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销售管理案例
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案例1：三个小贩卖李子
来自《输赢》的故事：三个小贩卖李子的故事。一个老太太在市场上买李子，她来到了第一个小贩面前。
老太太：“这李子怎么样?”
第一个小贩：
“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。
结果呢，老太太摇了摇头没有买，走到另外一个小贩。
第二个小贩：
“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有，您要什么样的李子?
“我要买酸一点儿的。”
“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少?”
“来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场里逛。
第三个小贩：
“你的李子多少钱一斤?”
“请问您要哪种李子?是您吃吗?”
“不，我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。”
“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要多少?”
“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。
小贩一边称李子一边继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗?”
“不知道。”
“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗?，，
“不清楚。”
“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。’’
“是吗?好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”
“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太称猕桃，嘴里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”
“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。
为什么三个小贩，面对同一个客户，结果不同呢?
客户的真实需求，潜在需求和深层次需求是询问出来的。
第一个小贩没有掌握客户真正的需求，所以失败了；
第二个小贩通过询问了解客户的需求，所以销售成功。
第三个小贩不仅通过提问了解客户的需求，而且更深层次地了解客户的需求，将客户需求层次提高，所以销售了更多的产品。
询问高手与解疑专家：“您知道孕妇最需要什么营养吗?”“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗?”
所以，销售高手总喜欢通过提问，让别人多讲，自己仅仅不断地回应与解疑。
许多销售人员连客户的需求、客户的问题是什么都不清楚，谈何销售，谈何回款呢?了解了客户的需求、客户的问题以后，我们就可以通过自己的口才，对客户进行说服。
资料来源：销售酒吧，http：／／www．sales98．corn／，有删改。
案例2（小组讨论）：种植园：计划、目标设定和团队销售
罗杰‘欧文斯(Roger Owens)在亚特兰大地区成功地拥有50个捷飞络(Jiffv Lube)石油交换站。30多年来，他在这个地方白手起家建立了自己的事业，如今他认为自己是一个精明能干的商人。尽管他的石油交换生意很成功，但他还是濒临破产。他的财务困难源于他独资参与了一个高尔夫球场住宅物业开发项目，这个项目位于亚特兰大东部约一小时车程的佐治亚洲的奥科尼湖附近。
欧文斯在奥科尼湖有一间小屋，很多年来他的妻子和三个女儿在小屋里度过盛夏的周末。在这个湖周围的地价开始上涨之前，欧文斯就在湖畔买了一块1 000平方英尺的大地皮作为自己的一项投资。15年后，当他以一个可观的价格把这块地卖给连锁酒店丽兹卡尔顿酒店(Ritz Carlton Hotel)时，他关于这块地会升值的猜想获得了回报。现在五星级宾馆丽兹卡尔顿酒店在这块土地上建造了度假村。
欧文斯用他在这次土地交易中获得的收益重新投资了一块300英亩的土地，在这块土地上只允许欣赏奥科尼湖全景，但不能进入湖区。在这块土地上为亚特兰大寻找夏日娱乐场所或第二套住房的家庭建设一个高尔夫球场并进行住宅开发是欧文斯的一个梦想。他开发的这个项目的名称是“奥科尼湖种植园’’(Lake Oconee Plantation)，这将是他的产业。
在奥科尼湖种植园项目的研究开发阶段，欧文斯咨询了这个领域专家的意见，但是他选择自己管理这个项目的开发，而且尽量把成本降到最低。他曾用尽可能高效的方式从事他的石油交换生意，之后又把这种方法用在了他作为开发商的新一轮投资中。他首先建造了高尔夫球场和俱乐部会所，吸引备用住宅购买者前来这个地区。230英亩的住宅用地坐落在户外茂密的青草地上，附近就是18洞高尔夫球场，为此他把球场命名为“种植园球场”(The Plantation Course)。球场上的球洞是在奥科尼湖湖畔的沙质土壤上挖凿的。在白色的、宽敞的、种植园风格俱乐部会所的餐厅和高尔夫用品专卖店能够欣赏美丽的湖色。当球场和俱乐部会所向外界开放时，它被视为佐治亚州东部最好的新产地之一，并进入Golf Digest杂志排行榜前100名。土地、球场和会所的建设费用及道路投资已使欧文斯的财务过度紧张。不可预见的费用超支、球场的升级和灌溉系统花费了几百万美元。欧文斯拥有的一切都被用于奥科尼湖种植园项目的开发。
在球场开始运营的第一年，他
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企业管理咨询案例分析(全程强化班)1-22
哥哥干课件联系 QQ-2015 年考试介绍及分析一、考试指南 1、考试时间： 2015 年 5 月 24 日 2、考试科目： 《企业管理咨询实务》 《企业管理咨询案例分析》3、考试哥哥干型及分数设置： 《企业管理咨询实务》为客观哥哥干，全部在答哥哥干卡上作答。满分 150 分，90 分合格。 《企业管理咨询案例分析》为主观哥哥干，实行网络阅卷，在专用答哥哥干卡上作答。满分 150 分， 90 分合格。一般为 5—6 道案例分析哥哥干。哥哥干课件联系 QQ-4、考试大纲： 考试目的： 检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法， 对企业经营管理中存在的 问哥哥干，进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。 考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力哥哥干 管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。 案例分析要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容， 按哥哥干目要求， 通过统计分析、概括、提炼。5、报名条件及时间： 遵守国家法律、法规、恪守职业道德，并具备下列条件之一的，可申请参加全国管理咨询师 统一考试： (一)取得经济学或管理学类专业大学专科学历，从事管理咨询及相关业务工作满 6 年。 (二)取得经济学或管理学类专业大学本科学历，从事管理咨询及相关业务工作满 4 年。 (三)取得经济学或管理学类专业硕士学位，从事管理咨询及相关业务工作满 2 年。 (四)取得经济学或管理学类专业博士学位，从事管理咨询及相关业务工作满 1 年。 (五)取得非经济学或管理学类专业上述学历或学位，其从事管理咨询及相关业务工作年限相 应增加 2 年。 (六)通过全国统一考试取得经济师、会计师资格证书或经济类职(执)业资格证书，从事管理 咨询及相关业务工作满 1 年。 (七)香港、澳门居民申请参加考试，在报名时应提交本人身份证明、国务院教育行政部门认 可的相应专业学历或学位证书、从事本专业工作时间证明。 (八)台湾地区、外籍人员申请参加考试的具体办法另行规定 2015 年时间预计为 2 月份左右，请学员关注本地区相关考试通知。 6、 考试周期： 参加考试的人员必须在一个考试年度内通过全部科目的考试， 方可获得证书。二、命哥哥干分析哥哥干课件联系 QQ-依据历年的案例分析的考试及 2015 年的考试大纲涉及管理咨询与职业道德规范、 战略咨询、 组织咨询、人力哥哥干管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部 分。预测基本的命哥哥干规律及重要考点如下： 1、管理咨询与职业道德规范：考点为管理咨询的基本程序，咨询项目管理及咨询人员的职 业素质和道德规范。从近几年考试来看，在案例分析考试中出哥哥干概率很小。 2、 战略咨询： 主要考核点为依据案例材料答出战略的诊断与制定以及实施过程中的分析等。 3、组织咨询：主要考点为组织结构设计的知识点运用及流程优化和组织诊断的相关问哥哥干。 4、 人力哥哥干管理咨询： 主要考点为依据给出的案例结合人力哥哥干的六大模块人力哥哥干规划， 人员招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理等。5、财务管理咨询：主要考点为成本，预算，价值，管控及系统建设等知识点的具体运用。 6、营销咨询：主要考点为营销环境，市场，竞争战略，营销组合及管理等的理解与运用。 7、生产运营管理咨询：主要考点为生产计划，现场 5s，设备，质量，精益生产等现在比较 流行的管理方式的理解与运用。 答哥哥干秘诀：扎实掌握实务基础知识，依据案例材料理解运用。三、经典真哥哥干分析 案例分析考试真哥哥干。 a 公司是一家生产洗涤用品的公司。 近年来， 公司根据蔬菜水果残余农药越来越严重的问哥哥干。 成功研发出一种新型的蔬菜、 水果专业洗涤产品 x。 该产品能够去除蔬菜水果表面及内部 95% 以上的残余农药。其特点是：专业、高效、无毒、使用方便、无二次污染。公司为了成功推 广 x 产品，特聘请咨询机构进行行业市场调研，并结合 x 产品的特点，给予营销策略建议。 以下是咨询报告的部分内容：1.厨房洗洁用品细分及目标消费群体细分 (1)从目前市场情况看，x 产品所面对的可替代品是厨房洗洁用品，这些产品与 x 产品并非属 于一类产品，但两者却具有功能上的可替代性(大部分厨房洗洁用品标明具有去除蔬菜表面哥哥干课件联系 QQ-的农药功能)。 厨房洗洁用品主要分复合式功效产品和专业式功效产品两种。 复合式功效产品是当前市场的 主流产品。这类产品具有多样化功能，不仅对餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果，也对蔬 菜水果表面的残余农药有较强的去除作用。其价格一般在 10 元以下专业式功效洗涤产品则 特色鲜明，也是近几年市场出现的新品，x 产品属于此类。x 产品具有去除蔬菜水果内外部 95%以上残留农药的独特功能， 为其他产品所不及， 但这类产品的知名度不高， 且价格偏高， 单价达 19.8 元。(2)从目标市场情况看，x 产品主要以家庭使用为主 按家庭知识结构分类： 可分为中低等教育家庭和高等教育家庭两类。 中低等教育家庭对厨房 洗洁用品的需要一般是功能健全， 价格适中， 尤其更看重价格。 因此， 复合式功效、 品牌好、 价格适中的厨房洗洁用品是这类家庭的首选产品。 而高等教育家庭除了十分看重品牌外， 更 看得功效、如不伤手，去农药效果好等。他们对价格要求不太敏感，而且对新产品的接受力 比中低等教育家庭更强。按家庭收入分类：可分为高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭三类。月收入在 5000 元 以上的高收入家庭注重品牌、功效，对于价格不太看重，对新产品、新事物有一定的授受能 力：月收入在
