请问物业管理员管服单元管家有什么区别
请问物业管理员管服单元管家有什么区别
09-11-10 &匿名提问
物业公司目标管理与绩效考核管理办法第一章 总 则    第一条 为了进一步深化公司内部的管理，    建立以目标管理为导向的绩效评估体系，依此来改善员工的工作表现，增强企业活力，提高运行效率，达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，特制定此本制度。    第二条 考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。    第三条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工岗位上的工作行为和工作效果。    第四条 考核的原则    1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；    2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；    3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；    4、公开性：员工要知道自己的详细考核结果。    第五条 适用范围：    1、本制度适用于公司正式在册员工及业务技术聘用人员；    2、对于保洁、绿化、保安临时聘用人员，适用《员工岗位考核管理办法》；    3、对于试用期内的员工执行《试用期内员工考核管理办法》。    第二章 目标管理    第六条 目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次。    第七条 公司目标    1、经理办公会依据总公司的要求及公司发展战略规划，制定年度工作目标指标体系；    2、把经总公司审核通过的公司年度目标指标分配到各部门。    第六条 部门目标    1、各部门根据公司年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标；    2、根据本部门年度目标制定本部门的详细年度工作计划；    3、把部门的目标、计划，分解、落实到人。    第八条 个人目标    1、员工根据部门分配的目标与计划制定出个人详细的年度工作目标与计划。    2、根据年度目标与计划，制定详细的双月度工作实施计划。    第三章 考核责权    第九条 公司绩效管理考核组负责公司部门的考核及对部门考核执行的监管，    绩效管理考核组由公司经理及督察员组成。    第十条 公司经理负责公司部门及部门负责人的考核，各部门负责人负责职权范围内的各岗位员工的考核。    第十一条公司经理对公司的目标管理与绩效考核过程和结果负总责。    第十二条 具体的考核职权划分：            考核人 副经理 大学成管理处主任 教授花园管理处主任 海天园管理处主任 维修主管 保卫科长    考核单元 教授花园（一.二期） 通信公司/度假小区 体校/大学城 教授花园（三期） 管委/海天园    保    卫    科    考核对象 主管    绿化    修缮房管    4人 主管    绿化    修缮        5人 主管    采购管理员    2人 主管    修缮    绿化    房房管    4人 主管    修缮          3人 对维修人员参与测评      第四章 员工考核的实施        第十三条 员工表现考核    1、表现考核重点考核员工个人日常工作综合表现及出勤情况。（见附表一《月度述职考核表》）    2、表现考核主要由上级考核，每月度进行一次。    第十四条 员工目标考核    1、根据员工制定的个人工作目标，制定详细的考核标准。（见附表二《月度计划考核表》）    2、员工目标考核由员工所在的部门负责人进行，每月度进行一次。    