坚持精益管理文化引领 扎实推动企业提质增效
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【本文导读】衡丰公司在国电集团、国电华北公司的正确领导下，注重文化创新，打造企业发展软实力，塑造和培育精益管理文化，推动管理创新和机制创新，促进企业提质增效。
衡丰公司在国电集团、国电华北公司的正确领导下，注重企业文化创新，打造企业发展软实力，塑造和培育精益，推动管理创新和机制创新，促进企业提质增效。
十几年来，衡丰公司一直保持着较强的盈利能力。年，企业利润总额连续5年超过两亿元。特别是年，在全国火电行业普遍亏损的困境下，衡丰公司依然保持了较强的盈利能力，千瓦盈利能力从2010年的200元提升至2015年的610元，在区域“三同”对标电厂中名列前茅。2014、2015年，公司利润连续两年突破4亿元，实现了国有资产的保值增值，先后荣获并保持了“全国文明单位”、“全国模范劳动关系和谐企业”；中央企业“先进集体”、“先进基层党组织”；国电集团“十大突出贡献先进集体”、“企业文化建设示范基地”等荣誉称号。
一、理念创新，探索引入精益管理文化
（一）谋定思变求突破，直面挑战寻出路
衡丰公司在推进企业发展的进程中，始终坚持紧密结合实际，认真贯彻党中央和国务院国资委、集团公司党组的一系列部署和要求，主动顺应经济发展新常态，牢固树立科学发展理念，以强烈的责任感和紧迫感，认真查找企业发展的薄弱点、经营管理的出血点，主动转变发展方式，盘活存量资源，向管理要效益、要质量、要增长，不断创新管理思路和管理模式。
近年来，电力市场和煤炭市场发生巨大变化，衡丰公司同所有火力发电企业一样面临全新的经营环境：电量增长放缓，煤炭价格大幅波动，环保排放标准不断升级，电源结构多元化。衡丰公司作为运营20年的老厂，设备逐步老化、部分技术经济指标相对落后，员工中求稳思想较重，观念趋于保守。面对市场的不断变化，公司原有的竞争优势正在一点点减弱、甚至失去，迫切需要找到能战胜困难和挑战的新的制胜之路。
面对企业严峻的内外部经营形势，衡丰公司以行动学习的方式，组织召开“省思会”、“博思会”，直面挑战寻出路。世界一流企业福特生产线、丰田精益生产、GE六西格玛管理等重大管理创新成果，使衡丰公司深受启发，公司班子认真思索：衡丰能否播下“精益思想”的种子？谋定思变求发展。通过积极学习借鉴，认真思考企业“在哪儿、去哪儿、怎么去”的问题，主动转换思维方式和发展模式，以变应变、以变促进。
（二）引入精益管理文化，找准提质增效路径
作为一种优秀的管理模式——精益管理，源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。当时，为解决生产危机，丰田公司提出了以准时化和自动化为重要特征的生产方式，其核心是在企业生产环节和其他运营活动中彻底消灭浪费现象。它通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，实现股东价值最大化。在新的生产方式推行过程中，丰田公司积极培育员工精益思维、精益精神，引领员工“努力发现可改善之处，立即进行改善，彻底消除浪费”，“以最小的投入，创造最大的价值”。新的生产方式使丰田汽车业“三年赶超美国”，一跃成为世界汽车之王。丰田公司这种以精益求精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程的制造运作模式，被管理学专家称为“精益生产”。
精益管理中“精”，即为：少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是不可再生资源的投入和消耗，力求高质量。“益”，即为：多产出经济效益，实现企业升级目标。精益管理不仅要消除浪费，更重要的是创造价值，要求我们不仅做正确的事，更要正确的做事。
如今精益管理已由最初在制造业生产系统管理的成功实践，逐步推广延伸到各国各行业企业的几乎所有管理业务中，并由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。其核心内涵就是，以最小的资源投入包括人力、设备、资金、材料、时间、空间，创造尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