元的中等收入家庭，追求产品的物美价廉。对于中档复合式产品 有很大的需求，对高档产品也偶有购买行为;月收入在 2000 元以下的低收入家庭，则倾向于 购买多功效且价格低廉的厨房洗洁用品。1.x 产品目标市场营销策略 ①突出专业功效;基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品原上还没有， x 产品 正好填补了这一市场空白。因此，x 产品应针对目标客户市重宣传力度，扩大产品知名度， 以激发购买行为。 ②中高档产品定位：因多数厨房洗洁产品的去“污”功能强，去“毒”功能不强，x 产品应强化 其去毒功效，将 x 产品定位于中高档去毒洗涤产品。 (3)目标客户定位：首先是面向大中城市。其居民素质普遍较高， 中残余农药的危害认识较强，所以 x 产品市场广阔。其次是逐步渗入到小城市，城镇及部分 农村。哥哥干课件联系 QQ-问哥哥干1.就厨房洗洁用品市场来说，x 产品属于市场领导者、市场挑战者、市场跟随者还是市场补 缺者?要进入该目标市场，应采取哪些策略? 答：(1)x 产品属于市场补缺者。市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，注意在市场缝隙中 寻找生存与发展机会， 专注于某些细分市场， 精心为其服务并力争成为某一方面的专业企业。 a 公司基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品上还没有，x 产品正好填补了 这一市场空白。 (2)应采取的策略 补缺战略：选择追随强势企业或避开强势企业的做法，但以鲜明的创新风格、自己独特的品 牌内涵，为特定的目标客户服务。2.就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，x 产品最好应充当的什么角色? 为什么?应采取哪些对策? 答：(1)就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，x 产品最好应充当市场领导 者的角色。市场领导者是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其 营销行为会对市场产生很大影响。 因为， 在专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场， 还没有其他企业，所以 a 公司要充当领导者角色，快速占领市场，取得竞争优势。(2)市场领导者通常采用以下市场营销竞争策略： ①不断寻求扩大市场总需求的途径 市场领导者扩大市场需求总量， 一般可以通过为原有产品寻找新的用户、 发现并推广现有产 品的新用途，设法提高现有用户使用产品的频率，增加使用数量等途径来实现。当市场总需 求得到扩大时，获益最大的就是市场领导者企业。 ②保护现有的市场份额 设法防止或抵御其他竞争者的进攻。 ③扩大市场份额哥哥干课件联系 QQ-设法在原有市场规模不变的情况下，力争扩大市场占有率。四、课程方案设置全程强化班 【教学内容】根据考试大纲要求，以章节知识点为基础，向考生全面透彻地讲授所有考点， 并穿插真哥哥干、模拟试哥哥干对重要考点进行讲解以利于学员轻松掌握。涉及考点的小节，将安排 相应的课后练习并提供答案解析， 以方便巩固提高。 (案例科目的教学主要以案例讲解为主， 全面覆盖知识点。为学习知识掌握考点的重点班型 【教学目标】通过讲授所有知识点和考点，使得考生能够清晰明了各章节需要掌握的内容， 明确考试复习的方向和重点。串讲点哥哥干班 【教学内容】通过梳理教材架构解析各章节考点分布，指出重点，在串讲过程中，针对相关 考点及哥哥干型为考生提供应试策略及答哥哥干技巧，传授临场应试经验，迅速提高应对考试能力。 【教学目标】使学员短期内明晰各考点、重点、难点所在，并掌握备考应对策略。并快速掌 握应试技巧，有效应对考试，提高考试分数。五、考生问哥哥干现状金额误区分析? 所学专业与专业无关或相关，没有咨询概念和咨询实践经验少 ? 年龄大小与考试之间的矛盾 ? 工作繁忙，学习时间少，单独学习知识困难 ? 知识点掌握不牢固，理解不深刻，结合案例分析的灵活运用能力差考生误区分析哥哥干课件联系 QQ-? 走捷径，抱侥幸心理 ? 没有依据考试目标进行全面细致的备考策略及行动方案 ? 学以致用的意识不够，没有结合自己的目标及实际工作与所学习的结合起来 ? 自己摸索，死记硬背，不理解，不懂得借助专业的培训机构的力量，学习方法不正确， 导致屡战屡败六、考生策略及学习方法? 针对现有教材把管理咨询实务的知识点扎实的掌握了，理解了，背下来。 ? 多跟着老师讲解的历年真哥哥干及案例练习哥哥干， ? 结合网校制定课程体系，循环渐进学习。 ? 端正学习态度，积极备考，踏实备考，快乐备考 ? 学习方法：多去做案例分析哥哥干，在做中灵活运用所掌握的实务知识。第一章 管理咨询与职业道德规范 第一节 管理咨询概述 1、管理咨询的含义：有管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过 深入调查，分析，找出客户在管理中存在的问哥哥干及其产生的原因，有针对性的提 出科学的，切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的 智力服务。 第一节 管理咨询概述 2、管理咨询人员的角色定位： 专家---管理领域的专家 医生---准确诊断，对症下药 教练员---指导企业实施方案哥哥干课件联系 QQ-培训师---针对性的管理培训 “授人以渔” 管理改革推动者---外力协助推动变革第二节 管理咨询的基本程序 （业务洽谈阶段，诊断阶段，改善方案设计阶段，实施指导与项目总结阶段） 1、 业务洽谈阶段： 获取咨询需求信息---初步洽谈---预备调查---拟定项目建议 书---展示咨询机构实力---商务洽谈---签订咨询合同。 2、诊断阶段：诊断准备---综合调研分析---专哥哥干调研分析—拟定诊断报告--诊断结果汇报与确认。 3、改善方案设计阶段：改善方案的设计---改善方案的研讨---改善方案的汇报 与确认。 4、 实施指导与项目总结阶段： 指导客户制定实施方案---对客户进行相关培训--对实施中的重点环节辅导---对方案进行修改和完善---对实施效果进行评价--进行项目总结。第三节 咨询项目管理 1、咨询项目管理的定义：管理咨询机构或咨询项目负责人为实现咨询项目预定 的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划，组织和控制等 的活动。 2、咨询项目管理的基本内容： 咨询项目的计划管理 咨询项目的人力哥哥干管理 咨询项目的质量管理 咨询项目的财务管理 咨询项目的客户管理 咨询项目的风险管理哥哥干课件联系 QQ-第三节 咨询项目管理 1、咨询项目管理的定义：管理咨询机构或咨询项目负责人为实现咨询项目预定 的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划，组织和控制等 的活动。 2、咨询项目管理的基本内容： 咨询项目的计划管理 咨询项目的人力哥哥干管理 咨询项目的质量管理 咨询项目的财务管理 咨询项目的客户管理 咨询项目的风险管理2、大型企业的管理咨询： 认识大企业的控制和运转方式 认识权力结构对咨询的影响 高标准完成咨询建议或方案 推行变革的困难 3、其他组织的管理咨询 事业单位的管理咨询 政府组织的管理咨询 其他非政府组织的管理咨询 国际机构的管理咨询哥哥干课件联系 QQ-第五节 管理咨询人员的职业素质与道德规范 1、职业素质：基本素质和专业素质 基本素质：表达和沟通能力；分析和判断能力；快速学习能力；创新工作能力； 承受压力能力 专业素质：管理专业领域的素质；管理咨询专业领域的素质 2、道德规范： 严格遵守国家有关法律，法规和政策 不接受力不胜任的咨询委托 体现客户利益最大化 保持咨询工作的独立，客观，公正 保守客户秘密 既“授人以鱼”，又“授人以渔” 不做诋毁同行的事本章总结及考试分析 １，本章主要阐述了管理咨询内容及职业道德 ２，从案例分析考试的角度出哥哥干的几率很小（历年 要在实务考试科目。 ３，要对管理咨询程序，管理咨询师，咨询项目管 有全面的认识及掌握 考试真哥哥干都没有考），主理，客户类型，及自律等４，使自己进入管理咨询师的思维模式，更利于学习及备考。哥哥干课件联系 QQ-本章考点分析： ? 战略咨询几乎为每年案例分析必考点。 ? 主要考点为找出企业的战略存在的问哥哥干并且利用 swot 方法，波士顿矩阵，ｇｅ矩阵 等方法 ? 对战略咨询的内容及体系要有清晰地理解。 ? 需求分析－战略判断－战略制定－实施及指导在判断和制定上出哥哥干几率最大。 ? 备考策略：实务扎实，灵活运用，多琢磨案例哥哥干。知识点一：战略含义 指企业根据其外部环境及企业内部哥哥干和能力状况， 为求得企业生存和长期稳定的发展， 为 不断的获取新的竞争优势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 知识点二：战略咨询的内容和体系 需求分析，战略诊断，战略制定，实施指导 。 （一）企业需求分析： 1、了解和分析企业信息。 2、辨别企业的真正需求。 3、确定战略咨询课哥哥干。（二）战略诊断： 1、综合诊断 2、现行战略诊断 3、战略制定过程诊断 4、战略管理过程诊断哥哥干课件联系 QQ-5、外部环境分析 6、哥哥干和能力分析 7、战略匹配分析 8、战略诊断报告（三） ，战略制定： 1、战略构想 2、战略方案评价与选择 3、战略保障措施 （四） ，战略实施指导： 1、战略目标分解 2、战略实施计划制定 3、战略审计 4、战略调整本节知识点总结 ? 重点讲解了战略咨询的内容和体系。 （需求分析，战略诊断，战略制定，战略实施指 导） 。 ? 案例分析考试的重点知识点运用（实务中掌握） 分析工具：ｓｃｐ分析，行业关键成功要素分析， 价值链分析法，ｓｗｏｔ分析法。哥哥干课件联系 QQ-案例分析（一） 一、企业基本情况及行业背景 (一)，企业情况:a 公司是我国石油钻采装备研制及制造龙头企业，但公司在
