&&&&日，英才网联旗下化工英才网特邀马丁森集团高级人力资源顾问卢冬艳女士，主讲以“3.0时代的人才盘点及应用分享”为主题的沙龙活动。在年终前为HR的管理工作送去一些有价值的参考。
&&&&被誉为“全球第一CEO”的杰克•韦尔奇先生说过：“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人身上”。由此可见，人才在企业中有非常重要的战略作用。
&&&&公司不同，人才标准也不一样。卢冬艳介绍，公司一般分为三类如成本领先类的公司，他们需要员工学习性强、忠诚度高、遵循既定计划、关注流程、注重稳定等等。又如业务创新类的公司，像互联网公司，他们要求员工有探索精神和长期的目标、多面手、关注成果等等。还有一种是服务优化、客户至上的公司，他们希望员工以客户为重、预估客户需求、寻求客户信息等等。
&&&&人才盘点即一个企业或组织，为了解所拥有的人力存量及其结构，透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。对公司而言，人才盘点是战略性的经营工具，人才的前瞻性规划，人才任免和调配的输入，可以做到心中有数。对管理者而言，是一个强有力的管理手段，挑选高潜员工，合理分配培养投入，提高整个。而对于员工自身而言，是职业生涯的重要方法，可以找出优劣势、清晰的自我认知、激发个人思考和潜能。
&&&&卢冬艳进一步说道，公司年末绩效、组织结构调整、业务转型、收购和兼并的时候都需要人才盘点。许多公司更注重业绩，熟不知人才盘活以后，可以大大的提高绩效。
&&&&有HR迫不及待的问：“具体的做法是什么？”
&&&&卢冬艳表示，具体的流程主要分为三个部分，首先要有评价的标准，其次是盘点方法和盘点内容的选择，最后是人才盘点结果的输出。盘点的内容主要是盘点过去、现在和将来。有两种做法：绩效+测评工具的九宫格和使用评价中心技术的人才盘点。第一种做法省钱省力、但精细化不够。第二种盘点结果较为准确，但成本较高。HR可以根据本公司的情况而定。一般情况下，HR常用第一种做法，但是并不知道怎么选择正确的测评工具。
&&&&卢冬艳强调，常见的测评工具有：行为特征测试、学习潜能测试、情商、团队分析和360度测评等。但要确保测评工具的有效性，首先要保证该工具的准确，否则没有意义。如果有公司向你推介工具，你要向他询问信效度和常模样本量是多少，如果他提供了确切的数字，那还要问他是否有证明文件。第二，测评工具要简单易用。第三，要客观公平。报告里不要有好坏之分，尤其是行为风格特征，只要为员工找到合适的岗位就可以产生高效。第四就是成本问题。公司老总容易忽略软知识和软技能，HR可以用数字量化的方法说服他，比如说员工流失率和成本等等。
&&&&最后，卢冬艳指出，对于中高管理者来说，情商尤为重要，建议在招聘过程中做情商测试。但不一定情商越高越好，每个公司、每个岗位对情商的要求都不一样。比如对销售来说，会要求压力管理、自我、冲动控制的能力高一些。每个维度都没有高低之分，做到人职匹配就是最好的。责任编辑：孟祥慧
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人力资源（HR）
企业内部的任职资格评审和人才盘点有什么区别?请高人指点！
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起首答复任职资格和人才盘货有什么区别：区别一、目标和结果差别任职资格办理的题目是怎样辨认某个员工处于什么本领程度？人才盘货办理的题目是公司如今有多少人，分别在什么职位、分别处于什么状态（包括...