衡丰公司在准确把握精益管理内涵的基础上，聚焦企业发展的关键要素：电量——企业创造价值的主要来源；电煤——企业消费的主要成本；员工素质——企业创造价值的责任主体；安全运营——创造价值的根本和基础，以及电力行业产品产、运、销为一体，且在瞬间完成的特点，全面审视企业管理现状，对公司生产运营模式和价值流进行深入分析研讨、深刻自我省思，结合企业实际确立了“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益管理理念，“质量最优、成本最低、效益最大”的精益管理价值观。倡导“担当有为”的责任感和“整体最优”的目标追求，以精益理念培育员工精益思维和行为习惯，打造高效率、高执行力员工队伍。
2010年，衡丰公司逐步在全业务流程推行精益管理。公司认真把握精益管理的关键要素：作业标准化、制度规范化、管理可视化、改善全员化，引导员工以挑剔的目光审视生产经营管理流程所有不增值环节、所有无效劳动，优化业务流程和资源配置，持续改进工作方式方法，精益求精、追求完美，提高质量、提高效率，以最小投入创造最大效益，以内涵式增长打造新的竞争优势。
衡丰公司将精益管理作为促进企业管理提升、实现战略目标的重要手段和有效途径。从塑造精益理念、培育精益思维和精益精神、找准落地路径入手，在安全生产、成本管控、电煤管理、市场营销、党建工作等方面，推行精益管理，构建精益文化，找准企业“管理提升”、“提质增效”的切入点，主动探索实施具有衡丰特色的精益管理，促进企业提质增效升级。
二、理念宣贯，促进全员入脑入心入行
（一）开展立体传播，强化理念认知认同
充分运用厂报、网络、宣传橱窗等，多渠道大力宣传精益理念、方法和实施精益管理的重要意义，宣传KPI（关键绩效指标）、SDA（跨部门改善活动）、SGA（本部门改善活动）、Kaizen（个人持续改善）、5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养）、可视化等精益工具的运用，文化长廊、可视化展板动态更新精益管理知识，发布精益管理成果，展示改善之星风采。在精益管理推进的不同阶段，向员工赠阅《精益化精神》、《改善不需大学问》等辅导书籍，开展精益知识学习心得共享活动、举办《班组长如何管现场》读书知识竞赛，促进员工深刻领会精益思想内涵。
（二）组织教育培训，增强精益思维意识
举办各层面精益管理专题讲座、精益知识轮训，将家园文化、精益理念作为“重点科目”，纳入新员工入职培训和全员竞争上岗必修课程，提升员工主动学习、熟练把握、思考运用的自觉性。开展“精益从心开始，改善从我做起”主题教育，“我为精益管理献一计”“精益小故事征集”等精益文化活动，强化全员“我要精益、主动精益”“从我做起、点滴做起”的精益意识；追求卓越、主动改善、全员参与的自觉意识，为精益管理推行打下基础。
（三）坚持以上率下，培养全员精益习惯
公司各级党组织广泛宣传动员，组织党员、职工积极投身精益管理实践。党员干部积极发挥引领作用，坚持精益思想先学一步、学深一点，精益实践先行一步、率先垂范，主动将精益思想融入工作中，事事按精益理念要求进行工作部署与指导。公司SDA管理、技术攻关项目负责人全部由党员干部担任。广大党员、中层管理人员发挥模范带头和“传输纽带”作用，做好精益知识转训，培养部门员工精益思维和精益意识；带头应用精益管理方法和工具，将精益思想融入生产经营管理具体工作当中，有力推动精益管理的实施。SGA项目参与人90%是党员，2015年党员提出持续改善（kaizen）2100多条。广大员工躬身实践，根据关键指标及生产、经营、管理中存在的短板与难点，积极开展精益改善活动，把任务扛在肩上，把责任印在心上。从点滴小事做起，关注细节，持续改善。
（四）强化示范带动，营造企业精益风尚
公司党员干部及广大党员积极参加精益管理实践，公司定期组织举办优秀精益成果评选，对改善之星、5S样板班组、优秀SDA、SGA小组等精益改善典范，不但进行公开表彰奖励，而且通过让精益案例成“书”、登“报”，让改善明星上“墙”、进入荧屏、精益晚会现身说法等等一系列措施，为员工搭建起展示创新才能、实现自我价值的舞台，增强员工职业成就感。褒扬典范先进事迹，激励后进迎头赶上，焕发起全员持续不断的主动创新意识和追求更好的改善热情，在企业中营造了倡导精益、学习精益、践行精益的浓厚氛围。
