【产品经理职责】58同城2018年产品经理工作内容-看准网
【工作职责】：1、负责互联网金融产品规划、业务流程设计、功能设计、产品优化等工作； 2、制定产品需求计划，进行可行性分析及设计，撰写产品功能需求说明书，负责需求的跟踪和控制； 3、制定产品业务规范，整理、完善产品文档、业务流程及相关内容； 4、负责日常业务数据分析，设计产品商务模型，推广营销模型，跟进产品销售、客户反馈； 5、日常跟踪观察竞争对手产品、用户情况，定期进行分析。 【职位要求】：1、本科以上学历，金融工程、数理统计或金融学（经济学类）等相关专业； 2、具有3年以上移动互联网产品设计经验，具备独立承担产品开发设计工作能力； 3、具有扎实的电商交易、营销及运营基础知识，能够对产品进行市场模拟和设计分析，拥有第三方支付机构产品经验优先； 4、对互联网金融、消费金融等产品的发展趋势、竞争态势、市场需求等具有较强的分析能力和敏锐的反应能力，具备互联网金融平台网站类业务实操经验的优先； 5、良好的书面表达、人际沟通能力和团队合作精神
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用心做好：人人都是产品经理、起点学院
零基础学产品，BAT产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。
近来一段时间，忙于整理业务流程图，期间，关于流程图的绘制方法和工具也与内部团队和外部做了心得交流，恰好，个人生活也牵涉在买房，婚礼，户口迁移等流程中。不知不觉，伴随着实践与反思，个人所得的系统知识趋于完整，今儿天气极好，坐在飘窗一隅，听着间或几声鸟鸣歌唱，偶尔瞥一眼窗外的遍地绿荫，真真觉得是个写点什么的日子。所以就整理成文，如果恰好对你有所帮助，那是真真好的。
真实整理的流程牵涉到公司未公布的计划，不好公开，所以在本文中会借助一个简单的案例替代（这个案例呢，也就是计划写本文前30分分钟才想到的，如有考虑不周，请各位见谅），但是仅传达概念和方法，倒也足够了。恩，甄環体告一段落，咱们开始吧。
图1 用即时贴与白板做的简单流程图
本文会包含几块内容：
什么是流程图？流程图和其他图表（如线框图，概念图，架构图，用例图）有什么不同？
为什么需要流程图？
流程图的分类？
如何绘制流程图？
流程图绘制工具
视篇幅情况，会在行文时略加划分为系列，敬请关注并多多交流。
第一部分：什么是流程图？
了解一个事情，我习惯从它的定义开始。至于为什么，可以参见我之前的博客文章：
我们因为厌恶十年教育，厌恶背各种定理和定义，所以我发现生活中和工作中很多人都很讨厌给一个事情下定义以及去参考定义。所以你会发现很多人在一起争吵得不可开交，仔细去听，原来是鸡同鸭讲，根本不在一个频道上。对于一个事情的描述，没有一个共同的语言，没有所谓的术语。有定义很好办，你们共同引用一个定义，发现定义有问题，OK，去补充这个定义，并扩展到更多的人群。当然，任何事情过犹不及，我们相互提醒吧。
那什么是流程图呢？说文解字是一种了解定义的好方法。流程图=流程+图，如下图：
图2 流程图的定义
流程：Flow,是指特定主体为了满足特定需求而进行的有特定逻辑关系的一系列操作过程，流程是自然而然就存在的。但是它可以不规范，可以不固定，可以充满问题。所以就会造成看似没有流程。前不久，团队每个人对接一个业务团队去调研流程，反馈给我的流程有一些缺失。询问时，负责人反馈给我的答复是：这一块业务他们没有流程。其实严格意义上讲，业务已经开展，不可能没有流程，只是说没有固定的流程或者你调研的对象也讲不清楚。
图：Chart 或者 Diagram, 是将基本固化有一定规律的流程进行显性化和书面化，从而有利于传播与沉淀、流程重组参考。
从定义可以看出，只要有事情和任务，流程就会有，但是并不是所有的流程都适合用流程图的方式去表现，适合用流程图去表现的流程是一定程度固定的有规律可循的，流程中的关键环节不会朝令夕改的。
2. 流程图与其他图表的对比
工作中我们还用到或听到很多其他类型的图表，比如交互设计师们经常说的线框图(Wireframes)，信息架构图或站点地图(Site Map)，，开发工程师们经常说的用例图(Use Case)或E-R图。这些不同的图表要表达的内容有何种差异呢？简单做个对比，如图：