3、员工目标考核主要由员工自评和上级考核。    第五章 部门负责人考核的实施    第十三条 部门负责人表现考核    1、表现考核重点考核部门负责人个人日常工作综合表现及出勤情况（见附表一《月度述职考核表》）    2、表现考核主要由上级考核，每月度一次。    第十四条 部门负责人目标考核    1、根据部门负责人制定的个人工作目标，制定详细的考核标准。（见附表二《月度计划考核表》）    2、部门负责人目标考核由公司经理进行，每月度一次。    3、部门负责人目标考核主要由部门负责人自评和上级考核。    第六章 部门目标考核的实施    第十五条 部门目标的制定和考核    (1) 部门负责人在月底组织部门岗位人员对于本部门目标的制定进行沟通和汇总。    (2) 每月度3号各部门填写本月度《部门目标考核表》（见附表三），提交绩效管理考核组；    (3)    绩效管理考核组于每月5号组织各部门负责人对部门月度目标进行评审,进行讨论分析,提出修改意见，达成共识后，《部门双月度目标考核表》一式二份绩效管理考核组一份，部门负责人一份。    第十六条 部门月度考核    部门月度考核的主要内容是：部门目标完成情况、部门工作表现、部门工作实效。    1、每月度5号由公司经理对上月度部门目标完成情况进行考核。    2、每月度5号由绩效管理考核组依据日常的检查记录对上月度部门工作表现、部门日常工作成效进行综合考评。    3、部门目标考核占50%，部门工作表现占20%，日常工作成效占30%。    4、部门得分（下限不包含在内）与部门绩效系数对应表如下：      部门得分 95～100 90～95 85～90 80～85 75～80 70～75 65～70 60～65 60以下    绩效系数 1．2 1．1 1．0 0．95 0．9 0．85 0．8 0．7 0        第七章 年度考核    第十七条 年度考核分为部门年度考核与个人年度考核二部分。    部门年度考核内容为：部门年度目标综合完成情况，部门管理目标完成情况，部门服务成效，部门团队建设情况，企业文化建设情况，部门经营情况等。    个人年度考核内容为：个人年度目标综合完成情况，工作表现及对公司的贡贡献等。    第十八条 公司将年度考核结果做为年终奖金发放、评选先进、干部培养、选拔、培训、竞岗的重要依据    第十九条 考核程序：    部门考核：    (1) 绩效管理考核组、各部门负责人对部门进行年终考核。    (2)考核得分与部门年度考核系数对应表如下：    (3)考核成绩由经理办公会负责汇总并公布。    个人考核：    (1)各部门负责人的年度考核由绩效管理考核组实施；员工年度考核由绩效管理考核组会同各部门负责人实施。    (2)部门负责人年度考核依据个人年度考核内容进行打分。    (3)个人年度考核系数＝个人年度考核得分/本部门员工平均年度考核得分。    第八章 绩效与薪酬    第二十二条 公司实行绩效与薪酬挂钩。    第二十三条 公司绩效系数：《山海天城建开发有限公司目标管理与绩效考核管理办法》中关于对部门或分公司考核得出的绩效系数。    第二十四条 考核基准分、考核系数    （1）员工基准分    员工基准分为本部门员工（包括主管）月（年）述职考核得分平均值    （2）员工月（年）度考核系数    员工月（年）度考核系数=员工月（年）度述职考核分/员工基准分    第二十五条 部门负责人基准分、考核系数、绩效系数    （1）部门负责人基准分    部门负责人基准分为公司所有部门负责人的月（年）述职考核得分平均值    （2）部门负责人月（年）度考核系数    部门负责人月（年）度考核系数=部门负责人月（年）度述职考核分/部门负责人基准分    第二十六条 个人绩效系数    1、 员工绩效系数Q1    Q1值=员工月（年）度考核系数×权重+部门双月（年）度考核系数×权重+公司月（年）度考核系数×权重    2、部门负责人绩效系数（用Q2值表示）    Q2值=部门负责人月（年）度考核系数×权重+部门月（年）度考核系数×权重+公司月（年）度考核系数×权重    考核项、考核系数、绩效系数权重对应