三、理念落地，精益思想融入企业实践
（一）融入生产管理
实施精益运维，夯实提质增效基础
1.树立红线意识，强化安全责任落实
倡导安全是最大效益的理念，实施以价值损失为导向的绩效考核，把传统定性考核与价值损失定量考核相结合，有效增强员工的责任意识、安全意识、效益意识。将“违章就是事故”的理念落实到行动上，建立违章积分、连带责任考核制度，形成齐抓共管的工作倒逼机制。
2.抓实设备管理，提升机组经济性能
以5S管理和全员精益改善为手段，打造文明、健康的工作环境。运用精益思维，持续完善发电机组小指标竞赛制度，探索最优运行方式；建立健全以质检点签证三级验收卡等为主要内容的设备检修文件包，强化检修质量控制。加大隐患整改力度，以走动式管理及时跟踪督办、落实考核，实现隐患排查闭环管理。
（二）融入营销工作
精诚电量营销，牢牢把控创效龙头
1.创新营销理念，电量争取到位
公司积极把控电网公司电量核定政策信息，优化电量结构，争取替代电量，领足发电“粮票”。科学安排机组检修，实行错峰检修、分段实验，优化机组运行方式，提高电网调度响应能力，以优质服务争取电量指标。2015年，衡丰公司利用小时完成5045小时，在“五大三同”（同类型、同机组、同区域）对标电厂中排名第一，比平均水平高186小时。每多争取一小时，可为企业创利79841元。
2.健全营销机制，奖惩力度到位
衡丰公司持续完善公司领导督导，各部门协同配合、运行班值具体实施的全员营销体系。扎实开展电量日对标、周分析、月总结，将月度电量计划完成和“三同”电厂对标排名与全员绩效奖挂钩，提高全员抢发电量意识。加大对营销部门的奖惩力度，提高营销人员度电必争的积极性。2015年全年完成电量33.29亿千瓦时，较年度目标高1100万千瓦时。
（三）融入电煤管理
精确保量控价，固守燃料管理防线
1.强化价值引领，科学保量控价
公司牢牢拧住燃料管理“牛鼻子”，保量控价。积极科学研判煤炭市场变化趋势，动态调控来煤结构，实施阳光采购，开展逆向营销，持续获取优势价格，降低采购成本。加强燃料对标管理，及时对来煤数量、质量、结构等指标进行跟踪，发现问题，及时调整。2015年，公司入厂标煤单价完成377.07元/吨，在七家对标电厂中排名第一，比平均水平低23.11元/吨。
2.推行精益掺烧，实现降本增效
公司积极寻求性价比最高的经济煤种，进行科学掺烧。成立总经理直接领导的掺烧办公室，定期召开掺烧会议。对公司五大类十几种不同产地不同成分的来煤进行上百次燃烧掺配试验，摸索出一套适合衡丰实际的燃煤掺烧数学模型，确定最佳掺配方案，并作为燃煤采购的主要依据。2015年公司掺烧经济煤种57.52万吨，掺烧比例38%，降低燃料成本2059万元。
（四）融入资金管理
精细成本管控，提高资金保障能力
1.强化刚性预算，有效降低成本费用
公司牢牢抓住资金管理这个企业的命脉。实施预算闭环管理，强化预算分析、监督，逐级分解落实各项费用管控责任，对超时间进度的单项费用实施预考核。加强资金流过程管控，在满足生产需要的前提下，优化燃料采购和库存结构，加强库存积压物资替代使用，有效降低两金占用额度。
2.挖掘资金收益，精益流动创造价值
加强流动资金运作，实行“资金不落地”管理，提高资金利用率和使用效益，开办循环额度贷款业务，保障资金链安全，降低财务费用。积极与银行沟通协商，降低票据成本，将委贷利率与票据成本利差扩大到三个百分点。2015年利用办理票据增加委贷7463万元，增加资金收益112万元，全年委贷收益实现3545万元。
（五）融入机制建设
精准绩效管理，激发创新创效活力
衡丰公司把绩效管理看作是企业战略目标实现的一种重要的辅助手段。实施“以业绩为导向”的考核体系，层层签订年度绩效目标责任书，既注重结果，又关注过程，收入分配向生产一线和关键岗位倾斜，向绩效优秀人员倾斜。员工通过为企业多做贡献获取满意收入。牢固树立“人人能成才，个个有舞台”的人才理念，强化人才培训，拓宽员工成长渠道。每两年进行一次全员竞争上岗，员工努力提高自身素质，通过竞争获取理想岗位。
（六）融入党建工作
实施精益党建，助推管理效益提升
1.规范制度流程，提高党建工作标准