图3 流程图VS其他常用图表
如果要串到某一个项目来说，可以理解成：
用例图（Use Case）：表现了一个角色在系统里要完成的活动是什么，比如用户这个角色与ATM取款机的交互过程中，用户需要完成的活动有存钱，取钱，查询等。而存钱这个活动再可以进一步细分为插卡，输入密码，输入金额，ATM吐钞，用户收款，退卡等活动。用例图可以不考虑用户动作的前后次序，而仅仅提取一些关键的动宾短语，映射出系统应该满足的功能点。常用用例图的人是产品经理和开发工程师。
流程图则表示用户每一个活动的前后次序，比如用户必须要先插入银行卡，才能够输入密码，且流程图必须直接表现出各种异常判断，比如当密码错误时，出现什么提示，密码输入错误超过多少次时，出现什么提示和动作。常用流程图的人是产品经理，设计师，或者任何需要讲述业务如何运作的人。
信息架构图，站点地图(Site Map)：表现为了做一个这样的系统，功能与内容的展现层次是什么，比如用户一进去后，欢迎页面的导航如何设计，是否直接出现取款，存款，查询，或者还有别的导航？常用信息架构图的是设计师。但是常用组织架构图的是HR。
线框图（Wireframe）：将具体每个界面的内容布局和权重表达出来，且标注出一些交互细节的设计，比如当密码错误后，如何提示下一步动作。常用线框图的人是设计师。
实体关系图（E-R图）：则是数据库架构的工作，表示一个业务系统或场景中的实体时间的关系，比如储户与银行卡的关系是归属1对多，通过开卡事件产生关联。一般来讲，用矩形来表示实体，椭圆标识这个实体的属性，比如储户这个实体的属性有：姓，名，手机号码，住址等。而银行卡的属性有：开户行，开户名称，银行卡号等。
以上的这些图表各自都有领域的专家，我这里就不班门弄斧了。
那么流程图要体现出他的差异定义，要素是什么？总结出了流程图的6大要素，希望大家能够记住，这6个要素可以在以后的文章里不断回顾，你也可以拿来判断你所看到的流程图是否专业。
图4 流程图6大要素
参与者：谁在这个流程中？可以是系统，可以是个打印机，更多的指什么角色——一般是有某种工种的人。比如客服同时有小A和小B两人，但是若他们的工作性质完全一样，那么在流程图里只需要写一个客服角色就可以了。
活动：做了什么事，比如点餐，结帐等活动。
次序：这些事情发生的前后顺序如何，哪个任务是其他任务的前置条件？比如客人不结帐，就不会产生送他优惠卡的活动。
输入：每项活动开始取决于什么样的输入物或数据，比如做饭的师傅开始做菜时，需要拿到具体的点菜单。
输出：每项活动结束后，会输入什么样的文档或数据传递给下一方，比如师傅做好菜后，如何让负责传菜的人知道菜已经做好？
标准化：采用一套标准化的符号用以传递你的流程图，从而使受众更快明白。
关于流程图的标准化，并不是强制的，事实上，我们见过很多种类的流程图，只要能够传递明白任务和次序其实已经归类于流程图了。如下面的图：
但是若在一个公司的环境下，你的流程图的受众又非常多的话，采取标准化的符号会带来很多交流上的好处，总之你懂的。
第二部分：流程图的分类？
常见的流程图有业务流程图（Transaction Flow）, 页面流程图（Page Flow）。
在工作中，作为UED，你可能会发现PD经常谈的是业务流程，而作为交互设计师，我们更多产出的是页面流程图。页面流程图和业务流程图到底有什么关系呢？ 先有谁，其次再有谁呢？
先讲个故事：假设你的梦想是开个中高档的全国连锁餐馆，那么首先你想到的应该不是如何去选址，而是将为何要开连锁餐馆这件事情，以及你的定位，核心竞争力想清楚。是快餐，还是点餐，是连锁还是加盟？定位于社区还是繁华商圈？是川菜还是江浙海鲜？是面向中老年还是年轻人？是家庭主题还是动漫主题？竞争对手是谁？需要什么样的投资？可能的风险是什么？这些都想清楚了，问题都有答案了，所谓战略层要清晰了吧。然后假设你现在分析来分析去，与主要投资方决定了一个方向：面向年轻人的时尚动漫茶餐厅，连锁，但是先在杭州开始第一家，选址定位于年轻人约会，扫街的地域，比如风景区，著名商圈，电影院旁……那么，接下来呢？