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“尽管叫法不尽相同，但京城能够提供管家式服务的高档住宅应该在十几家左右。”北京物业管理商会会长于庆新透露道。北京除了香江花园、茗都花园等几家传统的富人区豪宅外，包括今夏业内最为关注的高档公寓星河湾、开盘不久的威尔夏大道、即将开盘的香山81号院等都提供了类似的服务项目。龙熙顺景别墅的项目也正在筹划引进“英式管家”的服务。豪宅中的物业服务已经不拘泥于物质上的享受，而更多地扩展到了人性化的服务管理上。 真正的“英式管家”，他们衣着讲究、态度谦和、气质庄严，他们受聘于世袭贵族和亿万富翁，手下管理着一支包括家庭教师、厨师、保镖、花匠、裁缝、保姆、仆人等等的庞大家庭服务队伍，他们不仅安排整个家庭的日常事务，更是主人的私人秘书和亲信，他们有着极高的自身素质和丰富的生活知识。 在我国，目前可以说基本没有如此专业化、私人化的“英式管家”，不仅仅因为雇佣这种管家的薪酬十分昂贵，而且跟现代人的生活方式有关。 专家告诉记者，在北京，“管家式服务”的概念十几年前就开始在别墅区率先实践了。发展到现在，别墅区的“管家式服务”小到叫车、遛狗，大到照顾小孩都可以交由客服人员处理。别墅区的客服队伍3、5、10人规模不等，提供“一对多户”的24小时服务。现在温榆河一带的别墅，有很多国外住客达到50%以上的住宅区都会提供相应的“管家式服务”。 于会长认为，“管家式服务”有别于流行于欧美的“管家服务”，如果说管家服务是客户门内的“一对一”的家庭式服务，那么管家式服务则是借鉴自管家服务的，除了公共服务外另外提供家庭特约的“一对多”的服务，有些类似于酒店的“金钥匙”服务。 于会长告诉记者，“管家式服务”一般不会额外收费，都是随着物业费一同缴纳的。据记者了解，有的项目物业费是每平方米1.5美元/月，而很多别墅区的物业费都在每平方米8元/月以上，完全有能力承担“管家式服务”的支出，所以不会再额外收取费用。
请登录后再发表评论!万科物业：一站式管家式服务体验
“幸福驿站”(原称“万汇驿站”)是万科物业在全国社区最新推出的服务模式，以社区实体店的形式为万科业主提供 “一站式”管家式的生活服务，不仅使便民服务丰富多样，更能让业主不出小区即能解决生活息息相关问题。
后期的物业配套服务是考验住宅项目好坏的一个重要标准，它几乎承载着入住业主遇到的所有生活琐事，所以，提供一个好的物业服务，成为考量居住品质的重要因素。社区商业不仅仅是方便业主们的生活，更是成为业主们情感沟通交流的一个平台。
万科玲珑会所
社区商业反潮流兴起 最后一公里上的群雄逐鹿
《财富》杂志10年前提出“还在担心沃尔玛即将一统天下吗?”这一论调让不少中小零售企业心惊胆战。然而，“山姆大叔”退出日本，失意韩国，印度抵制之后。在我国的日子也同样不好过，电商的崛起，成本的增加，以低价为主要特色的营销手段不再吸引消费者。其实，不仅仅是“山姆大叔”陷入窘境，家乐福、乐购等零售大佬们日子都不如以前好过了，在中国也不时传出关店调整的消息。
在大卖场模式日渐式微的情况下，一种复古的更贴近生活的社区商业形态正在反潮流兴起。不仅各大生活用品品牌放下身段走进小区，就连万科、绿城等放开巨头也看中小区商业这最后一公里上的商机。
对于求变心切的万科来说，小区商业的兴起无疑是给他们带来了新的方向。万科物业近年来针对业主所做的第五食堂、万物仓和幸福驿等多种尝 试。
万科一贯认为要建设有人住的住宅才是真正可持续的社区，为了增加同客户更多的接触点，增加便民措施，食堂只是一个小小的举措，未来还会有菜市场、便民诊所等设施。”万科副总裁毛大庆将其归于万科对居住的理念推进。据了解，自2008年万科物业事业部完成与地产之间的建管分离、自负盈亏以来，一直背负着盈利压力。由于我国的物业管理费实行政府指导定价，大多物管公司的毛利水平只能维持在5%至10%这样一个水平，万科的这些举措也被认为主要目的是增加自身盈利。万科官方称：“万科物业这些举措目的是让客户生活得更便利，更幸福，而物业管理的主要收入还是物业管理费。”