年却 连年亏损，经营困难。1999 年以来，企业由内部市场转到外部市场，新开发产品 38 项，专 利 22 项，年均产值率 45%以上，有钻机，钻修设备，海洋钻修设备，挂车，提升等系列产 品。 到 2001 年，公司的轻便钻机占产值 60%以上，形成了很好的研发及生产体系。到 2003 年总 产值 4 亿元，但同时企业成本攀升，利润率并没有随着产值的增长而提高，管理粗放，企业 效益不理想。（二）行业背景： 我国国民经济持续发展， 石油化工工业成为主要支柱之一， 十五以来， 石油装备业快速发展， 产业规模扩大，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关取得重大突破，但进入 21 世纪， 在全球化背景下，不能紧盯着国内市场，而是要融入国际大市场参与竞争。 1，项目由来：2004 年企业改制以后，在经营体制，行业竞争，产品定位，市场环境都发生 了很大的变化。 经营体制：企业自主经营，不在靠着集团公司，每一位员工都是股东，更关注企业发展。 行业竞争： 西方石油装备商通过不同渠道加大了对中国市场开发力度， 国内企业机遇与挑战 并行。企业不得不考虑如何应对竞争。 产品定位：品牌效应不突出，性能上无比较优势，产品定位在专业化还是全面出击策略成为 企业需要解决的问哥哥干。 市场环境：产品竞争激烈，国内外市场都面临很大的压力，是把重点放在国内市场还是国外 市场？2、分析思路：战略诊断（综合调查，外部环境分析，内部哥哥干和能力分析）----战略制定（战 略综合分析，构想，确定，保证措施）----战略实施（战略目标分解，实施计划） 3、工作目标：结合 a 公司目前经营管理现状，制定符合自身特点的发展战略，明确公司未 来五年的发展方向，目标，路径及工作重点。 4、工作方法：哥哥干课件联系 QQ-a，企业内部调研，访谈，了解目前经营管理现状，发现成绩与问哥哥干。 b,调研行业内先进企业，了解其先进的管理模式。 c,拜访行业内专家，了解行业现状及发展趋势。 d，在行业协会，专业杂志，网站等查阅大量数据，作为科学分析的依据。 e，运用 scp 分析，行业关键成功要素分析，价值链分析，swot 分析等战略分析工具，结合 战略咨询经验进行科学分析与研究。三、战略诊断 （一）战略综合调查： 1，外部信息收集哥哥干清单，如国家相关政策，行业发展现状及趋势，市场产品结构概况， 产品竞争状况，技术与研发状况。 2，访谈：按照访谈计划，内部对高，中，基层人员 90 人次，外部对企业，行业协会，科研 院所 12 人次进行访谈，并针对问哥哥干进行讨论。 3，内部信息哥哥干收集清单：公司概况，领导班子成员，重大会议哥哥干，前一阶段规划执行 文件， 股权治理结构， 经济技术指标完成情况， 组织机构图， 人力哥哥干状况， 业务结构流程， 生产技术状况，市场营销状况，财务状况。（二） ，企业外部环境分析： 1，利用 scp 分析对 a 公司所处宏观环境和行业环境进行分析。书上图 2—20. 结论：宏观环 境比较好， 需求增长， 国外议价能力弱， 产品向深井钻机和智能钻机发展， 国际市场空间大， 行业垂直整合。 2，行业关键成功要素分析：见表 2---6.可以看出在石油装备行业中，生产能力，技术，产品 价格，销售，资金，人力哥哥干，售后服务等是企业竞争关键要素。 （三） ，企业哥哥干和能力分析： 1，财务能力：见书上图 2—21.a 公司与优秀企业比较还有很大差距，应收与应付账款都比 较高，对规模扩张，快速发展有一定制约。 2，营销能力：国内市场销售网络健全，国际市场没有主动走出去，产品竞争激烈，对新产哥哥干课件联系 QQ-品的开发与销售不够重视。 （三） ，企业哥哥干和能力分析： 3，人力哥哥干能力：员工队伍庞大，整体结构不合理，总体素质偏低 4，生产能力：整体生产能力有限，支撑不起快速发展，现有哥哥干利用不足，劳动效率低。（四） ，战略诊断结论： 1，国内外市场机遇很好 2，a 公司的一批高新技术产品拥有自主知识产权，有一定的品牌优势。 3，随着公司规模扩大，生产那能力，资金等配套能力严重不足。 4，国内市场营销网络庞大，国际市场开拓能力不足。 5，公司对配件的销售重视不够。 （一） ， 战略综合分析： 采用 swot 分析方法将 a 公司外部环境和企业内部条件的各种因素结 合起来进行分析。分析结果见书中表 2—7. a 企业的优势：成套研发生产能力，营销网络，产品结构较好。 劣势：生产，资金配套能力不足，国际市场开拓能力不足，配件销售比重小。机会：国际石油设备需求剧增，国内政策大力扶持，价格优势，享受出口退税政策。 威胁：缺少核心技术，产品性能和质量有差距，产品结构缺乏特色，国内市场无序竞争。 （二） ，战略定位：经济效益为中心，技术进步为先导，提升企业品质，拓展产品和业务范 围。 （三）,总体战略： 1，两个转变：产品与服务由国内市场向全球市场转变，主营业务由钻采装备制造商向技术 集成商和成套供应服务商转变。 2，三个跨越：销售收入，利润总额，出口总额。哥哥干课件联系 QQ-（四） ，企业的竞争战略： 1，市场战略：见图 2—22.国内巩固，国际拓展，进入军民用重载车辆市场。 2，产品发展战略：智能化研发生产，深井设备，专用车辆等。 3，生产运营战略：提高哥哥干利用率，稳步扩张，社会化协作链条。 4，管理提升战略：提升企业整体管理水平(技术，质量，物流，财务，人力哥哥干等。提升品 质。（五） ，战略保障措施： 1，技术保障：加大产品研发力度，紧跟国际前沿技术及国际国内市场需求。研发费用占销 售收入 5%。 2，市场营销保障措施：完善营销机制，在传统营销基础上引进关系营销，文化营销，整合 营销理念，加大营销激励，广开经营渠道。 3，生产保障措施：建立生产协调机制，推进生产高效运行。 4，人力哥哥干保障措施：竞争上岗，加大激励与考核， 战略目标分解，帮助企业制定战略实施计划，并审计，调整及指导。六，实施效果 1，经济效果：快速稳定发展，2007 年比 2004 年产值翻两番。收入达到 11 亿，国际市场比 重逐年增加，配件利润率大幅提升。 六，实施效果 2，管理效果： a，生产哥哥干整合：设备购置，技术改进，委托加工等形式扩大产能。 b，市场开发：国内市场巩固扩大，18 亿。国际市场业绩 10 亿。 c，产品研发：形成了系列化产品，市场占有率国内领先，批量出口国际市场。哥哥干课件联系 QQ-2，管理效果： 、 d，人才管理：加强人才培训，博士后工作站。 e，哥哥干整合：与加拿大石油公司合资，加快国际化。 f，内部管理：现场管理，成本管理。本讲课程总结 1、清晰掌握战略咨询的流程体系。 （分析—诊断—制定—实施） 2、结合案例能把具体的战略咨询的理念，方法及工具熟练运用。 3、从考试的角度比较容易出的知识点：企业面临的战略调整问哥哥干，战略诊断的工具运用 scp 分析，关键要素分析等。运用ｓｗｏｔ等工具得出战略选择，战略保障措施的制定与实施指 导等。 4、接下来的课程结合考试的要求具体讲解案例及分析如何准确答哥哥干。案例分析（二） 案例： 某省在甲市有 c 特种钢企业， 乙市有 d 特种钢企业， 均为国有， 2004 年合并为 a 集团公司， 总部在甲市，合并后历史负担加大，原有战略已经不适应发展，组织，人事，财务，生产， 营销等都需要变革，而且技术改造任务紧迫，a 公司决定进行战略规划咨询：材料如下 c 公司情况：总资产 32 亿元，净资产 12 亿元，工业用地产权，销售上不锈钢，高合金工具 钢， 高温合金钢， 滚珠轴承钢， 特殊碳结钢是重点产品， 客户集中在东北， 华东地区占 73%。d 公司情况：总资产 26 亿元，净资产 10 亿元，工业用地产权，销售上不锈钢， 高合金工具钢，高温合金钢，滚珠轴承钢，特殊碳结钢是重点产品，客户集中在 东北，华东，西南地区占 72%。生产能力上 c 公司总体冶炼能力，装备水平，特钢精炼能力强于 d 公司，满足军工市场，连哥哥干课件联系 QQ-铸能力，锻造能力也优于 d 公司，两公司轧制能力，配套能力基本相当，c 公司的优势在线 材及深加工材，d 公司的优势在棒材等大中型材。 a 公司将在未来几年内整体搬迁，甲市对搬迁有一定优惠政策，原有的土地出让金可以按较 大比例返还企业用于新厂房建设及技术改造等。特钢产品分高中低三类。 高端包括高合金工具钢， 高速工具钢， 不锈钢， 耐热钢， 高温合金钢，精密合金钢等。终端包括合金结构钢，合金弹簧钢，碳素工具钢， 碳素弹簧钢，滚轴轴承钢，合金工具钢等，低端产品包括特殊碳结钢，一般碳结 钢等国内特钢主要有装备工业，运载工具，国防军工等几大市场，未来二十年需求旺盛，铁矿石 成本上升，我国特钢进口上升，出口极少，进口以不锈钢板材高档产品为主，占 20%份额， 我国特钢市场结构与发达国家比有一定差异， 高端产品需求空间大， 国家提出建设哥哥干节约 型和环境友好型社会，对哥哥干生产型企业提出了节能减排的严格要求。 问哥哥干： 1，分析 a 公司发展所面临的战略问哥哥干。 2，利用ｓｗｏｔ方法对ａ公司进行战略综合分析，给出ａ公司的战略选择。 ３， 公司合并后， ａ公司的现有产品战略存在什么问哥哥干？应如何调整？应采取什么措施保证 该战略的实施。答哥哥干技巧： １，带着问哥哥干仔细阅读材料，重点识别与问哥哥干有关的知识点，要点。认真审核问哥哥干。 ２， 结合案例背景材料分析， 有理有据， 运用所学的原理， 理论， 方法与背景材料有机结合。 ３，要有条理性，答哥哥干条目化。１， ，２， ， ，３，答哥哥干分析 分析ａ公司面临的战略发展问哥哥干。哥哥干课件联系 QQ-ａ， ｃ， ｄ公司合并后应明确战略发展方向， 调整产品结构， 重新定位市场， 打造核心能力。 ｂ，如何实现两公司的优势互补，实现一加一大于二的效应，提高整体竞争优势。 ｃ，如何最大限度减少两公司的融合成本。 ｄ， 哥哥干型企业受到国际哥哥干供需及国内宏观经济政策的影响， 如何规避宏观经济政策的风 险。解析：ａ公司战略问哥哥干主要表现在两个方面：企业并购中出现的战略问哥哥干，作为 一种哥哥干型企业需要考虑的国内外宏观环境的影响2，利用 swot 方法进行战略综合分析，给出公司战略选择。 优势：公司合并规模变大，实力增强，国企，政府支持，较完善的产品生产能力，相对稳定 的客户哥哥干。 劣势：社会负担沉重，搬迁任务重，合并后的融合，产品结构分散。 机会：经济发展，需求旺盛，搬迁可获财政支持，国内行业结构不合理，国内高端特钢产能 不足。 威胁：哥哥干获取成本不断上升且不稳定，国家的环保节能要求，国内外潜在的及现在的竞争 对手。战略选择： ｓｏ战略：抓住市场机会，争取政府支持，调整产品结构，做好做精核心产品。 st 战略：利用规模优势，与上下游企业形成战略联盟，引进环保技术，塑造品牌。 ｗｏ战略：利用政府政策，发展第三产业，减轻社会负担，集中精力做好特钢高端产品。 wt 战略：建立纵向联盟，引进先进生产技术，调整产品结构。 解析： 在ｓｗｏｔ分析中， 优势， 劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争实力与对手的比较， 即企业内部能力的分析。 