想要成立一个服装公司，如何注册，注册资金 需要多少？_百度知道
想要成立一个服装公司，如何注册，注册资金 需要多少？
你好 我想注册一个服装公司，想在淘宝上面使用的，没有实体公司，我需要的注册资金是多少，每年要交税吗？
我有更好的答案
个股东（即自然人独资企业）注册资金最少10万，两个以上股东注册资金最少3万，我们是注册代理公司，人行批下来要最少5个工作日、银行开设临时存款结算帐户办理入资并到会计事务所办理验资报告 （一般5个工作日）3、到工商局约号办理营业执照 （7-10个工作日）4、到质量技术监督局办理组织机构代码证 （3-5个工作日）5、然后税务局办理税务登记证 （3个工作日）6、最后到银行开立基本户。注册公司的流程。详细可随时咨询我，回答者即联系方式：1、工商局核名称 （一般3个工作日，重名的话时间不确定)2；缴税的多少和您收入成正比，还要看您的经营项目核税点
采纳率：57%
来自团队：
建议注册有限公司，最低注册资金要求3万元 税收是按照实际收入来定的，主要体现在账上谢谢采纳
首先，你要找代理注册公司注册，我可以帮你介绍，价格很便宜的，注册资金10万元可以，但是你不需要出这么多的，代理公司帮你出，然后你给服务费用就可以，另外，你要有办公室什么之类的，没有的话代理公司也可以帮你搞定，另外，交税一般是按月交的，代理公司可以帮你搞定，反正一共也就需要几千元，其它的代理公司帮你搞定的
注册资本没有要求一般是十万左右
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某知名服装企业战略规划项目战略诊断报告PPT
www.allpku.comXXX战略规划项目 XXX战略规划项目 战略诊断报告目录? 项目进展与分析框架 ? 公司战略管理体系分析 公司战略管理体系分析 战略管理体系 ? 公司运营体系分析 公司运营体系分析 运营体系 ? 公司企业文化分析 ? 下一步的工作计划―2―北大纵横正与大家一起为了36°的未来发展而努力， 北大纵横正与大家一起为了36°的未来发展而努力，本项目的目 36 标是“理清思路、建章立制、招贤纳士” 标是“理清思路、建章立制、招贤纳士”项目背景 ? 国内迅速发展的市场和环境 给了36°更大的机会；同时 ，迅速发展的竞争对手也给 了公司更大的压力和挑战关键问题项目目标? 36°近年来一直保持高速增 长，需要思考：未来公司能 否继续保持这种增长速度？? 36°提出了“决胜08”、“中 国体育用品行业第一品牌” 的目标，这些目标是否妥当 和明确，该如何实现公司的 战略目标？?如何规划 36°的未 来发展路 径 ?如何配置 36°的资 源 ?如何提升 36°的运 作效率?理清思路：与36°一起明 理清思路： 理清思路 确公司的战略目标和战略 措施 ?建章立制：与36°一起提 建章立制： 建章立制 升公司的运营流程 ?招贤纳士：与36°一起规 招贤纳士： 招贤纳士 划公司的人才建设方案―3―在沟通的基础上， 在沟通的基础上，我们制定了以下四个阶段的分析步骤第一阶段： 第一阶段：公司战略管理诊断第二阶段： 第二阶段：战略规划设计第三阶段： 第三阶段：组织与流程设计公司外部 分析36°面临的 关键问题公司发展战 略公司业务战 略组织结构设 计组织运营 流程梳理公司内部分 析公司品牌战 略人力资源管 理设计第四阶段： 第四阶段：人力资源管理体系设计―4―在第一阶段， 在第一阶段，我们将从以下三个方面来进行战略管理诊断动态的战略管理体系高效的运营执行体系良好的企业文化平台―5―现已初步完成第一周10.12-10.14第二周10.16-10.21第三周10.23-10.28第四周10.30-11.4第五周11.6-11.11第六周11.13-11.18第七周11.20-11.25第八周11.17-12.02项目启动会 内部访谈 二手资料收集 外部调研 问卷调查 公司内部分析 公司外部分析 诊断报告修改报告沟通汇报―6―在第一阶段， 在第一阶段， 我们对公司进行了深入的调研内部访谈 ? 第一轮访谈：包括董事会成员、系统负 责人、部门负责人、业务骨干，累计访 谈人数45人 ? 第二轮补充访谈：包括董事会 成员、系统负责人、部门负责 人、业务骨干，累计访谈20多 人次内部问卷调查 ? 问卷发放范围为36°除车间普通工人以外的 全体员工 ? 发放问卷约400份，回收问卷295份公司内部调研? 很多员工在问卷的开放式 问题对公司提出了广泛的 意见外地调研 ? 项目组调研了12个城市：沈阳、鞍山、北京、廊坊、武汉、武穴、鄂州、南京、 扬州、广州、深圳、东莞 ? 访谈了分公司总经理、副总经理、部门经理、区域主管、店长等，共计访谈36人 ? 参观考察了36°60家、竞争对手店面100家以上―7―并通过多种途径获得了大量的内外部资料， 并通过多种途径获得了大量的内外部资料，进行了严谨地分析? 公司基本资料 ? 北大纵横数据库 ? 公司管理制度 ? ISI数据库 ? 组织结构信息 ? Info-bank数据库 ? 营销传播资料 ? 国家统计局网站 ? 人力资源资料 ? 中国服装行业协会 ? 公司财务资料 ? 百研咨询调查数据 ? 公司网站 ? 中国生产力促进协会 ? 公司相关分析和报告 ? 中华全国商业信息中心 ? …… 内部资料 ? ……外部资料―8―目录? 项目进展与分析框架 ? 公司战略管理体系分析 公司战略管理体系分析 战略管理体系 ? 公司运营体系分析 公司运营体系分析 运营体系 ? 公司企业文化分析 ? 下一步的工作计划―9―公司战略管理体系分析框架 公司战略管理体系分析框架 战略管理体系36°处在 一个什么 样的环境36°发展 具有什么 特点36°定位 是什么消费者需 求的变化 对36°有 何影响如何实现 36°的发 展目标36°未来 发展目标 是什么与对手相 比，36° 有何优劣 势― 10 ―经过二十多年的发展，36° 经过二十多年的发展，36°从一个家庭作坊发展成了国内体育用 品行业的领先者?公司净资产 ?年度销售收入 ?年度利润 ?……分 析 渠道整合 品牌提升 ? 公司从一个家庭作坊起家 ? 经历了华丰、万事乐、别克 、36°四个品牌 ? 历经了从国内市场到国际市 场、从国际市场到国内市场 外贸为主 全面改为36° 的两次转变 ? 经历了从产品导向到市场导 向、由从市场导向到品牌导 更名为别克 向的两次提升 ? 目前，无论是从规模，还是从市 场影响力，36°已成为国内体育 用品行业的领先者 2006家庭作坊 起家（华 丰）更名为 万事乐1983198619942004― 11 ―调查问卷显示，不断的资源再投入、 调查问卷显示，不断的资源再投入、抓住了市场机会是公司成功 最主要原因调查问卷：您认为36° 调查问卷：您认为36°过去取得成功的主要原因在于 36不断进行资源的再投入 抓住了市场机会 一流的产品质量 广泛且稳固的销售网络 企业家的正确决策 高素质的员工队伍 良好的企业文化 其他 2% 6% 11% 31% 36% 46% 65% 62%分析成功的历史原因分析 ? 敢打敢拼，不断的资源再投入 ? 应势而生，抓住市场机会 ? 分工清晰，造就了过硬的产品质量 ? 注重诚信，建立了稳固的经销商关 系 ? …… 最近几年快速发展的原因分析 ? 对市场变化的及时调整 ? 营销体系的布局和提升 ? ……数据来源：调查问卷― 12 ―目前36°网络基础扎实，可升级性强。研发水平偏低， 目前36°网络基础扎实，可升级性强。研发水平偏低，服装管控 36 不强， 不强，财务基础薄弱是公司内部管理的三大问题― 13 ―在未来，36° 在未来，36°保持快速的发展有迫切必要和现实基础体育用品行业品牌增长示意图分 析 李宁、安踏、36°、乔丹、德尔惠 等规模和品牌影响力依次递减，但 增长速度依次递增，要在行业的百 米赛跑中获胜，36°需要有强烈的 紧迫性 李宁上市和安踏准备上市，追求稳 定性，速度必然受影响；36°与其 他的晋江品牌相比又具有品牌优势 ，36°能保持多久的发展速度很重 要耐克、 耐克、阿迪？李宁 安踏 36° 36° 其他晋江品牌― 14 ―公司战略管理体系分析框架 公司战略管理体系分析框架 战略管理体系36°处在 一个什么 样的环境36°发展 具有什么 特点36°定位 是什么消费者需 求的变化 对36°有 何影响如何实现 36°的发 展目标36°未来 发展目标 是什么与对手相 比，36° 有何优劣 势― 15 ―中国经济持续发展带来人民生活水平提高和消费结构升级， 中国经济持续发展带来人民生活水平提高和消费结构升级，促使 中国体育用品行业二十年来的快速成长中国运动鞋和运动服市场规模变化单位：亿元人民币 运动服 运动鞋中国城乡居民人均可支配收入变化单位：元人民币城市居民 农村居民72794900 600 300 0 140 123
9 35559970300 805686267012000 053 22 200 3200 4200 51 998 19 99 2 000 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05数据来源：ISI数据库，国家统计局― 16 ―中国申奥成功后全民健身运动空前高涨， 中国申奥成功后全民健身运动空前高涨，运动消费成为居民消费 的新热点年城镇居民各项运动参与度比较 年城镇居民各项运动参与度比较运动类型 散步 骑自行车 羽毛球 游泳 爬山\郊游 打乒乓球 打篮球 长跑 做体操 2001年实际参与度 年实际参与度 36.2 14.7 7.2 3.8 4.1 3.8 3.5 3.1 4.2 2004年实际参与度 年实际参与度 62.4 28.1 20.0 11.4 15.2 9.4 9.0 6.7 5.6 运动类型 踢足球 打网球 健美活动 打保龄球 远距旅游 打排球 武术\拳道 玩康乐球 打高尔夫球 2001年实际参与度 年实际参与度 2.8 3.2 3.6 2.6 0.7 0.3 0.6 0.5 0.2 2004年实际参与度 年实际参与度 4.3 4.2 3.6 3.6 1.2 1.3 0.8 0.5 0.4数据来源：北大纵横资料库― 17 ―国内体育用品行业目前处于快速成长阶段行业发展周期及特点 产品导入期 ?产品处于创新阶段， 有少量尝试消费 ?产品线较短，市场增 长缓慢 ?生产成本高 ?诱导性消费，销售额 低，亏损经营 ?产业政策不明，企业 凭机会迅速完成原始 积累 产品成长期 ?销售额增长迅速，利 润有所增加 ?市场竞争由不正规向 正规转变 ?技术壁垒降低，竞争 者效仿进入市场 运动鞋 服 运动鞋/服 ?产业政策逐渐规 范企业规范化程度提 高 运动设备/装备 装备产品成熟期 ?市场增长趋缓，利润 空间缩小 ?市场细分，产品多样 化，满足客户需求 ?竞争主要手段是价格 战，辅以服务竞争 ?行业集中度迅速提高， 很多企业退出或被兼 并产品衰退期 ?产品逐步衰退； ?市场结构供大于求 ?靠压缩成本，增加竞 争力 ?竞争对手逐步转型， 调整产品结构 ?促销基本停滞产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接 受程度和销售成长等指标 处于成长期的体育用品行业市场增长迅速，利润仍然保持在较高水平， 处于成长期的体育用品行业市场增长迅速，利润仍然保持在较高水平，追求规模发展是多数企业的选择― 18 ―随着中国经济持续快速发展，加之老人、妇女、 随着中国经济持续快速发展，加之老人、妇女、儿童等新的细分 市场的出现， 市场的出现，未来中国的体育用品行业发展空间十分广阔2006年城市白领女性消费构成调查 2006年城市白领女性消费构成调查35%中国老年人口比重发展趋势图4.5 4 3.5 26.5% 21.0% 30% 25% 20% 15% 12.5% 10.1% 7.6% 0.76