运用精益思维，建立健全党建管理标准、考核标准、岗位工作标准等20多项标准制度，制订“三会一课”、党风廉政建设等13项党建工作指导书，精心设计组织建设、作风建设等34项流程图，提升了党建工作的标准化、规范化水平。
2.全面深化对标，推动党建责任落实
从思想教育、党风廉政建设等八方面，建立起50项党建对标指标，对指标进行逐级细化分解，强化督导检查、效果评价，将指标完成情况纳入各级党组织书记、党员年度目标责任书，健全了一级抓一级、层层抓落实的责任体系，形成全员创先争优浓厚氛围。
3.丰富活动载体，激发基层生机活力
开展“三亮三比”活动，全面推进党建目标可视化，促进党建工作持续改善。围绕“服务发展、服务党员、服务员工”，深化服务型党组织创建。开展“六争六做”、星级党员评定、党员示范岗选树活动，增强支部创新创效活力，激励党员发挥先锋带头作用。党员带头完成实施的“电站受热面状态评估技术研究”、“降低双流环氢冷发电机排污补氢率”等课题研究和创新项目，先后荣获中国电力科学技术进步奖、全国能源化学系统优秀职工技术创新成果奖、全国电力系统职工技术创新成果一等奖。
4.持续创新改善，提升党建工作质量
定期召开精益党建研讨会，各级党务人员、党员集思广益，创新党建工作思路、方法。强化党的思想建设、组织建设、作风建设、党风廉政建设和制度建设，“五位一体”全面着力，不断丰富精益党建工作范围、工作方式、检验机制、改善工具四大体系，提升党建科学化水平。2013年，国务院国资委对衡丰公司党建工作进行了调研，对精益党建的基本做法给予了充分肯定。
经过几年来的探索实践，衡丰公司将精益管理理念融入企业安全生产、市场营销、燃煤管理、成本管控和党的建设等各项具体实践，形成了以“提升质量效益”为目标，以“规范化、精准化”为标准，以“对标发现问题、精益解决问题”为方法，以“精益管理工具”为手段，以“绩效考核”为保障的精益管理模式。
衡丰公司全面实施精益管理，加强精益，推动了企业的发展和创新，释放了更多的管理红利。
四、推行精益管理文化建设的成效和体会
一是领导班子执企治企能力有效提升。
企业生存的根本在于创造价值。衡丰公司自投产运营至今换了四届领导班子，领导们走了一茬又一茬，变的是人员的轮换，不变的是执企理念。他们以创造价值为使命，始终坚持传承“成本领先”战略，把握市场脉搏,与时俱进更新管理思想、创新管理理念、体制机制和工具手段。以战略眼光驾驭企业发展大局，培养并保持敏锐的市场嗅觉，开拓电力、燃料市场，在变化中寻找、捕捉企业发展机遇。运用精益思维推进内部改革创新，深化精益挖潜、提质增效，以内涵式增长实现企业有质量、有品质、可持续发展。公司领导班子坚持在不断变化的市场中，准确把握不同时期文化创新与管理创新的切入点和着力点，以文化建设引领企业发展，打造竞争优势，使衡丰公司保持了持久的盈利能力，在市场经济的浪潮中不被打翻。
二是员工参与企业建设的主动性增强。
精益管理文化建设，促进了员工工作理念的转变、思维方式的转变、行为方法的改善、工作标准的提高。“消除浪费，创造价值”成为职工个人的价值追求；“持续改善，精益求精”成为职工工作的理念；“不为困难找借口，只为成功想办法”成为职工恪守职责的信条；“危机潜伏在每一个角落，在你不经意时，它便发生”成为每位职工的座右铭。把创造价值作为责任担当，牢固树立消除浪费的成本意识、追求卓越的质量意识、创造效益的市场意识，立足岗位，创新创效。广大员工把个人目标自觉融入企业整体目标,在工作实践中提升自我，创造价值。自觉以精益思维，优化工作方式方法，改善生产经营管理手段，提高工作质量和效率。从点滴做起，把别人不屑的“微利”看在眼里深入挖掘，把丁点的浪费当成“病灶”彻底根除，把价值创造发挥到极致，愿为“善小”，精益求精。2015年，提出改善项目19015条。
三是健全完善了运转高效的管理机制。衡丰公司坚持推动发展、文化先行，深化改革、体制先行，规范行为、制度先行，把靠制度管人、管事作为治企的保障。以精益管理理念为导向，建立了一套符合企业发展战略,植根衡丰文化土壤，精细、简洁、规范、便于执行的标准体系和管理机制。小到工器具定置管理、劳保用品发放，大到机组环保改造、全员竞争上岗、绩效考核，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。各部门、班组、岗位职责清晰，协调运转畅通、高效。各项工作在制度框架下规范运行，降低了管理成本、提高了运行效率。