机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业可能的影响上， 即企业外部环境的分析。因此，我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳，整理出ａ公司 所面临的优势，劣势，机会与威胁。在此基础上，建立分析矩阵，分别进行匹配，得出四种 战略选择。哥哥干课件联系 QQ-3，ａ公司现有产品战略存在什么问哥哥干？应如何调整？需要采取什么措施保证该战略的实 施？ 存在问哥哥干： ａ，产品品种较分散，涵盖了高中低档特钢产品，核心产品不突出。 ｂ，ｃ，ｄ公司产品生产能力重叠，没有形成规模经济。 ｃ，产品目标市场大部分重合，市场覆盖率较低。 产品战略调整：以公司合并及整体搬迁为契机，调整产品结构，集中优势哥哥干，以生产高端 特钢为主，中低特钢产品为辅，塑造高端品牌，打造企业核心竞争力。战略保障措施： 1，加大技术研发，开发高端特钢新产品。 2，利用企业搬迁，合理规划产品生产布局，调整生产线配置（高端产品优先） 3，进行组织变革，适应产品战略调整。 4，与上下游企业形成战略联盟（供应商，客户） 5，采取多种措施，减少企业负担，发展第三产业，分流多余人员 。解析： 依据案例中提供的产品数据就可以分析出产品重叠，没有核心产品及市场 占有率不高等。调整依据问哥哥干对应就可以，保证措施可以从产品，生产，变革， 联盟及减负等方面给出答案就可以。本讲总结： 1，认真审哥哥干，不要忽略每一点的哥哥干信息。 2，依据问哥哥干要善于思考，锻炼解决问哥哥干的能力与思路。 3，以彼之道，还治彼身，答案就在问哥哥干中。哥哥干课件联系 QQ-案例分析（三） 案例：地处中原某省的 a 公司是一家具有 40 年历史，以尿素为核心产品的企业，2002 年公 司完成改制，2006 年底上市成功。国具有一定的规模优势，生产线在 x 市。 由于 a 公司改制比较彻底，历史遗留问哥哥干得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻，企业改制 后， 不断加强成本控制， 无论是投资方面还是生产方面都建立起有效的成本控制体系， 目前， a 公司的成本控制在省内排第一，全国排第五。 a 公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力，尽管销售价格比同类产品略高，但消费者比 较认可， 产品始终供不应求， 公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商平价控制 体系，因为销售行规是向付款后提货，因此企业基本上不存在应收账款。尿素是最主要氮肥之一，专家预测 30 年内没有替代品，2001 年起尿素价格持续上涨，全国 尿素产能急速扩大，2000 年全国产能 3600 万吨，2006 年 4900 万吨，2007 年 5400 万吨， 而 2007 年的需求约为 4600 万吨，国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求 量增加较快， 但从长期趋势来看， 国内氮肥需求增长率仅为 1.5—2%， 需求增长缓慢， 同时， 国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠 0.2 元每度，铁路运输价格较低，无增值税等。从市场来看，山东，河南，河北，安徽，江苏，湖北 6 省尿素使用量占全国五成以上，东北 的市场需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本，因此，一个尿素生 产厂不可能覆盖太大的市场区域。 国内尿素生产企业大约五六百家，绝大多数是中小企业，不具有竞争力，其中至少 30%处于 亏损状态。 目前国际化肥巨头已经开始在中国进行产业布局， 国内部分企业也开始参与化肥 企业的产业整合。a 公司经过对企业内外部环境的分析，董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素 的产能，已获得企业持续发展的能力。哥哥干课件联系 QQ-问哥哥干： 1，结合材料，利用ｓｗｏｔ工具分析ａ公司的优势，劣势，机会和威胁。 ２，分析ａ公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。 3，总体战略一般包括哪四类？ａ公司现有的总体战略属于哪一类？答哥哥干分析： １，ａ公司的 swot 分析。 优势： （1）彻底，包袱轻，无历史遗留问哥哥干。 （2）建立了有效的控制体系，成本控制水平高。 （3）经营良好，没有应收账款 （4）上市公司便于融资。 （5）良好的品牌效应。 （6）良好的销售网络与控制。劣势：生产线均位于 x 市，市场辐射能力有限。 机遇： （1）市场整合已经开始。 （2）尿素是重要氮肥，短期内无替代品。 （3）化肥企业亏损率高，利于整合。 （4）国家出台了扶持政策。威胁：哥哥干课件联系 QQ-（1）市场供大于求。 （2）行业需求长期增长率偏低。 （3）国际巨头和国内大型企业的产业整合。 （4）出口政策限制。 解析：思考答哥哥干时要把握住一般情况优势，劣势是企业内部能力的分析。而机会与威胁分析 则是对企业外部环境的分析。可以按照这个思路从材料中总结归纳出 a 公司所面临的优势， 劣势，机会与威胁。2，分析 a 公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素生产产能的原因。 （1） ，市场已经供过于求，且长期增长率低，不适于新建生产线。 （2） ，市场上有大量中小企业，且处于亏损状态，并购的选择余地较大。 （3） ，并购有利于实现公司的市场布局战略，从而走出本省，走向全国。解析：a 公司扩大产能的另一种方式就是新建生产线。这种方式与兼并收购方式 相比，显然不利于企业的快速发展，a 公司通过兼并收购的方式扩大产能，不仅 可以快速扩大产能，扩大产品覆盖地域，同时也相应地减少了竞争对手数量，有 利于增强自身的市场竞争能力。3，企业总体战略一般分为哪四类？a 公司现有的总体战略属于哪一类？ 答：企业总体战略分为四类： （1）稳定性战略。 （2）增长战略。 （3）收缩战略。 （4）组合战略。a 公司现有总体战略属于增长战略。哥哥干课件联系 QQ-本讲总结： ? 带着问哥哥干认真审哥哥干，案例中的每一个点都理解透彻了。 ? 把实务的知识点学扎实，只有学的明白才会用的自如。 ? 加强自己逻辑判断及分析问哥哥干，解决问哥哥干的能力。第三章 组织咨询考点分析： 1，组织咨询的案例分析为重点考试篇章。 2，本章主要常见考点为结合案例判断现有的组织结构 优缺点，存在的主要组织结构问哥哥干。 3，随着企业内外部经营情况的变化，如何让更好的调 整组织结构。4，实务中相关基础知识点的掌握与理解。知识点一、组织咨询概述 知识点二、组织诊断（目的，原则，思想内容，工具，结果的应用） 知识点三、法人治理结构咨询 知识点四、组织机构设计咨询 知识点五、流程优化与设计咨询知识点一、组织咨询概述 1.组织的含义与特征哥哥干课件联系 QQ-所谓组织就是为实现共同目标而建立起来的， 实现人与人之间分工合作所必需的职责与权力 关系的系统。三个特征：共同目标，分工合作，责权系统 2.组织咨询的含义 指企业在进行组织变革和组织发展的过程中， 借助于掌握专业技术的咨询专家或咨询机构的 力量，通过一系列的咨询活动来提升企业自身了解，认识，分析和处理与组织变革，组织发 展相关的各种问哥哥干的能力，以更好地完成组织任务的一种商业活动。 3.组织咨询的程序和内容：诊断（解冻）----方案设计（行动）----辅导实施（再冻结）知识点二、组织诊断 1.定义 组织诊断是通过一系列的调研访谈和定量、 定性化的分析工作， 评估组织管理体系的效能水 平，提出对组织运行机制的认识，从而有针对性的对运营流程、组织结构、激励机制、约束 机制等方面进行积极的调整，最终推动企业战略的成功实施。2.组织诊断原则 （1）战略导向原则 （2）业绩导向原则 （3）过程导向原则 3.组织诊断的思想内容与工具：组织是一个有机的整体，心态和角色是组织的灵魂，流程是 组织运营的核心，工具是推动流程运转的保障，提升组织绩效是一个系统工程。参考图 3— 2哥哥干课件联系 QQ-知识点三、法人治理结构设计咨询 1.法人治理结构定义 法人治理结构作为明确股东会，董事会，监事会及经理层之间的责任，权利及利益关系的一 系列制度安排， 直接决定着企业决策与执行的组织分工模式， 市公司高效规范运作的基本保 证。 2.法人治理结构设计咨询的目标与内容 目标， 为了在企业的高级管理层， 股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关 系。内容：一，建立完善的治理体制，划清责权，明析定位。二，形成规范的工作制 度， 确定程序， 建立规范， 为治理体制的良好运转， 提供可靠的制度和程序保障。3.法人治理结构案例： p191 页， 图 3-8 改制重组后的 a 集团组织结构及图 3-9a 集团的法人治理结构。 改变企业 “大 而全” 的的组织机构， 进行法人治理结构的重组， 建立煤业， 经贸， 多经， 服务和精煤股份。哥哥干课件联系 QQ-知识点四、组织结构设计咨询 1.定义与原则 指组织的全体人员为实现组织目标而进行的分工协作， 从而在机构设置 （岗位， 职位设置） ， 职责范围，权力安排，业务流程及绩效评估等方面形成的有机的结构体系。原则：精简原则，高效原则，制衡原则。哥哥干课件联系 QQ-2.组织结构的主要类型： a，职能式组织结构：部门按照职能划分的。优点：哥哥干最大化，容易监督与评估。缺点：层级多，协调困难，全局性差。b，事业部式组织结构：按产品，市场，顾客等划分。哥哥干课件联系 QQ-优点：自主性强，市场反应快。 缺点;规模经济差，哥哥干浪费，协调困难。c ,矩阵式组织结构：按职能划分的部门与原产品划分的部门组合成一矩阵。优点：满足多种需求，哥哥干分配灵活，组织弹性大，横向联系加强，利于人才培养。缺点：责权关系不明，哥哥干分配困难，双重领导。d，横向型组织结构：按照核心流程组织员工，直接为顾客服务。图 3—17哥哥干课件联系 QQ-优点：增进协调，提高顾客满意度，促进团队合作。缺点：转变耗时，要求必须是核心流程。e，混合型结构：将各种类型混合起来设计，最常见的是职能型与事业部的组合。图 3—18。克服缺点，发扬优点。3.组织结构设计咨询的程序和内容：是一个系统工程，所需要做的工作从战略确 认一直到职位说明书的审核，所产生的工作结果包括企业价值链，核心流程，组哥哥干课件联系 QQ-织结构图，决策流程及汇报关系，职位设置图和职位说明书等，参见表 3—6， p203 页。4.组织结构设计咨询案例： 南方大型国有企业进入 21 世纪规模急速扩张， 一， 企业资产和收入大幅度增长。 二， 旅游， 地产，酒店多项业务进展顺利，全国布局。三，旅游+地产的商业模式成熟。