接下来就是想办法让这些实现吧？那么需要做什么事情呢？选址？拉投资？搞装修？选餐饮菜单？雇佣员工？每一步怎么去做，时间点是什么？等等的任务拆解以及计划，就需要到战术层了。
这些事情的执行，总是需要请人的吧？先是核心团队分工去部署各项建设任务，当餐厅开设起来后，就需要组织稳定的运营团队，如服务、卫生、厨房、采购、人事等等，厨房里面还得分工，白案，热菜，冷菜等等吧？每个部门需要设置管理层以及汇报关系吧？所以你的组织结构就诞生了。
那具体每种角色是如何顺畅合作完成日常稳定的以及突发的各项任务呢？比如，当顾客上门时，谁去引导客人入座，谁去点菜，怎么将点菜的讯息迅速传递到厨房，并分发到酒水间、冷菜间、热菜间？并保证客人尽快能够吃到所点的菜？你必须要考虑各种人员的协作流程，优化效率，所以业务流程就出现了。
人肉运营了一段时间，没有借助任何点餐系统，你发现也还可以。客人点菜时，服务员手抄写下客人的要求，因为有复印纸，所以服务员能够将副本送入厨房，同时写下餐桌号码。厨房规模较小，负责分配任务的员工看下菜单，分别往冷菜处的黑板上写下需要他们处理的，以及跑到热菜区的黑板上写下待处理的菜品，以及去酒水间报下品名即可。可是随着经营的扩大，以上的人肉方式出现了很多问题，首先，手抄效率太低，顾客频繁换菜，响应来不及，手抄出错，导致经常报错菜。厨房很混乱，不得不多招了几个人专门跑堂。而一旦顾客要加菜，撤菜就更麻烦了，需要找出他们当时点的菜，再进行人工的批注和修改，同时要修改厨房后端的各个黑板……
所以你们想要开发一套智能系统，取代很多人肉工作，你们请了系统开发团队，他们经过评估，判断从点菜开始，一直到传菜都可以用系统解决。手持终端，能够快速传递顾客点菜需求到打印机，打印系统能够根据顾客点菜的类型进行自动的分单打印，所以热菜间看到自己的热菜菜单，冷菜间看到自己的冷菜菜单，而酒水间看到酒店菜单。当他们准备完毕后，送出，传菜员可以根据菜名与打印出来的单据进行传菜并根据顾客的点菜小票进行核对。这套系统同时必须配备结算系统，将最终确认掉的菜单及消费价格传递到结算前台，收银员能够快速进行操作。
这套系统最终是需要展现出来的，那么手持终端的界面如何设计？服务员能够用更少的点击完成一个菜的点餐吗？结算中心的界面如何设计？
通过以上的故事，是不是更明白从战略、战术、业务流程图到页面流程图的关系了？总结下：
先是有一个业务需求和业务目标，也即我们的愿景是什么？（战略）
然后就诞生了我们需要分解出什么样的任务，如何执行战术？（战术）
然后就诞生了需要架构什么部门，岗位去分工协作？（组织架构）
然后就诞生了不同的部门在协作完成某件任务时的业务流程？（业务流程）
业务流程基本稳定后，往往会考虑优化效率，所以会诞生出系统来支持流程，减少人肉环节，促进数据采集（系统愿景）
为了设计这个系统，PD需要思考什么功能能够取代某个环节的人肉工作（功能需求，系统流程）
不管是怎么样的功能最终都会以界面的方式呈现，设计师们会关注用户在系统里的任务流，行为路径，让用户完成任务更加高效愉悦。（页面流程）
当然，除了业务流程，系统流程，页面流程，还有数据流程被人关注。
我们平时工作中，还会经常听人谈到泳道图、任务流程图等等概念，究竟是神马关系呢？
图5 流程图的分类
本文着重于上述流程中的“业务流程图”——并会分享如何绘制泳道图——也即是PD们最多使用，技术们最多参考，UED们最多看到的流程图。
本来在第四部分会对泳道图的图示以及绘制方法、原则做更详细的说明，但是看目前的篇幅情况，预计会放到下篇，所以先在这里简单说明下吧。
在工作中，我们经常能够看到两种业务流程图，从表现形式来看，一种很好区分，俗称为“泳道图”的它，在样子上也确实像个泳道，可以有横向的泳道，也会有纵向的泳道。泳道图在某些文档里会被称为“以活动为单位的流程图”，浮在泳道中的都是一个个活动。
另外一种类型是以部门和岗位为单位的流程图，下图中的圆形就代表一个个部门或岗位。矩形代表活动。这种流程图关注事情如何完成的逻辑，但是在体现各个部门的责任上比较弱。如果是某个岗位的人来看，很难像泳道图那样一眼就能看到自己部门的职责和任务。所以现在用得比较少。