&&&&起首答复任职资格和人才盘货有什么区别：&&&&区别一、目标和结果差别&&&&任职资格办理的题目是怎样辨认某个员工处于什么本领程度？人才盘货办理的题目是公司如今有多少人，分别在什么职位、分别处于什么状态（包括本领程度、入职时间、休假时期还是将近退休了等等），把公司的人力资源盘货出来一目明白。&&&&区别二、任职资格评价和人才盘货的事变量、做时间点和频次差别&&&&任职资格必要创建专业生长通道、任职资格标准和认证测评东西，公司一年做两次，员工处于差别的生长段认证时间频次差别，有大概一年认证一次，也有大概三年一次，乃至5年一次；人才盘货是每年肯定要做一次的，一样平常是每年年底或年初，人才盘货与人力资源计划一样平常是一起做的。&&&&区别三、涉及面和参加人群差别&&&&任职资格评审的提倡人是各专业通道委员会，主体是参加认证的员工，HR仅仅是秘书单位；而人才盘货的提倡人是HR，参加者是各部分认真人，员工不参加。&&&&区别四、事变量差别&&&&任职资格评审的事变量比较大，一个员工的认证至少要60-90分钟，必要四名以上的评委（都是专家大概办理者），要是要认证100个员工，至少要十天半个月时间才华做完；人才盘货一样平常一个星期足已。&&&&然后，你和我再来说说人才盘货和任职资格有什么干系：&&&&1.人才盘货的依据是任职资格评审的结果。由于HR不但要盘货每个职位上如今有多少员工，筹划方式是多少，预计的职员异动有哪些，还要盘货出该职位上如今员工的本领程度，比如：不但要盘货出JAVA工程师有50名，还要知道低级工程师几名、中级工程师几名、高级工程师几名，如许才华越发正确。那么，低级、中级、高级是谁定的？标准是什么？不克不及大略的寄托学历和事变年限来分别，这时间就要靠任职资格来对员工本领举行评级了。根据员工评级来做的人才盘货越发过细，也更有针对性，以后再做人才选拔和雇用的时间就可以直接补充对应级别的职员即可。&&&&2.任职资格标准在创建的时间，必要以职位阐发和人才盘货的结果来作为输入。什么意思呢，便是起重要确定哪些职位、哪些职员可以走一条生长通道，利用同一套任职资格标准和评价东西。要阐发同一个专业通道里的职员范围和分层布局是否公道。比如：Java工程师、C++工程师是用一套评价体系还是两套，必要根据这两个群体的职员范围、事变内容相似度、本领要求相似度、生长方向来综合评估。要是通过人才盘货，发明Java工程师重要做前台页面计划，C++工程师重要生长方向是背景开辟，那么就要创建两套体系了。同时，人才盘货结果出现出公司如今范围最大的职位群体，一样平常是公司的紧张岗亭人才，任职资格创建也是针对的关键岗亭、核心人才。&&&&任职资格+人才盘货，可以出现出每个职位类的人才布局模型，原形是钻石型的、橄榄球型的还是金字塔型的。可以有效的引导公司做好人力资源筹划，确保人力资源储备与公司业务需求保持同等，低落人力本钱。&&&&另有您担心的这个题目“位置有限，导致员工申请认证也没故意义”，阐明您对任职资格这套体系不熟习。员工提拔一样平常有两种职位提拔（做官，从员工到主管、经理、总监），大概职级提拔（从5级到6级、7级）。要是没有任职资格，员工提拔只能去做官，但是官位有限，受构造范围限定，比如：一个研发部分肯定只有一个研发部经理，不大概有两个，那员工只能跳槽去其他公司做研发部经理。要是有了任职资格，员工就可以成为研发专家，拿的薪酬报酬和研发部经理是一样的，乃至更高，并且研发专家是没有数量限定的，越多越好，以是员工就可以在专业通道上生长的更高、停顿的时间和职员越多。&&&&另有，要是仅仅做人才盘货，不做任职资格，纵然知道某个职位某个级别的人才数量不敷、留人难、雇用难、作育难，但是也无济于事，只能看着盘货表发愁。要是有了任职资格，就可以根据盘货结果举行定向雇用，定向留人和鼓励。比如：射频工程师有60名，但是40名都是低级工程师，19名是2级，1名3级，4级没人，如许的人才布局是典范的金字塔形，不切合研发团队的人才模型，正常的应该是橄榄球型，也便是菜鸟和技能大拿是少数，骨干人才是主力军，只有如许的人才布局才华确保研发质量和服从。那么，根据这个人私家才盘货结果，HR下一阶段就要克制雇用应届毕业生，重点去找猎头公司挖3级、4级人才了，并且对1级、2级人才订定有针对性的培训，作育成为3级、4级人才，并且对3级以上人才订定有鼓励性的留人机制。