这种情况下企 业原有的管理模式，组织结构不适应企业发展，集团针对战略评估，业务流程，组织架构， 薪酬方案和激励机制重新设计与调整。调研分析：面临风险有人才储备不足，无法满足项目人才需要，缺乏激励与监管。资金使用 效率低。项目管理科学性差。集团组织架构问哥哥干：职能设置不合理，人员配置不到位，职位 配置偏低。方案设计：建立跨行业，跨地区发展的企业监管体系。图 3—26。强化了企业的 管理与控制。哥哥干课件联系 QQ-集团总部组织架构调整。表 3—20。明晰了各部门的职责，优化了工作流程。知识点五、流程优化与设计咨询 1.定义，流程是一组能够一起为企业创造价值的相互关联的活动进程。哥哥干课件联系 QQ-2.流程优化与设计咨询的程序， 内容与方法：流程现状梳理---流程分析---关键 流程优化与设计---流程规范编写。3.流程优化与设计案例： 某保险公司发展迅猛，分支机构遍布全国，总部职能部门与分公司界面管理不清，造成审批 环节的很多漏洞及机构的工作效率低下。如分公司越级汇报与审批，审批时间太长等问哥哥干。调研分析： 总公司与分公司之间的流程及总部各职能能部门之间的流程体系缺失。 需要通过流程体系设计和管理培训建立内部管理的规范化。通过流程体系设计， 规范总部与分支机构间的科学高效管理体系。方案设计： 依据公司的经营特点与目标，进行关键业务流程和关键管理流程体系 的设计。首先明确总部对分支机构管控定位，设计相应的责权体系。其次建立三 级流程框架，梳理流程清单，确立关键业务与管理流程。最后，通过管理培训， 推进流程体系的实施与落地。一、案例背景 a 地产公司以开发中高档商用住宅，以商业地产和工业地产为辅助的大型地产公司， 2005 年先后进入东北，华北，华南多个城市项目开发，随着集团的快速扩张，王董事长的困惑越 来越多，一方面下属企业开发的项目越来越多，每年近十个，很多事情亲力亲为已经力不从 心，各部门扯皮推诿效率不高。 另一方面人才奇缺，高薪聘用来的人才一点也帮不上忙，老板大事小事都要管，那一层的员 工都去找老板，致使各级管理层的意见越来越大，另外高层管理着比较关注风险与利润，在 每个项目都派驻了财务经理， 并负责各个项目的最终财务审批权。 同时集团董事长及副董事 长分别兼任项目的董事长，并且财务经理向项目董事长负责，限制了项目经理的管理权限， 致使积极性越来越低。二、调研分析 该项目需求范围以内部管理整合为核心的集团管控咨询， 项目内容涉及公司及子公司法人治哥哥干课件联系 QQ-理结构设计，集团管控定位，集团总部组织结构设计及管控流程设计四个方面。 访谈，收集哥哥干并分析结论如下：a，战略方面：企业发展战略缺乏战略执行系统的支撑， 战略不够清晰，缺乏系统性，战略体系不完整。b，法人治理结构方面：治理结构不完善， 董事会与经营层权责界定不清晰， 董事会内部沟通不畅， 下属子公司尚未建立治理结构。 c， 集团管控方面：管控能力不足及管控方法不科学。d，组织结构方面：现有组织结构功能不 健全，部门定位不清晰，职责不够明确。e，流程制度方面：管理流程缺失，没有科学性及 可操作性，公司要在流程优化基础上进一步完善制度建设。 a，法人治理结构设计：企业法人治理机构应由股东大会，董事会，监事会，经理层相应的 专业委员会组成。专业委员会是指战略与投资委员会，薪酬与考核委员会，预算与审计委员 会，安全委员会等。法人治理机构运行规则设计。公司高管选拔，激励和约束机制设计。子 公司法人治理机构设计。三、方案设计 b，集团管控定位：图 3—38，表 3—28。在确定集团管控模式的基础上，确定了集团总部的 管控定位及对下属公司权限的具体划分。哥哥干课件联系 QQ-a，法人治理结构设计：企业法人治理机构应由股东大会，董事会，监事会，经理层相应的 专业委员会组成。专业委员会是指战略与投资委员会，薪酬与考核委员会，预算与审计委员 会，安全委员会等。法人治理机构运行规则设计。公司高管选拔，激励和约束机制设计。子 公司法人治理机构设计。 c，集团总部组织结构设计：图 3—39，表 3—29。建立了三级管理机构，项目公司是生产中 心，地区公司是经营公司，集团是战略管理中心。依据战略管理中心的定位对总部各职能部 门确定了部门职责，岗位设置和人员编制，撰写了岗位说明书。哥哥干课件联系 QQ-d，管控流程设计：图 3—40,3—41，咨询组设计了公司的核心管控流程和关键业务流程，将 管控行为固化到日常经营活动中，加强协调与配合，整体有效运行。哥哥干课件联系 QQ-图 3-40 a 公司总部核心管控流程图 3-41 a 公司项目开发关键业务流程哥哥干课件联系 QQ-问哥哥干： 1.分析 a 公司快速发展的主要原因。 2.a 公司组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。 3.分析 a 公司目前存在的主要问哥哥干。【案例】 （2011 年真哥哥干） a 公司是一家 2002 年成立的教育辅导教材及与出版社合作发行的公司， 到 2006 年公司员工 由 15 人发展到 210 人，出版教育类图书 700 多种，建立全国销售代理网点 800 余家，销售 收入 3 亿元。公司始终紧跟国家教育改革的趋势与潮流，为全方位提高图书的品位与品质， 公司积极引进国外多名专家参与教材的研发工作， 在图书销售渠道方面， 公司有自己的销售 队伍，采取直销，代销，包销，民营书店，个人代理等方式。公司积极探索和创新，建立了 一套独特的责任编辑负责制和三审制，缩短了编审的工作流程，提高了出版质量。案例： 刘董事长 50 岁， 军人出身， 工作雷厉风行， 有很强的经济头脑和市场意识， 喜欢独断专行。 市场经验丰富，社会关系广，策划成功了很多的项目。公司实行超扁平的管理模式，所有业 务员名片都是他的电话，忙得不可开交，成为公司最忙的业务员。 公司设有董事会，妻子儿女担任董事，弟弟担任监事，刘董事长兼任总经理，掌握着人事， 财务，采购，编辑，营销的决策权。听不进别人意见，决策朝令夕改，随意性很大。 公司办公室仅一人， 由总经理助理兼任， 没有会议管理， 公文管理， 工作督办和检查等职能， 所有证照有财务部管理，助理处理编辑工作，四名司机由库房人员共同办公，协调出车。 公司设有语文，数学，英语，物理，政治五个编辑室和一个美编室，共有编辑人员 110 名， 由助理和总编辑室主任一起负责，各编辑室忙闲不均，没有有效的考评制度，美编室未设负 责人，各种设计工作由编辑室安排。员工之间， 部门之间协调均有刘董事长， 需要开会临时通知大家， 需要订立制度则亲自打印，哥哥干课件联系 QQ-刘董事长一出差，公司处于无政府状态。公司设有人力部门，新员工无人培训与指导。公司 提倡忠诚第一，能力第二，老员工遇到突发事件往往手足无措。员工反映公司前景不错，但 待遇不留人，管理不留人，氛围不留人。公司盈利多少，亏损多少，哪个项目盈利与亏损， 新项目的成本与收益预测都没有准确数字与报表。 刘董事长意识到公司越来越大，很多事情越来越力不从心。问哥哥干： 1.分析 a 公司快速发展的主要原因。 2.a 公司组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。3.分析 a 公司目前存在的主要问哥哥干。答哥哥干解析： 1， （1） ，主要符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间大。 （2） ，公司主要领导人市场意识强，具有开拓精神，公关能力强。 （3） ，组织扁平，集权管理，市场敏感度高，反应快，决策快。 （4）高度重视销售渠道的建设，渠道哥哥干丰富，销售机制灵活。 （5） ，建立了独特的编辑流程，效率高，质量高。 （6） ，积极引进国外专家参与教材研发，提高图书品质与质量。 解析：依据案例前半部分的信息，可以总结出 a 公司创业期快速发展的一些因素。2，直线制或直线职能制。 优点：a，结构简单。b，指令统一，决策快。c，哥哥干充分利用。 缺点：a，管理幅度大。b，决策风险大。c，制约员工工作积极性。哥哥干课件联系 QQ-解析：依据案例中提到的刘董事长掌握着人事，财务，采购等决策权，办公室仅一人并且兼 职总经理，设语文，数学等五个编辑室等信息可以分析出是直线职能式。3.存在问哥哥干： (1)公司治理和领导方面。 决策机制不健全， 经营决策风险大， 管理政策不稳定， 停留在人治的阶段(2)组织方面：管理幅度过宽，职能交叉，职责不明。(3)人力哥哥干管理方 面：缺乏有效的培训，绩效考核和薪酬体系。(4)财务管理方面：内部财务管理工作薄弱， 缺乏科学的财务预测与管理。 解析：依据案例最后给出的信息可以分析出 a 公司存在的问哥哥干。a 公司是一家中型私营企业，有职工 800 余人，在九十年代初做贴牌生产，做一些通用性强 的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品少，公司分制造，开发，销售部门，以制造为 主。开发部门新产品开发很少，销售部门工作也不多，三个部门彼此依赖不大，通过计划手 段统一和协调。90 年代后期市场竞争激烈，主要是新兴的乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新 颖， 生产成本和价格很低， 该市的交电公司不再包销 a 公司产品， 而是实行择优订货的方式。 a 公司改变经营策略，加快产品更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，公司加强了研 发部门和销售部门的力量，分别从技术课科和供销科独立出来，组织结构调整后，公司感到 开发，制造，销售三个部门沟通不畅，新产品有一些不是很符合市场需要，而且周期长，市 场反应慢，失去市场先机。分析原因为三个部门信息不及时， 各环节之间的协调与衔接不好， 三个部门的相互依赖性提 高了，而原来的组织结构不适应新的要求，公司决定三个部门不变，但要加强协调，于是增 设了 3 名项目经理，分别负责新产品在试制中各环节之间的衔接与协调的问哥哥干，效果很好。 2003 年，公司发展到 1500 人，电路测量仪器的市场趋于饱和，公司领导根据公司技术，人 才， 资金比较雄厚等条件， 在维持原有产品同时打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个 新市场，进一步加强了研发部门，适当充实了制造与销售，可是遇到的问哥哥干还是三个部门的 协调问哥哥干， 一位副总经理总结说： 产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市 场的新产品，特别是原来缩短的试制周期又拉长了。哥哥干课件联系 QQ-分析原因 ，试制车间主任说：现在新产品试制拉的战线太长，计划书下来，试制品种多，时间急，车 间只好什么方便就干哪个， 公司决定对组织结构工作重大改革， 将原来按职能分段设立部门 的结构改为事业部制，分设电路测量，医疗器械，办公用品三个事业部，每个事业部都有自 己的研发，制造，销售等部门，按总经理的话说：要组成电路，医疗，办公三条龙，大大加 强产品在开发，生产，销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。