再回过头来说泳道图，泳道图有几个关键点：两大维度，活动流转，流程要素。我们会在以后详解。
第三部分：为什么需要业务流程图？
流程图可以提供一种简单扼要的“缩略俯瞰图”，帮助观众快速了解业务如何运转。它包含了几个关键词：谁，什么时候，在什么条件下，做了什么事情，输入什么，输出什么，输出给谁……
与系统流程不同，业务流程更关注于业务本身如何运作，讲的是业务故事，包含的是业务规则。而系统流程则是满足业务流程，实现部分流程或全部流程的信息化和系统化。
所以业务流程是所有环节的前置条件——软件需求分析，信息系统建设也会先进行业务流程的梳理。
下面表现了业务流程图是如何在三个主要场景中发挥作用的：
1. 员工培训
图6 流程图的应用场景之一：培训
在此场景中：流程图能够提供一种快速了解业务如何运作的视图，通过业务流程图，新员工能够快速明白业务的最终目标是什么，中有哪些角色在参与以及他们的职责，以及彼此之间的联接。
除了培训新员工，在员工轮岗、调职场景中，员工也需要业务流程图参考，明白新的工作内容如何开展，以及自己所处的位置，自己的上游是谁，下游是谁，自己需要交付的工作内容是什么。
2. 流程优化与重组
图7 流程图的应用场景之二：流程优化
业务流程重组（Business Process Reengineering）的存在可以明确反驳：存在即合理。事实上，存在的业务流程并未是合理的，有可能是参与的多个角色习惯了某种做法，有可能是变革尚未影响到末端的操作，也有可能缺乏对于运行中的业务流程问题的洞察以及强有力的变革推动——因为要推动业务流程变革，不是某个部门的事情，而是需要流程中各个部门的通力配合。
更多时候，业务流程优化是自上而下的，但是老板们未必对实际运作的业务流程那么心知肚明，业务流程图能够很好去表现这个“运作模型”。通过看业务流程图，找关键节点的人访问，能够直接切入：为什么要这么做，为什么不这么做？从而探索出更深层次的问题，而不是问：你们现在怎么做？
通过调研，分析业务流程图，引入更多角色，能够分析出目前业务流程的问题：缺失，重复，风险，效率等等。从而制定相应的优化方案。
3. 信息化的基础
图8 流程图的应用场景之三：信息化基础
正如上文所述的餐馆梦想的案例，信息系统的一项任务就是解放员工的手脚，取代一些重复的人力劳动工作。系统上了之后，不是说业务流程不需要而是经过了一些调整，其中某个参与者变成了系统，或手持设备，或打印机而已。
那么在做系统的功能设计和系统流程设计时，是不是必须先要了解目前业务是如何运作的呢？从而更好分析分析，更好说明系统在什么环节取代了什么类型的人肉工作？
所以我们看到的PRD往往也会先以业务流程图开始说明，而叙述一个系统建设的好处时，也可以用以前的业务流程与系统上了之后的业务流程进行对比。根据分析，将愿景中的新的业务流程图背后需要系统的功能点撰写清楚。
第四部分：如何绘制业务流程图？
首先绘制业务流程图本身有没有流程？一定是有的。在软件工程学里听说一句话叫：万物皆对象。那么在流程学里，万事皆流程。吃饭难道没流程吗？就吃饭的动作而言，就有流程：拿筷子——夹菜——入口——咀嚼——吞咽。
有不少同学在这一部份很快想会问一个问题：Heidi，请介绍画流程图的工具吧？
我个人是工具派，从不否认人工欲善其事，必先利其器的道理。好的工具本身就是一名好的老师，除了技能，也能够教会我们一些理论与理念，这些理念也是“器”中很重要的一部分。其次才是具体的工具应用技能。所以我并不建议直接跳转到工具应用。对于初学者而言，笔与纸永远是最好的入门工具，因为你无需和任何一个陌生的软件较劲。
那么，绘制业务流程图有没有可遵循的流程呢？我建议可以从下面4步着手。
如何快速了解业务运作真相？有没有调研的技巧放送？
2. 梳理与呈现
能否快速将调研得到的文字和问题，快速转化为业务流程图？
业务流程图的标准图示是什么？
怎么评价一个业务流程图的好与坏？
3. 评审与确认——能否真正让业务流程图反映现实中的业务？
4. 归档维护——流程不断变更，业务流程图如何快速响应？
这些将会在下篇《》详解。
第五部分：绘制工具？
如果不搞工具研讨会的话，这部分比较简单。
