的启发 是： 第一， 成功没有统一法则，关键是要结合实际，在电子商务营销方面也不例外。我想，如果 VANCL 去邯 郸学步地学 PPG，或 PPG 学 VANCL，他们可能都不能成功。他们都是根据自己的实际制定的策略和方案。 第二，要关注应当关注的细节，重点要对。细节应当关注，这话不错，怕就怕在不关系成败的细节上太关 注，而在关系成败的细节上没有关注，或没有引起关注，这是问题的关键。从上述比较来看，笔者已经说的很 明白了，除了营销和策略要从现实出发外，决定成功的几个细节中，呼叫中心下单基本上差不多，没有什么能 拉开差距的东西，核心是两点，配送时效和快递员素质，这是真正临门一脚的东西，特别对于货到付款占支付 方式主流的电子商务配送来说，尤其如此。总之，谁抓住核心，谁就抓住了市场。 第三， 注意积累分析，成功贵在创新。同行的，近行的，人家的成功经验和数据，只能是参考，关键是结 合自己的实际，甚至有的东西，没有必要参考，但有的东西，一定要参考。 第四， 创新商业模式，把握成本控制。这就是说，别让人家听着热闹，一定要有利润，有客观的纯利润。 这是活命的东西。 三 结束语 庙大和尚杂，池深鲲鱼多。中国市场大，市场结构不平衡导致了较深的复杂性，两年冒出两个鱼，不新鲜。 现在一个鱼继续走单一渠道，是 PPG，另一个鱼要扩张渠道，为 VANCL。最后谁走的更长，谁的决定更有眼光， 现在不敢说，说了也白说，因为市场中太多的不确定因素以不同方式影响着结果。今天的决定今天看来是对的， 可能明天就不对，今天看来不对，可能明天就对了，不好去讲的（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中 国》 ，台湾世新大学出版中心， 2008） 。但是通过上述分析，还是有一些可以分析，可以参考和带来启发的东 西，以供相应人员参考。 2009 年服装营销模式大盘点
20:45 直销：渠道创新-8-直销作为历史上最为源远流长的营销模式，在 2007 年服装界声势最旺的非 PPG 莫属，这个成立于 2005 年 10 月的男士衬衣品牌，在短短两年间以迅雷不及掩耳的速度在服装界刮起了一阵旋风，声势压过 2000 年成立的 BONO。 低价、 快速反应的供应链和有效的 IT 系统是为 PPG 崛起的法宝， 而年 50 倍的增长速度使它获得了 TDF、 JAFCO Asia 和 KPCB 三大风险投资的青睐。无独有偶，2007 年 10 月，国内最大的 B2C 平台当当网宣布正式进军 衬衫直销领域，与 Bond Street 合作推出全新的衬衫专卖店，利用自己多年打造的交易平台与 PPG 们同场竞技。 服装直销之所以能够兴盛，显然与市场热捧有关。直销对于提高人们生活质量，达到特定经济目标，促进社会 交往均发挥着巨大的作用，正是这种魅力使其在各种产业的发展中长盛不衰。但目前 PPG 们前进的道路并非一 帆风顺，诸多地方尚需改进，尤其是与顾客体验密切相关之处：产品品质、订购和物流系统的响应速度和服务 水准；在企业形象及公共关系传播上，PPG 们也应该未雨绸缪。 在今天看来，PPG 的成功有其必然性和偶然性。其必然性在于五个方面，其一，是最重要的也是最关键的就是 人，PPG 的几个核心团队的成员有着良好的直销背景和邮政业务背景；其二，是其经过充分的服装市场分析和 直销行业的了解之后选择的男装产品；其三，是其搭建的一个面向消费者的平台体系；其四，市场常炒作和宣 传的高手 PPG 利用媒体为其做了大量的免费宣传；其五，是选准了一批忙于工作、乐于上网但是对购买服装比 较厌烦一批有消费潜力的“白领”上班一族。其偶然性在于 PPG 成立和开展业务的时机比较成熟了，在 PPG 之 前已经有很多企业开始“试水”男装的直销，但是都未能如其所愿。原因在于当时是网络泡沫时代和消费者对 直销的接受程度还不够，经过当当网、戴尔、安利等一批直销业先驱的培训和推动，直销逐渐的被越来越多的 办公室一族所接受。 然而，PPG 的模式有其天生的内伤，这也就是为什么 PPG 在吸收到风险投资之后，开始着手筹备形象店和体验 店。究其原因有三：第一，消费者还没有真正的成熟，还需要去教育、引导和开发；第二，尝试过 PPG 直销业 务的客户，对 PPG 的产品质量、款式和尺寸并是很满意；第三，在体验经济高速发展的今天，客户越来越多的 是需要一种消费的感觉，而不是过程。对于 PPG 来说，最重要的不是如何快速将产品送到消费者手中，而是要 让消费者明白他到底得到了什么，这才是真正的营销。奥运营销：一餐盛筵？ 2008 年北京奥运会这个金字招牌吸引无数品牌蠢蠢欲动，如过河之鲫纷纷拥抢分食奥运的蛋糕。在品牌你方唱 罢我登场的时候，恒源祥的奥运之路可谓走的红红火火，一场中国体育代表团礼仪装备设计大赛聚焦了海内外 无数的目光，也使得这个百年老店又一次重焕新生。而梦娜也不失时机地抢占了一块地盘，开始运筹帷幄，意 图借奥运之机，一举超越对手浪莎。毋庸置疑的是，奥运会的影响会给这些企业蒙上一层光环，从而可以得到 全球的关注。市场经济专家分析，在一般情况下投入 1 亿美元，品牌知名度提高 3%，而赞助奥运会，投入 1 亿美元，知名度可提高 3%，因此也就不难理解为什么有如此众多的企业要争相搭上奥运列车。但是，短短十几 天的奥运会， 能给这些企业带来如此巨大的利润么？奥运营销绝非仅仅在产品上增贴一个奥运的标志那么简单， 对于初次接触奥运会的中国企业，如何借助奥运会的影响是一门复杂的课程，以 1996 年亚特兰大奥运会为例， 获得赞助权的 200 多家企业大约只有 25%有所回报，大部分企业由于营销战略不当只获得了很少的短期效益。 与此同时，狙击营销也向赞助商们发起了挑战，有了 1996 亚特兰大奥运会耐克成功的例子，李宁也另辟蹊径， 通过赞助 CCTV5 的记者和主持人不动声色的撼动着 Adidas 的地位。此外，在奥运结束之后，服装企业又该如何 应对面前的空白？ 奥运需要企业，企业需要奥运。奥运需要企业到奥运会结束那一刻就结束了，而企业需要奥运则是从与奥运牵 手才开始。奥运本质上来说是少数人的奥运，是运动员的奥运。正是这种少数人的奥运，但大多数的人觉得奥 运离自己很远，觉得奥运高不可攀。企业和企业产品则成了消费者和奥运牵手的桥梁，攀登的阶梯。从恒源祥 到李宁，以及哪些奥运赞助商，无不是为了成为这一桥梁和阶梯而努力。奥运开完了，但是桥梁和阶梯还在， 消费者与奥运之间联系的情感纽带还在，企业继续营销的基础就还在。-9-从豪放的阿迪达斯赞助 2008 奥运会到民族的李宁赞助 CCTV5 记者，再到京沪奥运专列的“特步号” ，企业所期 望的绝不是从眼前的或者短期的利益和回报，而是对市场份额、品牌形象等其他方面的收益。