改革 后，新的组织结构要求每个事业部独立运营，公司取得了很好的效果，新产品试制周期加快 了，有两种产品只用了三个月就投入了市场。问哥哥干： 1,20 世纪 90 年代后期，a 公司所处的内外部环境发生了哪些变化？ 2,20 世纪 90 年代后期，a 公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设三名项目经理，分 别负责新产品在试制过程中各环节的衔接与协调问哥哥干。 此时 a 公司属于何种组织结构， 这种 组织结构有那些有缺点？ 3,2003 年后，a 公司采取了什么样的组织结构。这种组织结构的优缺点是什么？答哥哥干解析： 1， （1） ，在此之前，市场主要是计划经济，企业核心的功能是生产制造，产品设计和销售功 能弱化，该市的交电公司不再对 a 公司的产品实行包销。 （2） ，在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。 （3） ，90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进。市场竞争日益激烈，竞争对手主要是 乡镇企业。 （4） ，市场形势迫使 a 公司改变经营策略，采取先进技术，加快产品的更新换代，并增加产 品的规格和系列。 解析： 仔细阅读前面的一段话， 就可以总结出 a 公司面临的一些变化及市场竞争所带来的一 些组织结构的转变。答案就在案例哥哥干中。哥哥干课件联系 QQ-2， （1）矩阵制组织结构。 （2）该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，可激发员工的工 作热情，促进了项目的实现。有利于加强不同部门之间的配合和信息交流，克服直线职能结 构中各部门互相脱节的现象。适合研究开发和工程建设。 缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原 单位，只是为求会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手 段。容易出现多头领导。由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原 来单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。解析： 本哥哥干考察矩阵式组织结构。 矩阵实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产 品或工程项目划分部门相结合的组织形式。结合第二自然段，“经过研究分析，公司认为周 期太长的主要原因是三个部门信息不及时， 试制周期各环节之间的协调与衔接不好。 原来设 置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设三名项目经理。”这很符合矩阵式组织结构的 特点。3， （1）事业部组织结构。 （2） ，该组织的优点是能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。 该组织的缺点是增加了管理部门，导致管理成本增加。 答哥哥干解析： 解析：本哥哥干考察事业部组织结构.结合第三自然段：“公司经过研究，根据企业进一步发展的 需求，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部，分设电路 测量，医疗器械，办公用品三个事业部，每个事业部都有自己的开发，制造，销售等部门， 改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营。”这很符合事业部制组织结构。再依据书 中提到的事业部式组织结构的优缺点针对案例的实际就可以很好的答出答案了。本章总结 1.掌握好组织咨询的三个主要的咨询类型：法人治理结构设计咨询；组织结构设计咨询；流哥哥干课件联系 QQ-程优化与设计咨询。 2.重要考点是组织结构的主要类型及优缺点：职能型，事业部组织结构。矩阵式组织结构， 横向组织结构，混合型结构等。 3.组织结构是随着企业发展而改变的，因此没有一成不变的组织结构，要学会活学活用。本章考点分析： 1，人力哥哥干管理咨询也是历年考试的重点部分。 2，人力哥哥干的绩效考核制度，职务分析，岗位 价值评估，薪酬方案设计等为考试中经常出 的知识点。 3，对人力哥哥干的六大模块要很熟练地掌握。第四章 人力哥哥干管理咨询 知识点一、人力哥哥干管理咨询概述 知识点二、人力哥哥干规划咨询 知识点三、职务分析咨询 知识点四、员工招聘咨询 知识点五、员工培训管理咨询 知识点六、薪酬管理咨询 知识点七、绩效管理咨询 知识点八、职业生涯管理咨询知识点一、人力哥哥干管理咨询概述哥哥干课件联系 QQ-1.人力哥哥干管理：指为实现企业目标，对企业获取，配置和开发人力哥哥干所进行的计划，组 织，领导和控制等管理的过程。 2.人力哥哥干六大模块： 人力哥哥干规划， 人员招聘与配置， 培训与开发， 绩效管理， 薪酬管理， 劳动关系管理。图 4—1.人力哥哥干管理咨询的内容： 围绕人力哥哥干管理的六大模块内容， 当前人力哥哥干管理咨询主要 集中在以下七个方面。 a.人力哥哥干规划咨询 b.职务分析咨询 c.员工招聘咨询 d.员工培训管理咨询 e.薪酬管理咨询 f.绩效考核咨询 g.职业生涯管理咨询哥哥干课件联系 QQ-知识点二、人力哥哥干规划咨询 1.人力哥哥干规划：指根据企业的发展战略，经营目标，外部环境和内部能力，运用科学方法 进行人力哥哥干需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的需求目标，政策和措施。 2.人力哥哥干规划咨询的基本程序：图 4—2。a，需求分析（企业内外部及人力哥哥干因素）-需求预测—需求的数量，质量。b，供给分析—内外部供应—调查—预测。c，做出计划方案 （表 4—1）—控制与评估。哥哥干课件联系 QQ-知识点三、职务分析咨询哥哥干课件联系 QQ-1.职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析，描述过程。职务分析的最终结 果是形成完整的职务说明书。 2.职务分析遵循 7w1h 的原则： a.工作内容是什么（what） b.责任者是谁（who） c.工作岗位及其工作环境条件（where） d.工作时间规定（when） e.怎样操作（how）及操作工具是什么 f.为什么要这样做（why） g.对操作人员岗位职责与任职资格的要求是什么（what）如生理，心理，技能等。 h.与相关岗位工作人员的关系要求是什么（what）.3,职务分析咨询基本程序：准备阶段—调查阶段—分析阶段—完成阶段。 知识点三、职务分析咨询 4，职务分析咨询案例： a 公司是一家提供海上运输，拖航，移就位，起抛锚服务的大型船运公司。近年发展迅速， 船 33 艘，资产 7 亿元，领导很重视组织及管理运营体系的规范化。但各科室还存在着一定 的交叉和空白现象，岗位设置缺乏合理性论证，岗位职责划分和设定还限于科室内部，缺乏 跨科室协作的系统性思考。 项目组开展职务分析，理清岗位职责和任职条件。从基本信息—核心职责—主要职责—任职 条件等几个方面，形成了 a 船运公司岗位说明书手册。表 4—6.哥哥干课件联系 QQ-知识点四、员工招聘咨询哥哥干课件联系 QQ-1.员工招聘是指企业根据自身发展所需的人力哥哥干需求和职务要求， 寻找， 吸引那些有能力， 有兴趣的人员，从中选出合适者并加以录用的过程。 2.员工招聘咨询基本程序：图 4—3，制定招聘方案及人才岗位评估方案。图 4—4 员工招聘咨询流程。调研，制定招聘方案---明确招聘岗位的评估标准---确定评估方 案---招聘实施---提交招聘评估报告。哥哥干课件联系 QQ-3.员工招聘的方法： a，心理测验：职业兴趣测试；职业能力测试；职业人格测试；投射测试。 b，面试。 c，情景模拟：无领导小组讨论；公文筐测验；角色扮演；案例分析；演讲；管理游戏；事 实搜寻。 d，履历分析。知识点五、员工培训管理咨询 1.员工培训是指企业有计划的安排员工进行学习，训练和参加实践活动，从而不断的提高员 工的知识和操作技能水平，促进员工潜在能力的发挥，激发员工主人翁意识及创新精神。 2.员工培训管理包括需求调查，确定培训目标，制定培训计划，培训教学实施，培训效果评 估等。 3.员工培训管理咨询的基本程序： 图 4—8.培训管理现状调查---培训需求分析---培训课程体系 建立---培训课程设计---培训评估体系建立---培训哥哥干分析---培训方案和平台建立等知识点六、薪酬管理咨询 1.薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及 报酬结构和报酬形式的一个过程。 2.薪酬管理咨询的基本程序：图 4—10.薪酬管理诊断；工作分析；岗位评价；薪酬管理方案 设计；薪酬方案培训及实施。哥哥干课件联系 QQ-图 4-10 薪酬管理咨询基本程序3.薪酬管理咨询方案设计：选择薪酬策略（市场领先，市场跟随，成本导向，混合薪酬）--选择薪酬模式（岗位工资制，职务工资制，计件工资制，绩效工资制，能力工资制，职能工 资制，薪点工资制，年薪制）---岗位价值评估---薪酬制度设计---薪酬测算分析。 知识点六、薪酬管理咨询 4.薪酬管理咨询案例： （1）p332 页。a 公司是控股公司，业务集中在工业机床，工程机械，输变电成套设备，环 保产业等，资产 300 多亿，收入 200 多亿元。下属企业 70 多家，人员 2 万多人。十一五期 间进行了一系列的业务结构调整，收缩产业范围，提高主导产业集中度，实现优势哥哥干的高 效配置，投资主体多元化，建立现代企业制度，增强国有资产控制能力，以成本为中心的方 式管理，摆脱了一些大企业行业分散，专业不精，效率不高等顽疾。实现了从产品经营到资本经营， 从管理企业到经营资产， 从准政府到市场竞争主体的三个重 大转变。公司通过兼并，转让，增资扩股，股权收购等方式扩大经营规模。 业务的快速整合与规模的扩大， 以及十一五形成的战略控制管理模式， 对总部运作能力提出 了新的要求，需要对业务板块及下属企业有效管控，形成以集团为指挥中心，以业务单元为哥哥干课件联系 QQ-运营中心的有机结合体，沿着战略方向发展，避免出现集而不团，各个企业各自为政的无政 府状态。 目前集团总部由政府职能部门转变而来， 承担哥哥干的行政管理职责， 政府机关的管理方式及 工作方式，效率不高，官僚气浓厚，服务与竞争意识差，转变为现代化集团公司的职能，员 工职业化的表现，提升管控能力等问哥哥干都需要迫切解决。知识点六、薪酬管理咨询 （3）方案设计：a，确定人力哥哥干管理机制设计的基础---岗位职责和岗位价值。梳理原有岗 位职责。表 4—22.得出现有的岗位职责说明书表 4—24.形成公司明确的完整的职责体系，并 且将重要的职责设计成考核指标。b，岗位价值评估表 4—25.每个岗位进行价值评估，作为 薪酬设计标准。