5% 0% .09 10%21%3 2.5 2 1.59% 7%8%8%8% 5%1 0.5 0服装健身美容交际/旅游 书籍/电影 进修/充电 饮食/交通其他?人生的各方面对女性的重要性时，健康因素以61 ％的认同率被排在第一，排在容貌及才华之前 注：消费者选取18岁―35岁，近1/3的人在写字楼工 作，而且57％是大专以上学历?年将是中国老龄化高速增长期，预计 每年增长0.4个百分点 ?据统计2005年中国老年人口消费规模达到0.6亿 元，到2010年将超过1.4万亿元，2020年时将接 近4.3万亿元数据来源：2006年屈臣氏女性消费市场调查、国家统计局、中国老龄办资料― 19 ―广阔的市场前景和仍然较高的行业利润使得行业内企业的数量继 续增长2005年运动鞋行业利润指标一览 2005年运动鞋行业利润指标一览 单位： （单位：%） 企业性质规模 净资产利润率 销售利润率 全部 大型 中型 小型 国有企业 民营企业 9.95 10.53 9.87 9.89 1.78 11.69 11.1 10.56 11.08 11.26 8.45 11.57年全国规模以上体育用品企 年全国规模以上体育用品企 业数量及销售额 年份 03
企业数（ 企业数（家） 289 423 591 668 843 销售额（千元） 销售额（千元） 64 84927注：由于企业财务申报不规范透明，实际的行业利润率更高 数据来源：国家统计局、服装行业协会― 20 ―但国内体育用品行业企业整体竞争实力尚弱， 但国内体育用品行业企业整体竞争实力尚弱，鞋服企业尤为明显产品结构雷同多数企业缺少自己的特色产品。低档 产品生产能力过剩，品种雷同，质 量相近2 1科研力量薄弱， 科研力量薄弱，研发水平低多数企业研发投入少，设计水平 低，在消化、应用、推广国外新 技术、新材料、新成果方面成功 率较低，在开发新工艺、新材料 、新技术等方面突破不大原材料质量不稳大部分原辅材料企业仍未 按标准化、现代化方式组 织生产，更缺乏外部质量 监督，因此质量严重不稳 定，加之鞋辅材料企业未 与制鞋企业形成相配套规 模，从而造成生产成本及 交货时间被牵制不利因素3 4宣传策略不成熟宣传手段单一，缺乏整体品牌提 升思路，模仿跟风严重― 21 ―产业链上端成本上升，下端竞争加剧利润下降， 产业链上端成本上升，下端竞争加剧利润下降，企业压力加大产业链上游 能源 原材料 劳动力能源：年出现的电荒，电 力部门对高峰用电、超额用电的企业 征收高价电。虽然目前电荒有所缓解 ，但电力供应仍然紧张，居高不下的 电价，大大增加企业的电力成本 原材料：受能源价格影响，化纤等原 辅材料价格持续上升 劳动力：年沿海地区加工 企业出现严重的民工荒，加之中央对 农村扶持政策的不断出台，民工短缺 的现象在短期内不会明显改善 资料来源：Info-bank数据库受制于市场竞争白热化，而整个工业消费品仍 处于供大于求的买方市场这一现实因素，上下 游价格传导机制在一定程度上失灵，上游原材 料和燃料涨价部分无法正常传导到下游消费市 场，而一般生产厂商为了保证足够的市场占有 率，也不敢随意提高产品出厂价格 一般来说， 一般来说，上游产品价格的波动要用半年以上 的时间才能传导到中下游，然而， 的时间才能传导到中下游，然而，部分企业却 已经在“高进低出 的双重夹击下， 高进低出”的双重夹击下 已经在 高进低出 的双重夹击下，备感压力 对于有一定品牌知名度的企业，情况会好一些 。针对原料上涨的情况，36°直接采取了产品 提价8％至10％的方式来化解企业所面临的压 力 产业链下游 物流 销售 服务― 22 ―国内外政策法规的变化也对行业内企业的规范和升级提出新要求内 容 ?国家已对鞋业提出了产业结构调整的目标，要求全 行业用15年左右的时间打造3至5个国际品牌 ?进入WTO，外商投资在我国劳动密集型行业或者资 本密集型产业要加大投资力度 ?中国政府原则上鼓励企业走出去，但在建立一个能 鼓励健康投资、而非资本外逃的完善的监管构架方 面，政府仍然面临挑战 ?2006年5月开始由中国体育用品联合会、全国服装 标准化技术委员会共同主持召开的专业运动服和防 护用品通用技术规范标准草案基本达成共识 ?欧盟委员会决定，自日起取消从中国进 口部分鞋类产品的主动配额影 响 中国企业面临研发、品牌升级压力 外资进入增加了市场竞争激烈程度 企业面临升级的机遇，首先升级的企 业将建立自己的战略主动地位 专业产品标准出台促使企业提升产品 质量 国际市场加大，有利于国际化经营― 23 ―虽然运动鞋服企业数量众多，但行业集中度不高， 虽然运动鞋服企业数量众多，但行业集中度不高，在未来几年内 快速提高市场占有率对36 36° 快速提高市场占有率对36°有重大意义2005年中国运动品牌综合市场占有率 2005年中国运动品牌综合市场占有率品牌 安踏 双星 361 度 李宁 乔丹 特步 金莱克 德尔惠 美津浓 百事 合计 综合占有率（%） 8.79 6.98 6.98 5.97 4.85 3.91 2.14 1.98 1.73 1.56 44.89美国市场体育品牌市场占有率92% 75%94% 76%94% 75%94% 74%93% 72%前十五位鞋品牌前四位鞋品牌30% 19%31% 18%34% 20%38% 22%40% 前十五位服装品牌 22% 前四位服装品牌98`99`00`01`02`03`数据来源：中华全国商业信息中心― 24 ―36° 36°面临的是一个机遇与挑战并存的环境机 会 ? 行业竞争压力加大；行业集中度不高。 行业竞争压力加大；行业集中度不高。 快速占据有利位置对于36°具有重要意 快速占据有利位置对于36° 36 义 ? 中国申奥成功之后，全民健身运动空前 高涨，运动消费成为居民消费新热点 ? 中国入世和加入世界体育用品联合会将 降低中国体育用品在欧美发达国家的贸 易壁垒 ? 城镇居民生活水平不断提高，城镇居民 消费结构正从温饱型消费向发展型、享 受型消费转化 ? 支农惠农政策力度加大，农村消费品市 场将有较大的增长 ? 老年人 、妇女、儿童市场成为体育用 品行业新的增长点威 胁 ? 李宁、安踏、36°、乔丹、德尔惠等规 李宁、安踏、36° 乔丹、 模和品牌影响力依次递减， 模和品牌影响力依次递减，但增长速度 依次递增， 依次递增，要在行业的百米赛跑中获胜 36° ，36°需要有强烈的紧迫性 ? 劳动力、能源成本上升，企业面临成本 上升压力 ? 各项政策出台，行业规范性加强，企业 需要强化规范经营 ? 行业进入壁垒低和退出壁垒高，行业内 企业数量还将继续增加，竞争进一步加 剧 ? 行业内现有企业成长迅速，产业价值链 竞争全面升级，行业利润会进一步降低 ? 休闲鞋服市场异军突起，体育用品行业 存在替代威胁― 25 ―公司战略管理体系分析框架 公司战略管理体系分析框架 战略管理体系36°处在 一个什么 样的环境36°发展 具有什么 特点36°定位 是什么消费者需 求的变化 对36°有 何影响如何实现 36°的发 展目标36°未来 发展目标 是什么与对手相 比，36° 有何优劣 势― 26 ―随着市场成熟度提高，消费者关注重点会从关注产品、 随着市场成熟度提高，消费者关注重点会从关注产品、关注渠道 ，转向关注品牌消费者购买因素变化图 市 场 经 济 发 展 水 平 格 价 量 品 质 式 产 品 款 产 品 利 产 便 平 购 买 水 务 度 品 服 适 舒 验 体 响 第三阶段 品牌 第二阶段 第一阶段 产品 消费者 注要 产 物 影 购 牌 品分 析 ?一级市场（直辖市和经济发达省会城市 ）运动鞋服市场目前处于第三阶段，产 品种类多，消费者对品牌的注重程度较 高，对服务的要求也较高 ?二级市场（多数省会城市和）基本上处 于第二阶段 第三阶段 ， 要 注产品 度和 的 ?三级市场（ 级市和经济发达 级市） 处第二阶段，消费者 注产品 ， 重 产品的 ? 级市场（ 和 ）处于第一阶段， 注产品 级市 和― 27 ―而“舒适度”和“质量好”等与产品本身相关的因素最受消费者 舒适度” 质量好” 关注2005年五大城市消费者运动鞋购买决策因素排名 2005年五大城市消费者运动鞋购买决策因素排名穿着舒适 产品质量好 有好的外观设计 价格合适 是我喜欢的牌子的产品 销售人员服务好 适合运动 品牌影响力大 朋友推荐 市场上方便买到 促销活动吸引人 广告宣传多4.47 4.47 4.29 4.00 3.77 3.59 3.56 3.46 3.32 3.22 3.19 2.90 2.72结果分析 ?本调查采取五分制的评分方法，结果 显示：在影响购买决策的因素中，穿着 舒适、产品质量好、好的外观设计及价 格合适的得分在4分以上 ?与前两年的调查结果比较，“穿着舒 适”和“产品质量好”两项因素重要性 上升，“品牌影响大”和“广告宣传多 ”两项的重要性下降 ?