总结衡丰公司几年来探索实施精益管理的方式方法，从思想引入、理念塑造，到精益管理文化培育和落地实践，有以下几方面经验：
一、尊重规律是根本
公司将“一五五”战略作为企业发展的指针，大力弘扬“家园文化”优秀基因，结合实际探索培育精益管理文化，努力寻找文化建设与企业经营管理的最佳结合点,&以文化创新推进管理思想和方法创新，进而推动生产经营管理具体实践创新。
二、领导重视是关键
公司历届领导班子持之以恒的推动，是精益管理文化在衡丰公司落地生根的关键。各级领导人员用更高的标准要求自己，精益思想先学一步、学深一点；精益实践先行一步、多做一点。党员干部做出榜样，体现了责任担当，职工群众看到的就是一种示范引领和价值导向。
三、传承创新是原则
传承与创新是企业文化建设的两个重要轮子。公司在经历了行为文化、效益文化两个阶段之后，应对形势，循序渐进推进精益管理文化建设，并非将原有文化理念、管理体系及方法手段全盘否定，机械地实施流程再造，而是在原有基础上深化提升，使其成为强化管理、提质增效的有效途径。
四、理念认同是前提
只有认同精益理念，才能自觉养成精益思维、形成精益习惯。通过开展专题教育和载体活动等，使全体职工认同精益理念，内化于心、外化于行。广大职工在工作实践中提升自我、创造价值，从而形成学习精益、倡导精益、实践精益的浓厚氛围。
五、全员参与是基础
精益管理作为一种强调关注细节、追求尽善尽美的先进管理模式，只有广大职工主动作为，广泛、积极、持久参与，精益才能取得实实在在的成效。
六、主动融入是法宝
公司健全完善精益管理全方位跟踪问效机制，使精益思想有效融入企业生产、经营、党建等各个方面，精益理念从墙上、从纸上走进各级人员的内心，变为自觉行动，在企业管理中发生“化学作用”，有效解决了“两张皮”问题。
七、运用工具是手段
衡丰公司将KPI、SDA、5S、可视化等精益工具作为贯彻精益思想、落实精益理念、实现企业提质增效的有力手段。各部门立足生产经营实际，针对性组合使用各类工具方法，优化业务流程，改善经营指标，提升企业发展品质和职工队伍素养，促进了文化建设和企业管理的深度融合。
——（文/中国国电河北衡丰发电有限责任公司）
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精益管理 提质增效 负重爬坡 逆境突围
负重爬坡 努力开创天地王坡新局面
日 11:26:26&&&&来源：晋城在线
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山西天地王坡煤业有限公司是由天地科技股份有限公司、煤炭科学技术研究院有限公司和泽州县国有资产管理处共同出资组建的有限责任公司，是中国煤炭科工集团控股的子企业。矿井原设计生产能力150万吨/年，2006年6月投产。2009年12月，被山西省批复为兼并重组整合主体企业，建设规模300万吨/年；2011年11月开工建设；2014年1月竣工投产。现为一矿一井，井田面积25.35km2，地质储量2.8亿吨，剩余可采储量1.43亿吨，建有配套的洗选厂和铁路专用线，各种证件齐全有效，现开采3#煤层，属高瓦斯矿井。目前，在岗员工1805人。其中：博士研究生
3人，硕士研究生 24人，本科学历210人，大专学历
595人。高级职称8人，中级职称34人，初级职称254人。　　　　&&&
天地王坡作为中国煤炭科工集团“科技产品的孵化基地、煤矿基础管理的试验基地、煤矿人才的培养基地”，从成立至今，充分依托中国煤炭科工集团的行业技术优势，大力推广、引进国内领先的煤炭开采技术和装备，矿井采、掘、机、运、通等各系统机械化程度均达到100%，先后建成了一级安全质量标准化矿井、现代化矿井、数字化矿山，为中国煤炭科工集团的发展壮大和地方经济建设都作出了应有的贡献，股东满意，社会认可。　　　　&&&
近年来，随着煤炭“黄金十年”的终结，煤炭价格呈断崖式下跌，市场持续低迷，煤矿企业正经历着前所未有的“严冬”。为主动适应经济新常态，科学应对经济下行压力，确保企业市场地位，在中煤科工集团的战略指引下，在各级政府和主管部门的坚强领导和大力关怀下，公司上下认真践行“安全，包容，净化，进取”的企业文化，坚持“放下自我，唯企独尊”、“企业需要是唯一选择”的企业精神，以坚持问题导向、着眼管理短板、实现降本增效为目的，以“互联网+精益管理”为主线，全面实施精益化管理，开展了向安全管理要效益，向工艺优化要效益，向成本控制要效益，向技术创新要效益，向管理提升要效益，向市场服务要效益的“六个要效益”活动，保持了安全生产和经营管理平稳运行。　　　　&&&