除万科之外，绿城房地产集团有限公司目前也正在和第三方在自己的小区开设菜市场，更早还有深圳市彩生活物业管理有限公司向小区内的业主推出过卖米卖油等服务。强调深耕社区的台湾中介公司更是把社区作为了一个重要的金矿。罗家德介绍说，台湾的房屋中介现在全部已经把社区服务当做他们标配，如他早先看到“有巢氏”中介公司就打广告宣传他们的中介门店经理如何深入社区，“小巢”(有巢式门店经理的代号)在社区和家家户户打成一片，扮起了社区服务员的角色。
让我们的小区不再“沉睡” 彼此不再陌生
“传统社区的一个夫妻杂货店就能成为社区空间的生活中心。”清华大学社会学系博士生导师罗家德介绍说。在罗看来，从前的夫妻杂货店由于在一个社区里常年开店，从而能够认识社区里大部分居民。顾客会在店里寒暄，小孩放学会在周围玩耍，老人也可能在店门口支个棋盘下棋引大家前来围观。因为人际关系的连结，“这里变成一个公共空间，大家联络感情的地方”。
现代社区的社区情感主要靠社区营造活动重新凝聚，因为工业化、城市化与全球化，城市小区成了人们睡觉的地方，居民不再互动与连结，让原本习惯群居的人类变得孤单起来，也让小区变得陌生。
然而，小区商业的兴起，让小区业主有了一个无形活动平台，加强了小区业主之间的联系，从而使得小区不再沉睡，再现活力。
“最后一公里的价值”不仅仅是方便我们的生活，更是拉近邻里之间距离的纽带，也是居民之间交流的桥梁。
“幸福驿站”一站式管家式服务体验
“幸福驿站”(原称“万汇驿站”)是万科物业在全国社区最新推出的服务模式，以社区实体店的形式为万科业主提供 “一站式”管家式的生活服务，不仅使便民服务丰富多样，更能让业主不出小区即能解决生活息息相关问题。
据了解，温州市龙湾区永中街道龙康社区幸福驿站开业当天，龙康社区老年人居家养老照料中心就准备了饺子和汤圆，邀请社区的老人前来品尝。当许多老人得知幸福驿站于当天入驻居家养老照料服务中心为他们提供免费的理疗、推拿等服务，他们乐得合不拢嘴。另外，幸福驿站还提供日托式老人照看服务。
“我们老人平时可没钱去享受这么高级的服务，现在家门口就有这免费的服务，太方便了。”今年75岁的许老伯称。
幸福驿站还为业主提供房屋租售、车票代购、水电费代缴、组织团购、业主子女课外辅导、午托晚托、文化、美术、武术、剑术、舞蹈、商务英语、到家政服务的一站式管家式服务，更加方便业主们的生活。
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所谓“社区管家式服务体系”，就是将业主潜在的个性化、多元化需求持续地变成常规服务项目，替业户着想，做业户没有想到的，尽可能多的为业户提供关怀心灵、关心生活质量的深层次服务。全面实现“主动服务(Initiative
Service)、贴身服务(Considerate Service)、亲情服务（Cordial
Service）、专业服务(Professional
Service)”四位一体的ICCP星级服务，而且这种服务是一站式的，业户只需检验服务的结果。
“社区管家式服务体系”是根据物业综合环境特点和管理幅度的要求，把社区划分为若干管理区域后设置“一对一”事务管家，业户将需求直接告知所在区域的管家，由管家与各部门协调，并全程跟进，确保问题圆满解决，并承担执行这一问题的直接责任。
&&这种服务体系缩短了服务流程，减少了服务环节，把原来服务流程的“环”简化成一条线或一个点，从根本上突破了物业管理行业沿袭至今的“多链式”服务流程的常规，并借鉴了我国发达城市物业在以往服务中推出的“首问责任制”（第一责任人制度）和“楼层责任制”（片区责任人制度）所积累的丰富经验。管家都有24小时服务电话，可满足业主根据需要随时提出的各种常规免费服务和特约服务，也可根据业主对服务内容的意见和建议，制定更为全面、细致、完善的物业服务内容，对业主生活进行全方位的呵护。