结果说明消费者在消费理念方面渐趋 成熟和理性自己喜欢的人使用过该 产品或为其做过广告数据来源：2005IPSOS市场调研结果― 28 ―36°运动鞋在质量、 36°运动鞋在质量、性价比和外观上与消费者购物考虑因素吻合 ，但是穿着舒适度不够2005年五大城市消费者运动鞋购买决策因素排名 2005年五大城市消费者运动鞋购买决策因素排名穿着舒适 产品质量好 有好的外观设计 价格合适 是我喜欢的牌子的产品 销售人员服务好 适合运动 品牌影响力大 朋友推荐 市场上方便买到 促销活动吸引人 广告宣传多消费者购买36° 消费者购买36°主要看重的因素排名 364.47 4.47 4.29 4.00 3.77 3.59 3.56 3.46 3.32 3.22 3.19 2.90款式新颖 质量好 性价比高 颜色好看 购买方便 口碑好 广告宣传做的好 形象好 促销活动多 朋友介绍 价格便宜34.4 33.8 28.1 21.3 16.9 16.3 15.6 12.5 10.6数据来源：2005IPSOS市场调研结果、东方仁德报告― 29 ―在一级城市，消费者生活节奏加快，个性化需求上升， 在一级城市，消费者生活节奏加快，个性化需求上升，即时性成 为影响消费者购物的一个越来越重要的因素消费者即时性表现对企业影响对产品颜色的个性化需求提升提高信息化反馈速度即 时 性对产品款式更新速度需求加快加强研发能力即穿即卖的现象越来越普遍强化生产柔性对过季和过时产品的接受度降低提高配送效率― 30 ―公司战略管理体系分析框架 公司战略管理体系分析框架 战略管理体系36°处在 一个什么 样的环境36°发展 具有什么 特点36°定位 是什么消费者需 求的变化 对36°有 何影响如何实现 36°的发 展目标36°未来 发展目标 是什么与对手相 比，36° 有何优劣 势― 31 ―竞争对手比较内容价值链选择 物流 竞争对手分析研发品牌营销模式 渠道― 32 ―企业选择参与或控制产业链不同的节点和长度， 企业选择参与或控制产业链不同的节点和长度，将影响公司利润 空间的差异运动品牌企业产业链参与度与控制力比较 企业名称 Nike中国 李宁 安踏 36°参与环节的 实力强弱 很强 强 一般 弱 未参与环节的 控制力度 很强 强 一般 弱研发设计 原辅料生产 成品加工销售网络销售终端运输仓储市场推广2005年运动品牌企业毛利率比较 2005年运动品牌企业毛利率比较 企业名称 毛利率 Nike 60%以上 李宁 47% 安踏 30% 36° ° 27.6% 行业平均 11.1%注：某些数据根据相关资料估算 数据来源：36°内部资料、北大纵横资料库― 33 ―李宁公司通过开发与市场进行高附加值的价值活动，安踏和36° 李宁公司通过开发与市场进行高附加值的价值活动，安踏和36° 36 主要控制生产和销售环节李宁公司价值链条选择李宁产品增值构成(2001) 李宁产品增值构成 40李宁公司进行高附加值的前期和后期工作 前期工作 研发/设计/生产计划 后期工作 品牌/市场/质量控制 100 成品采购价 20 面辅料及其他原材料 的生产 OEM的成品加工 的成品加工 80原材料 OEM加工费 LN40 供货价 40把低附加值的中间段工作交给供应商经销商 分销商 零售商数据来源：北大纵横资料库― 34 ―我们认为，从品牌影响力来看国内体育用品行业存在明显分层， 我们认为，从品牌影响力来看国内体育用品行业存在明显分层， 国内体育用品行业存在明显分层 36° 36°属于三线品牌一线 品牌 二线 品牌 业务成熟 三线 品牌 品牌发展企业成熟四线 品牌规范化 产品初创 拉动增长型 品牌初创经营运作型内部管理效益型价值经营型企业文化型― 35 ―国际品牌主要依靠强大的品牌影响力来获得市场优势, 国际品牌主要依靠强大的品牌影响力来获得市场优势,与国际品牌 相比， 相比，国内企业还存在较大的差距2006年运动品牌综合满意度排名 2006年运动品牌综合满意度排名Gad成功品牌四要素分析 Thomas Gad成功品牌四要素分析 功能效用Nike44.84%Adidas12.72%心 灵 的 踏 安 感 召社 会 ° 份 的 李 同 认 身8. 4%李.%.2 %数据来源：新秦研究中心数据库、北大纵横数据库― 36 ―品牌价值决定了品牌溢价的不同，与竞争对手相比36° 品牌价值决定了品牌溢价的不同，与竞争对手相比36°品牌价值 36 没有优势, 没有优势,反映在产品最终的售价上比较低高的品牌盈利能力 高的品牌溢价 高的品牌价值 卓越的品质认可 卓越的品质认可 卓越的品质认可 卓越的品质认可 丰富的品牌联想 丰富的品牌联想 丰富的品牌联想 丰富的品牌联想 客户的高忠诚度 客户的高忠诚度 客户的高忠诚度 客户的高忠诚度品牌 档次 李宁 安踏 36° 乔丹春夏鞋类产品零售价比较（元人民币） 春夏鞋类产品零售价比较（元人民币）男篮球鞋 高 619 338 中 419 298 低 329 278 高 328 228男休闲鞋 中 288 198 低 228 高男网布跑鞋 中 309 268 低 239 198499 328519399279209309289269数据来源：36°内部资料― 37 ―在营销模式上，耐克与阿迪达斯采用“金字塔” 在营销模式上，耐克与阿迪达斯采用“金字塔”式的品牌推广模 倒金字塔” 式，而多数国内品牌主要采取 “倒金字塔”的品牌推广模式“金字塔”式品牌推广模式 金字塔”“倒金字塔”式品牌推广模式 倒金字塔”专业 运动员大众消费者业余运动员和 周末探险者业余运动员 和体育爱好 者 专业 运动员大众消费者 ?通过为专业运动员提供高性能的运动装备帮助运 动员取得理想的竞赛成绩。以此影响更多业余运动 员和周末探险者购买产品，通过满足这个层次的消 费者需求达到口碑相传，进而影响大众消费群 数据来源：北大纵横数据库?国内企业主要通过媒介向大众消费者传达产品信 息，而对于业余和专业运动员需求很难满足。原因 在于研发力量不足反映出来的产品质量不高― 38 ―而营销策略上，同质化严重，创新性不足， 而营销策略上，同质化严重，创新性不足，造成企业营销投入的 效果大打折扣, 36° 效果大打折扣, 36°仍然面临营销创新的压力部分运动鞋企业及其品牌代言人 品牌名称 安踏 36° 特步 德尔惠 贵人鸟 鸿星尔克 匹克 金莱克 求质 …… 安踏首创：明星+产品 李宁首创：赛事+产品 明星代言人 孔令辉，巴特尔 中国羽毛球队 谢霆锋，TWINS 周杰伦 刘德华 陈小春 刘玉栋 王楠 马林，S.H.E …… 36°：？ ?根据专业机构对体育爱好者项电话访问调查，只 有2%的人能把1个品牌和其代言人对上号；35%的人 能回忆起几个明星，但记不住牌子；29%的人认为 大同小异，牌子太杂 ?59%的被访者不知道36°赞助过哪些体育运动项目 ，50%的36°消费者不知道36°赞助的项目，近70% 安踏的消费者不知道36°赞助了任何项目A1赛车2%消费者对36° 消费者对36°赞助的体育项目了解度 36国家羽毛球队 娱乐篮球大赛 马拉松26%17.50%2.60%数据来源：36°内部资料、北大纵横资料库― 39 ―36°在赛事赞助上聚焦性不强， 36°在赛事赞助上聚焦性不强，并且缺乏与消费者的沟通赞助项目聚焦性差， 赞助项目聚焦性差，认知率低营销活动沟通性差， 营销活动沟通性差，资源浪费?Nike集中资源在核心项目和核心队伍 、运动员上，并且坚持进行长期投入和 培养 。目前Nike只赞助了两只成年国 家队和三只甲A队伍 ?2002年李宁公司经过市场调查，其赞 助的9项运动项目中，仅有一项在消费 者当中的认知率超过50%，其他的项目 都非常低。开始将营销经费聚焦在“全 国大学生五人足球联赛”和“三对三校 园篮球联赛”两个赛事上 ?36°赞助的4项运动项目中，最高的认 知率也仅为26%?李宁公司围绕运动营销的主要运动项 目组织由核心消费者所参加的民间体育 赛事，在比赛中通过赞助队员和球队的 参与增加与消费者互动的机会，在售点 展示以品牌所赞助的体育明星和运动队 的POP，从广告片的演员选择上，全部 采用高校的大学生来拍摄 ?36°定位的消费主体为16-25的年轻人 ，但POP的画面色调、内容都缺乏对消 费者影响力。在外调中，分公司和零售 终端对此反映比较强烈数据来源：36°内部资料、北大纵横资料库― 40 ―面对中国良好的发展机遇，众多国际品牌加大对中国市场投入。 面对中国良好的发展机遇，众多国际品牌加大对中国市场投入。 各线品牌不断拓展新的市场， 各线品牌不断拓展新的市场，有相互渗透的趋势体育用品行业年复合增长率预测（2003-07） 体育用品行业年复合增长率预测（2003-07）2005年耐克在中国的 2005年耐克在中国的 销售额比重2005年安踏公司市场 2005年安踏公司市场 网络渗透率24%28%一线城市65%二线城市35%三线城市一线城市二线城市48%?据世界银行预测，年中国体育用品行 业的复合增长率将会达到20%，Nike，Adidas， Mizino，Puma等国际品牌都在计划中加大了对中 国的投入?国际一线品牌开始向二三四级城市渗透，国内二 三线品牌中的很多企业已经在国内有较完善的市场 营销网络，开始了终端升级的工作数据来源：J.P.M Sporting Goods Intelligence Market Facts― 41 ―国内众多品牌的网络规模不分伯仲，差异主要在于渠道效率， 国内众多品牌的网络规模不分伯仲，差异主要在于渠道效率， 36° 36°需要加快渠道升级工作2005年36° 2005年36°与竞争对手渠道规模定量比较 营销网络质量 = 渠道规模 * 渠道效率 渠道规模 店铺总数（个） 渠道效率 特许经营店及柜（个） 直营零售店及柜（个） 国内分销商（家） 销售终端的服务质量 物流配送效率和质量 信息反馈的通畅准确 36° ° 6 36 安踏 8 39 李宁 乔丹左右 多?进入中国的国际品牌，网络规模无法与国内企业竞 争中渠道优势，但其优势在于渠道效率。为了增强整 体营销网络的竞争优势，国际品牌也在逐步扩大网络 规模。如Adidas计划到2010年营销网点由目前2500家 增加到5000家；Puma计划06年底在中国的营销网点由 目前的700家增加到1000家；NewBalance计划在2008 营销网点由目前的253家增加到1000家数据来源：36°公司内部资料、北大纵横资料库― 42 ―在竞争对手中， 在竞争对手中，李宁公司对物流配送公司实施了比较有效的管理 ，实现了优秀的配送效率和质量分析? 物流分拨时间：3天 ? 李宁物流管理： 1.选择合适的物流公司：一般选 择中等规模公司，保证李宁产 品最先送出 2.对物流公司实施考核：5个指 标实施考核，季度汇总，实施 跟踪管理和末位淘汰 3.整合供应链条：李宁打破了生 产总监只负责生产，物流总监 只负责物流的条块分割状态， 将仓储、生产、物流、销售等 环节都整合在一起，从整条供 应链的角度来进行管理 4.李宁较好物流水平和其良好的 信息化基础也有很大关系 广州 上海 北京― 43 ―而安踏和36° 而安踏和36°的物流状况不乐观 36安踏物流现状调查 我们外调走访安踏的终端， 我们外调走访安踏的终端，了解到安踏 的物流效率很低， 的物流效率很低，经销商对此意见很大 ?