精明的企业家看 到的，除了今天，还有明天，甚至是后天。阿迪达斯不顾一切的赞助 2008 奥运会是为了在中国乃至亚太区的 市场份额超越耐克，李宁“曲线救国”是为了提升品牌的国际化形象，特步的“暗渡陈仓”是为了快速的做大 做强。当企业成为消费者亲近奥运的阶梯的同时，奥运又何尝不是企业成长的阶梯呢。时装发布夺人眼目 巴黎、米兰时装周，这些无数品牌梦寐的圣地，如今逐渐开始成为中国品牌的战场。继 2006 年 9 月庄吉、耶 利娅等八大品牌集体登上米兰时装周之后，利郎于 2007 年 1 月也踏上了米兰时装周的 T 台，这一切在向世界 宣告中国时装不可小觑，也为企业走上世界舞台，开拓新的市场铺就一条新的道路。俗谚道：外来的和尚会念 经，这些品牌在国外经历聚光灯的洗礼，游历归来，随之国内名声大噪。虽然很多品牌旨在借此拓展国际市场， 但对内销的促进作用也不容小觑。利郎尝到了镀金的甜头，时装发布后又飞赴意大利佛罗伦萨、西班牙巴塞罗 娜等地拍摄广告片，提升品牌形象。但是参加巴黎、米兰等国外知名时装周的时装发布，需要充足的资金支持， 也需要熟练的国际团队进行操作，如果贸然行事非但不能取得预期的效果，反而会搬起石头砸自己的脚。对于 众多蹒跚起步的中国服装企业来说，著名时装周上的时装发布，不仅是一个梦想，也是一条促进自我成长的途 径。 时尚、平价、快速是服装企业最关注的三个要素之一，面对扑面而来的众多国际品牌和时尚潮流，消费者快速 的在这股激流中清醒过来，知道时尚原来离自己是那么的近，唾手可得。越来越多的国内企业开始认识到，用 产品去教育和引导消费者的时代正在改变，消费者的眼光开始变得挑剔和游离，消费者对时尚的要求高了，但 是口袋里的钱却并没有眼光高得那么快。于是，时尚和平价开始走在一起了，国内的企业和时尚的设计开始走 在一起了。这就是我们看到的庄吉、耶利娅、利郎和劲霸走出国门，走上时装周 T 型台的真正原因。在“引进 来”和“走出去”并举的服装行业，需要的不仅仅是时尚，而是为消费者提供时尚的一种方式和渠道。对于庄 吉、耶利娅、利郎和劲霸这类以生产和代工起家的品牌，太需要时尚和跟随时尚了。在全球顶级的服装品牌中， 太多的是靠传奇式的设计大师来打造的。既然没有顶级的设计师，那就走到设计师集中的地方去。轻装打天下 这一年， 不属于大象级的雅戈尔和杉杉， 也不属于国外品牌巨头， 而是属于 ITAT 等突然间声名鹊起的 “轻公司” 。 所谓 “轻公司” 是指剥离了生产， ， 而通过控制终端和渠道进行扩张的销售类服装公司。 这在营销史上不乏先例， 香港 ITAT 就是典型的代表，而海澜之家则借助快餐连锁的方式，把麦当劳的手法演绎得淋漓尽致。类似的事情 也发生在 ITAT 身上，中国服装行业过剩的产能以及 IT 带来的透明商业模式，造就了 ITAT 的神话。自 2004 年 9 月开设第一家服装零售店以来，2007 年预计销售额可达 42 亿元，门店 1100 家。ITAT 依仗透明的商业模式、风 险的分散和低成本扩张为蓝山中国资本、 摩根斯坦利和 Citadel 等风险投资所看好。 国美的模式给了 ITAT 总裁欧 通国新的启示，而携程会员的做法更为这种模式增色良多。会员制给 ITAT 带来了稳定的客源，但低端的产品、 旗下过多的品牌和店面的设计在创造消费者价值方面却显得有些捉襟见肘。与之相仿，ZARA 和 H&M 的快速反 应模式作为哈佛商学院的经典案例已经被剖析的巨细无遗，一干蠢蠢欲动的企业却被其高昂的投资和难以复制 的快速反应模式拒之门外。看似简单的供应链环节，ZARA 在其上的投入超过了 1 亿欧元，对于尚处于成长阶段 的国内服装品牌来说，这样的高投入难以想象。而 ITAT 通过与卖场和供应商分成，避免了租金和制造成本，减 少了投入，极大了降低了企业的运营风险。这为中国服装企业的成长，又提供了一条新的途径。 轻公司，这个 IT 时代被炒作得越来越火的名词，正吸引着越来越多投资者的眼球。其实，ITAT 的业务模式并没- 10 -有什么特别之处，耐克早就是虚拟经营的高手，只是 ITAT 成长的速度借助 IT 系统开始了“病毒”式的增长而格 外引人注目。这就是 IT 的魅力所在。如果没有 ZARA 的对比，H&M 或许没有那么张扬。ZARA 和 H&M 都是时尚 平价时尚的榜样，其背后却不尽相同。ZARA 凭借其对强大的设计能力、生产能力、配送能力和零售能力，组合 了这艘全球时尚行业的航母。而 H&M 则是反其道而行之，除了设计和零售之外，其他的全部外部到全球各地。 ZARA 以自身为榜样，将越来越多的工作标准化，将不能标准化的分解到越来越小，让小的生产商去处理，在实 践中带领供应商等合作伙伴一起成长。国内的雅戈尔是行业产业链整合的一个优秀代表者，但是缺少的是对其 周边产业的整合能力；PPG 是产业链整合的另一个实践者，但是，其走的路线则是“农村包围城市”和“游击 战＋阵地战”的模式，通过大量的品牌来满足消费者的需求，多少有点“瞎猫等死老鼠”的嫌疑。我们需要有 服装行业的国际品牌，但是，我们需要的是有内涵的时装品牌。当时尚、平价和快速被不断演绎和阐述的今天， 我们期待有更多的、更有内涵的品牌和企业出现，而不是将企业当作商品一样看待。新的时尚巨头 鹏润国际时尚交易中心（IFM）在国内服装流通领域引起巨大震动，据国美集团、鹏润地产 CEO 童渊先生介绍， IFM 是国美集团旗下鹏润地产投资规模最大的商业综合体，除以时尚服装采购中心和娱乐休闲 MALL 为主体的 33 万平方米商业面积外，还包括甲级写字楼、公寓式酒店和会展中心等配套设施。另据 IFM 营销总监刘智勇先 生介绍，该项目是北京最大的，也是唯一的一座以服饰、时尚消费品商务贸易、展示、发布为主的时尚产业商 业项目。流通巨头入主服装，本身就是一个巨大的话题。而鹏润则将这个话题不断演绎着，设想力求打造一个 高端的相互促进的时尚氛围，借助北京政治经济文化中心的良好商业条件，提供优质品牌的集中展示平台，将 服装卖场打造成时尚航母。置身这种时尚尖端氛围中的品牌既相互借鉴又不甘松懈，对品牌的成长与完善有着 不可替代的促进作用，而鹏润也借这个过程取得收益。但对企业来说，服装与电器隔行如隔山，众多品牌对此 尚持观望态度。与家电相比，服装本身具备更强烈的人文色彩，消费者选购衣物的过程，是一个体验与感知的 过程，将面向不同消费层次和消费群体的品牌集中在一起，实际意义和效果不知几何。家用电器零售行业的残酷竞争，各地的零售商逐渐的被全国性大代理商蚕食，诞生了国美电器和苏宁电器；当 年的东泽、永乐、灿坤、大中等品牌已经被国美和苏宁收归麾下，在这种大头垄断的时代，格力、美的、海尔、 海信、科龙、志高、华凌等家电品牌巨头纷纷开始开专卖店。