2015年，完成原煤产量299.68万吨，完成商品煤销量287.92万吨，库存1.27万吨；平均售价418.04元/吨；实现营业收入10.29亿元；实现利润总额2.11亿元；上缴税费3.27亿元；全年商品煤完全成本289.24元/吨。　　　　&&&
月，完成原煤产量89.46万吨，完成商品煤销量81.79万吨；库存0.8万吨；平均售价337.9元/吨；实现营业收入2.37亿元，利润总额3118万元；上缴税费4635万元。总结几年来的精益管理工作，主要做法有以下几方面：　　　　一、构建组织体系，确保责任落实　　　　&&&
2014年，公司董事会把全面推行精细化管理作为年度经营战略，积极调整战略思路，精雕细琢煤炭主业，实现又好又快发展。随后，成立了以总经为组长，各分管副总为副组长，各职能部室为成员的精益化管理领导组，统一思想，各司其职，分步实施，整体推进，为精益化管理的开展提供了组织保障。　　　　&&&
按照“互联网+精益化管理”的总体规划，以“精”为目标，以“细”为手段，确立了“制度流程优化、成本管理、持续改进、安全质量标准化”四位一体的精益化管理模式和生产组织精准、设备运行精良、管理体系精细、矿区环境精美、创新意识精进、文化建设精实、人员技能精通、数据信息精确的“八精”标准，并科学谋划精益化管理工作年度目标和实施方案，确保精益化管理的有序推进。通过近三年来的摸索和实践，逐步把精益化管理理念贯彻到了公司管理的整个过程，初步形成了“精益化的策划，精益化的分析，精益化的控制，精益化的操作，精益化的核算”，实现企业管理从经验型到科学型、从定性到量化、从粗放型到精益型的转变，促进企业管理迈上新台阶，企业发展再上新水平。　　　　二、开展制度优化，确保程序管理　　　　&&&
好的制度，是管理之本。精益化工作开展以来，本着效率提升、科学把控的原则，建立了“以制度流程优化小组主推，职能部门主抓”的推进模式，按计划、按专业逐月开展制度修订讨论，完成了安全生产、调度指挥、经营管理、科技创新等方面共计255项管理制度的梳理诊断、修订完善、流程优化及实施情况回头看工作。并列入持续改进项目，通过实践检验，确保每一项制度的科学性和可操作性，充分发挥制度的约束和指导作用，逐步实现每一项工作的流程化操作管理，为全面推进精益化管理奠定良好基础。　　　　三、狠抓成本管控，确保提质增效　　　　&&&
成本管控是精益管理的根本目的和最终体现，是企业现代化管理的重要手段。按照精益化管理的标准，结合中煤科工集团关于“降本增效”的总要求，制定了以“管理提升、产销任务、成本控制、质量保证”为主要内容的《降本提质增效实施方案》，确立了降本增效的目标责任体系，准确定位，精准施策，通过实践，使各方面工作均取得不同程度的提升，特别是成本控制和质量控制取得了明显成效。
&&& （一）大力开展修旧利废，狠抓材料成本控制。　　　&&&
一是明确公司完全成本、修理费、材料费、电费、可控费用等成本指标同比上年下降5%；工程建设成本按工程预算下浮5%—10%。二是严格全面预算管理，将成本预算控制指标层层分解，严格财务审批和预算控制，提倡“省一分钱比挣一分钱容易”、“节约就是创效”的理念，传递成本管理的责任感，增强广大员工的忧患意识，确保成本支出体系科学优化和精益求精。三是提升成本控制的信息化水平，开展了预算管理系统建设，目前已完成整体建设方案，年底将完成定额管理、作业管理、材料库存、请购管理、预算管理、工资核算等5个子系统的安装调试，并试运行。四是推行了材料定额和电费指标工资挂钩考核，狠抓材料消耗和用电管理的薄弱环节，严格材料领用审核和库存管理，严格设备运行的跟踪考核，确保材料和电能的使用效率及价值，扼制跑冒滴漏及不合理浪费现象。五是强化材料回收、复用管理和修旧利废工作。