聚焦服务特色
体现物业管理服务水平的根本标志是服务效率和服务质量。业主需要的服务效率简单讲就是快捷方便，业主需要的服务质量就是周到细致。如何让业户感受到快捷方便的服务，最直观的办法就是减少服务环节；如何让业户享受到周到细致的服务，最有效的办法就是相对固定服务的人员，实行“一对一”、“面对面”服务，培养和强化物管服务人员的责任意识。但传统的物业管理服务模式中，管理人员的职能仅限于发现问题，而缺少跟踪解决问题的“专责”，业主的服务需求只能通过客服人员传递给管理处各职能部门后再分解落实。
宣祥物业贯彻的“社区管家式服务体系”，旨在打破常规服务模式的局限，深化服务内容，拓展服务空间，创新服务理念。管家不仅负责所管片区的巡查和反馈，更重要的是直接负责解决问题，并对最终的服务结果负责。同时，在实践中，也不断对管家服务的标准进行提升，在现有标准中增加了服务反馈时间标准和服务态度标准。此外，对管家服务体系还制定了严格的服务制度及规范流程，以及服务人员考核制度、投诉举报制度，明确奖惩标准并严格贯彻。
社区管家ICCP星级服务
宣祥物业将物业管理定位在服务上，努力追求最细致、最完善的服务，以此实现高品质的物业管理。其实施的“社区管家式服务体系”，对服务的范围、服务的态度、服务的水准以及服务的流程进行规划，建立一个涵盖物业管理全过程的完善服务体系。
主动服务（Initiative Service）
物业管理中常使用一个术语——业户满意。宣祥物业认为让业户满意只是服务的起点，坚守让业户满意的信念才是企业的永恒动力。为此，宣祥物业要求自身提供的服务不仅能使顾客满意，而且还要创造出对这种服务过程由衷的热爱，这就涉及到主动服务方面。
所谓主动服务，就是管家通过各种渠道主动了解业户的真实需求，并根据业户的需求不断改进和完善服务。管家除了完成日常的业户服务项目以外，还必须每周定额完成一定数量的业户拜访，发挥主观能动性创新服务特色。一方面有利于社区管家保持与业户经常性的沟通和情感交流，实现与业主的良性互动，培养彼此间的信任，在互信和互动的基础上提供快捷优质的服务，使业主真切地感受到自己得到重视和尊重；另一方面，通过社区管家服务体系，主动收集业户投诉信息，建立业户信息库，并将这些信息分门别类汇总，以此成为公司有价值的资源，从而深化服务。　
“要做就做到最好，而不仅仅满足于使业户满意”是激发社区管家主动服务的助力器。只有出色的管家才能将管家式服务打造成精品，宣祥物业的专职管家都是经过英国国际管家协会会长、国际管家协会首席大管家——安东尼先生的亲自培训的，而且每一名管家都执有国际管家资质证书。宣祥物业对社区管家的服务素质和服务水平提出了更高要求，要求社区管家必须不断识别、分析和掌握不同业户的个性化需求，创新特色服务，在服务功能、服务项目和服务内容的设置上，主动提供周到、快速、温馨的延伸性服务，以最真诚的态度为业户提供最优质的服务。
除此之外，社区管家式服务体系中涉及的所有要素，包括安全护卫、维修保养、环境养护、工程设施——甚至庞大的地下车库——都是以业户为中心。所有的工作人员都必须团结一致，激情飞扬，努力实现宣祥物业的核心价值观：用心缔造生活品质。
贴心服务(Considerate Service)
“大爷，我刚擦过地面，您老慢点走，小心地滑。”“李阿姨您回来了，这里准备了便民车，我帮您把您手里提的东西推到电梯口吧！”这一定是宣祥物业在管小区里经常能听到的物业员工与业主的对话，话语平凡，却传递着宣祥物业倡导的贴心服务理念。
在宣祥物业服务的社区园林中，绿化带的每个转弯处，都会细心地围上绿色的小栅栏，一方面避免行人无意间踩到草坪，另一方面也把整个绿化带规划得更加美观有序。更具匠心的是，栅栏转角都包上了橡胶皮，带给人细致入微的体贴。像这样的例子随处可见，一处标识、一份温馨提示、一个把手……都是对物业管理服务本身的丰富和延伸。