企业发展的过程，是实力增加的过程，也是与分 销商竞争与合作的过程，从加盟专卖到地区代理到全国性代理，再到今天的全国性零售商与企业专卖店相结合 的家用电器零售局面。历史总是在不同的行业不断重演，体育品牌零售行业在北京 2008 奥运会的催化下，体 育用品行业的“国美苏宁”也将浮出水面。中国体育用品品牌经过 20 多年的发展，经历了从生产 OEM、到自 创品牌、到加盟连锁、到各地的区域代理商，再到今天逐渐发展壮大的全国性零售商，逐步形成与家用电器行 业相似的零售局面。从 NIKE、ADIDAS、PUMA 到 LINING、ANTA、XTEP 等运动品牌的竞争，逐步开始转变为领 跑、滔博（TOPSPORT） 、胜道（YYSPORT）和迪佧侬（DECATHLON）等全国性的零售商之间的搏斗。鹏润也好， 国美也罢，无非是给消费者一个平台。只是在这个平台上消费的感觉不同而已。由于步行街或者街边店的成本 越来越高，商场店中店的扣点越来越高，服装企业开始在渠道上探索新的通路，这给鹏润这样的平台越来越多 的机会。 差异化营销 差异化是管理大师迈克尔?波特三大战略之一，其他两项是成本领先、和目标集中。随着服装品牌的竞争的日益 激烈，服装品牌的差异化营销逐渐提上了日程。企业凭借自身的技术优势和管理优势，在销售方面通过别具特 色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，可以在消费者心目中树立起不同一般的独特形象。企业实 施差异化营销的战略核心是市场定位的差异化，其决定着企业整体营销体系的构建，营销业务活动的整个过程- 11 -都要围绕着市场定位开展。差异化定位理所当然成为服装品牌竞争的新宠，而差异化定位再次挑起争夺市场份 额的烽火， “西裤专家”“夹克标准”尚在酣战之中，平地又冒出“精英男装”“五星级男装”“阳光休闲运动” 、 、 、 等五花八门的口号，大企业做大定位，小品牌做小细分，一时间声势雷动、热闹非凡，却落得干打雷不下雨的 下场。而利郎主打商务休闲男装，爱登堡打出“英伦风尚男装”的旗帜，都赢得市场满堂彩。到底孰是差异化 营销的正途，服装企业该如何定位，差异化营销的是产品还是品牌？ 产品差异化还是宣传差异化是服装品牌要正视的主题， 产品的差异化能深入人心， 宣传的差异化可以深入眼球。 产品细分还是目标消费者细分是不同的。产品细分很容易被市场多抛弃，而目标消费者细分则会吸引越来越多 的消费者和消费者的回头率。无论是“西裤专家”还是“夹克标准” ，都是宣传的细分，能够得到暂时的成功， 却得不到消费者长期的关注。变化的产品永远都是昙花一现，变化的消费者才是市场的主导者。宣传的差异化 背后如果没有产品的差异化做支撑，那这个品牌也只能是无源之水，市场暂时的满堂彩并不能说明这些品牌能 走多远。泉州版的男装与宁波版的男装、温州版的男装、上海版的男装之间的差异化就在于营销的差异化。泉 州男装的概念营销、宁波男装的古版营销、温州男装的国际化理念营销、上海男装的沉稳风格，几大男装品牌 基地之间的差异化越来越明显，而泉州男装之间的相互模仿、概念之争留给行业的是更多的争议，留给消费者 的是更多的时尚和实惠。男装营销的差异化，需要有更多的突破，比如说在品位，比如说在风格，而不是概念 的争执。“后信息时代”的网络营销 网络营销并不是一个最新的话题。自网络出现以后，这种营销模式一直以星星之火的方式不断滋长，历经网络 的泡沫之后，网络销售在一段时间里一蹶不振，后来随着网络经济的复苏，服装的网络营销又开始了新一轮的 滋长。但是，体验的缺失、付款方式的安全性和产品质量及送货一直是网络营销发展的瓶颈，未能充分取得信 任的网络营销就像未过门的小媳妇，一直难以面见公婆。传统的服装企业依靠目前枝繁叶茂的渠道尚能获取足 够的利润，网络营销对他们不过是杯水车薪，多年的积习与庞大的身躯使它们难以在网络的海洋中游刃自如。 而随着三维试衣的发展，优服网、和炫网等都集成了大量品牌，运用三维试衣技术，通过网络平台将网络试衣 变得轻而易举。面对后信息时代形成的新一批消费者，网络作为一种新的生活方式正逐渐得到越来越多关注， 网络营销能否在整合营销的潮流中持续成长，给有志于利用网络平台的企业提出了新的挑战。关于服装品牌网 络营销的论述层出不穷， 而克里斯?安德森的长尾理论给了产品们在互联网条件下的盈利带来了新的契机， 服装 品牌似乎能从长长的利润尾巴中获取更多的收益。 互联网这一现代行业与服装这一传统行业的结合，给了服装行业和 IT 行业的人士无限的想象空间。互联网虚拟 的世界与服装时尚的“肌肤之亲” ，两者的结合已经开始，但前面的路还很远。PPG 和红孩子的成功，让越来越 多的资源和资本向这个行业靠拢。榜样的力量总是无穷的，在服装加工产业高度发达和资源丰富且集中的今天 中国，谁能整合好产业链，谁就能主导一个品牌。如何将几个不相干企业整合起来，除了资本的力量之外，还 需要对业务模式进行优化。网络给了消费者和企业一个交流的平台，让消费者的个性化需求和企业标准化的生 产之间寻找到一个平衡点，而这个支点就是网络营销服装企业品牌诞生的地方。网络营销新渠道的出现，给消 费者和企业都多了一个选择。 耐克“地道战”营销模式
20:14 当阿迪达斯和李宁仍在乐不思蜀地在高空和地面上展开全方位的营销攻势时， 耐克悄悄地将品牌传播的根据 地转移到了地下――地铁。 应该说，地铁作为一种新的媒体在国内并不是很普及，直到 2007 年 11 月为止，全国开通地铁的城市仅有 北京、上海、广州、深圳、南京等五个城市。在一定意义上说，在地铁内进行品牌传播仍属于拓荒阶段，也就 是真正可以借鉴的出彩或轰动的案例并不多。- 12 -如果没有在地铁广告投放上进行创新，至多也就是等同于把地面上的户外广告牌放到地铁里一样，旧药换 新瓶。 虽然，目前开通地铁的城市并不多，然而这些城市都是中国经济最发达的城市，居民消费能力最强，与耐 克等知名运动品牌的目标人群不谋而合。这也就是耐克为什么如此青睐地铁广告的原因。而最根本的原因在于 耐克品牌持续不断的创新力和敏锐的触角。据悉，到 2010 年，全国将有 15 个城市建设并开通地下轨道交通， 如今天津、大连、沈阳、杭州等城市正不遗余力地加大地铁的工程建设力度。 可以猜测，耐克目前高调试水地铁广告也许是为将来在各大开通地铁的城市进行品牌传播打造成功样本。 聚焦广州的耐克地道战 从广州地铁广告出现起，耐克就对地铁广告格外关注，尝试性地做各种组合投放方案。