对于周转性材料和可回收复用的一次性生产材料，严格按公司《材料回收管理办法》的相关规定，从计划、回撤、交接、码放等各个环节进行精益化考核管理，着力提升可回收复用材料的使用频率；本着“能维修的不加工，能加工的不购买，能自修的不外修，能回收的必回收”的原则，实施流程管理；对一次性可复用的材料和废旧锚网支护材料实施回收奖励，并在生产用料中优先使用，有效降低生产材料成本。对于设备修理和大型配件的修理修配，开展修理费与购买价对比分析，进行经济评估，对于修理费投入超过设备或配件购买价40%的，根据设备使用年限按规定进行报废；低于40%的，安排进行修理，并坚持能自修的不外修，对降低设备投入和成本支出取得了积极成效。六是坚持自主创新和工艺改进，通过二次利用公司淘汰下的网络接口外壳，自主改造了瓦斯监控系统网络接口，节约改造费用40余万元；通过对综放工作面120胶带输送机自行设计加工皮带机中驱装置，节约资金150.4万元；通过对局部通风机加装轴温检测装置，实现了轴温实时监测，降低了风机故障频率，节约设备维修成本。2015年节约设备改造费用累计达190余万元。　　　&&&
2016年以来，回收一次性可复用的材料价值约8万元；回收锚索防护装置2185个，节约6.4万元，周转性材料回收完好率达80%以上。1—4月份，原煤生产材料费指标保持在15元/吨以下；电费指标较上年同期下降4.5%；累计原煤生产成本163.16元/吨，较上年同期下降10%；原煤完全成本220.35元/吨，较上年同期下降13%。　　　&&&
（二）大力开展“三项”考核，狠抓人力成本控制。　　　&&&
一是严格以劳动定额为基础的部门区队计件绩效考核。建立专职劳动定额员包队管理机制，严格实施工序流程的劳动定额考核与管理，推行“增人不增资，减人不减资”的工资考核核算办法，创建了减员增效的管理模式，严控人工成本。二是严格以生产经营指标为基础的量化挂钩考核，对原煤产量、掘进进尺、抽放打钻进尺、抽放量、销售量、收入、成本等主要生产经营指标实行挂钩考核和过程控制，建立主要生产经营指标的目标考核机制，构建“人人头上有指标，人人肩上有责任”的责权利一体的考核体系。三是严格以量化计分为基础的员工绩效考核，确立“以部门负责人为主抓手，以岗位价值精益化为基础”的员工考核思路和“以量计资，以绩计分”的“计分制”考核模式，规范工资分配管理，构建“同岗同酬，按劳分配”的工资激励调节机制，确保员工岗位价值的实现，为公司管理提升增强源动力。四是推行后勤服务市场化运作模式，与社会化服务接轨。以山西省最低工资标准为基准，通过公开招标，选择有资质的单位对公司两堂一舍、后勤保洁、矿区绿化等实施专业化后勤服务，每年节约用工成本约1200万元，有效控制用工成本，规避劳动用工风险。　　　　&&&
（三）大力开展煤质管理，狠抓产品市场开拓。　　　　&&&
面对煤炭需求明显放缓的新常态，努力创新营销模式，以“质量第一，顾客至上”为宗旨，提高产品质量，提升服务水平，努力开拓市场，实现经济利益最大化。　　　　&&&
1、优化生产工艺，提升产品质量，满足客户需求。　　　　&&&
一是加强工艺改造。对井上原煤车间、主洗车间皮带搭接点、井下综采面出煤点、主运皮带搭接点等落煤地点安装了螺旋溜槽，减少运输环节的块炭损耗，使产品块炭率由改造前的18%提高到20%，提高了2百分点。二是对煤仓增加装煤配煤设施，有效降低了产品限下率，外运限下率由改造前的平均24%下降到平均14%；铁路外运限下率由改造前的平均23%下降到平均15%。三是推行“煤矸分流”和原煤质量指标考核，确保原煤含矸率控制为15%以内，满足市场需求。　　　　&&&
2、深入市场调研，积极开拓市场，促进产销均衡。　　　　&&&
按照“精准对接、精细服务”的理念，采取对标策略，深入市场调研。一是充分撑握下游客户产品需求和市场状况。积极主动与下游客户进行交流，与化工、冶金、电力等下游用户建立直接联系，稳定信誉可靠用户，培育长期战略用户，不断发展新增客户，建立长期稳定的合作关系；进一步挖掘潜在客户和实力强、信誉高的大客户，为销售决策提供重要的信息支撑。二是坚持“铁路和公路销售并重”、“大客户优先”、“直接客户优先”三并重原则；规范了商品煤价格调整备案机制和煤炭销售结算备案机制，争取客户，扩大销量，解决滞销。　　　　&&&
3、调整产品结构，适应市场需求，深挖市场潜力。　　　　&&&