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同样是人才盘点，为何这些企业做的风生水起？
编辑：李利平评论：
人才盘点精细化撬动企业人才管理
人才盘点一般有三个步骤：第一步，组织盘点；第二步，构建人才标准；第三步，进行人才评估。这并不是一个新观念，现在对于企业，更重要的是人才盘点如何跟业务结合得更紧密，如何更顺畅地进行人才盘点项目，人才盘点项目如何做得更精细化。（文末附有2017年盘点工具包，快去扫码或点击阅读原文下载吧！）
人才盘点精细化的特点
1. 数据化应用，通过大数据的积淀，形成关键岗位的人才画像和行为模式。
2. 通过记录高绩效员工的成长性因子和高绩效因子，发现个性、技能等与众不同的特点，不断review人才标准。
3. 管理能力也需要被精准地定义，主管需要有“辅导能力”，如何定义？
是否了解下属有辅导的需要
是否能给下属解释怎么做，提供能参考的资料
是否能给下属示范怎么做
要提供机会让下属去做
通过这种具体的人才模型，再去评价管理层的能力，就更有依据。到底是哪一步存在问题，如何改进，都会很清晰。
4. 收集多角度员工信息，例如：过往履历、业绩、行为数据、潜质数据等，这有利于对员工做更加精准和综合的判断，对于员工的状况可以进行更加全面的评估。
5. 关于人才培养，通过评估，启动自我认知本身是发展最重要的环节，然后基于盘点结果，进行个性化的反馈，这样有利于后期人才培养的顺利进行，也能很好地保证培养的效果。
6. 如何开始人才盘点项目，要与业务部门和高管建立同盟。如果没有和高管建立起同盟，工作是开展不起来的。如何建立同盟？
减少风险，明线做培养发展的项目，例如聚焦中、高层的培养；暗线，就是在与高管建立同盟的过程中，对他们有了深入的了解，等于也做了盘点。
增加主控感。在人才盘点中，主角是业务部门的负责人。人力资源部和第三方提供的评估，都是业务部门负责人的工具，之后团队如何培养和发展都是需要思考的。
互联网公司
精细化人才盘点如何做
1. 互联网新媒体公司遭遇冲击
对于该互联网公司的人力资源部来说，当时面临一个内忧外患的情况：
内忧：关键岗位人才被挖墙脚，造成人才持续流失。所以各级管理者进行了火线提拔，晋升的管理者也面对着非常大的管理压力。
外患：市场上的相关人才比较少，外部输入受阻。而公司内部的持续培训对当时的情况也无可奈何。
2. 人才盘点项目实施目标：
盘点出企业各层级员工的大致情况；
企业内忧外患状况下，选拔出一些高潜人才，放在更合适的位置上。
诊断中高级管理层的管理症结、专家团队存在的问题，逐步提升各层级员工的专业能力；
3. 盘点过程：
2016年进行了首次盘点，发现公司有两类管理者：一类是“昂头”组，其特点是：认为自己的公司是一个有积淀的、有品牌的公司，不愿主动变化。
还有一类是“低头”族，被火线提拔上来的人，面对非常大的压力，首先是管理水平不成熟，其次是自上而下的压力，他们没有成熟的管理动作、管理意识，对团队的引领是完全变形的，只能闷着头，工作的节奏和领导能力完全没有章法。
该公司总裁是从销售体系晋升上来的，对其他部门了解不够，对部门中高层管理者不能很好地赋能，对销售部门又管得太严，导致销售部门的自主空间不够。
2017年，我们再次进行人才盘点项目时，前期项目启动、人员评估都比较顺畅，最后的校准环节和人才培养发展，花了很多的精力，情况如下：
针对M1-M3，以及一些P序列的员工，做集体反馈和辅导；
针对M3以上的人，校准会开了3天，每天12个小时，总裁全程参与，这对整个项目的效果有很大的意义；
针对M5、M4层级的高潜人才，做一对一教练式反馈。
校准会以及后续的IDP执行效果非常好，这里最重要的是，总裁全程参与。人才盘点后，总裁和30位需要重点保留的人才一对一吃饭沟通，这对员工的激励是非常大的。
盘点后，不同风格的管理者都有了很大的改变，“昂头”族变得更加愿意接受和面对变化和挑战，“低头”族也看到了自己能力上的强项、完整梳理了管理思路，变得更加自信，也开始慢慢构建自己的管理策略。（想了解更多有关人才盘点的内容，可扫码或点击阅读原文下载盘点工具包）
