什么是管理，您对管理的概念是怎么理解的？
静思轩 /:) 提问：什么才是真正的管理，及其中的关键资源？
什么是管理（管理的概念）？达成管理目标需要什么体系资源支柱（管理过程中所需之资源及专业知识）？企业文化、规章制度与企业的管理是什么关系？
请不要随便给个“好心”的链接！！！同时请各位老师及同行站在全局观的角度讨论本话题，谢谢……
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如何管理好一个加工厂
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如何管理好本部门员工
百分网【员工管理】 编辑：姜锡阳
　　作为一名管理者，除了明确自己的工作任务外，还要做好本部门员工的管理!为此，下面小编就和大家分享管理好本部门员工的方法，希望对大家有帮助!
　　管理好本部门员工的方法一
　　1. 确定工作方向，明确工作任务，确定工作时间，限定工作范围。
　　2. 督促 员工加强学习，培养先进理念，提高素质、水平、要求、效率。
　　3. 建立有效的工作流程及绩效考核制度 。多层次激励，点燃员工的学习热情。
　　4. 强化员工的责任心 ，明确了解个人职责，积极做好本职工作。
　　5. 建立明确的奖罚制度，采取多渠道、多层次的奖励办法，激发员工的主动及创造性，结合奖罚制度的基础，建立合理的约束机制 ，避免员工只想得到好处，造成行为偏离工作目标6. 建立及时跟进机制 : 针对员工的达成率、生产率 等指标进行考核，促使员工不断反省改进。
　　1) 事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。
　　2) 事中跟进，在进行中发现问题 时，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨。
　　3) 事后跟进，找出原因后，提供具体措施，避免员工再犯同样错误。
　　作为一名合格的管理者 ：
　　(一)对上：部门主管首先要学会尊重你的上司，完成好上司布置你的任务。
　　(二)对下：应该&敢要求，会教导&，敢要求，是说你要敢于向你的下属提出要求，会教导，是说你要善于教导你的下属用正确的方法做正确的事 。
　　1、首先作为部门主管必须了解并制定你部门的工作职责 与工作目标，分解下属的工作目标与工作职责;
　　2、培训指导属下人员的工作方法 与工作要求，根据各自的工作目标要求下属人员编制工作计划 ，并按工作计划实施，以实现工作目标的完成;
　　3、激励下属人员的工作任务完成，工作态度 ，表扬要当众，批评要单个，给员工留面子;
　　4、定时开部门例会，进行下阶段工作计划布置、上阶段工作总结 ，提出重点工作要求;
　　5、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决困难，这样属下人员会很为你卖力的。
　　(三)待人方式：
　　1、以仁义对人，你将收获仁义。以仇视对人，你将收获仇视。
　　2、好员工是鼓励出来的，不是批评出来的。不好的员工并非天性不好，多数的原因是被环境和领导逼出来的。
　　3、如果你能坚持以正面的眼光，友善的心态看待员工的不足和错误，你将能激励员工改进工作，并收获更多的信任。如果你总是以责备的眼光看待员工，以严厉的批评管-理-员工，可能也会改进工作，但却会制造对立情绪，越来越不好管。
　　4、管理的问题涉及的方面有许多，现代企业管理 强调人性化管理 ，员工和我们一样是企业的主人，学会与人沟通的技巧 ，展现自己的人格魅力 ，这一点特别重要，因为管理人的过程中，需要借助沟通的技巧 ，化解不同的见解与意见，建立共识。要有自信的态度，体谅他人的行为，(注意：不是不讲原则)，当产生矛盾与误会的时候，适当的提示对方，当别人违反原则时，直接有效的告诉对方，并做出适当的处罚，善用询问和倾听，控制自己，让自己不要为了维护权利而侵犯他人。仔细观察并重视他人情绪上的表现，尽量清楚得了解他们的想法及感受，加以引导和激励。遇事讲原则，树立自己良好的个人形象，说到做到，讲信誉，有责任心，敢于决断。制订合理、有效的游戏规则 ，做到&有法可依，有章可循&，要&法治 &而不是&人治&。处理问题公平、公正、公开，多鼓励，少批评，多树立正面形象，制订本团队的&小纪律&，树立&小标兵&，搞好&小核算&，先做人，再做事，以身作则，起到模范带头作用。
　　总之一名合格的部门主管能够圆满完成上级领导交付的任务，下属人员跟着你觉得有归属感 ，公司领导和你的下属都对你的工作和为人很满意。
　　下面人不听怎么办?