到了 2008 年，耐 克的地铁广告策略达到了出神入化的境界，其品牌形象让人产生耳目一新的神怡之感，强力地触动着目标人群 的每一根神经，令错失先机的对手阿迪达斯在“品牌传播的地道战”中黯然失色。 以广州地铁为例，值得说明的是目前地铁内的媒体形式分为两大类： 第一类是传统的媒体。 主要包括列车广告、12 封大灯箱、4 封小灯箱、特型灯箱（位居搭乘地铁电梯处） 、墙画、梯牌、立牌、 扶梯贴、玻璃贴、闸机贴等。 第二类是新媒体。 主要包括 12 封大灯箱+墙贴的组合、大灯箱+墙贴的组合、梯牌+墙贴的组合、大灯箱橱窗、特型力牌、特 型梯牌、地贴、售票机贴、实物模型、展示柜、龙门架套装、立柱套装、主题贴、还有科技含量最高的隧道电 影广告。 不仅形式丰富多样，而且组合灵活，全方位地刺激着消费者的视觉，大有无孔不入的气势。尽管地铁媒体 的形式灵活多样，由于其投放价格颇为昂贵，所以更要讲究媒体投放的组合和创意，以获得小投入大效果的目 的。体育中心地铁站是耐克品牌传播的核心根据地，该站属于 AA 地段级别，投放一块 12 封大灯箱每月就要花 费 24000 元。就在投放费用如此昂贵的体育中心地铁站，耐克 2005 年展开了它一波波来自地下的品牌攻势。 耐克选择体育中心地铁站的位置分析： 1、该地铁口位于天河体育中心东侧，周边集中了广州众多的诸如中信广场、市长大厦、财富广场、羊城 国际贸易大厦、金利来大厦等甲级写字楼，是广州的 CBD 商务区。 2、毗邻华南最大的电脑市场集散地，大批电脑发烧友流连于此，而购买电脑的多是大中小学生，与其目 标人群吻合。 3、广州最大的 SUPER-MALL 正佳广场仅一街之隔。 4、最主要的是天河体育中心本身就是广州众多大型体育活动和音乐、艺术活动的举办地。如遇到大型赛 事和演唱会，珠三角城市的粉丝都会结伴幕名而来。 第一波：巧用组合，焕然一新 在耐克之前，很多在地铁投放广告的品牌要么选择一两块位置显眼的大灯箱，要么碰上财大气粗的客户一 口气把十几块分开的大灯箱广告通通买下来。 耐克却明智地选择了大灯箱+墙贴的组合， 不仅省下了差不多一半 的投放费用，而且在地铁大厅内形成了一条连续 60 米长蔚然壮观的广告带，让所有搭乘地铁的人无法回避。 更值得圈点的是，耐克并不是把同一幅画面的内容放在上面，而是别出心裁地创作了四幅不同内容的动感 画面作为组合（画面里有大小罗纳尔多） ，随着人群的走动，感觉到画面也在运动。正如耐克传播口号 just do it! 第二波：创意先行，余味无穷 习惯了大动作的耐克同样选择了 60 米长大灯箱+墙贴的组合，但这一次耐克出乎意料的采用了一个大胆的 创意。最初你只看到一双极其速度感鞋的影子，往前走了 30 米，画面还是重复着鞋的影子，画面很清淡也没 有品牌信息。直到你走到 60 米的地方你才发现原来是一双耐克鞋飞速划过留下的痕迹。 如此大胆的手法，或许只有耐克这样的国际品牌才敢有此魄力。很显然，这样的广告要么没被看到，看到 之后必将会长久铭记。 第三波：身临其境，赤足新生- 13 -当耐克强势推出一款新产品的时候，祭出“赤足新生”的概念。 一方面是巧借大中小学生入学的 9 月份时机，大打“新生”的擦边球；另一方面则是初衷，因为轻盈，因为与 你的脚浑然一体，所以仿如赤足般感觉，所以获得新生。 为了将该概念推向颠峰的演绎，耐克居然在地铁的通道了铺设了一条长长的地毯式的广告，上面有一个个 脚印，与“赤足新生”简直配合得天衣无缝。这种身临其境的感觉，让人再次为耐克的品牌精神所折服。 第四波：含蓄有余，以退为 进 三波热浪之后，耐克更欲寻求新的突破。11 月份体育中心地铁站通往体育中心东门的出口处石材阶梯上， 每一级阶梯的间隙被耐克的广告画所覆盖。虽然说在阶梯间做广告并非耐克首创，但其将一幅整体的画贴在二 十几级的阶梯间还为数不多。引人入胜的是，你必须在略远处才能看到整幅广告画面的内容，所以很多年轻人 都会好奇地驻足观望，沿着阶梯往上走，差不多出地铁口处，你发发现耐克的 LOGO。颇有踏破铁鞋无觅处， 得来全不费功夫的豁然开朗的感觉。 夸张的画面和悬念式的引索，为耐克品牌不断注入新鲜的活力！ 两种虚拟经营模式未来：恒源祥 VS 美特斯邦威
22:09 2008 年 8 月 28 日，美特斯邦威服饰有限公司正式挂牌上市，董事长周成建表示，所募资金的 85%将用于渠 道建设。不久后的 2008 年 11 月 30 日，在北京奥运会赞助商权利即将被收回之际，恒源祥宣布成为中国奥委 会
年首家合作伙伴，继续和奥运五环结缘。美特斯邦威和恒源祥这两家以虚拟经营模式著称的企 业，正走向两条不同的发展道路，而它们的不同选择或许将代表虚拟经营模式的两种未来。 打江山易，坐江山难 恒源祥和美特斯邦威（以下简称“美邦” ）的起家模式大同小异。它们都是依靠品牌整合其他社会资源，采 用制造和销售两头在外，自己集中力量做好品牌营销的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工厂和渠道都是加 盟的，由渠道向指定的工厂直接下订单；而美邦做品牌的同时，也自建直营渠道，此外采用制造外包、销售加 盟的方式。不过，两家都是以经营品牌为主，通过虚拟资产驾驭实体资源。 这种轻资产运营的模式一度使得两家公司能够集中力量做品牌的推广，并在过去的十几年里得到了快速发 展。目前，美邦旗下已有 300 多家合作工厂、2200 多家销售终端；恒源祥旗下则拥有 4 个产业集团，70 多个 加盟工厂，5000 多家销售终端。 但是打江山容易，坐江山难。随着竞争越来越激烈，一大批服装品牌纷纷借助虚拟经营模式实现了品牌的 快速成长，在短短数年内，仅是休闲类服装品牌就出现了包括班尼路、真维斯、以纯、森马、百事、唐狮、优 衣库、佐丹奴等眼花缭乱的众多竞争对手。公开资料显示，整个中国服装行业前 20 大品牌的合计市场份额仅 为 5.9%，且其中无一家公司的市场份额超过 1%。由于缺乏领导品牌，品牌竞争异常激烈、乱象不断。 在此基础上，要想争取更多的加盟者和销量，企业只有不断提高品牌本身的影响力才能发展已成为行业共 识。过去，品牌扩大影响力的主要方式是通过广告和零售终端的快速扩张，这直接导致企业对消费者的争夺最 终演变为对终端资源和广告资源的争夺。但这种做法不久前却遇到了发展瓶颈。一方面，销售终端数量越来越 趋于饱和，进一步拓展的空间越来越小，且一些品牌开始通过降低加盟费的方式争夺加盟者；另一方面，通过 广告扩大品牌影响力的成本也越来越大。 有两组数据值得研究：一组是品牌广告的市场价格―1995 年，中央电视台黄金时段广告，一个 5 秒广告最 低全年招标价是 1408 万元。恒源祥的董事长刘瑞旗回忆起当年的广告投标盛况，至今记忆犹新。