在安踏的内部网站上，反映问题最多 的也是物流问题，比如： ?“这几次去提货总是要提一天才能提 上，怎么回事呀，害的我在那呆了几天 都走不了，而且要提的货很多都没有。 ” ?“相关工作流程太长了吧，有没有办 法解决阿！” ?“你就凑合做吧，要不怎么都有的做 李宁去了那？不是说有李宁东西进了安 踏店里卖了吗？” ?……36°物流现状调查 ° ?在内部访谈中我们发现，36°的物流 在内部访谈中我们发现，36° 在内部访谈中我们发现 状况同样问题多多， 状况同样问题多多，经销商满意度很低 ?“我们要的货里面发现有别的牌子的产 品。” ?“有时候把别的分公司的货运到我们这 里了，一般是接收下来就地销售。” ?“有的分公司发现发错货了，不是自己 要的，又没有仓库，就只有再发过去给 原来要货的分公司，但是他们还要承担 一部分运费。” ?“由于季节差异较大，有的分公司过 季的产品，其实我们这里还比较好卖， 但是由于没有沟通平台，那边只有成为 库存，其实我们互相知道的话，还是愿 意互相调货的。”― 44 ―与竞争对手比较，36° 与竞争对手比较，36°在研发方向方面力量薄弱李宁公司研发投入状况签约为罗纳尔多设计足球鞋的意大利 著名设计师希米里亚奥及法国顶尖设 计师帕维奥特，以提升设计开发的专 业性和国际化水平 与在粘结及研磨两大技术领域保持世 界领先地位的3M等国际知名企业建立 稳定合作关系 与DRD设计事务所合作，进行李宁运 动鞋的设计工作 在香港建立了研发中心，集中负责设 计李宁牌服装产品；随后与香港中文 大学人体运动科学系合作成立专项实 验室，为期专业产品提供数据 与国际顶尖的水晶饰品制造商华洛世 奇建立合作，将水晶与李宁牌网球服 装、健身服装以及健身鞋融合起来36°研发现状 ° ?公司研发主要是外观模仿，没有技术上的自主 公司研发主要是外观模仿， 公司研发主要是外观模仿 创新， 创新，投入也不足?（访谈）“多数款式是抄袭网络或者杂志上的，并且 管理混乱，后来发现两个研发小组有相同款式” ?（访谈）“我们觉得公司可以多给我们买一些专业杂 志和资料，晋江有些公司做的比我们就好”2001年7月2002年2004年8月安踏公司研发投入状况2004年7月 和制鞋工业研究院合作成立 “中国制 鞋工业研究院运动鞋技术研发中心” 投资2000万成立安踏运动科学实验室 ， 2005年安踏研发投入超过1000万元 ，计划每年增加30%，目前已累积获得 国家专利41项2004年11月2005年4月2005年4月― 45 ―小结：目前最主要的竞争优势在于销售渠道基础扎实， 小结：目前最主要的竞争优势在于销售渠道基础扎实，而其他的 方面存在不足1网络覆盖面大，战略布局均衡完整2网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营3经销商经多年培育，相对稳定，对公司忠诚度高41 2 3 4渠道改良的基础好，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好 品牌影响力弱， 品牌影响力弱，市场营销效果有待加强产品专业性不足， 产品专业性不足，产品系列不够完善研发力量薄弱， 研发力量薄弱，技术研发原创性欠缺物流水平不高， 物流水平不高，信息化基础薄弱― 46 ―公司战略管理体系分析框架 公司战略管理体系分析框架 战略管理体系36°处在 一个什么 样的环境36°发展 具有什么 特点36°定位 是什么消费者需 求的变化 对36°有 何影响如何实现 36°的发 展目标36°未来 发展目标 是什么与对手相 比，36° 有何优劣 势― 47 ―要分析如何在竞争的环境中胜出，36° 要分析如何在竞争的环境中胜出，36°首先需要明确公司的定位公司定位需要明确的问题： 公司定位需要明确的问题： 1. 客户定位 - 36°的主要消费者是谁？ 2. 价值定位 - 36°为消费者提供什么样的服务？ 3. 市场定位 - 36°要在行业的竞争中处于什么位置？ 4. 核心能力定位 - 要为特定市场的消费者提供价值，要在竞争中胜出，36°需要什么样的核心能力？ 5. 行业价值链定位 - 在行业的价值链中， 36°处于什么位置？与上下游厂商是什么关系？ 6. ……― 48 ―公司战略管理体系分析框架 公司战略管理体系分析框架 战略管理体系36°处在 一个什么 样的环境36°发展 具有什么 特点36°定位 是什么消费者需 求的变化 对36°有 何影响如何实现 36°的发 展目标36°未来 发展目标 是什么与对手相 比，36° 有何优劣 势― 49 ―36°提出了百年企业的发展目标和“谋略百年” 36°提出了百年企业的发展目标和“谋略百年”的口号百年企业有什么特点1. 在利润之上，有清晰的核心价值观，并贯彻于 整个公司 2. 由制度和流程建就的高效运营体系 3. 持续的企业进化 4. 独特的文化造就人才生存土壤36° 36°的差距在哪 里？― 50 ―百年企业都有清晰的核心价值观， 百年企业都有清晰的核心价值观，并贯彻于整个公司市场和利润是公司生存的必要条件，但它们本身不是目的。市场和利润就像人体需要的氧气 、食物和血液一样，没有它们，就没有生命，这些东西不是生命的目的 一个企业要想称为百年企业，精神上的追求是必不可少的。正如人类历史上存在最悠久的团 体是宗教 核心价值观的特点 核心价值观 ? 使命：阐述一个企业存在 的理由 ? 愿景：公司未来要达到的 图景、景象、希望 ? 核心价值观的真实性和在公司的连 续性比核心价值观的内容更重要 ? 核心价值观需要贯彻于目标、策略 、战术和组织设计等方面 ? 根据是否符合核心理念来培养和选 择管理高层 ? 核心价值观要超越任何个别的领袖― 51 ―36°缺乏“市场和利润之上的追求” 36°缺乏“市场和利润之上的追求”，缺乏凝聚人心的核心价值 观员工心声分 析 ? 股东层需要明确核心价值观：作为一 股东层需要明确核心价值观： 个比较成功家族企业，在追求市场和“公司应该有一个愿景，就是一个很堂皇的目标 ，符合社会进步或者是人类进步的目标，这样的 话才能上下一心，同心同德往那个目标前进，同 时感觉在做一项伟大的事业。” －－－－调查问卷利润之上，股东层做企业的目的还有 什么，我们还追求什么。明确这一点 ，才能统一股东层的理念和价值观 ? 管理人员和普通员工需要核心价值观“让员工在公司不仅仅是为了拼命赚钱，而重要 的是有一个共同的目标，让人能把公司当成家一 样。简单的说就是团结员工，增强民心，团结一 流人才。” －－－－调查问卷：公司要成为百年老店，就需要凝聚 一批有能力有理想的管理人员和普通 员工，让36°的事业也成为员工自己 的事业― 52 ―百年企业的创业者通过“造钟”把成功延续， 36° 百年企业的创业者通过“造钟”把成功延续，而36°领导人还未 能从“造钟，而不是报时” 能从“造钟，而不是报时”的高度来看待内部管理“造钟，而不是报时” 造钟，而不是报时”分 析 ? 要把一代人的成功转变为家族持续 的成功， 36°转变为百年企业， 的成功，把36°转变为百年企业， 需要把创业者解决问题的能力固化 到公司的制度和流程中 ? 作为一个行业的领先者，36°的管 理者不应该把精力都局限于解决具 体问题，不应该忽视公司内部管理 体制的建设下面两个人哪个更伟大？ ? 一个人，具有特异功能，他随时随 地都能报出当时的具体时间，如“ 现在是日中午12点15分3 秒” ? 一个人，不会报时，但他制造了一 个可以报时，在他去世后仍能报时 的时钟― 53 ―企业是逐渐演进的物种， 企业是逐渐演进的物种，持续的管理改进是百年企业的生存和胜 出的重要基础关于管理改进的一些陈述 ? 日清日高计划是海尔重要的生存法则 ? “最重要的一个管理改进是‘群策群力’” －－－通用公司CEO 杰克?韦尔奇 ? “失败是我们最重要的产品” ------强生前CEO 小约翰逊 ? 其他关于管理改进的一些描述： ? 增长、变化、让最强的（试验、经验）获胜 ，最弱的死亡 ? 试一试，而且要快 ? 接受必然会有的错误 ? 采取小步骤 ? 给员工所需的空间 ? 机制，滴答作响的时钟 分 析 ? 企业是社会的一员，在社会和行业 在不断优胜劣汰的时候，如果企业 自身不进行提升或者提升速度太慢 ，就有可能被社会淘汰 ? 在当前社会，发展的技术手段和管 理经验使得企业进化速度比以前快 的多 ? 很多伟大的发现和改进是由微小的 地方发起，或者是由一线或中基层 员工发起的，关键是让这种发起有 生存的环境― 54 ―36°严重缺乏内部改进机制，这将对36° 36°严重缺乏内部改进机制，这将对36°的长远发展造成威胁 36现象 ? 公司缺乏管理改进的意识和主动性 ? 公司缺乏管理改进的机制，如： ? 缺乏有效的终端反馈机制，缺乏针 对终端反馈进行改进的机制 ? 一线生产工人缺乏进行管理和技术 改进的空间 ? 缺乏正式的经验总结和推广机制分 析 ? 企业长远的发展依赖于组织的自身 完善和进化能力 ? 管理改进的一个重要方面是绩效管 理 ? 管理改进不仅仅靠高管人员，而更 应该靠中基层员工 ? 如何激发和应用中基层人员的创新 和改进激情，是公司内部管理的重 要内容― 55 ―百年企业的人才建设有其独特的特点， 百年企业的人才建设有其独特的特点，其中最重要的是强调人才 生存土壤举 例强调 继承人选择? “从现在起，选择继承人是我要做的最重要的决定，这件事几乎每天都要花费 我相当多的心思。”通用公司CEO 杰克?韦尔奇（距他预定退休还有9年） ? （摩托罗拉）创办人保罗?盖尔文很早就开始培养儿子鲍勃?盖尔文，开始时 距小盖尔文成为总裁还有16年，距他成为CEO还有19年 ? “一个英雄的团队会涌现出一大批英雄，因为这个团队有英雄成长的土壤。”强调 人才生存土壤－－－－电视剧《亮剑》 ? 在百年企业，关键岗位的板凳总是很深度的（消灭关键员工） ? 公司内部形成一种环境，这种环境能培养出与核心价值观一致的人才强调 内部人才培养? “在17家高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，只有4次外人直接任CEO角 色的个别案例。” －－－－《基业常青》 ? 成熟公司的一个标志，是大部分的中高层管理者都是内部培养起来的― 56 ―36°高层已认识到人才的重要性，但未能从“人才生存土壤” 36°高层已认识到人才的重要性，但未能从“人才生存土壤”的 高度提出系统的解决方案调查问卷：您认为未来约束36° 调查问卷：您认为未来约束36°发展的瓶颈来自 36分析 ? 