哥哥干课件联系 QQ-哥哥干课件联系 QQ-哥哥干课件联系 QQ-物质激励体系设计---薪酬设计：确定薪酬设计的理念与策略。图 4—13.---薪酬设计过程中的 关键点图 4—14，---设计与薪酬对接的业绩管理体系---内部竞争机制（竞聘上岗）---职业化 塑造。哥哥干课件联系 QQ-（4），方案实施效果：个人发展，内部薪酬公平性，工作职责明确性提升明显。知识点七、绩效管理咨询 1.绩效管理咨询的最根本目标是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。 2.绩效管理的内容。图 4—15.确立绩效管理理念；明确职务说明书；确立工作目标和计划； 确定考核内容；制定考核标准；确定考核者；制定考核表；培训考核者；确认事实；评价； 向被考核者面对面反馈；评价审核及考核结果运用。哥哥干课件联系 QQ-3.绩效管理咨询的基本程序：现状调查---详细方案设计---实施指导。 4.绩效管理咨询方案设计：绩效管理机制框架设计---构建目标管理和计划执行体系---设计绩 效管理方案---建立绩效指标体系表 4--27（kpi）---设计考核结果应用机制---指导方案实施。哥哥干课件联系 QQ-5.绩效管理咨询案例： （1）a 设备公司是一家国有控股企业，产品市场占有率高与竞争对手，但在新一代产品中 竞争对手已经抢占先机，五年前就把新产品的研发作为战略目标，但未能取得实质性进展， 没有形成规模化生产。面对激烈的市场竞争，公司前景堪忧。 (2)调研诊断：通过对公司薪酬，组织，战略，绩效方面的调研，公司缺少有效的业绩管理 体系及奖惩措施。 知识点七、绩效管理咨询 （3）方案设计：采用目标管理和 kpi 进行绩效考评。 （明确公司使命及战略目标，平衡计分 卡的运用及 kpi 的指标体系。表 4—29.---对公司，部门，个人三个层次的考评---考评结果的 反馈和运用。知识点八、职业生涯管理咨询 1.职业生涯管理是综合考虑员工个人和企业两方面的情况， 确定员工在企业中的职业发展目哥哥干课件联系 QQ-标，制定相应的计划，对每一步骤的时间，顺序和方向作出合理的安排。图 4—18.2.职业生涯管理咨询基本程序：明确企业进行职业生涯规划管理咨询的目的和具体目标；诊 断企业的职业生涯管理问哥哥干；建立多重职业发展通道；确立各职级任职资格标准；建立员工 素质评价系统；建立员工职业生涯管理系统, 3.职业生涯管理咨询方案设计： 建立多重职业发展通道---确定各职级任职资格标准表 4--30--加强分阶段职业生涯管理。表 4—31.---设计职业生涯管理机制---开展员工素质测评---进行员 工职业生涯指导。哥哥干课件联系 QQ-哥哥干课件联系 QQ-案例： 【2010 年真哥哥干】 a 公司是某省烟草公司直属的地市级公司，管辖 11 个县，区烟草公司，烤烟生产和卷烟销 售并行发展，在国家专卖体制下保持政企合一的管理体制，发展速度快，保持百分之十五增 长率，是当地财政主要支柱，上交利税占财政收入的四分之一。 王总经理 2004 年到任，时值烟草组织体制变革，县区公司撤销法人资格，市公司成为法人 经营主体，拓展重点烟草基地建设和两烟业务，到 2006 年公司生产和销售取得可喜成绩， 随着业务和经营规模的发展，公司存在很多问哥哥干，制约着公司的发展。2004 年市里成为法人经营主体后，按照上级公司的要求，a 公司成立了烤烟技术 推广，卷烟营销，生产物流，财务结算，人力哥哥干开发等五大职能中心，分别对 县区公司进行管理。这些职能中心原来是公司的职能部门，不作具体经营业务。 转变后，公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这 5 个职能中心。如烤烟技术推广中心， 不仅负责卷烟和烤烟技术的研发， 还负责全系统卷烟和烤烟技术的推 广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一 销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种 专卖物料的统一管理与配送。11 个县区公司主要职责是按生产计划保质保量组织完成生产 任务。 虽然五个职能中心的职能发生了很大的变化，但各职能中心的组织结构，岗位设置，人员配哥哥干课件联系 QQ-置基本不变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是可以自己决定的。 对自己的所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没 有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样 的现象，员工的积极性和责任心受到影响。在绩效考核方面，无论对部门领导还是对员工，其考核内容均为德能勤绩等四个方面，考核 标准定性的多，定量的少。部门经理在考核员工凭印象，感情打分，大部分员工考核结果都 是优或良，因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工工资待遇。部门 经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力哥哥干开发中心存档。 在用工制度方面，公司整个系统在编人员 2000 人，因工作需要又受上级编制的限制，除正 式员工外，还招聘了大量不同身份，不同等级的三产工和聘用工。到 2006 年底，公司整个 系统的正式员工，三产工，聘用工分别占总人数的 30%，18%，52%，三种不同身份的员工 待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工 和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到很大影响。面对这些问哥哥干，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问哥哥干。问哥哥干： 1.a 公司人力哥哥干管理工作存在哪些问哥哥干？ 2.a 公司如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？ 3.结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力哥哥干管理中的重要性。 4.如果对 a 公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？答案解析： 1.（1） ，公司人力哥哥干管理与管理体制变革，组织结构调整不匹配。 （2） ，人力哥哥干开发中心没有发挥应有的作用。 （3） ，公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。 （4） ，公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。哥哥干课件联系 QQ-（5） ，考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。 （6） ，薪酬与岗位价值，绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。 （7） ，公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。 解析：根据材料 3—6 自然段的信息，结合书上的一些基本知识，可以总结出上述 a 公司人 力哥哥干存在的问哥哥干。2. a 公司如何改进绩效考核制度，更好发挥员工的积极性? 答： （1）提高人们对绩效考核工作的认识。 （2）进行职务分析和岗位价值评估。 （3）在完善现有定性指标的同时，设置并强化定量指标，是考核指标更有实操性。 （4） 转换人力哥哥干开发中心的角色， 强化其在绩效考核管理中的指导， 监督和检查的作用。 （5）将绩效考核结果与薪酬奖励，职务升迁及能力开发紧密结合起来。 （6）做好绩效评价与反馈工作。 解析：针对绩效考核中存在的问哥哥干，分别制定相应的改良措施。3.结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力哥哥干管理中的重要性。 （1）职务分析的主要内容包括：职务标准分析和任职条件分析。 （2）重要性：是企业制定人力哥哥干需求计划，进行人才预测的重要前提；为企业招聘，选 拔，任用合格的员工奠定基础；是企业岗位评价的重要依据；是企业开展员工培训和能力开 发的重要依据；为企业员工的考核，晋升提供了依据；为企业建立较为公平，合理的薪酬制 度奠定基础。 解析： 职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析说法过程。 职务标准分析是 根据企业的目标和工作内容， 以及部门的目标与工作内容， 确定每个岗位的工作目标与内容。 任职条件分析是根据职务标准，分析任职者必须具备的条件。哥哥干课件联系 QQ-4.如果对 a 公司重新进行岗位价值评估，应考虑拿一些因素？ （1） ，岗位责任因素：重点考虑岗位责任大小，所负的领导责任，对内外协调的责任，对决 策和工作结果的直接责任以及人力哥哥干管理责任和法律责任等。 （2） ，知识技能因素：主要分析岗位任职者必备的专业知识，工作经验和专业技能等。包括 语言与文字表达能力，社交能力，管理技能和专业工具的使用能力等。 答案解析： （3） ，岗位性质因素：主要考虑岗位对企业的直接贡献,工作复杂性，特殊性，劳动强度， 工作地点稳定性及对创造性的要求。 （4） ， 工作环境因素： 主要包括岗位环境的舒适性， 危险性， 时间特征及有无职业病等方面。解析：岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织 中的影响范围，职责大小，工作强度，工作难度，任职条件，岗位工作条件等特 性进行评价， 以确定岗位在组织中的相对价值， 并据此建立岗位价值序列的过程。案例： a 公司是一家著名的方便面生产企业。 2008 年 3 月该公司在某咨询机构的协助下建立了一套 绩效管理系统。包括基于平衡计分卡（bsc）的关键绩效考核体系。陈总经理对该系统十分 满意，在人力哥哥干总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月》上，陈总的批示 是：要敢于试行，积极探索，不要怕出问哥哥干。 按照陈总的批示，系统从四月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力哥哥干总 监王总却碰上了一系列的问哥哥干。 在实施过程中，销售部李经理说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率， 销售收入，应收账款比例，员工保留率，订单处理速度，销售利润等，确实都能很好的平价 销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道对我的部下进行合理的评估呀。”