他前后共参 加了三次投标，第一年投的价格是 1313 万元，差 100 万没有中标；第二年投的价格是 2099 万元，结果最低中 标价成了 3000 万元了，差距变成了 1000 万；第三年他又去投标，投的价格是 4000 万元，结果最低中标价已 经是 6000 万元了，差距已经扩大到 2000 万。据刘瑞旗估计，如今在中国维护一个品牌，平均每年至少要投入 2 亿元人民币左右。 另一组是利润的数据：美邦服饰 2008 年第三季财报显示，公司前三季度净利润为 3.42 亿元，而据此前媒 体披露，2007 年该公司全年净利润为 3.6 亿元，比 2006 年增加近 4 倍，2006 年则比 2005 年增加近 8 倍。美邦 官方网站预计 2008 年度归属于母公司所有者的净利润将增长 60%～70%。 一边是广告价格成倍上涨，一边是品牌净利润增长速度放缓。试想一下，一旦未来品牌的利润增速跟不上 广告费用的增速（甚至够不上广告费用）时，品牌的出路在哪里呢？这并不是杞人忧天。品牌专家李光斗指出， 品牌是需要持续投入和管理的，一旦停止，品牌就会逐渐消亡。向左走还是向右走?!- 14 -美邦和恒源祥显然已经意识到这个问题，但它们选择了不同的解决方向。 美邦开始把工作的重心向渠道建设转移，以加强自己的终端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的 2008 年选择上市，而没有等到合适的时机再卖个好价钱，其中很大的一个原因在于它急需资金来拓展渠道。对 周成建而言，现在或许是低成本进入的最好时机。而美邦控制渠道资源的目的除了维持和进一步提升美邦品牌 产品的销量外，很重要的一点是，希望以渠道资源为基础，再复制其他品牌，进行差异化定位和多品牌运作。 事实上，上市之后不到两个月，美邦就在上海举行新品牌 MECITY 的新闻发布会，宣布导入双品牌运作。 与此相比，恒源祥则选择了继续做大它的品牌经营事业。不同的是它把自己重新定位成一家拥有消费品牌 的战略、管理、咨询、顾问公司。其工作的重心将从品牌的宣传营销让渡到品牌战略的制定、品牌的管理和研 究，以及品牌资源的寻找和实现方面，并为旗下加盟的联盟成员提供品牌营销解决方案。也就是说，恒源祥今 后的工作重心将转到品牌经营能力的提升上。 事实上，过去恒源祥加盟模式的实质是，由恒源祥作为专业公司来进行品牌策划、宣传和传播工作，加盟 者分摊广告营销成本。但现在它要提升自己经营品牌的能力，从挖掘和实现品牌的文化内涵方面提升品牌的价 值，并为加盟者提供品牌营销的解决方案。实际上加盟者将分摊的是品牌研究和管理的成本。 应该说，作为恒源祥的决策者，刘瑞旗还是很有远见的。他说： “未来消费者将把收入的 50%用于消费精神 和文化层面的东西。 ”他研究了世界各大知名品牌的发展历程，发现很多品牌已经没有了产品界限，譬如西门子 涉及家电、电力、医疗器械、通信等众多行业；迪士尼则横跨影视、旅游、服装、玩具、食品、文具等多个领 域。为什么这些品牌具有如此强的延伸力？因为这些品牌背后依托的是文化的支撑。譬如西门子代表的是一种 可靠、严谨的品牌文化；迪士尼代表的则是欢乐、可爱、时尚的文化形象。可见，当一个品牌成为一种文化的 代表时，它就具有更强的生命力。 相比之下，国内品牌所缺乏的恰恰就是对消费者精神层面的研究和挖掘，拥有这样的品牌资源，并使之与 消费者文化建立联系，这种能力是恒源祥目前所缺乏的，也是其所亟待突破的未来方向。 方向决定路径 因为自建渠道需要大量资金，所以美邦选择即使在股市低谷也要上市。同样因为要成为一家拥有消费品牌 的战略、管理、咨询、顾问公司，恒源祥选择赞助奥运，成为奥委会合作伙伴。 按照恒源祥的逻辑，一方面，它需要利用奥运品牌的资源，提升品牌的美誉度。另一方面，它希望借助奥 运这个平台，挖掘和推广它的品牌文化。刘瑞旗认为，举办奥运会是一个国家品牌建立和推广的最好时机，而 国家品牌依托于领军企业去实现。在奥运平台上亮相，使得恒源祥自身的品牌文化得以推广。奥运会期间，恒 源祥推出的出场礼服、官员礼服、龙凤服装，其背后都寄托了它的文化寓意，背后涉及到其对中国民俗、流行 色以及吉祥文化的大量研究等。 刘瑞旗表示，赞助奥运的另一个初衷是学习和借鉴其他品牌经营的经验。在正式提出战略转型之前，恒源 祥就将价值链上的所有环节和成员组建了一个虚拟的组织―恒源祥联合体。然后按照省、直辖市划分，下设联 合体区域分会，各分会分别是区域市场游戏规则的制定中心。此外，联合体还设置了绒线、针织、服饰和家纺 4 个产业委员会；广告、打假、传播、培训、网络、调研 6 个专业委员会。这些组织，包括集团的职能部门和 产品公司为联合体所做的主要工作是服务和管理的输出。 此外，恒源祥还将旗下的加盟工厂按照产业和产品划分，实现差异化；经销商、零售商则按照经营区域划 分，保证唯一性，从而使联合体内部形成合作氛围，相互获取管理、营销的经验。 这一组织的模板，恰恰参照了奥运品牌的运作体系。此外，成为奥运会赞助商以及中国奥组委合作伙伴， 使得恒源祥得以近距离了解奥委会的真实运作，进而提升自己经营品牌的能力。与此同时，它还借助奥运会赞 助商的身份走近奥运大家庭中的其他赞助品牌，不断地学习和取经。目前，恒源祥已经以奥运会赞助商的身份 参观访问了美国可口可乐、CNN、家得宝等知名品牌以及莫奈研究中心等，从中学到了不少品牌经营之道，也 了解到经典的品牌资源是如何实现和奥运资源嫁接的。 战略需要提前预知未来。如果说当年恒源祥和美邦创建的虚拟经营模式是误打误撞，那么，如今研究二者 在不确定的市场形势下有意为之的不同选择，则显得更有深意。 美特斯邦威企业文化