　　具体问题具体分析。多下下属沟通，充分考虑各方面的意见，尽量使自己的决策有理有据。面对下属的不同意见，可以先了解情况，综合考虑。如下属的意见确实有根据，比自己的方法更合理，可以采取下属的意见，其他情况一般坚持自己的方法。
　　如果下属无理取闹，则要严肃处理，不留情面，以儆效尤。
　　如果下属能力不足，则需要教导下属，说给他听，做给他看，让他再做一遍，直到学会为止。
　　总之，对待下属，要&敢要求，会教导&。
　　管理好本部门员工的方法二
　　曾有经理人抱怨说：现在大部分的时间都在干人力资源管理方面的工作。我问道：具体是哪些方面的事情呢?回答：很多招聘面试新员工也要我们这些部门经理参加，对员工绩效评估和绩效考核我们也要参加、培训的一些环节也都要我们参加、员工离职面谈我们也要做、员工调薪也是我们去做的。我们现在几乎是70%的工作时间都在从事人力资源管理的工作。我对他说：你这样做就对了，你其实现在干的就是管-理-员工方面的工作，你能将员工管理好了，你的工作就做好了。
　　经理人如能做好以下五个方面的工作，那么他就将员工管理好。
　　1、使员工理解组织或部门的目标，以确保这些目标的实现
　　作为经理人不但自己要理解组织或部门的目标，还应该将这些目标用通俗易懂的语言传递给下属员工，让下属员工也能够充分理解这些目标之间的逻辑关系。经理人需要将这些目标分解给所辖的员工，将那些难度大的工作分配给能力强的员工，将那些难度小的工作分配给经验较浅的员工，然后定期检查阶段工作，在它们需要帮助的时候给与支持，以确保总体目标的实现。
　　2、使部门的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系
　　首先，经理人需要界定每个岗位的责权利，这样才知道哪些岗位是重要的核心岗位，哪些岗位是非核心的岗位。
　　其次，经理人还了解所辖员工的能力，要知道它们各自的特点、能力大小等，只有这样经理人才知道将什么人放到什么岗位上，做好人&&岗位&&能力的匹配。
　　最后，在做好人&&岗位&&能力匹配的基础上，还要明确员工对内与对外的工作关系。
　　3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长与发展
　　作为经理人需要定期检查员工的绩效并评估个人的能力。员工个人绩效是奖励的依据，评估个人潜力，则看员工有没有进一步发展的基础。如果员工有潜力，那么经理人则要帮助下属员工，让他跟企业一起成长与发展。
　　4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础
　　经理人要让员工了解工作的全部，让员工的工作成果共享，给员工思考的时间。员工的能力永远都是企业发展的基础。
　　5、应该做到赏罚分明，以提高员工的工作效率
　　经理人对员工的激励要因人而异、要奖励适度、要奖励正确的事情。工资与奖金并非是总是奖赏唯一的方式，除此以外：经理人有没有鼓励员工向前发展?在工作中有没有肯定员工的建议?有没有在公开的场合提到员工的进步?经理人要通过奖赏来提高员工的工作效率。
　　管理好本部门员工的方法三
　　首先要确定衡量实施部门管理绩效的标准，标准应该包含影响部门长远发展和工作结果的所有要素，有如下三个标准，一是业务发展方向，要确定公司和部门的目标，一切工作都应以目标作为指引方向，这样员工能够看到希望，管理者决策也有了依据;二是员工工作态度，员工是不是积极上进、对工作结果认真负责、愿不愿意主动承担责任，这对工作绩效影响非常大，是工作绩效的关键所在;三是员工工作能力，这是员工能不能干的问题。，员工是不是具备工作所需的职业技能，是否熟练，员工工作效率高不高，能不能在成本范围之内完成工作，工作是否在进度范围之内，工作质量是否过关，是否有返工风险，客户是否满意，员工工作能力是影响工作绩效的直接因素。管理得好的公司一定是符合以上三个标准的，管理得不好的公司则一定是某方面做得不好，以上标准可以衡量公司管理绩效如何、衡量管理方法是否得当。
　　一. 自身管理
