一家公司的「估值」是怎么估出来的？谁来估？ - 知乎有问题，上知乎。知乎作为中文互联网最大的知识分享平台，以「知识连接一切」为愿景，致力于构建一个人人都可以便捷接入的知识分享网络，让人们便捷地与世界分享知识、经验和见解，发现更大的世界。<strong class="NumberBoard-itemValue" title="1被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title=",182,497分享邀请回答business-valuation.net（网站打开比较慢）里面介绍了最基本的估值模型，而且提供入门级的模版DCF model template和LBO model template；是免费的Excel模板，真的是免费的，而且有详细说明介绍了模板的使用，看完就会对公司估值的模型有初步的了解。除此之外，还提供免费的在线估值服务Online valuation，可以输入需要提供的数据就会把结果告诉你（这个我没试过，只是看见有）下面附几张图：网站打开后是这样的：这是DCFmodel的详细介绍：这是下载的Excel模板：真的简明易懂，还有LBOmodel也有，我就不截图了。当然这只是最简单的模板，适合入门级的人去学习一下，要想更深入专业的学习还需要慢慢来，网站上还提供了一个modeling package可能是更复杂全面的一个模型（我没下载过不知道是不是免费，我只用过这个简洁版的模板。感兴趣的可以自己试试）【我只是知识的搬运工】至于谁来负责估值，那一般就是专业人士，投行和私募里有专业的估值团队，它们一般是要估完值来决定要不要投资一家公司以及应该投多少钱，有些咨询公司可能也会提供估值服务，大概就是帮助客户来估算客户需要了解的公司，比如IPO前一般得估值。现在需要用到公司估值的地方很多，各大投行以及私募都会用到，只要去投资一家企业那就要用到。一些大型的企业上也会用到，比如BATJ，有时会投资一些小的公司拓展一下业务，什么游戏业务啦。比如国内某PC巨头最近就在投资一家游戏外设公司，因为想弥补一下这方面业务的空缺，之前天使轮的时候其实已经投过了，现在大概是到了被投企业发展起来的时候了需要钱，VC/PE阶段我也不清楚，名字我就不说了，因为目前还没有投钱，只是在投前尽调阶段，而且一般这种投资项目都是对外保密的，防止被别的投资机构盯上，另外万一最后没有通过可能就不投了，所以财务部就会负责出具一些报告，来估算被投公司到底值不值这些钱，其实投多少钱是中国区CEO拍板定的，但之后的任务就交给中国区财务去出报告来说服全球的CFO出钱，所以说投的钱并不是公司真实估值，我们建立模型估值只是说服自己说服高层它真的值那么多钱，至于到底值不值，难说。所以说在现实生活中，一家公司的估值很多情况下是投资人拍板定的，尤其是高层投资人，只要有钱，人人都是投资家。徐小平原来是新东方教英语的，现在著名天使投资人，还是有钱啊。但估值模型重要吗，还是很重要，要是不学习还没钱可能接触投资的机会都没有，没钱还没知识，那就死定了。另外，一些专业的投行中运用这些估值模型的机会更多，还有要是Pre-IPO和PE这些比较后期投资量级比较大的投资，可就不是老板拍板就能定的了，毕竟投的数额巨大，要经过严密的逻辑判断这家公司的真实价值，可能不是估算出一个准确的值，而是估算出一个范围，至于最后投多少就要看投资方和目标公司的谈判，一般双方之间会有一些博弈，还有其他各种原因来决定最后投多少和怎么投了，是一次投还是分批投，是杠杆投还是自有资金投。【总之公司估值是一门艺术】49515 条评论分享收藏感谢收起40016 条评论分享收藏感谢收起跪求一篇“一企业团结的文章”，我很急用。急求，跪求，_百度知道
跪求一篇“一企业团结的文章”，我很急用。急求，跪求，
要结合厂里的情况，比如员工怎么怎么的。
不要说不知道我厂里的情况。麻烦你们就想象下。不一定要我厂里的情况。谢谢你们了，谁能救我，我很急的，跪求。
我有更好的答案
企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。各个企业的价值观是不一样的。不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能一半人从南坡上，一半人从北坡上。要让员工了解什么是自己能得到的，什么是坚决不能碰的。慢慢地，一致就形成了。企业还要求实、进取。能不能说到做到、能不能使政策顺利上行下达，这都是求实。进取就不用说了，如果不努力进取很难生存。怎样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家共同面临的一个问题。做好了，就有可能扶摇直上；如果做得不好，就可能停滞不前。