15:25 美特斯邦威集团公司始建于 1994 年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。目前拥有美特斯邦- 15 -威上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、沈阳、西安分公司，及祺格服饰有限公司。 集团下有休闲服品牌“美特斯?邦威” ，和高档休闲服品牌“ME&CITY” 。目前“美特斯?邦威”在全国设有专卖 店 900 多家， “ME&CITY”于 2002 年 10 月开设首家专卖家，2003 年 6 月开始正式向全国招商。 集团在国内服装行业率先采取 “虚拟经营” 模式， 走品牌连锁经营的发展道路。 1995 年 5 月公司开设第一家 “美 特斯?邦威”专卖店，当年全系统销售额 500 万元，到 2000 年销售额达 5.1 亿元。2001 年，集团在坚持“虚拟 经营” 、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信 息化管理等全过程提升管理品质，2001 年销售额 8.7 亿元，2002 年突破 15 亿元，2003 年全系统销售额突破 20 亿元，美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。2003 年， “美特斯?邦威”羊毛衫被评 为“中国名牌” 。 公司从创立开始，始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，其独具特色的经 营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注： ☆在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放， 结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度； ☆产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师 开展长期合作，每年设计服装新款式 1000 多种； ☆生产上突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的 路子，在广东、上海、江苏等地 200 多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服 2000 多万件（套） 的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关； ☆经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员 工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升 服务质量； ☆管理上实现电子商务信息网络化， 建立了管理、 生产、 销售等各个环节的计算机终端联网的 “信息高速公路” ， 实现了内部资源共享和网络化管理； 面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，力争打造世界服装行业的知名品牌。 以上参考网络资源 还有就是我自己知道了，美特斯邦威名字的来由，美丽特别在这里，扬国邦之威！ 网络营销 美特斯邦威和森马谁是赢家
17:10 森马在过去两年里成为网络营销的受益者，它选择以年轻时尚人群为主体的 1 亿多 qq 用户为宣传对象， 通过将服装款式制作成 QQ 秀让网友选择体会森马带来的“美、时尚、靓丽”等感觉。获得了非常大的成功。 同样做为休闲品牌的美特斯邦威在 8 月 28 日成功上市，公司董事长周成建希望用上市募集资金开始 B2C 网络建设以及渠道拓展，他表示，15％用于投资 IT 平台，构建 B2C 网络渠道；85％用于店铺开设。 15％的资金投资 it 平台， 构建 b2c 的网络渠道， 可见我们的周董事长对美特斯邦威未来的网络营销之重视。 如何用好这 15％的资金，我有一些粗浅的看法和大家分享。 传统企业的网络营销，潘霄纯在很久之前就讲过，它是由告知、咨询、完成销售三个环节组成，每一个环 节中的细节由于产品本身的不同有所不同。那么针对服装行业，它的具体环节是什么呢？下面我们来看服装行 业网络营销的具体环节。同时，我们参照森马的做法，给出相对应的策略。首先我们来看告知，在告知环节里 共有三个细节，分别是选择告知平台，制作告知内容以及如何告知。森马选择了 QQ 为自己的告知平台，前面 已经说过森马此举可以说针对性非常强，那么做为美特斯邦威可以选择另外一个 100％是年轻时尚人群主体的- 16 -平台“劲舞” ，这款网络游戏同时在线人数高达几十万人，而里面跳舞的女孩子所穿的衣服相比 QQ 秀更真实， 游戏中所展示的是立体服装，消费者能够想象出来自己穿上好会是什么效果。告知的内容就是实体的广告，把 美特斯邦威出的服装做成劲舞中的服装即可，在实际市场运作中可以买美特斯邦威衣服，送劲舞服装，然后给 劲舞所属的游戏公司返利。这是一项双赢的合作，对双方都有很大的好处。在劲舞商城里添加一个美特斯邦威 专区就可以让玩劲舞的玩家知道这一活动。 其次，我们来看咨询，网络咨询是网络营销中的重要环节，因为在这个环节里我们要解决消费者内心的疑 虑，让消费者明白为什么要选择网络购物，而不去专卖店购物以及为什么选择美特斯邦威，而不选择包括森马、 以纯在内的其它休闲品牌。这就需要美特斯邦威编写一套完善的网络营销咨询话术。 美特斯邦威自己在网络上建服装专卖店，一方面是利用现有的 taobao、paipai 等 b2c 平台，另外一方面也 要自建网络平台，这个网络平台的构成包括：有提供流量的平台，有提供宣传的平台，有提供创造利润的平台， 有和顾客沟通的平台。具体的说是网络销售平台，自主广告平台，服装业咨询平台，互动平台，平台之间相互 联系，相互提供支持，缺少一个都有可能造成整个网络平台的失败。最好能够添加一个可以自己随意搭配服装 的小游戏。 最后，我们来聊聊完成销售，美特斯邦威建立了网络销售平台，势必对专卖店的生意造成一定的影响，特 别是今后的网络消费越来越成熟，这种影响只会加剧，不会减小，要处理好专卖店和网店之间抢生意的矛盾， 最好是由公司总部接单，然后把单子派发到各个地方，一方面可以节约物流费用，另外一方面可以提供上门服 务，对顾客进行 1 对 1 营销，提升顾客的忠诚度，顾客的衣服不合身也可以拿到取货的专卖店调换。在利润方 面可以和专卖店对半分。 在三个环节里，和劲舞的合作所需要支付的费用来自服装的真实销售，销售出去了服装才会产生与劲舞合 作的费用。平台的建设需要耗费大量的人力物力，特别是在平台建成后的推广，更是需要专业的人士来做，这 的推广可不是简单的 seo，是一套综合的全面的推广方案。完成销售需要总部和各地专卖店的精诚合作，计算 机信息化的管理可避免管理上可能出现的混乱。 不走寻常路--美特斯邦威