王 总于是把绩效评估的方法单独给李经理解释了 2 个小时，李经理终于明白了。但是哥哥干的麻烦来了，在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找 王总诉苦，要求公平和公正，搞的王总疲于应付。同时也有一些员工对绩效管理工作提出了 质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还 有一些员工说：让我们填写这麽多内容，是不是为了找我们的不足呀。哥哥干课件联系 QQ-考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价差别不大，为了更深入地 了解员工对绩效考核的意见，王总了解了一些员工，员工反映，在绩效考核结束后，上级没 有和他们进行业绩沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资 时才发现奖金有一些变化。 王总又找部门经理了解绩效管理相关事项。 部门经理认为绩效考 核工作太复杂了，占用了很多工作时间。他们没有精力和员工作绩效反馈。下一步该怎么办，王总陷入了深深的思考。问哥哥干： 1.平衡计分卡的指标体系包含哪四个维度？a 公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度？ 2.绩效考核与绩效管理的关系是什么？3.分析 a 公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问哥哥干。答案解析： 1.平衡计分卡的指标体系包含那四个维度？销售部各项考核指标分别属于哪个维度？ 四个维度：财务维度，客户维度，内部业务流程维度，学习与成长维度。 （1）财务维度指标：销售收入，应收账款比例，销售利润。 （2）客户维度指标：市场占有率。 （3）内部业务流程维度指标：订单处理速度。 （4）学习与成长维度指标：员工保留率，员工业务技能水平的提升。 解析：平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，平衡计分卡的指标体系包括财务，客户，内 部业务流程和学习与成长绩效指标。 财务指标包括收入增长指标， 成本减少或生产率提高指 标，资产利用或投资战略指标。客户指标包括市场份额，客户保留度，客户获取率，客户满 意度，客户利润贡献率。内部业务流程指标包括评价企业创新能力的指标，评价企业生产经 营绩效的指标， 评价企业售后服务绩效的指标。 学习与成长绩效指标包括评价员工能力的指 标，评鉴企业信息能力的指标，评价激励，授权与协作的指标。哥哥干课件联系 QQ-2.绩效考核与绩效管理的关系是什么？ （1）绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的过程。 （2） 绩效管理是复杂而有效的动态管理过程， 其内容包括： 确定绩效目标， 开展过程监控， 实施绩效考核，进行绩效反馈和绩效总结与应用等。 （3）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈与应用提供了前提和依据。 3.分析绩效管理实施过程中所表现出来的主要问哥哥干。 （1）员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训。 （2）员工对绩效管理工作的目的缺乏正确认识。 （3）绩效考核结果出现平均化倾向。 （4）绩效考核结果没有与员工进行有效沟通。 （5）绩效管理过程过于复杂。解析： 依据案例材料反映出的一些问哥哥干可以归纳总结出绩效管理实施中的一些问 哥哥干。本章总结 1.对人力哥哥干的六大模块一定要熟练地掌握。2.人力哥哥干管理咨询的几个方面的咨询要熟练掌握概念，咨询程序及实施方法。 （人力哥哥干规划咨询；职务分析咨询；员工招聘咨询；员工培训管理咨询；薪酬 管理咨询；绩效管理咨询；职业生涯管理咨询。）第五章 财务管理咨询 本章考试分析： 1，本章为历年考试必考的内容。 2，其中成本管理，全面预算管理，价值管理，内部控制管理，财务管理系统建设等为重点哥哥干课件联系 QQ-掌握的知识点。 3，对财务管理咨询的分析方法如定量分析与定性分析熟练地掌握，为考试经常出的工具运 用。 知识点一、财务管理咨询概述 知识点二、成本管理咨询 知识点三、全面预算管理咨询 知识点四、价值管理咨询 知识点五、内部控制咨询 知识点六、财务管理系统建设咨询知识点一、财务管理咨询概述 1.财务管理咨询是企业管理咨询的一个重要方面， 不仅在日常经营管理中需要财务管理咨询 的建议，在企业改制，重组，并购，投资，项目实施，税务策划，利率和税率安排，资产剥 离，企业的扩张，收缩，出售，破产和清算等方面都需要财务管理咨询的意见。财务管理咨 询的独立性，覆盖性是很大的。 2.财务管理咨询的内容： （1）财务管理系统：包括财务管理系统建设，企业集团财务管理，财务体系优化设计，内 部审计，会计信息系统优化，财务管理流程再造及财务信息化等内容。 （2）融资管理：包括企业上市融资设计及辅导，企业融资渠道设计及代理，现金流量管理 及运营资本管理等内容。 （3）投资管理：包括投资规划，委托理财设计及代理，并购重组设计及辅导等。 （4）财务绩效管理：包括成本管理，全面预算管理，资产管理，价格管理等。 （5）利润管理：包括盈余管理，税收筹划，股利政策设计等。 （6）综合管理：包括财务战略管理，财务风险管理，企业业绩评价等哥哥干课件联系 QQ-3.财务管理咨询的分析方法： （1）一般分析方法：a，定性分析（观察判断法，人员访谈法，问卷调查法，穿行试验法） 。 b，定量分析：图 5—2（比较分析法，结构分析法，趋势分析法，比率分析法，因素分析法） （2）综合性分析（本量利分析，雷达图分析，杜邦财务分析，综合系数分析） （3）财务报表分析：以资产负债表，损益表（利润表） ，现金流量为中心所作的分析。知识点二、成本管理咨询 1.成本管理咨询：包括成本核算，成本分析和成本控制等三个方面。 （1）成本核算是对成本费用的发生和产品成本形成的会计处理。及时反应监督生产经营中 的费用控制。 （2）成本分析：揭示成本差异，分析差异的原因。企业实际成本与企业的目标成本，同行 业平均成本，及国内外同类企业成本的综合比较与分析。 （3）成本控制：按既定成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算，调节和监 控，及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。2.成本管理咨询方案设计： （1）健全成本管理体系：图 5—7。事前，决策机构；事中，责任中心；事后，成本控制中 心。哥哥干课件联系 QQ-（2）优化成本核算：及时准确的进行成本核算---加强对成本核算过程的审核与控制---优化 成本核算流程---划清成本核算界限。 （3）加强基础工作：定额工作---计量工作---信息工作---规章制度---职工教育。 （4）多方法全过程控制成本：图 5—8。战略决策环节---销售环节---生产加工环节---采购环 节---仓储及配送环节---工艺设计环节---质量管理环节---财务管理环节---人力哥哥干环节---投资 环节---综合管理环节。知识点三、全面预算管理咨询 1.全面预算管理咨询：是一种管理工具，也是一套系统的方法。与企业战略规划，计划管理 和业绩衡量紧密结合的过程。图 5—9。哥哥干课件联系 QQ-2.全面预算管理咨询方案设计： （1）培育良好的预算文化。图 5—11 预算观念变革。（2）优化预算环境和基础工作。环境（战略规划，业务计划，预测技术，信息手段等） ；基 础工作（权责，控制程序，控制标准，定额，内部定价，计量等）（3） 健全预算管理体系： （健全预算组织； 完善预算流程； 制定预算制度； 规范预算表格） 。 图 5—12.三级预算管理组织机构。表 5—7，三级预算表。哥哥干课件联系 QQ-（4） ，加强预算过程控制：科学设定预算目标---严格预算执行控制，图 5—14.---加强预算分 析---严格预算调整，图 5—15.---强化预算考核，图 5—16.---持续改进预算模式。哥哥干课件联系 QQ-3.全面预算管理咨询案例： （1） ，a 公司是一家大型煤炭集团，为不断优化资产重组，提高资产运营效率，2005 年来， 下发了推行全面预算管理的相关文件制度， 建立完善了多级预算管理组织， 设计并改进了预 算表格体系。 但一直困惑的是各基层单位对预算的积极性不高， 预算的管理效率和效果离公 司领导的预期有很大的差距。如何提高预算管理的有效性呢。（2）,调研分析：图 5—17。调研过程和主要工作方法。原因分析：认识问哥哥干； 态度问哥哥干；方法问哥哥干；预算环境问哥哥干。知识点四、价值管理咨询哥哥干课件联系 QQ-1.价值管理的概念与特征：企业价值取决于企业所创造现金流的折现价值，包括企业现有业 务创造的价值和未来成长性业务创造的价值。图 5—19，ｅｖａ所体现的核心思想和遵循的 原则就是企业为股东新创造的价值是资本收益与资本成本的差额。 即税后净营业利润与全部 投入资本的机会成本的差额。2.价值管理的含义与特征：是以创造可持续增长的ｅｖａ作为最终目标，在企业的计划，预 测，决策等各项活动中，遵循以提高ｅｖａ为出发点，并在企业的日常经营中全面实施的一 种管理理念及管理方法。特征：资本成本，承认价值的多驱动因素，强调以过程为导向。 3.价值管理调研分析：图５—23，企业价值驱动因素。ａ，价值增加性驱动因素分析（并购 股权性投资分析；固定资产投资分析；无形资产和人力资本投资分析；大型技术改造投资分 析。 ）ｂ，价值维持性驱动因素的分析（营业收入分析；运营成本分析；营运资本分析； ） 。 ｃ，价值创造保障体系调研分析（价值管理组织；价值管理制度；价值管理文化。 ）哥哥干课件联系 QQ-4.价值管理咨询方案设计： （１）加强以ｅｖａ为中心的战略管理。以 eva 度量企业长期，短期目标价值及动态监控指 标。 （2）实施以ｅｖａ引领全面预算管理。经营预算，资本预算和财务预算中，考核与分析的 依据。 （３）增加收入，控制成本，提高税后净营业利润。 （４）提高资产管理效率，增加税后净营业利润，减少占用资本成本。 （货币资金管理；应 收账款管理；存货管理；固定资产管理，应付账款管理。 ）（５） ， 健全价值创造保障体系： 明确价值中心； 建立基于价值创造的管理制度； 培养价值思维和企业价值文化。5.价值管理咨询案例： （p439 页） ａ电厂是ｂ央企管控一体化下的二级子公司。2010 年起，国资委正式用 eva 指标对该企业 负责人进行考核， 并且该指标占到考核比重的 40%。 并要求 a 电厂在经营管理上开展价值管 理， 但 a 公司却在这方面的工作上显的力不从心， 价值管理效率和效果离 b 央企管理层的期哥哥干课件联系 QQ-望有很大的差距。为了提高价值管理的有效性，公司聘请了咨询公司。 （1）调研分析：a 电厂成立了价值管理办公室，下设资产管理，运行指标，检修生产成本， 成本管理四个小组。但存在着不