精细化人才盘点如何落地
1. 地产央企案例背景：
某大型地产央企，主要做商业地产板块。 “十三五”战略规划时，公司战略之一是：商业地产需要独立运营。
随之而来，组织架构、业务聚焦点、人员等方面都需要调整，这是一个大工程。作为人力资源部门，就需要考虑许多实际的问题：除了梳理组织架构、管控体系之外，还要对公司整体的人才状况进行盘点。
2. 人才盘点项目实施的目标和难点
目标：了解企业高潜人才的分布；盘点数据能对之后的业务规划布局有参考。
难点：商业地产的业务流程比较复杂，拿地、设计、工程、招商、运营等不同业务线的人才画像都不同，如果用一套标准来衡量，是否合理？如果精细化管理，要精细到什么程度？是否要看每个区域、每个层级、每个岗位？人数规模大，分散在全国，如何严谨、细致地开展摸底测评？如果盘点后，发现结果和已知或预测方向截然不同，该怎样控制这之间的差距？
3. 盘点过程：
当要进行全公司员工摸底时，在保持一致化的同时，还适度地加入了一些个性化。如果每个区域、岗位、层级都有不同尺子时，很难再横向进行比较，因为标准不一样。
B公司做商业版块有一个特点：中高层管理人员、关键人才、领军人才一定是全价值链、全产业链的，就是前前后后都要懂。此情况下，定标准时，就定两层。
非常精致化的标准是“1+N+X”（1：公司的价值观、底层文化；N：不同管理层级，即领导力，他们的管理层级从M1，一直到M7，层级很多，因此做了合并。合并成四类人才，即领军人才、关键岗位人才、专业人才包括国际化人才、创新人才和后备梯队人才；X：不同的岗位、序列）。
对各区共250多人做了一对一面谈，前期使用测评工具进行诊断，基于诊断有针对性地做BEI面谈。然后在后面整体的校准会上，再去看在每个人才的成熟度。
最后是如何做测评结果，需要内部高管的一致性。校准会就是汇报我们的视角、尺度是什么，然后看能否互相印证一些现象，如果有问题，需要调整的部分是什么，又要如何做调整？
对每个部门、区域，都把人进行分层分类。在分层分类里，高准备度、中准备度、低准备度分别用不同颜色标注，形成人才地图，这样就能从整体上看到人才情况，还可以和各区域的业绩状况做关联，有利于整个项目自上而下的推动。
教育集团高潜人才的挖掘
1. 教育集团案例背景
教育集团C，业务发展很快，需要把高潜人才挖掘出来，然后快速培养、输出。之前发现高潜人才的流程是通过资质门槛来筛选，领导提名，测评佐证，形成人才池名单，最后进入高潜培养项目。
2. 盘点过程：
在做该项目时，把测评初筛放到了领导评议之前，这样能发现一批隐藏的高潜人才。除了领导提名的员工会进入后续培养环节外，在前期的高潜测评选拔中，只要得分在3.5星级以上的人，都会被纳入领导评议里，这样人才的入口就变大了。
同时还能营造出较好的氛围：每个人都有上升通道和发展机会，哪怕当下没有进入高潜人才池里。通过快速对标，能看到自己哪部分有缺失，可以对症下药。
在做高潜时，先小而轻，不需要非常精准。选拔高潜就像掐尖，发现真正有潜力的人，把他圈出来，剩下的人才不需要再精细分类了。
人才盘点项目如果精细化总结，至少有三个方面：
第一类，现岗培养式盘点。让大家清晰地认知自己的岗位胜任情况，促进自省，或者赋予信心，另外一定要把其直接上级卷入到盘点中来，因为后面的培养、反馈、落地都需要直接上级花精力做。
第二类，摸底式盘点。这种形式一般闭门做得较多，就像上文中的B公司，做的就是闭门式盘点，其在做一对一面谈时，有一个小技巧，就是一对一面谈不叫面试，叫反馈。如果根据测评结果给TA做反馈，帮助TA改善和发展。这样TA的感受会更好，会认为企业在帮助自己成长和发展。
第三类，高潜识别盘点，聚焦未来看潜力。在这种能力模型上，不一定需要做建模，用高潜测评即可。快速成长、学习欲望强烈、发展意愿强烈、人际协同好、跨领域思考能力较高等，这些关于未来成长性和成长空间的常用维度即可，不需要再精细化。
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2015年企业人才盘点的发展趋势
发布人：admin &&&&发布时间： 20:38