16:39 美特斯邦威 Metersbonwe CEO 周成建 在行业集中度不高，且竞争激烈的服装业中，美特斯邦威独辟蹊径，十几年间成休闲服行业龙头企业，更 开创了中国服装业一种新业态――“虚拟经营” 。周成建也从一名普通的农民变成了资产过亿的企业家。其独特 的经营智慧值得人们探讨。 周成建如何创新经营模式？ “不走寻常路”是美特斯邦威的广告语，周成建和美特斯邦威的 13 年，也正是这样一条不寻常之路。邦威服 饰已成为国内休闲服饰品牌第一梯队的龙头老大。以设计、销售“美特斯?邦威”品牌休闲服的美特斯邦威服饰 能成就今天的霸业与其不同寻常的经营模式是分不开的。 所有的成衣加工全部外包，美特斯邦威服饰自己没有一家工厂，销售也有一大部分通过加盟店的形式外包给别 人做，自己手上只有少量的直营店。这种虚拟经营方式正是借鉴了耐克的模式。聪明的周成建洋为中用，如法 炮制。 他把成衣生产和销售两大环节外包出去，自己手上仅留最核心的部分：产品设计、品牌推广和少量的直营店。 这不仅省去了大量的初始投资成本，而且规避了风险，同时合理的利润分成也调动了代为加工的工厂及加盟者 的积极性，堪称“双赢” 。而“特许连锁经营”模式将专卖店特许给加盟商经营，迅速扩大了市场覆盖率。虚拟 经营为邦威省去了大量的初始投资成本，规避了风险，集中精力做好品牌。 进入 2005 年，中国的纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些 企业开工不足，一些小型工厂甚至走向了破产。但美特斯邦威反而更强大了，它实现了 46 亿元人民币的销售 收入。这得益于周成建对供应链导入的“虚拟管理” 。2005 年一套集管理、生产、销售于一体的 ERP 信息平台 正式投入使用，不仅延伸到了上游的面料厂商，还能实时掌握每个专卖店进、销、存状况，并根据这些数字随 时变更生产订单。凭借这套由制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源 管理系统(MBAGT-ERP)的信息平台，美特斯邦威直接给面料厂商下单，在产业链上游实现事先控制分析，再根据 专卖店销售情况进行调整。- 17 -美特斯邦威 Metersbonwe CEO 周成建 周成建如何打造品牌？ 在公司创立之初，周成建就意识到品牌是服装业的核心竞争力。在周成建看来，服装的最大附加值就是品牌， 做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。 美特斯-邦威之所以能在短短几年时间就成功占领年轻一代休闲服市场，得益于先人一步的明星代言。提起美特 斯-邦威，就很容易让人联想到周杰伦身着牛仔 T 恤酷酷的形象。市面上很多人惊讶于一个普通浙江民企竟有实 力请来时下大红大紫的“周董” 。事实上，早在 2003 年，周成建就眼光独到地发现了这个当时刚刚崭露头角的 新人，并且当年就果断换下之前的代言人郭富城，转而选择才气逼人的周杰伦作为新的形象代言人。几年间， 周杰伦就红遍大江南北，美特斯邦威也成功晋级为新人类眼中的时尚代名词。而全新的 2008 年秋冬系列，更 请来新一代偶像《越狱》男主角作形象代言人。 中投顾问认为，美特斯邦威在产品设计上导入“休闲生活概念” ，连续开发出不同种类的生活精品，满足消费者 求新求变的心理。随着个性化消费的到来，品牌形象所传递的品牌个性，已成为消费者选择休闲服饰的核心因 素。周成建在思考通过挖掘民族的、东方的服饰元素，以增强品牌的特性和个性，充分提升品牌的影响力和附 加值。 经营之道 “不寻常”的经营模式 在温州妙果寺市场打拼的那几年，周成建逐渐认识到品牌的重要性，他意识到“服装在技术上没有什么核心竞 争力，核心竞争力就是品牌” ，这让他下决心搬离那个当时国内最大的服装批发市场，自创品牌。但创品牌何其 难，用周成建自己的话说， “当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮” 。 在广东的一次考察给了他启发：广东的企业由于长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练的工人，但经常因 为订单不够而使机器闲置，在其他一些沿海地区也有这样的情况。回想自己创业初期为别人加工服装的经历， 周成建想：美特斯邦威为什么不能采取让别人加工的方式呢？他当即决定采取委托加工的办法，与广东、江苏 等地的具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，形成自己的“生产基地” 。 找到代工厂后，周成建又找到原来熟悉的批发商，让他们经销“美特斯?邦威”的品牌，这些人就是最早的美特 斯邦威的特许加盟商，如今美特斯邦威在全国的专卖店已达 1500 多家，除去很少部分直营店外，其余都是特 许连锁经营专卖店。如果这么多店都由自己来投资经营，则至少需要超过 5 亿元的成本。 这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金， 大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等业务上。 如果说，初创时，周成建不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么如今，他是主动追随、 学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是“货品流转率” ，国外是 50 天，而中国则需 180 天，美特斯邦 威为 80 天。 这得益于他早在 1996 年开始投资的 IT 系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花 1 亿元投资了物流信息 平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统 共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。这是美 特斯邦威的“供应链管理” ，或许是周成建在浙江大学和长江商学院 EMBA 学习时受到的启发。周成建说，在长 江商学院的同学有蒙牛董事长牛根生和分众董事长江南春，在他们身上都学到不少东西。尤其是这些“同学们” 在资本市场的表现，让周成建下定决心在 5 年时间内海外上市。 为了始终让美特斯邦威的服装引领时尚，周成建对设计师非常重视，不仅广揽国内名才，还花重金邀请国际著 名的设计师，为此，他特意将公司总部设在靠近浦东机场的上海南汇康桥，便于设计师往来世界各地采风。美 特斯邦威服饰博物馆耗资数千万元，共征集到汉族和 30 多个少数民族的服装、织绣、银饰及织机、缝纫机、 熨斗等物品，合计 5000 多件。尤为珍贵的是还征集到已故著名文学家、中国服装史研究泰斗沈从文先生服饰 研究的遗作手稿，可谓镇馆之宝。周成建聘请的公司设计总监法国人吕克就经常流连在这里寻找灵感。 除此之外，美特斯邦威之所以能在短短几年时间就成功占领年轻一代休闲服市场，还得益于先人一步的明星代 言。