普遍认为，人才队伍是36°未来发展最 大的瓶颈 ? 公司高层已认识到人才的重要性，但目 前还未能对人才队伍建设提出系统的解 决方案 ? 在“培养人才、吸引人才、使用人才、 ”中，使用人才是最重要的。要很好的 使用人才，就需要让人才发挥才能的环 境 ? 需要明确，人才队伍建设，特别是中高 层人才队伍建设，不单单是人力资源中 心的事，更是公司高层管理者的事人才队伍 内部管理 研发能力 高层意识 市场推广 生产产能 其他 1% 37% 34% 33% 29% 50%56%数据来源：调查问卷― 57 ―公司战略管理体系分析框架 公司战略管理体系分析框架 战略管理体系36°处在 一个什么 样的环境36°发展 具有什么 特点36°定位 是什么消费者需 求的变化 对36°有 何影响如何实现 36°的发 展目标36°未来 发展目标 是什么与对手相 比，36° 有何优劣 势― 58 ―如何实现36° 如何实现36°的发展目标是战略规划的主要内容 36战略规划分为公司战略、业务战略、职能战略三个层面公司战略业务战略 ? 客户定位 ? 竞争策略 ? 实现业务战略目标 的关键措施 ? ……职能战略? 发展目标 ? 业务组合、资源配置 ? 实现公司战略目标的 关键措施 ? ……? 研发战略 ? 财务战略 ? 人力资源战略 ? ……― 59 ―36° 36°在战略规划的三个层面都非常薄弱现状 ? “决胜08”，“中国体育用品行 业第一品牌” 公司战略 ? 缺乏相关具体目标，缺乏公司发 展步骤和关键措施 ? “豹发05渠道年”，“亮剑06品 牌年”，“锐变07” 业务战略 ? 缺乏从业务定位到竞争策略的系 统规划 影响 ? 公司战略规划的模糊使得一些重 大决策缺乏指导思想 ? 例如，服装业务将来是以外协为 主，还是以自产为主 ? 业务战略缺乏系统化，使得公司 内部部门缺乏合力 ? 例如，研发、营销、生产难以对 重点客户进行重点突破职能战略? 缺乏明晰的研发战略、财务战略 、人力资源战略? 职能建设的目标模糊，使得日常 工作缺乏方向性和主次性― 60 ―更无法进行动态的战略管理战略管理体系根据公司的内外部环境来 制定， 制定，并根据环境的变化不断调整使命和愿景、公司战略、业务战略、 职能战略对内部运营体系的要求良好的企业文化塑 造了良好的人才队 伍生存土壤 人才队伍情况支持 战略规划的实现 良好的企业文化平台高效的运营执行体系― 61 ―目录? 项目进展与分析框架 ? 公司战略管理体系分析 公司战略管理体系分析 战略管理体系 ? 公司运营体系分析 公司运营体系分析 运营体系 ? 公司企业文化分析 ? 下一步的工作计划― 62 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 63 ―公司管控包括三个部分：法人治理结构、管控模式、 公司管控包括三个部分：法人治理结构、管控模式、组织结构法人治理结构 ? 股东层与经营 层的关系公司管控 管控模式 ? 总部的业务组 织方式 ? 总部与分子公 司的关系 组织结构 ? 职能与分工 ? 沟通与协调 ? 制度与流程― 64 ―成熟的公司一般具有健全的法人治理结构? 治理结构是股东大会、董事会、监事会和管理层之间相互依赖和相互制约的机制 治理结构是股东大会、董事会、 ? 治理结构主要是两个作用：一是保证科学决策，二是防止重大失误与舞弊 治理结构主要是两个作用：一是保证科学决策，股东大会 监事会 ? 监督董事会、经营层 ? 独立行使监督职能， 向股东大会汇报 董事会? 要求达到企业价值最大化并保护权益? 代表股东的权益，监督管理层并检查错误行动 ? 审单中长期战略保证发展并评估领导层 ? 但避免直接干涉日常管理 通过明确区分 管理层及董事 会的角色及责 任，使企业价 ? 负责公司日常运作 ? 是所在行业及职能部门的专家 值达到最大化管理层― 65 ―目前36°没有明确区分股东和管理者两个身份， 目前36°没有明确区分股东和管理者两个身份，这不利于从家族 36 企业到企业家族的转变， 企业到企业家族的转变，也不利于公司内部管理改进董事会和经营层的区别 职责 ?公 司 重 大 决 策 决 议 董事会 ?公 司 高 层 管 理 人 员的聘任 ?… ?执 行 董 事 会 的 重 大决策 经营层 ?公 司 日 常 经 营 管 理 ?获取工资收益 ?根 据 经 营 业 绩 的 根 好坏获取绩效工 资，获取职务的 变迁等 收益和风险 ?获 取 投 资 收 益 和 利润分红 ?承 担 公 司 投 资 和 经营风险 ? 股东层兼任经营层本身没 有问题，但目前没有明确 区分所应分别承担的职责 、收益和风险 分析― 66 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 67 ―公司管控模式一般分为三种结构：单一型、子公司型、 公司管控模式一般分为三种结构：单一型、子公司型、事业部型单一型结构董事会 总经理 研发 生产 … 财务 战略规划子公司型结构董事会 总经理 财务 … 人力资源 战略规划事业部型结构董事会 总经理 财务 … 人力资源分 公 司分 公 司分 公 司子 公 司子 公 司子 公 司事 业 部事 业 部事 业 部? 总经理直接对业务的各 个环节负责 ? 集中统一管理，决策容 易贯彻执行? 子公司权利较大，具有 较大的经营自主权，在 财务上具有独立性 ? 一般分权程度高? 事业部型结构有几种：按产品 分类的事业部、按区域分类的 事业部、按职能分类的事业部 。其中按职能分类的事业部之 间在业务上有很强的关联性 ? 各事业部在内部有经营自主权 ，在财务上具有独立性 ? 事业部制一般分权程度比较高― 68 ―在发展初期，36°的管控模式是单一型结构， 在发展初期，36°的管控模式是单一型结构，这有利于集中统一 管理分析 在发展初期，36° 在发展初期，36°的管控模式 ? 在公司初期，董事长亲自领军， 各家族成员相当于公司部门经理 示意图 董事会 ? 公司是集中统一管理，各业务模 总经理 块独立性小 ? 公司的主要岗位由家族人员直接 生产 营销 …… 财务 负责，内部人控制降低了监督成 本，提高了决策效率，这是公司 发展到现在的重要基础说明：当时没有成立分公司― 69 ―目前，36°总部的管控模式不清晰， 目前，36°总部的管控模式不清晰，这使得公司既失去了单一型 结构集中管理的迅捷， 结构集中管理的迅捷，又没有实现事业部型结构独立经营的激励公司现有的管控模式 示意图 董事会 总经理 营销管理 中心 服装事业 中心 鞋业研发 中心 人力资源 中心财务中心物流中心生产系统? 随着公司规模的扩大，运动鞋系统、 服装事业中心、营销中心越来越成为 独立的运营系统，但并没有独立核算 ? 公司的管控模式不清晰，既有U型结构 单一利润中心的特点，又有M型结构独 立运营的特点? 权力有分开，但责任和利益没有分开 权力有分开， ? 管控模式的不清晰，既失去了单一型 结构统一管理的迅捷，又没有实现事 业部型结构独立经营的激励 ? 这使得内部职权划分不清晰，也使得 公司内部沟通不畅― 70 ―对于分公司的管理，36° 对于分公司的管理，36°也缺乏系统有效的手段总部与分公司 示意图 董事会 总经理分析 ? 对分公司的管理一般有以下几种 方法：权限控制、人事控制、考 核控制、信息控制 ? 目前，总体而言，总部对分公司 的控制力度很弱： ? 库存控制、资金控制基本没 有 ? 应收账款控制缺乏系统规划 ? 市场信息、财务信息、运营 信息控制不全面 ? 人事控制执行不严格 ? 基本没有考核控制职能部门职能部门……职能部门南 京 分 公 司石 家 庄 分 公 司广 州 分 公 司福 建 分 公 司上 海 分 公 司― 71 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 72 ―组织结构分析分为三个部分：职能与分工、沟通与协调、 组织结构分析分为三个部分：职能与分工、沟通与协调、制度与 流程123职能与分工沟通与协调制度与流程― 73 ―在职能与分工方面，36°存有四类问题， 在职能与分工方面，36°存有四类问题，其中最严重是职能弱化 和职能过于分散职能弱化 ? 会计核算职能不完整，使成本控制职能非常 弱化，更谈不上资金管理和投资管理 ? 人力资源管理基本还处于人 事管理阶段 职能与分工方面的问题 ?没有明确的战略规划程序 ，未建立将战略目标层层 分解到各部门的体系 ?财务预算职能缺失，不能对经营工作进行事前控 制 职能缺失职能过于分散 ? 鞋业研发中心分为男鞋、女鞋，各有一个总监负 责，但没有人总体负责。服装事业中心分为研发 、生产，各有一个总监负责，但没有人总体负责 ? 鞋类生产的原材料采购由 各车间独立进行 ?在服装事业部，供应商选择 、定价、过程监控和收货、 付款指令都集于生产部 ?鞋业研发中心没有给生产系统提供操作工艺单， 由生产系统自行制作。服装研发也存有类似情况 职能错位― 74 ―在沟通与协调方面，36°部门间沟通极为不畅、协调极为不力 在沟通与协调方面，36°部门间沟通极为不畅、协调极为不力调查问卷： 您认为36 36° 调查问卷： 您认为36°在竞争中处于劣势的主要原因是 问题举例 ? “我们都不知道其他部门在干什么” 我们都不知道其他部门在干什么” －－－－内部访谈内部协调不顺，没有形成合力 组织设置不合理，导致资源分散 管理人员管理能力不强 专业人员能力不足 决策层意识不适合市场发展 其他72% 41% 34% 33% 18% 11%? “部分部门与部门沟通仅存于口头沟通， 现今是数据说话的商业时代，此种不规范 的合作法很容易给日后工作中造成不良的 漏洞。” －－－－调查问卷 ? 研发与营销、与生产之间的脱节严重 －－－－内部访谈 ? “内部管理是36°内部最大缺口，造成‘ 关系管理’严重。” －－－－调查问卷― 75 ―其原因一方面在于信息沟通机制不健全在整个公司，缺乏通过 沟通来解决问题的文化 ，出现问题易相互推诿各系统和各部门之间， 缺乏正式的例会制度信息沟通机制不健全由上至下，缺乏正式的 书面沟通机制由下至上，缺乏正式的 反馈渠道― 76 ―另一方面在于很多可以程序化处理的问题， 另一方面在于很多可以程序化处理的问题，未能通过制度和流程 把解决方案固化下来程序化问题和非程序化问题的区别 特点 ?多次重复出现的问题 程序化 问题 ?问题出现的环境和条 件相对稳定 ?结果可以预计 ?出现次数较少 非程序 化问题 ?问题出现的环境和条 件变化较大 ?结果不可预计 ?