　　自身管理要解决的是业务发展方向及员工态度问题，管理好一个部门的前提是经理本身应该是一个卓有成效的管理者，管理好部门的前提是能够在员工中建立威信，能够指引部门发展方向，建立威信的做法有&识别人才，用人所长&， &以身作则，协调资源&，&从善如流，善待员工&，&严格要求，公私分明&。引导方向的条件为公司和部门设定发展方向及长远发展目标，为员工作的工作设定目标。管理者管理好自身，可以有效引导方向，提升员工工作士气。
　　三国时曹操及袁绍就是例子，曹操知人善用，从底层把李典提拔上来、从俘虏中提拔张辽，把许储用在身边，能够听取谋士的意见并做出正确判断，能够明确战略，方向明确地前进，结果首先人才聚集，各尽所长，方向明确，蒸蒸日上。反观袁绍，贤能不能用，正确意见不能听取，发展战略不明确，坐拥冀州地利、四世三公人和、曹操四面受敌的天时而不能胜，成为千古笑柄。我部门领导亦然，不能明确发展战略，不能听取下属意见，不能识别并破格任用人才，不能对下属严格要求，在规章制度等各方面不尊重下属，所以导致士气低落、工作应付、临事推诿、庸才当路，人才流失等问题。
　　二. 员工管理
　　员工管理要解决的是员工工作态度问题，员工是工作的主体，员工的绩效是影响公司发展的最重要因素，员工管理要达到两个目标，一是营造一个积极努力、认真负责、和-谐相处的环境;二是要建立一个分工合理、人尽其用、梯队明显、核心稳定、沟通成本低的实施团队。员工管理的关键因素是人，天理即人欲，员工管理要同时兼顾员工和公司的需要，对员工要义利平衡，并给予适当压力，所付出的努力公司应有相应回报，回报包括物质奖励、员工规划及发展、和-谐的工作环境等，并制定规章制度，严格要求、引导员工按照规章制度来做事，根据公司发展目标，建立一支能力、效率、成本比较平衡的队伍。
　　首先要了解员工动态及能力，对员工进行合理分工及规划，并提拔表现优异的员工。通过个人项目周报、一对一聊天、同事和客户的反馈来了解员工的目标、工作方式(积极努力、点到为止等)和能力，了解工作中存在的问题，了解客户动态， 从而对人事和经营决策形成有效的反馈。在此基础上，做好员工角色定位，分配合适的岗位，对特殊才干和贡献的员工要予以提升，对于工作方式积极努力、目标远大的要放在要求高的岗位上锻炼，对于求平稳、不愿操心的放在比较单纯的岗位上，同时对个人职业发展予以规划，新人给予锻炼和学习机会，然后赋予重任，老员工通过公司长远规划和对他的定位来挽留。
　　其次是制定公平分配及过程管理制度并严格执行，引导大家按公司要求前进，相关制度一定要让大部分人能够理解和接受，同时严格执行，引导鼓励正确的行为，严格批评不正确的行为。建立起一套绩效评价制度，能够有效评价人在项目中做出的贡献 , 给予公正的评价 , 公平的分配 , 引导鼓励员工继续努力，向公司规划的发展方向努力，从而形成一个积极努力、认真负责的工作氛围。制定适合的工作管理制度，严格要求大家执行，保障工作的质量。各家公司实现方式各有不同，有以制度制约为主的，有以文化习惯为主的，制度方面以链家公司作为例子，链家的分配制度很公平，一套房源卖出去了，发现房源的多少钱?卖出去的分多少钱?拿到钥匙多少钱?这样充分调动了各个员工的积极性，资源多的拿房源。销售能力强的卖房子，两者都不行的可以拿钥匙看房，形成了合理的分工，由于工作直接与利益挂钩，所以大家对每一个环节都很积极，另外链家通过制度严格制定了应该怎么样和不应该怎么样，对于违规行为严厉处理，这也使大家对工作比较规划、负责，目前大多数中国公司都是以制度制约为主。文化方面标准的例子是海底捞，海底捞通过带动员工的积极性、让员工发自内心热爱本职工作，形成一个非常良好的工作文化。对于 IT 公司而言，很多工作难以量化，例如需求调研、设计、编码等工作都难以用一个定量的指标去衡量，很多时候要靠核心员工的自觉性，这方面一方面也要制定制度去定性衡量引导，形成良好的氛围，向着公司要求的目标前进。另一方面也要能够调动起员工工作的积极性，了解员工目标，规划员工未来，提高薪酬待遇，让员工能够有动力在公司内好好工作。