结合当前国家环保政策，2016年公司董事会决定建设中型以上的型煤厂，开展煤炭深加工，推进洁净煤生产工艺，提升产品附加值。建成后，立足开拓本地民用市场与京、津、冀等地区型煤市场，实现节能创收。　　　四、坚持持续改进，确保管理提升　　　&&&
“持续改进”是解决生产经营管理过程中长期影响企业发展问题的手段，通过实施持续改进，改变现有状况，得到改善提高。根据《2016年度精益化管理实施方案》，完成了持续改进考核实施细则和产品定价流程方案的编制，正在实施掘进工效提升、辅运效率提升、采煤质量保证等持续改进项目的前期协调工作。通过持续改进一系列工作的全面展开，在生产经营环境优化、工作效率提升方面将会有大幅度改善。　　　　五、严格安全管理，确保平稳发展　　　　&&&
安全是煤矿企业发展的前提和基础。多年来，我们始终坚持安全工作“先于一切、重于一切、大于一切、高于一切、否定一切”的“五个一切”的工作方针，坚持安全管理的精益化，牢固树立“红线”意识和“底线”思维，逐步建立了
“安全文化、安全责任、现场管理、预防保障”的四大安全管理体系，有效提高了煤矿抵御安全抗风险能力，保持了安全平稳发展态势。　　　　&&&
在安全文化方面，通过“以理念引导人、以环境影响人、以亲情感染人、以培训塑造人”四位一体的方法，将“科学、创新、责任、感恩、包容、学习、诚信、进取”等八大基因和“心存畏惧、安全为天，心存感激、爱岗敬业”等优秀企业文化不断植根、融入在安全管理中，渗透到每一位员工心中，充分发挥安全文化的软实力作用，以规避和控制人的不安全行为、凝炼安全意识、强化安全技能、提升安全素质。　　　　&&&
在安全责任方面，通过健全完善安全生产责任制、逐级签订安全目标责任书、实施安全“红线”管理、建立五项安全考核（安全结构工资、安全奖励考核、安全技能账户考核、安全生产风险抵押金、安全管理党纪政纪问责）、开展事故警示教育等方法，构筑了“横向到边、纵向到底”的安全管理网络，健全了
“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的安全责任体系，做到安全生产责任体系五落实五到位。　　　　&&&
在现场管理方面，坚持“治瓦斯，摸清水、控顶板”三大重点，突出瓦斯治理、水害防治、顶板管理、隐患排查、班组建设、安全质量标准化等重点工作；推行了菜单式安全检查机制和网格化安全监督管理办法，编制菜单式检查标准共计10类1497小项；强化领导干部现场带班监督检查，做到安全监管全覆盖，把握薄弱环节，遏制事故发生。先后完成了一级安全质量标准化矿井、现代化矿井、“数字化矿山”建设及达标验收，实现数字化、集成化、信息化管理。　　　　&&&
在预防保障方面，建立了“人力资源保障、资金保障、技术保障、装备保障”四位一体的安全预防保障体系。通过素质提升工程、人才招聘政策、大学生轮岗工作培养机制和全员绩效考核机制，努力培养一专多能复合型人才。通过足额提取和使用安全费用，实施专款专用，为安全生产提供坚实保障。通过中煤科工集团的技术优势，长期进行技术指导，解决安全生产过程中的技术难题，保证矿井安全生产平稳发展。　　　　六、强化责任考核，确保目标实现　　　　&&&
今年以来，为化解煤炭过剩产能，各级、各部门相继发文，实行全年276个工作日的新政策，并重新确定产能为252万吨。面对生产经营日趋困难的局面和新政策带来的变化，我们顺势而为，主动出击，制定了《2016年生产经营重点工作任务责任分解方案》，确立了包含主要生产经营指标、安全管理、设备改造、成本控制、工程建设等方面34项年度重点工作任务；实行了“总经理总抓、分管领导主抓”的管理模式和以任务目标清单及重点工作责任分解为基础的“终端考核，中间环节责任追究”的考核方法，明确每一项任务的内容和时间表，逐月进行总结通报，确保年度生产经营目标的顺利实现。　　　　&&&
现阶段，煤矿企业已进入管理变革、创新发展的新阶段，实现产量扩张向质量提升的转变，是我们的必然选择。“黄金十年”带来的粗放式发展需要我们深刻反思，不能因为包袱重而等待、困难多而不作为、有风险而躲避、有阵痛而不前，必须将“开源节流、管理提升、降本增效”作为今后企业管理的主旋律，认真扎实地推进精益管理，理清工作思路，调整经营战略，紧跟市场动态，为企业赢得新的生命力。
责编：韩艳帅
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