问题的最高负责人涉 入问题的解决 常见解决方法 ?授权 ?分清相关职责和流程分析 ? 程序化问题越多，管理水平也越高， 工作效率也越高。非程序化问题越多 ，工作效率也越低。不断的把非程序 化问题变为程序化问题，是管理改进 的重要方面，36°在这方面的改进严 重不足 ? 对于各系统和部门间的沟通与配合， 公司缺乏明确制度和流程分清相关岗 位的职责和权力 ? 非程序化问题过多，使得公司人际关 非程序化问题过多， 系变得非常重要， 系变得非常重要，也使得公司拉帮结 派的现象盛行― 77 ―在制度方面， 在制度方面，公司存有两类关键问题关键制度缺失 ? 缺失分公司管理制度 ? 缺失人力资源规划制度 ? 缺失薪酬管理制度 ? …制度执行不严格制度方面的 关键问题? 绩效考核流程 ? 对分公司财务经理 考核办法 ? …― 78 ―在流程方面， 在流程方面，公司存有四个方面的关键问题流程缺失 ? 缺失内部管理改进流程 ? 缺失经营目标分解流程 ? 缺失员工意见反馈流程1 2流程无总责任主体 ? 鞋类的供货周期无总责任主体 ? 公司的生产、物流成本控制无总责任主体 ? 库存管理无总责任主体 ? 应收账款无总责任主体流程方面的问题 ? 对消费者、竞争对手的信息有收集，但没 3 有形成对这些信息进行有效利用的闭环 ? 研发部门（包括鞋类和服装）与生产部门 协调没有反馈机制 ? 对供应商管理，缺失事后考核和淘汰环节 流程没有形成闭环 流程烦琐4? 仓库采用混码编箱，分公司收货后需重新 开箱进行单码入库 ? 供应商付款流程，有8个节点，8人次签字― 79 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 80 ―鞋业研发工作目前存在的问题内部管理存在问题 针对作“ 针对作“中国第 一品牌” 一品牌”的定位 ，研发实力显出 很大差距缺乏对必要信息的搜集和处理研发与营销、生产沟通不畅，协调不力， 研发与营销、生产沟通不畅，协调不力，存在脱节― 81 ―市场定位决定研发策略，针对作“中国第一品牌”的定位， 市场定位决定研发策略，针对作“中国第一品牌”的定位，研发 实力显出很大差距市场定位 领先 进攻研发策略 分析 原创 创新+模仿 ? 产品开发以跟随潮流为主，没有相应 的技术研究和积累 ? 专业化分工不强，研发中心没有技术 研究职能，对原材料、加工工艺和功 能设计的研究不足 ? 缺乏高素质的管理和技术人员 ? 未与专业研究机构建立合作关系追随模仿调查问卷：造成研发中心产生作用不足的主要原因是：其他 与其它部门协作不够 公司投入不够 部门内部管理能力不足 研发设计能力不足 相关高管人员能力不足29% 27% 31% 51% 8% 43%― 82 ―鞋类研发中心的组织管理存在问题鞋类研发中心 存在领导缺位现象： 存在领导缺位现象： 目前鞋类研发中心分成男鞋和女鞋/童鞋两块 ，各有一个总监负责，但没有人总体负责中心 事务 配色组、印花高频组、技术输出组、放版组同 时为男鞋、女鞋／童鞋服务，但没有人对四个 组进行管理 多头管理现象严重： 多头管理现象严重： 下料组、针车组在鞋类研发中心工作，但由生 产车间发工资 前台文员由人力资源管理中心发工资 组织管理水平较低： 组织管理水平较低： 目前的管理层基本都是技术型人员，战略的研 发意识不够 （访谈）“研发投入就是人工工资和差旅费” ；“订货会对我影响不大，市场容量在哪里谁 也看不准”男鞋（内销） 版师组女鞋／童鞋（外销） 版师组鞋 样 画 稿 组 内 销配 色 组印 花 高 频 组技 术 输 出 组 放版组鞋 样 画 稿 组 外 销前台文员内销下料组内销针车组外销下料组外销针车组― 83 ―鞋类研发中心缺乏对必要信息的搜集和处理信息平台 搜集 ? 没有针对性的市场需 求和技术信息搜集 ? 营销部门的信息支持 不足，不能得到终端 关于产品、服务和竞 争情况的即时反馈 ? 没有和专业运动员、 目标消费群体建立固 定联系，从而得到各 种设计方案、材料的 改进意见 分析 提炼 应用? 对客服部的相关信息 ? 研发中心内部信息没 ? 同类产品没有形成系 没有相应处理 竞争对手的产品款式 进行有针对性地系统 分析 有共享和交流平台 沟通机制，例如别的 讨会 以外，一年都没有和 服装研发探讨过研发 经验” ? 对于杂志上的款式模 仿痕迹太重，没有进 行提炼加工，形成自 己的特色 列性，哪些是旗舰产 品，哪些是走量产品 没有明确界定 产品个性 ? 研发人员没有对关键 ? 没有部门内外的信息部门的例会制度和研 ? 产品没有形成自己的 信息搜集不完备 ? （访谈）“除了培训 ? 技术研发延续性不强― 84 ―研发与营销、生产沟通不畅，协调不力， 研发与营销、生产沟通不畅，协调不力，存在脱节与生产与营销1. 2.研发部门纸版拖期，不能及时交给生产 部门，形成恶性循环，生产接连延期 开发的鞋款在生产过程中出现问题，反 复修改，反复制作模具，成本浪费，生 产时间挤压 鞋业研发中心没有给生产系统提供操作 工艺单，由生产系统自行制作1.研发中心对市场上出现的质量缺陷产品 的研究没有书面化，男鞋、女鞋／童鞋 两个部门没有对问题共同进行研究，并 确定一致的改进措施，（访谈） “一 个大办公室，出问题就知道了” （访谈）“营销部不主动给研发部门提 供市场信息，市场统计的信息会误导我 们，80%的信息不准确”3.2.― 85 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 86 ―36°服装的研发力量非常薄弱， 36°服装的研发力量非常薄弱，在研发设计上存在很多问题终端产品问题体现 ? “咱们的服装近几年发展挺快的，但款式太 老了，本来运动应该颜色亮一些，动感一些 ，但是我们都是那种深蓝色，特别老气。” －－－－外部调查 ? “这款裤子缩水缩的厉害，人家买个大码， 回去成了中码，后来我们只好大一个码卖。 ” －－－－外部调查 ? “原本裤子不能用全棉做的，但研发设计不 考虑面料，结果人家穿出来膝盖都是起一个 大包。” －－－－内部访谈 ? “面料这块就没搞好，掉色的情况都有。” －－－－内部访谈服装研发力量薄弱 ? 研发力量薄弱 ? 目前仅有服装设计师5人 ? 配件设计师1人，且仅负责包和帽子的研 发，其他配件由外协厂设计 ? 产品研发主要集中在款式和样式上，且原创 性差、核心技术缺乏 ? 服装研发人员水平偏低，技术有待提升 ? 总部研发部门的最终入选率远低于北京设计 中心，自主研发能力薄弱― 87 ―服装事业中心研发部门与生产部门的工作衔接存在问题服装事业中心存在的问题 研发 北 京 设 计 中 心 韩 国 设 计 中 心 ? （访谈） “开发的时候找两家工厂开发，生产 只给一家做，开发费用几万就没法分摊，将来也 没有人再给我们开发。” ? （访谈） “只给（生产部门）样衣，图稿给得 比较少，工艺指导书没有。”生产服 装 ／ 配 件原因分析 ? 目前服装事业中心分成两个部门，各有一个总监 负责，但没有人总体负责中心事务 ? 研发部门与生产部门之间没有明确的合作流程， 没有沟通机制技 术 部设 计 部― 88 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 89 ―在近代生产管理史上出现过三次大的变革：机械化生产、 在近代生产管理史上出现过三次大的变革：机械化生产、流水线 生产、 生产、精益生产3精益生产21.驱动原因： 1.驱动原因：小批量，多批次的市 驱动原因 流水线生产 场需要越来越明显 2.特点： 2.特点： 特点 - 只在需要的时候，按需要的 量生产所需的产品 - 通过降低浪费，来降低成本 、缩短生产周期和改善质量强调 生产计划和过程控制 - 强调压力平衡，追求零库存 - 主张沟通与连续改善 3.影响： 3.影响：冲击了大批量生产和工作 影响 分工的观念1机械化生产 1.驱动原因： 1.驱动原因：工业机器的出现 驱动原因 2.影响： 2.影响：机器生产开始取代手工作 影响 业，人类进入工业时代1.驱动原因： 1.驱动原因：市场的大规模需求； 驱动原因 工业生产越来越复杂，分工越来 越细 2.特点： 2.特点：强调大批量生产和工作分 特点 工 3.影响： 3.影响：流水线生产以标准化、简 影响 单化、专业化为目标，成为大批 量生产的一种方式…― 90 ―与精益生产相比，36°还存在很大差距， 与精益生产相比，36°还存在很大差距，特别是以下四个方面交货延期成本控制鞋类生产关键问题生产质量供应商管理― 91 ―生产系统内、 生产系统内、外部流程瓶颈导致交货期延迟的问题不能从根本上 解决影 响 交 货 期 的 相 关 环 节 以 （以 发 排 市 现象 9.15 9.15 9.15 9.15 9.15 9.15 9.15 9.15 为 例 ）110 8.30 9.15 和 客 订 新 品 研 评 审 安 会 划 解 上 货 计 服 分 板 鞋 试 纸 样 供 做 前 提 量 产 计 划 生 产 裁 频 车 型 冲 高 针 成 排 安0第 下 线 鞋 一 批 品 产 到分 销 商 收影响8― 92 ―与生产系统外其它部门配合不力是生产拖期的重要原因123研发部门：研发部门纸版拖期，不能及时交给生 不能及时交给生 产部门，形成恶性循环，生产接连延期 产部门研发部门：开发的鞋款在生产过程中出现问题， 反复修改，反复制作模具 成本浪费， 反复制作模具， 反复修改 反复制作模具，成本浪费，生产时间 被挤压营销部门：不能够按照市场状况，在订货会之前 作出一部分销售预测，确定一部分鞋款，使得研 发部门难以提前提供纸板给生产部门，生产系统 生产系统 生产准备时间不充沛― 93 ―造成生产拖期的另一原因是生产系统的内部管控不足4原材料质量：对于鞋底的质量控制不够，使得 原材料质量 在生产过程中，鞋底质量问题的反复出现，造 成生产延期生产协调： 生产协调：各车间生产协调不够，各 车间按照自己的工作计划和生产方式 ，配合其它车间和从全局利益考虑不 够75生产拖期的内部原因原材料供应： 原材料供应：原材料供应不及时，生产 车间根据原料到货时间安排生产，导致 生产时间延期生产计划安排：生产计划在订货会后，没有 生产计划安排 根据实际情况作出及时调整，形成四车间闲 忙不均，资源没能进行合理调配6― 94 ―过硬的质量一直是36°的长项， 过硬的质量一直是36°的长项，但目前质量也受到生产系统内外 36 部问题的影响分 析 问题反应 “我们的鞋子总体来说，比安踏的好。但现在 出现的问题比较多。