周成建在品牌宣传上下足了功夫，无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。在广告代言人的选择上可 谓精心筹划。 2001 年聘请郭富城代言， 使得郭富城的形象与主打歌同时也是美特斯邦威的广告主题曲 《不寻常》 紧密联系在一起，随着《不寻常》打入排行榜， “美特斯?邦威”品牌本身也附带成为一个噱头；2003 年 6 月选 择深受年轻人喜爱的新人类周杰伦作为新的代言人，通过赞助周杰伦的个人演唱会，使得“美特斯邦威”深入- 18 -周迷人心。同时还利用演唱会进行互动活动，购买议定数额的美特斯邦威服装，就会得到周杰伦演唱会的赠票， 这对于新新人类无疑是一个很大的吸引。通过这一系列巧妙宣传，使得美特斯邦威的知名度和美誉度得到了迅 速的提升。 虚拟模式的升级 最近，周成建对“虚拟经营”模式稍作调整，与前阶段纯依靠加盟商开店不同，美特斯美特斯邦威计划在 2010 年前开出 100 家左右直营旗舰店，另外，他也计划拥有部分生产能力，希望能直接掌管 20％左右的店铺和生产 能力。 此外，周成建不断强调现阶段要加强“内功” 。这包括对品牌文化内涵的进一步挖掘。说到文化内涵，周成建想 的是如何和中国深厚的服装文化底蕴对接， 他在南京东路旗舰店内开出了服饰博物馆。 可是这种对接如何完成， 周成建除了描述服装上的中式刺绣，还缺乏合适的词汇。而这种中国元素也被报喜鸟、七匹狼等国内品牌广泛 运用。内功之二，就是速度。这是周成建这几年一直努力的方向之一。 “数据只是外在的表现，实际上，这涉及到方方面面，需要整个系统改善。 ”周成建说，这需要物流、信息系统、 流程再造、企业综合素质的提升等。2005 年，他还在上海南汇征地 130 亩，总投资 1 亿多元，建设 2 万多平方 米的物流中心和休闲产业设计村。物流中心正式启用。从 1996 年至今，美特斯邦威的信息系统已经升级了三 次。今后，还将在全国建设 3 到 5 个区域物流中心，通过区域就近分配服装。 周成建心中的理想状态是，让 300 到 500 家工厂直接与 2000 多家店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的 货品直接分包到店铺。一切都通过虚拟网络去测算、分析、管理，做到真正的“虚拟” 。 “每个程序变化以后，都会带来价值，也会付出成本。 ”周成建说， “这个理论听上去很动人，但是实施起来非 常不简单。聚焦一个地方分配，与直接由工厂分配，成本构成完全不一样。 ”国内很多企业的成本考虑方式还是 静态的，周成建说，将来要从静态的成本考虑过渡到动态、静态成本的联合考虑，从而为企业创造真正的价值。 人事震荡 美特斯邦威自成立以来，发生了六次人事震荡。高层离职在很多企业都会发生，是很常见的，但像美特斯邦威 集团这样频繁，则比较少见。有的企业可能因一次人事震荡一蹶不振，但尽管人员流动相对频繁，尤其 1997 年、2002 年两次“集体叛离”事件引起的震动相当大，周成建还是安然度过了每一次的人事危机，并把公司逐 渐壮大起来。周成建在对风波的处理方式和他在用人方面渐趋于成熟。 1997 年的人事震荡在业内广为人知，对当时的周成建打击甚重。林海峰、杨长江、杨志清、郑云杰、童科等五 位管理层员工同时“叛离”周成建，以林海峰为首出去创办了一家咨询公司。这起管理层“集体出逃”事件， 使周成建一时成了“光杆司令” 。那一年还遇到了资金寒流。人事、资金等问题遇在一起，使 1997 年成为美特 斯邦威发展的一道“槛” 。 周成建能迈过了这道坎。资金方面，周成建后来找到了外援。人事方面，周成建在 1998 年采取了一个大动作： 拿出 300 多万元，买了 20 套商品房分给 20 位业绩突出的外地员工，而且都给他们办好了产权证。对 1997 年 人事危机痛定思痛之后，周成建希望借此重建自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希 望的。 频繁人事动荡都是在企业遇到新的障碍、内部压力沉重的背景下发生，还有一点也许该归咎于周成建的脾气。 不少人这样评价周成建：应该说他是一个很优秀的企业家， “ 唯一的缺点就是脾气不太好， 有时候会骂下面的人。 ” 经历过六次人事震荡后，周成建逐渐变得成熟、职业。他不断从人事震荡中总结经验，反思和改变自己。周成 建在 1998 年提出了“用人要疑，疑人要用”的用人哲学。他自己的阐释是： “疑”不是“怀疑” ，而是一种公 司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。他还强调，最大的“疑”是针对老板自 己，而不是经理人和员工。 尽管人员流动相对频繁，尤其 1997 年、2002 年两次“集体叛离”事件引起的震动相当大，但美特斯邦威还是 安然度过了每一次人事危机，并逐渐壮大。在这个过程中，有一点起到重要作用，那就是“保留核心力量” 。人 员流动不是企业稳定性的全部指标，核心力量的稳定才是重要的美特斯邦威集团虽然经理人进进出出，但在企 业发展的不同时期，它所需要的核心人员是稳定的。例如，在美特斯邦威的创业期，擅长产品开发和网络建设 的员工是核心人员；在美特斯邦威向现代企业过渡的阶段，擅长管理制度建设的员工是核心人员；在品牌提升 阶段，擅长品牌推广的员工是核心人员。而这部分“稀缺人群”总是在适当的时候为美特斯邦威所保留、重用。 周成建和传统的温州商人一样，伴随公司不断壮大，家族化痕迹日益明显，周成建也不反对家族企业的管理。 美特斯邦威上市前，公司控股股东一共只有两个，一个是上海华服投资有限公司，另一个则是周成建的女儿胡- 19 -佳佳。不管公司架构如何复杂，控股人向上追溯，依然只是周成建和胡佳佳两人，形成了独特的产权结构。美 特斯邦威集团曾被人评价为典型的“严密契合型”企业，即企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适 合。 经营模式 虚拟经营的先行者 所谓虚拟经营，即公司只负责品牌经营，而将生产，销售外包。生产找服装加工厂接单，销售则以特许经营的 方式找加盟商合作。巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的风险。 “虚拟经营”一时作为创 新商业模式传遍街头巷尾，成为学者们竞相研究的“现象” 。 1995 年 4 月 22 日，当专卖店对中国老百姓来说还是一个陌生词汇时，美特斯邦威服装专卖店的开业，在温州 却引起了不小的震动。在“温州制造”被国人嗤之以鼻时，这家服装专