线下工具大家常用的就是下面三个：
小的流程图用用PPT就够了，完了就导出图片或截图。交互设计师们因为常用axure绘制线框图，所以也不必为了流程图去学习新的工具，完全可以用axure的flow控件完成简单的业务流程图的制作。而PD们则常用微软的visio。
此外，特别推荐一个软件：。
我最近的流程图都是用SmartDraw绘制的，你可以下载一个免费版本体验下。这个工具不仅仅是为了流程图而设计的，几乎上包罗万象：线框图，流程图，E-R图，UML ,韦恩图，甚至甘特图，脑图……没有像很多人推荐就是因为他太庞大了，尤其是里面的模版。大家体验下：
自然要推荐， 绘制出来的任何图表不知为何总会觉得很美……
当然，这个软件是可以去www.macx.cn下载免费版的……
但是不管windows还是mac，除了线下的工具，还有更多线上的选择：
不过貌似我们对线上工具普遍来说都不太放心，是对服务器，网速，还有对GFW不放心吧。
这个是界面做得最好看的一个工具。我用它来绘制过概念图（Concept map）。如下图即是用以上的工具画的。
本文装载自：
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产品经理的主要职责是什么？
我有更好的答案
产品经理是负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员。在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者。虽然不同企业的产品经理承担的具体职责各个企业会存在差异，但是，一般而言，产品经理的主要职责包括以下内容：1、协助部门领导制定产品管理制度与方案；2、负责向企业高层提供有助于决策企业战略的市场依据和建议；3、规划产品战略发展方向，制定产品的长期竞争策略；4、规划产品年度发展方向，制定产品年度计划； 5、对所负责的产品进行市场调研并进行分析，提出产品改进计划；6、对产品的设计、开发、包装、渠道、定价、上市等过程进行全程监控；7、对产品在不同阶段出现的问题进行记录并进行处理；8、对产品品牌和产品成本进行管理； 9、负责组织产品团队完成产品的功能设计和实施；10、负责产品项目的开发，对进度和质量进行监控；11、优化产品组合，提升产品价值；12、对产品市场有足够的把握，充分了解用户需求；13、协助企业和部门领导完成有关产品的其它工作； 14、负责与相关部门（销售、制造、研发等）进行联络和协调。
采纳率：75%
简单来说：1，从0-1，负责产品从无到有的规划，包括市场分析、竞争对手分析、用户分析等，制定产品方案或策略，并协调产品设计、工业设计、产品研发（或生产）。2，从1-无穷大，负责产品上市后的数据跟踪、用户调研。并根据各项反馈完成产品改进及新版本推出。不断提升竞争力。不同的行业要求各有差异。不知道你说的是哪个行业。
本回答被提问者采纳
产品经理（Product Manager），又称品牌经理（Brand Manager）。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。举凡产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品经理掌控。产品经理的职责：　　一般来说，产品经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。
就产品经理的职责看，第一是负责策划与产品有关的活动，如分析市场（消费者、竞争者和外部环境），并利用这些信息指定产品的营销目标和策略。第二是与企业中的其他部门合作，如产品研究与开发、生产、销售以及财务部门，通过内部游说获得其他经理人员的协助与支持。因此，他的工作贯穿整个价值链的始终。
只要负责生产啊、管理主管跟领班啊和人员调动方面等等很多事情、每天的生产费品数量和良品方面。一下子说不完的
这个图是比较能客观的表现了产品经理所做的工作
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作为一个新项目的产品经理，该如何入手新工作?