鞋子以前非常耐穿，特别 是在别克是时候，现在感觉差了很多。” －－－－外部调研 “有的款式新鞋鞋底就开始拉毛，好像穿旧的 一样，有的鞋帮很脆，人家穿了两天就折了。 磁悬浮作为主打款，新概念鞋款，卖的并不好 ，鞋底没穿两天就开裂。” －－－－外部调研 ? 生产线的质量督导素质较低。基本上都是从一线 生产线的质量督导素质较低。 工人提升起来，对于质量的监督多基于经验，主 观性强，缺乏严格的标准，质量监督效果受个人 因素影响较多 ? 生产交货期紧张 生产交货期紧张，导致目前生产处于一个满负荷 运转，赶货的状态，会使品质得不到很强的保证 ? 原材料质量 原材料质量，尤其是鞋底的质量不但影响最终成 品的质量，在生产过程中出现质量问题，打回厂 家反复修改，浪费生产时间，影响交货期 ? 外包厂家的质量控制粗放 外包厂家的质量控制粗放，虽有跟单员，但对于 整个生产过程质量的控制非常有限― 95 ―生产系统的成本控制责任主体分散， 生产系统的成本控制责任主体分散，且缺乏明确的成本控制目标 ，不利于成本管理及控制成本控制分散于多个车间分 析 ? 生产系统的生产成本包括：原材料采购 成本、人工成本、能源耗用、仓库占用 成本等,目前公司没有总负责部门 ? 对于人工成本、能源耗用、运输成本等 其他成本，没有明确的分摊方式和控制 目标 ? 生产系统各车间仅对原材料用料有非量 化控制，但没有具体的成本控制目标 “对原材料的使用没有具体标准， 但我们平时都会节约使用的” －－－－内部访谈成本产生环节 原料采购 生产 外协厂配件加工 外协厂成品加工 原材料和半成品 仓库成本 原材料成本 人工成本、设 备折旧、能源 外协价格 外协价格 仓库占用成本 、人工成本、 仓库管理成本负责单位/ 负责单位/部门 各车间 各车间 各车间 生产部原材料仓库― 96 ―对供应商的考评和筛选机制缺失， 对供应商的考评和筛选机制缺失，使得供应商交货期和质量问题 反复出现， 反复出现，不能从根本上解决现 象 ? 鞋底出现问题拿回去修，通常在生产过程中 会反复出现，就会反复修改，延宕交期，影 响质量 ? “晋江就这么多厂家，不是这家，就那家， 这也是没办法的事。” －－－－内部访谈供应商管控闭环 ? 健全的供应商管理应该具有考评和筛选功 能，并对已有的供应商不断优化明确供 应需求筛选供 应商确定供 应商下达 生产计划分 析 ? 对供应商没有考评和筛选机制，做好做坏不 会影响到是否继续合作，质量不能从源头上 改善 ? 与供应商的关系保持基于即期利益，而非长 期合作共赢，对供应商的管理内容限于交货 ，过程控制薄弱惩罚与 激励 缺失环节考评供 应商生产过程 控制― 97 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 98 ―服装与配件业务在过去几年发展迅速， 服装与配件业务在过去几年发展迅速，具有强大的增长潜力服装与配件业务和运动鞋业务的增长速度 （估计示意图） 估计示意图） 分 析 ? 公司自2002年开展服装、配件业务以 来，服装、配件业务飞速发展，在短 短4年内，销售收入已与运动鞋持平， 且毛利率超过运动鞋 ? 2006年9月数据：主务收入（万元） 运动鞋 8260 服装、配件% 100% 50% 毛利率 20% & 24%60%服装、配件运动鞋? 在过去的几年，服装、配件业务的增 长速度远高于运动鞋业务。在未来几 年，仍将保持这种趋势 ? 面对快速增长的服装、配件业务，公 面对快速增长的服装、配件业务， 司需要给予更多的关注和支持2002年2006年2008年资料来源：公司内部资料― 99 ―但在发展过程中，服装事业中心也暴露了很多问题，主要体现在三方面：组织 但在发展过程中，服装事业中心也暴露了很多问题，主要体现在三方面： 架构不完整，缺乏有效的流程支持、外协还是自产思路不统一 架构不完整，缺乏有效的流程支持、服装事业中心主要问题服装事业中心 职能与分工设 计不合理，使 得服装采购的 关键控制点都 集中在生产部 ，且缺乏监督 ，存在很大经 营风险缺乏有效的流 程支持，体现 在几个关键流 程控制不力服装生产将来 是外协为主还 是自产为主， 对此公司高层 思路并不统一 ，这将影响下 一步的管理方 式和资源配置― 100 ―服装事业中心职能与分工设计不合理， 服装事业中心职能与分工设计不合理，使得服装采购的关键控制 点都集中在生产部，且缺乏监督， 点都集中在生产部，且缺乏监督，存在很大经营风险现状 “以前服装事业中心还没建立的时候，一个人就同 时兼几个工作，现在中心虽然建立，人员也相对多 了，但是谁应该干什么，该对什么负责，都没有确 定，有的人就干了很多不属于他该负责的活儿。” -------- 内部访谈 ?成本核算、外协厂选择、下单、收货均由生产部一 个部门兼顾 分析 组织结构必需明确,谁管谁,管什么,什么目标, 组织结构必需明确,谁管谁,管什么,什么目标,什么 时候达成,结果要怎么样. 时候达成,结果要怎么样. 职能划分不明确：谁该干什么，由谁干，没有通过 职能划分不明确 制度明确下来，大家还依靠惯例划分工作 部门之间权责界定不清：一个部门兼顾其它几个部 部门之间权责界定不清 门的职能，责任主体不明，容易造成推萎扯皮现象 影响：整个系统的大多职能集中于同一个部门，监 影响 督和控制力度太弱，运营风险加大应有职能生产部外协厂选择 外协厂管理 收货成本核算 技术开发部 原辅料审核 外协厂协同审核品管部质量过程控制 成品质量检验备注： 备注：虚线边框为缺失部分― 101 ―缺乏有效的流程支持体现在几个关键流程控制不力…… 缺乏有效的流程支持体现在几个关键流程控制不力营销客服部 财务部 服装仓库 开发设计部 生产部 主管副总 外协厂下订单外协厂初选 询价 2报价外协厂筛选流程1成本核算流程价格与 外协厂初定 否 审核 是合同签订 通知首付款 说明：灰色为关键控制环节，虚线为弱化环节 付首付款否审核 是A资料来源：人员访谈，内部资料分析― 102 ―……营销客服部 财务部 服装仓库 开发设计部 生产部 主管副总 外协厂A 原辅料小 样/小量采购 否 审核 大量采购3原辅料及样衣审核流程是说明：灰色为关键控制环节，虚线为弱化环节 否量产前试做审核是大量生产发货4收货入库流程入库通知付款 否 审核 是付尾款资料来源：人员访谈，内部资料分析― 103 ―外协厂筛选流程简单、过程控制粗放、 外协厂筛选流程简单、过程控制粗放、激励淘汰机制薄弱分析 ?对供应商分类粗化，没有从综合能力的角度规划过 哪些列入“关键外协厂”，以及如何发展与供应商 的关系等 ?外协厂筛选依靠经验划分，技术开发中心在提供明 确、具体的分类标准上支持不足，成为采购控制的 隐患 ?对外协厂的管理内容限于交货，过程控制薄弱 ?对外协厂的控制力度小现状 ?外协厂的选择基本由生产部根据大致情况确定， 报丁副总或丁总，部分到现场考查，没有量化的 具体指标 ?外协厂的质量控制大概由15个跟单员到20多个 厂进行驻厂跟踪 ?外协厂的淘汰机制尚未通过制度确立下来导致 ?在把握成品质量可靠性、供货及时性上难度加大 ?对外协厂的管理人为因素过大，不利于公司对外协厂的管理控制，从而制约服装、配件的快速发展 ?对所有外协厂的管理采取同样标准，失去了外协厂管理的工作重点，不利于建立与供应商的长久良性 合作关系― 104 ―成本核算流程没有形成成熟的成本管理体系，事前、 成本核算流程没有形成成熟的成本管理体系，事前、事中控制力 度偏弱现状分析? 机构设置 机构设置：相关成本管理的主体未完善，包括职能部门， 审核部门、责任主体?生产部门询价基于市场行情， 生产部门询价基于市场行情，随着 市场的变化而变化， 市场的变化而变化，缺乏相应的标 准，成本的控制无章可循? 成本预测 成本预测：事前控制的关键，由企管部门和财务共同进行 ，公司目前未进行 ? 成本计划 成本计划：确定目标成本，使成本核算有的放矢，目前事 业中心只是顺加成本，此部分缺失?价格的评审应有相应程序规范， 价格的评审应有相应程序规范，由 相关负责人联名签署生效， 相关负责人联名签署生效，丁副总 虽最终审批成本核算价格， 虽最终审批成本核算价格，但不并 参与询价与核算过程， 参与询价与核算过程，对于成本核 算的控制和监督薄弱? 成本核算 成本核算：一般由财务主导，相关部门配合，目前由事业 中心主要负责，财务缺乏相应控制和管理? 成本考核 成本考核：全面总结成本计划执行情况，更好的加强成本 管理，提升成本管理的主观能动性，事业中心对这项工作 的考核缺失― 105 ―原辅料及样衣审核环节缺乏专业手段， 原辅料及样衣审核环节缺乏专业手段，使得质量控制在前期得不 到有效保证问题 ? 对于外协厂原辅料的质量确认，基于目 测，手感等经验性方法，没有相应质量 专业测定手段 ? “像这种面料是不是透气，我们用水倒 在上面，很快渗透就是透气性好，另个 一种水在上面一点都不渗，说明就不透 气” ? －－－－内部访谈 ? 成品的确认同样也是基于经验和目测原因分析 ? 材质的好坏是运动服装质量的根本， 所以原辅料的有效检验是服装质量的 根本保证，这个环节的有效控制对服 装生产 ? 作为服装的设计开发部门，对于面料 和成品的了解具有更大优势，在原辅 料及成品审核过程中缺失了这部分职 能，对于前期的质量保证也会削弱― 106 ―收货流程只是单一的数量核准， 收货流程只是单一的数量核准，质量检验流程缺失现状 生 产 部 成 品 质 量 检 验 分析 对外协厂的质量检验有两个控制点，一个是15个 跟单员驻近30个外协厂与工厂QC进行过程质量控 联合入库 制，另一个就是最终成品入库检验，但目前生产 部在成品检验环节管理粗放，导致服装质量把关 注：红色框为缺失部分 不严，导致服装质量问题突出 仓 库 入 库 数 量 确 定 收货只是由外协厂发至总公司服装仓库，由仓库 核数入库，生产部并没有相应的联合入库制度， 将最后一个质量检验环节确定下来资料来源：人员访谈，内部资料分析― 107 ―服装生产将来是外协为主还是自产为主， 服装生产将来是外协为主还是自产为主，对此公司高层思路并不 统一， 统一，这将影响下一步的资源配置和管理方式自己生产和外协生产的比较分析 缺 点 ? 现有问题：36°内部的发展思路不统 一 ?有的希望主要自己生产，看重的是 保证质量、供货周期，看重获取生 产利润 ?有的希望主要外协生产，看重的是 抓住市场机会快速发展 ? 发展思路是否统一，影响下一步决策 的制定，影响公司的资源配置和管理 方式。例如：影响人力资源的配置， 影响与外协厂的合作方式 ? 确定哪种生产为主，首先要确定公司 的发展战略和发展方式，不应该孤立 的考虑问题优 点 自 己 生 产 ?快速扩张 ?