贴心服务，就是让真情服务无所不在、无微不至。社区管家要把贴身服务的理念深深融入到日常的工作中，当好贴心好管家，通过对物业服务中每个细节细致入微的把握，将贴心服务进行到底。例如：在接听业户电话时，管家要学会倾听业户的意见，等业户放下电话，再挂电话；在为业户服务的过程中，不收业户任何表示感谢的物品，不为业户添任何麻烦；业户无意间提到一些生活细节，管家要留心记下，以便于以后的服务开展；在业户生日、结婚喜庆日、节假日等，社区管家主动问候业主等等。
勿以事小而不为，服务到最小细节。细节的服务才是最终和最高的服务层面，对细节的重视更能体现出一个企业的智慧和气度。物业管理是一个涵盖很广的词汇，要通过一点一滴、一草一木、一言一行的积累，事无巨细，每样事情都做好很难，“社区管家式服务体系”从根本上贯彻了宣祥物业的主张：从每件小事做起，件件认真对待，推行贴心服务，让业户享受“润物细无声”的关怀和感染。
亲情服务（Cordial Service）
“社区管家式服务体系”是宣祥物业针对在管高档小区宁静优美的物业特点而推出的星级服务体系，它所蕴含的理念、文化和生活氛围其实代表着一种优越的生活方式，从而在小区里营造浓郁的“家”文化。这种“家”文化以倡导亲情服务为核心思想，在社区内增进亲情氛围。社区管家在工作中，视业户为亲人，用浓浓的亲情做好各项工作，力争做到耐心、细致、热情地对待业户，让业户时刻感受到亲情服务的温暖。
社区管家作为小区内的服务人员，首先要有管“家”的意识，要有“家”的观念，分析“家人”的需求，为“家人”创造安全、方便、舒适、温馨的居住环境，让“家人”感受到真诚、真心和真情。在服务实践中，要求管家树立将心比心，换位思考的意识，想业主之所想，急业主之所急。
古人云：“感人心者莫乎情。”亲情服务是一种强烈的责任心，也是一种具大的感召力。亲情服务就是把宣祥物业与业主之间的距离最大限度的缩短，真正为业户着想，替业户分忧，从而赢得业户对宣祥物业的信赖和感情。物业公司和业户彼此间有了感情，就有利于工作的相互配合，从而达到最佳的服务效果，提高品牌美誉度。
专业服务(Professional Service)
宣祥物业十分注重工作人员的专业素养、工作状态和服务意识，用专业精神为业户提供高满意度的服务。在社区管家式服务体系中，对工作中涉及到的服务态度、服务技巧、服务方式、服务效率、服务礼仪等各个方面进行有效的培训和质量管理，在基本服务项目和附加服务项目不断完善的基础上，提供高标准、高附加值的深层次服务，创新服务特色，走专业化的物管之路。对于这一点，最为突出的表现就是高效的实际执行力。
相对于物管界理论辈出、操作实践滞后的状况，实际执行力比服务模式本身更为重要。这也是宣祥物业推出的“社区管家式服务体系”的魅力所在。
不断创新 开拓未来
作为一种开放型的服务模式，“社区管家式服务体系”在实施过程中，必然需要进一步的规范和完善，激发这种服务体系的创新思维。就物业管理本身而言，其所服务的特定对象是人，管理也始终与物业周围的人及环境处于交流、沟通之中，因此，在实施“社区管家式服务体系”的过程中，管家与业户之间、管家与管理处各部门之间的交流和沟通是否科学、合理、顺畅，直接影响着物业服务的效率和质量，这也是“社区管家式服务体系”后续完善和改进过程中着重要关注的。
业主需求无止境，服务创新也没有止境。宣祥物业提出的“社区管家式服务体系”正因为有了创新的注入而生机勃发，充满新鲜的活力和激情。例如，以业内外知名公司的先进服务理念为参照系，不断绘制服务比较图，寻找差距，激励进取意识；通过举办物业公司员工辩论会，聘请国际管家协会的中外籍专家们来讲座，提高服务水准；对实践中出现的一些问题，提倡员工畅所欲言、各抒己见，采用头脑风暴法群策群力，寻求最佳解决途径……
从根本上讲，这种服务体系综合把握了宣祥物业“优越生活的实践者”的企业理念，通过为业户提供高度安全性的防范保障、舒适性的生活环境保障、一站式全方位的物业服务、丰富多彩的社区文化活动，倡导社区业户对社区的认同感、归属感和参与感，营造社区内文明友善的生活氛围，让业户可以逐一品味居住品质所代表的享受和从容！
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