真正有能力的人来到一个企业的原因，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头；另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报以及激励；第三条是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快；第四，所在的企业有好的声望。我们自己的企业也经过这个过程，到今天这依然是我们的重大议题。企业文化实际是一个企业的灵魂。对于企业来说，让大家在企业工作并给予一定激励，让大家团结一致、心情愉快，这是留住人非常重要的一方面。光有物质激励肯定是不够的，让大家能够团结一致地工作，这能弥补中小企业激励方面的暂时不足。真要把企业做好，企业文化是极其重要的。在企业文化里面，有个内容叫做方法论，就是企业做事的时候，目的性要强。制订一个很高的目标，并分阶段来做。提前把一些事想好了，然后一步步去做，最后是可以实现目标的。
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靠什么凝聚你的企业在组织界，到处都听到人们在谈论企业文化--当然，出现这种现象也在情理之中。面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织（disintegration）的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一种文化适用于所有组织？如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？
针对上述三个问题，本文作者罗伯·戈夫、加雷思·琼斯首先对文化进行了定义。他们说，文化就是社群，是人与人相互建立关系的产物。而且，他们还认为，商业社群与非商业领域的社群--如家庭、学校、俱乐部等--并无二异，因此，我们可以借助150年来人类组织研究中所采用的社会学视角，来考察和分析商业社群。
从社会学来说，社群可以分为两种不同的人际关系：社交性和团结性。社交性衡量的是社群成员之间真诚友善的程度；而团结性衡量的则是社群追求共同目标的能力。
在商业社群中，高社交性会带来诸多好处。在这样的环境下工作令人愉悦，有助于激发士气和团队精神，对员工发挥创造力也大有好处。但是，高社交性也有弊端。由于员工之间崇尚友谊，对糟糕的工作表现可能就会听之任之。此外，人们往往会过于追求意见一致，通常不太会去反驳或批评彼此的意见。而且，高社交性的社群常常会发展出小团体和非正式的人际关系网，它们可能会绕开甚至破坏组织中的正当流程。
同样，团结性也可以让组织受益。团结性可以使人们更加专注于战略，对竞争威胁快速做出反应，并且不能容忍糟糕的绩效表现。团结性也会让人们在一定程度上不讲情面，对组织产生一种强烈的信任感。但是，团结性也有缺点。如果企业战略不正确，那么企业专注于战略就会非常危险。另外，在高团结性的组织中，只有当干一件事能给每个人带来确切好处时，才会出现合作。
以社交性和团结性作为两个维度绘制出一个矩阵图，你可以发现有四种类型的商业社群：网络型（高社交性，低团结性）、图利型（低社交性，高团结性）、散裂型（低社交性，低团结性）和共有型（高社交性，高团结性）。作者分别剖析了这四种文化的主要特征，并指出了在哪些商业环境下，各种文化能够发挥良好的作用。他们还分别以联合利华、Mastiff服装公司、大学商学院，以及British-Borneo石油集团为例，具体分析了上述文化在组织中的表现。作者指出，这四种文化中没有哪一种是&最好的&。事实上，每一种文化都适用于不同的企业环境。换句话说，企业管理者无须倡导说，某种文化比另一种文化更好。相反，他们必须懂得如何评估自己的文化，以及这种文化是否适应竞争环境。然后，他们才可以开始考虑改变文化的具体方法。
作者认为，要提升组织的社交性，管理者可以采取以下举措：招募意气相投的人，以促进想法、兴趣和情感的交流分享；在公司内外组织一些非正式的活动，如聚会等，以增加员工之间的社会互动；减少员工之间的繁文缛节；减少层级差异；友善待人，并通过关心困境中的员工来树立为人亲善的榜样。而要培养组织的团结性，管理者则可以采取下列措施：借助简报、通讯、视频、备忘录或电子邮件，培养竞争意识；制造紧迫感；激发好胜心；鼓励员工致力于共同的企业目标。
对管理者来说，他们的工作就是处理好下面两者的矛盾关系：一方面，要建立一种能让组织取得成功的文化，另一方面，又要建立一种能让员工开心并允许他们真实表达个人价值观的文化。如果管理者能够明白文化的含义，以及文化变革的意义，企业文化就能缓解拆分组织的压力
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