　　最后是要形成一个梯队，技能上比较互补，新人能够向老人学，互相之间可以学习技能，同时骨干成员可以分担管理者的工作，往下也是如此。在组织结构上，建议采用扁平化管理的方式，一个人管理人员最好不要超过25 人，在工作上可以进行分组，但组长一般不承担员工管理的责任，仅仅为事情的承担者、组织者，人员的规划、分工、培训统一由部门经理安排进行，例如可以分为技术组、测试组、 QA 组、业务组等。这方面的样例是方正公司，方正公司研发部门氛围各个方向 , 每个方向有一个总监，总监下面又分为多个小组，每个小组 5-8 人，但小组仅是一个工作方向的划分，小组组长不承担人员管理的责任而承担事责，小组中成员也可组成面向项目的项目组，也可能与其他项目魂则组织，所以小组组长一般为资深梯队，但此梯队不负责人员管理，是对事负责，人员的组织也不是固定的。
　　三. 工作管理
　　工作管理要解决的是员工工作能力问题，员工在工作技能、工作进度、工作效率、工作质量都能满足总体工作目标的需要，具体做法有以下三点。
　　一是建立起一套面向事情的组织结构，实现事有专责，技能互补，梯队分担，解决工作所需技能、工作进度问题，具体作法是把工作所需要的技能列出来，然后再根据分工挑选适当的人来完成，可以一人多责，也可以一人单责多事，也可以专人专事，然后再根据工作进度和工作量安排梯队。对于一个项目而言，首先根据项目情况挑选一个项目经理，项目经理对整个项目的进度(计划)、质量、成本等负责，挑选人员分别对沟通协调、需求及规划、设计开发、测试负起责任来，也可以由项目经理兼任需求和设计开发，测试也有兼任的时候，然后约定好不同工作、不同人之间的边界和相互的交互信息，如需求要由一个售前兼任，则一定要约定好需求和设计之间的接口，需求与测试之间的接口。然后搭建梯队来分担工作量，保障工作时间，一个工作只能有一个负责人，根据工作量及难度，再搭配工作经验少、技能较为不熟练的员工，形成梯队，出现问题要找具体负责人和总负责人。对于一个产品而言，则应指定唯一产品经理，对此产品的改进、营销等方面负责，然后再在技术部指定一个技术小组，偏向于本产品，技术小组负责人对本产品的技术负责，再指定一个测试负责人，对本产品的测试负责，然后约定好大家相互的边界和产出，互相对本职工作负责。这里边有一个问题是一般来说很难把职责划分得那么清楚，在公司和团队比较小、业务不成熟时，每个人都应该是问题的提出者、改进的发起者，这种情况一般要把人的工作职责定得宽泛一些，把这些作用让他都发挥出来，例如设计和测试都有对需求的反馈，应该把这些指责也都加进去，并在产出中指定，如果有异议，可由项目经理和人力直管经理来评审。
　　二是要建立起一套管控制度，内容包括目标、范围、计划(工作流程)、关键产出等所有影响工作成果的关键因素，通过项目周报个人周报制度，实现对工作进度、效率的监督，实现进度、成本及质量的平衡。管控人员应该以部门经理为主导，建议成立一个兼职的 QA 组，对以上内容进行评审，确保工作结果能够符合预期目标，同时也能让大家都得到进步，形成一致的工作习惯。评审应首先确定衡量标准，根据标准来确定结果是否符合要求，根据每次评审结果来反馈修正标准，评审方式应尽量是当面的，以会议的形式进行，可提前把电子文件发出，以提高效率，并尽量在会议上听取不同意见，并作出正确判断，同时会议一定要形成确定的结论，并指出后续改正办法。整体人员管理建议采用每周例会制度，每周五晚上召开例会，安排下周工作。例如项目管理，则由部门经理、测试负责人、技术负责人、其他项目经理组成 QA 小组，由大家提前把方案发出，大家限时答复，然后召开会议，把意见说清楚，在会议上形成结论执行。
　　三是要建立起一套经验积累和技能培训制度，把以后工作中还会遇到的方法和经验都积累下来，形成模板、组件、方法等，争取在类似工作中重用，对于每个项目都会用到的公共工作，例如开发框架、文档模板、实施流程，设立专职或兼职的人员去完成经验积累，并保证能够人走茶不凉，并对所有人员在空闲时间进行培训，保证能够应用，培训既包括外部组织的培训，也包括员工之间相互的培训，这样对大家都有好处，发挥梯队的相互学习作用。例如项目工作，可以把对实施流程的积累、文档模板的积累、开发框架的改进和积累都列为工作中的一部分，必须加以反馈。
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