把资金、人才、精 力等资源集中到利润 更大的环节 ?获取生产利润 ?更好的控制生产质 量、供货周期?扩张速度相对较慢 ?资源相对分散 ?管理复杂度高外 协 生 产?需要出让生产利润 ?生 产 质 量 、 供 货 周 期等有赖于公司的管 理力度和外协厂能力― 108 ―目前配件作为附属部分还未形成独立的组织结构和研发力量配件问题分析 问题分 ? 配件部门架构： 还没有形成独立架构，生产及外协厂管理 由服装事业中心和客服部分别管理? 配件的生产： 包、帽子在服装事业部，袜子、球、球拍 生产在客服部 配件的研发 ? 配件的研发： 主要重心还在鞋类和服装上，配件研发不 成熟― 109 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 110 ―物流贯穿于供应链的始终， 物流贯穿于供应链的始终，在现代企业中的价值越来越重要原辅料厂 采 购 配件厂 购 采 配件厂 原辅料厂 物流概念 ? 物流是为满足消费者需求而进行的对原材料 、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到 消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制 的过程生产厂家 配 货 货 订 配 物流公司外协厂 配 送物流成本在企业经营成本中比重上升 公司 配 配 配 ? 为 的 物流 中制 为 的 物流消费者数据来源：中国生产力促进协会、北大纵横资料库― 111 ―总公司物流部门成立时间较短，职能被分到了不同的部门， 总公司物流部门成立时间较短，职能被分到了不同的部门，信息 不能达到充分共享， 不能达到充分共享，造成效率下降物流职能 原料采购 胶水/办公用品等 配饰采购 服装外协厂订单管理 运动鞋外协厂管理 入仓质量和数量检测 库存管理和统计 打包和装卸 配货计划制定 出仓配货实施 退货统计和处理 补货和调货安排 负责部门 各生产车间 董事长 服装/鞋事业部 客服部 生产部 物流部 物流部 物流部 客服部 物流部 客服部 客服部保持现状， 各车间独立 采购 6%调查问卷：对于原材料采购方式，您认为哪种最为合理？ 调查问卷：对于原材料采购方式，您认为哪种最为合理？设立采购协调部门，统一制 定采购计划，各车间独立采 购 32% 设立独立采购部门，全面 负责原材料采购 59%其他 3%? “由于采购的材料质量经常出现问题，所以最终产品质量才有所 下降。” ? “现在原材料由各车间自行采购，如果某一个环节出问题，或者 材料不配套，都会影响交货期最终的延误。” ? “客服通知我们（仓库）服装要拉过来，仓库就没有时间提前安 排，一下子全都堆在那里了，带来库存忽然增加和资金占用。” ? －－－－员工访谈― 112 ―资料来源：36°内部资料、访谈纪录、调查问卷目前总公司物流部门只发挥了仓储管理功能， 目前总公司物流部门只发挥了仓储管理功能，且比较粗放调查问卷：你认为物流部门存在的主要问题是？ 调查问卷：你认为物流部门存在的主要问题是？42% 38% 30% 24% 22% 19% 进出库、库存数据不准确 货物堆放混乱，分类不清晰 运输安排不及时 其他 产品包装破损严重 发错货分 析? 物流信息系统功能不全面，目前只具备 成品入仓、出仓、发货的扫描登记及简 单的订单管理功能 ? 仓库功能区划不科学，带来工作量增加 的同时，还表现为货物堆放混乱，分类 不清晰 ? 物流部门目前只承担了仓库管理的职能 ，也造成物流信息链加长，信息在传递 过程中出错的机会上升，带来的后果是 库存准确性及发货准确性、及时性降低 ? 物流部门的搬运工人素质偏低，正规的 仓库管理知识不足也是造成物流部门整 体运作效率发挥不好的因素资料来源：36°内部资料、访谈纪录、调查问卷― 113 ―仓库目前采用的混码装箱大大增加了仓库操作的复杂度和分公司 收货的工作量， 收货的工作量，同时增加了向经销商配货的出错机率分销商订货 客服整理订单 仓库配货 A区货架 B区货架 1、装箱 2、配货 运输 C区货架 ?混码装箱增加了总公司仓库的 工作量和出错机率，据调查目 前只有重庆、杭州、昆明3地实 施单码装箱，在问到为什么不 增加单码装箱的区域时，回答 是多年的习惯 ?分公司分货时又需要将混码装 箱的货物拆箱分类送上货架， 产生两次无效的操作 3、分货 4、上架 分销商收货 ?在分公司向专卖店和加盟商 配货时候进行混码装箱 ?未来物流水平提高后如向终 端直接配送，实施混码装箱将 减少操作复杂度，提高物流管 理水平 A型号货架 B型号货架 C型号货架 ……5、配货分销商配货资料来源：36°内部资料、访谈纪录― 114 ―对物流公司的管理松散， 对物流公司的管理松散，物流服务质量存在较大问题问题一：淡旺季没有事先规划， 问题一：淡旺季没有事先规划，造成运输 延误 在销售旺季，物流公司车辆调度不 过来，出现出货延误；在销售淡季，物流 公司为拼满货柜/车，发生运输时间延误 2-3天原因分析 ? 没有对物流公司的选择和A经销商淘汰机制 ? 缺乏对物流公司的考核和总公司问题二： 问题二：送错货物 将C地客户的 货物运到B地客户，B地客户或者 接受；或者由物流公司运到C地， 但除了C地客户支付B地至C地的运 费，B地客户仍然要支付总公司到 B地的运费 问题三： 问题三：退货费用高 单件退货费用约为送货费用的1.5 倍，总公司协调但并未有结果惩罚机制B经销商C经销商资料来源：36°内部资料、访谈纪录― 115 ―公司运营体系分析框架 公司运营体系分析框架 运营体系法人治理结构 公司管控 管控模式 组织结构 运动鞋的研发 内部业务运营 服装的研发 服装配件的采购 财务管理 支持功能 人力资源管理 运动鞋的生产 物流 营销― 116 ―近年来，36°市场营销发展迅速，拉动了整个公司的发展， 近年来，36°市场营销发展迅速，拉动了整个公司的发展，未来 仍将是公司发展的关键驱动力行动? 抢占先机，迅速进行渠道整合，攻克部 分战略区域市场，打破南北失衡的市场 格局，具有一定的竞争优势 ? 导入新体育营销观念，整合赛事资源， 确立产品组合，树立专业体育用品品牌 形象 ? 深入研究顾客需求，完善价格策略和产 品战略 ? 终端升级与期货订货管理 ? ？ ? ？对企业的拉动? 产品市场需求大幅增加，特别是运动服装 产品 ? 提高公司市场地位 ? 对公司的研发提出了更高的要求豹发05 豹发05亮剑06 亮剑06锐变07 锐变07? 提供指导原则，使企业围绕满足目标客户 群的需要展开工作决胜08 决胜08― 117 ―但营销工作仍有以下几个方面需要加强选择价值 ? 了解消费者需求 ? 选择目标对象 ? 确定价值组合 提供价值 ? ? ? ? 产品设计 销售 送货 定价 宣传价值 ? 广告 ? 促销／公关 需加强的工作内容 1. 产品策略尚不清晰 2. 定价策略不完善 3. 信息渠道建设有待加强 4. 与消费者最接近的销售终端产生诸多问 题 5. 其他系统对营销支持不足― 118 ―产品策略尚不清晰，没有旗舰产品，产品缺乏区域性、 产品策略尚不清晰，没有旗舰产品，产品缺乏区域性、层次性产品组合选择 ? 借助于赛事开发和传播，初 步确立了篮球、跑步、赛车 三大产品系列 ? 研发中心首先对样品进行初 筛；而后召开由研发、营销 等部门参加的产品初审会 ? 每年召开315秋冬、915春夏 订货会，515或615召开补充 订货会 ? 产品缺乏层次性，一、二、 三级市场卖同样的产品 ? 产品开发的市场针对性不强 存在的问题 ? 没有旗舰产品，（访谈） “每种型号都卖的差不多， 没有走量的” ? 产品区域性特征不明显，订 货会南、北区域样品完全相 同；订货指南南北方的主推 产品也相同 ? 产品开发粗放，地域差异考虑不 足 原因分析 ? 市场推广不足，（访谈）“你到 了专卖店能看得出来哪款是主推 产品吗” ? 主推产品没有采取差异化定价策 略，没有高端产品对其进行价格 补贴― 119 ―产品的针对性不强影响到市场运作的效果调查问卷：您认为36°在个别区域市场运作不畅的原因有哪些？ 调查问卷：您认为36°在个别区域市场运作不畅的原因有哪些？ 36其他 总部对市场反馈信息不能及时响应 没有建立起覆盖广泛的营销网络 产品价格没有竞争优势 没有针对当地市场的产品开发 公司在当地的营销费用投入不足 销售团队力量薄弱，驾驭市场能力不足 分公司没有认真执行总部的营销规划 对于新市场的开拓，公司没有配备有效的营销政策 竞争对手在当地有显著的在位优势14.00% 23.00% 46.00% 8% 24.00% 18% 22% 33% 6% 22%― 120 ―对于产品策略的完善， 对于产品策略的完善，营销中心目前缺乏相应的职能市场调研 开发设计 采购生产 市场销售 信息反馈 营销管理中心 产品策略 ? 公司的产品或服务的价值体现在 哪里？ ? 产品或服务独有的销售特色是什 么？如何进行产品或服务的差别 化和定位？ ? 产品组合分析 ? 如何进行新产品的开发？ ? 产品生命周期策略 ? 产品包装？ ? … 应加强的职能 ? 信息收集、汇总 ? 市场研究 ? 消费者研究 ? 市场细分 ? 产品管理 ? … 大 区 经 理 区 域 经 理 市 场 督 导 品 牌 推 广 部 培 训 部 空 间 拓 展 部 客 服 部 市 场 部 总监助理目前营销中心没有专门的部门对产 品和市场信息进行研究― 121 ―36°现在的定价方式过于单一， 36°现在的定价方式过于单一，没有形成系统的定价策略? ? ? ? 定价方式仅限于成本加价 没有差别定价，产品间没有价格补贴策略 定价策略是营销战略不可或缺的一部分 （访谈）“价位偏高，06年春夏与05年春夏相比，价格突然高一截，没有过渡” 目前的定价模式 生产或研发报产品成本 总经理确定毛利率 推算产品批发价以及零 售价 对用户来说，价格是能接受的 对对手来说，价格是具有竞争力的 可采取的定价策略 成本加成定价 通行价格定价 目标成本定价 最优动态定价 认知价值定价 差别定价 取脂定价 渗透定价 … 对公司而言，价格是 有利润可赚对渠道来说，价格是 合理赢利的― 122 ―36° 36°的信息渠道建设有待加强售 前 ? 大区经理、区域经理和市 现 状 场督导每周提交竞品信息 、周工作计划 售 中 ? 分公司可获得终端当日以 及周销售信息 ? 总公司客服部掌握指定专 卖店每周销售信息、分公 司鞋服周销售（含批发） 报表 存 在 问 题 ? ? 市场信息 后 销中 中 提 ? 发 专人 、处理 有定 发 品及市场信息 理 ? 总公司客服部 前 信息可及时处理， 专人 理， 有 分