作者：李晓霞
　　万变不离其宗，一个产品的诞生，需要搞清楚的问题和需要做的工作总是那么些，否则，项目必然会走很多弯路甚至夭折
　　假如，你是一个新项目的产品经理，你应该从哪些方面入手开始你的工作?或者说，在一个项目中，产品经理需要做的工作有哪些?
　　1.这个产品是干什么的?
　　即给产品定好位，界定好边界。为此，需要回答如下问题：
　　A.做这个产品，想要达到什么目的?
　　通常是比较宏观的，如降低XXX成本、提高XXX效率、通过XX方式赚取利润等。千万不要认为，宏观的都是虚的，这些虚的东西，是评判产品功能设计好坏的标准。如公司建设一个ERP系统，目的是想要通过电子化办公，提高工作效率。结果设计出来的系统，线下一步可以完成的工作，系统上要流转七八次。没错，是实现了电子化，但目的达到了吗?回答完这个问题，可输出对产品定位的描述(给谁用来做什么?)，输出对产品商业模式的描述(怎样赚钱?)。
　　B.谁会在这个系统上做什么事?
　　回答这个问题，就需要搞清楚，这个系统上需要进行操作的业务是什么?业务从开始到结束经历的流程是什么?什么人在什么场景下会做什么事?确定业务边界，明确业务细节。产出业务流程、角色分析、用例模型等文档。搞清楚这些，你就知道：哦，我的产品是给这些人(分析获得的用户)用的，是让他做XXX事情的(功能)。
　　2.如何实现这个产品?
　　知道了产品要满足的功能、需求点(story级)，就可进行分版本迭代的工作了。
　　每个版本迭代中，应该完成如下工作：
　　A.规划第一版本
　　确定版本的边界，输出版本功能列表，并与业务部门、项目组成员就此列表进行评审，达成共识。
　　B.排定版本周期
　　根据功能列表，排定版本开发的周期，包括什么节点出需求、什么节点由谁完成什么功能(明确任务分配和里程碑)、什么时候测试、什么时候上线。
　　C.需求梳理和底层设计
　　需求是每个迭代的第一步，产品在梳理需求时，技术人员同步进行技术架构(整体架构大多在产品规划时就完成了)，数据库等底层设计。在梳理需求的过程中，应该时刻考虑：如何设计功能才能让用户用更方便快速的方式完成他们想要做的事，并且达到了产品的目的(赚钱)。
　　D.评审需求，提交下一流程
　　需求梳理完了，与业务、项目组、产品部评审，评审完，修修补补，确认后，就可以交付给下一步，如交互、UI等。
　　E.跟踪研发，规划下一版本
　　通过站会、里程碑追踪等方式，跟踪项目进度，早日识别风险，如某一节点的里程碑延迟，那是不是考虑安排加班?除了进程跟踪外，应着手准备下一版本的工作，确定版本需求、梳理版本规划等。需求管理是迭代过程中很重要的工作，应做好真需求的识别，需求优先级的排定。
　　3.完成交付
　　经过多次版本迭代，完成项目边界内的功能，系统即可交付或进入成熟期。这个项目的研发工作基本完结。
　　如上，每个项目中，至少应维护的文档有：
　　产品规划书：交代清楚产品的定位;为谁提供什么功能?如何赚钱?
　　需求说明书：交代产品的全部功能点，及每个功能点是干什么的;简单几句话描述清楚这个功能点是干什么的?
　　需求列表：正在做和将来要做的需求集合，每周维护一次;
　　原型版PRD：提交开发和测试的指导性文档，按版本维护;应注意交代：操作、状态、条件、功能。某个功能包含哪些操作，什么条件下才可触发某个操作。
　　版本计划：每个迭代的周期排定、及现有进度，按版本出具，每周维护;
　　其他：测试用例、操作手册、培训资料、系统使用情况等;即时维护。
　　诚然，每个公司、每个项目都有特殊和不同，以上所说流程和步骤并非所有项目皆如此。但万变不离其宗，一个产品的诞生，需要搞清楚的问题和需要做的工作总是那么些，否则，项目必然会走很多弯路甚至夭折。
　　此外，以上只简单介绍了项目中应该关注的问题，至于如何搞清楚这些问题，每个人、每个项目的方法有很大差异，如业务导向性的需求获取方法更多是向业务部门进行调研;toC产品更多是竞品分析，情景假设等。
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