在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环境较之10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。有社会学家比喻，新环境的改变就像永恒的波涛汹涌的激流，所有组织和人都在激流中面临新的考验。外部环境的日益复杂，对组织提出了新的要求，如何应对这些复杂性，将成为组织是否能够持续成功的关键要素。
每个年底，都是公司各个部门开启年度规划的重要时间节点，随着市场环境的发展，人力规划则越来越受到业务部门的重视。&人才盘点&也就逐渐受到更多企业的关注，在最近一期的继任发展与人才盘点认证培训活动中，调研结果显示，大约60% 的企业正在关注人才盘点，并会在近期开展相关的盘点活动。根据北森对中国企业的观察，随着人力资源技术及HR 自身专业，人才盘点在企业实践中呈现出以下几个趋势：
一、人才盘点从以HR 为主体逐步演化为以经营单元驱动为主体
在北森负责的几个大型继任与盘点的项目中，COO、CEO 等高管的深度参与度越来越高，甚至人才盘点的发起者都是企业经营者本人。过去在人力资源部门主体牵头的项目中，项目成果上常常出现&两张皮&的情况，即使有盘点结果，但在企业实践过程中却被束之高阁，这样的现象屡见不鲜。
在企业的高层管理者意识到企业战略需要由&关键人才&来唱主角的时候，外部人才竞争早已战火硝烟，而此时对于内部人才的关注和盘点就显得格外重要。当经营者开始主导盘点的时候，人才盘点已经成功了一半，而另一半的要素就是人力资源对于人才盘点关键技术的掌控了。
二、开放式人才盘点越来越被接纳
对于多数企业管理者来说，人才盘点已不再是新事物，企业内部几乎年年都要做盘点。但大多数HR 高管都承认，从前的盘点方式基本是&封闭式盘点&，其过程和结果在组织内部属于&保密&级别的信息，导致公司内的很多管理者误认为做人才盘点就是要&裁人&了。与封闭式盘点相对应的是开放式盘点，基于组织战略、执行、人才供应等多角度的整合考虑，盘点会议依靠数据分析，纳入组织中的更多管理者，同时也将&人才&作为&公司的人才&来进行真正考量。盘点的理念和输出的结果从以识人为核心转变为以发展为核心，而人力资源部也会依托于此，将人力资源升级为人才管理。
三、人才盘点加速素质模型、测评技术在HR应用中的落地
当大家在盘点会议上要一起用&一套内部的语言&来描述人才时，很多企业开始意识到&素质模型&真正的用武之地，当谈到员工的&能力&时，管理者的&一面之词&是否足够？ 360 评估技术也许可以给出更多的&魔镜&忠告。当你只看到绩效、敬业度时，苦恼于如何判断&潜力&时，人才测评会给出更丰富的信息。人才盘点的流行，也许会挽救一些被组织搁置已久的素质模型、人才测评以及360 评估技术。其实，这些专业技术本就应该在人才盘点中大显身手，而非只是停留在咨询公司的报告中。
四、新生代员工催生人才盘点的视角更加&以人为中心&
很多关于新生代员工的研究会都呈现一个共性，新生代员工对于自身的职业规划更&多元化&。传统的螺旋式上升模式，自上而下的组织视角，也许在&新生代&员工身上不会奏效。因此，在人才盘点规划之初，很多企业的HR 都会关注员工自身的&兴趣&，将人才盘点的结果和员工职业规划结合，更多考虑员工的志愿、兴趣，而非单纯的能力。要想实现这一点，企业管理者面临着更多的挑战，对员工的判断已经不是&你希望他去做什么&，而是&他会对什么感兴趣&，对员工的真实动机和价值观的了解，变得越来越重要。
五、人才管理软件加速大型企业盘点自动化和数据化
很多企业对人才盘点持&向往而不敢触碰之&的态度，这源自其对组织和实施成本的顾虑。所有的行业都面临着新技术的变革，人力资源亦然。新兴的人才管理软件已经对这些流程做出了完美的解决方案，运用在线软件和移动端，可以最大程度地实现数据流转的自动化。更重要的是，盘点的结果不会是打印出来的一摞摞落灰的资料，而是企业真正的人才地图。
最后，如果一定要用一句话来总结，那么人才盘点最显著的趋势就是，会有更多的企业选择做人才盘点，其持续性、周期性的延续在中国企业里将变成常态。人才盘点不仅服务于企业阶段性的战略变革，还会变成企业应对复杂状况的有效人才流程。
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