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怎样设计员工的薪酬才最合适日期：
这样设计薪资和编制预算，才能把企业的优秀人才留住 6.3 薪资设计与预算编制 薪资设计主要包括以下几个方面：（1）确定薪资总额占销售总额的比率确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销售收入来提取薪酬总额。其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的，可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同，例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。同时，应当预留出部分做年底奖金和调节之用 （2）确定薪酬结构的比例对于基本薪酬和绩效薪酬占多少比例，要根据每个企业业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。越是工作的结果有挑战性、不确定性的岗位绩效薪酬的占比越大，相应的工资总额较高；而对于没有挑战性、不确定性的岗位，工作的结果只要按部就班就可达到的，如文员基本薪酬占比较大，虽然基本薪酬占比较大，但并不意味工资较高。薪酬结构的比例一般可以参照的情况如下（见表6-3薪酬结构比例表）。 表6-3薪酬结构比例表（3）确定绩效薪酬分比。由于每位员工的预算绩效薪酬不一样，导致KPI 得分的含金量不同，即1分所对应的金额不同，所以要确定绩效薪酬分比（表6-4绩效薪酬分比表）表6-4绩效薪酬分比表（4）调整薪资等级；调整薪资等级是涉及绩效调薪，绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，但也可以按半年来进行。绩效调薪的确定涉及两个因素：一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的级别也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其岗位工资进行级别下调； 二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么当级别无法上调时，应当对《基本薪酬等级表》进行修订，适当增加级别，而保持员工上调调薪的级别，如果该员工有很强的管理能力，也可以提拔一个等的岗位工作。薪资预算必须解决企业的三大问题，即人力资源成本与企业盈利合理的分配，企业发展与员工成长的同步性，员工创造与员工分享的顺序。 薪资预算编制的步骤：第一步：根据组织结构，进行部门岗位的划分定岗、定编、定员（见表6-5部门岗位人员定编表）。第二步：进行职位评估，调整薪资等级，从而确定薪酬等级体系。第三步：根据企业的预算方案，进行年度薪酬预算，就是企业打算拿出多少钱用于支付薪酬福利。第四步：上下结合编制整体薪酬预算。自上而下，自下而上法，得到的数值肯定存在一定的差距，就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致，做为最终的薪酬预算。（1）自上而下法先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。主要优点：容易控制整体的薪酬成本；主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。（2）自下而上法先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。 主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 主要缺点：不容易控制薪酬成本。第五步：通过薪酬报告比较外部市场的价格，再进行最后调整，实现外部公平。表6-5部门岗位人员定编表 编制薪资预算要学会用总体薪酬的思路，而不仅是货币报酬来解决问题。货币报酬的作用是有限的，受企业盈利能力和员工感觉的限制。货币报酬的激励作用是硬性的，而且也是不可逆的，员工一切向钱看，企业管理就会走进死胡同。薪酬制度更多是让员工有合力，所以要给团队领导者更多的精神激励；而在薪酬激励上，90%给团队激励，10%给个人激励，这90%薪酬激励的资金可用在团队活动上，来增强团队合作和员工参与感。通过更多地鼓励团队合作从而提高员工的创造力，这样可以大幅度提高绩效，从而扩大企业盈利水平。薪酬管理的目标是鼓励员工创造性工作，而不是鼓励员工僵化地工作。所以说企业“只认功劳不认苦劳，苦劳是功劳的基础”。员工只有创造性工作加上努力付出才能出成果，有成果才有功劳。编制薪资预算要有透明度，不透明度会挫伤了员工的工作积极性。许多企业在年度调薪的时候，总能看到各个部门与分管领导神神秘秘在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么? 哪些人应该调薪? 调薪原则与条件又是什么? 不透明度造成员工议论纷纷，本来是一件好的事情，变成对员工的伤害。编制薪资预算要公开透明，首先就要告诉员工，预算的销售收入增长多少，员工的薪酬总额就增长多少，比如，预算的销售收入增长30%，员工的薪酬总额就增长30%，薪酬增长30%主要在绩效工资上，让员工吃定心丸，同时对销售收入增长消除抵制。另一方面透明意味着公开、公平、公正、合理，这是全面预算编制的原则。其次编制薪资预算要让员工参与，就是明确告知员工每年编制薪资预算时，就是企业统一调薪的时间，公司调薪的范围是什么，依据标准，不同的级别所调整的比例。这样的公开透明有利于形成团队精神、多一份对完成预算销售收入增长的信心。最后，员工参与编制薪资预算才能深刻地理解，企业是一个创造财富的平台，财富是大家共同创造的，薪酬是员工自己计算给发的，只有集中精力去努力工作，达成预算目标，才能回报自己。 本文由(www.wenku1.com)首发，转载请保留网址和出处！
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如何设计销售人员的薪酬制度
作者：吴云
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根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。
&&&根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬绩效管理与薪酬设计如何有效落地执行课程，旨在帮助学员学会设计本部门及下属的年度KPI考核指标；掌握评估KPI、KBI\KCI的方法和工具应用；了解职业经理人在绩效管理...[]激励性薪酬体系设计与优化课程，介绍现代企业薪酬管理设计原则、方法、操作技巧，并通过互动的形式和您一起分析薪酬管理中常见的误区与克服办法，使学员掌握激励性薪...[]工资支付法律风险控制与薪酬管理操作实务培训，内容有工资支付一般规则，各类工时制度与加班工资的支付，各类假期工资支付及风险管控，特殊情况下的工资支付，绩效奖...[]薪酬方案—系统的员工激励机制课程，旨在帮助学员掌握准确分析企业战略的方法；掌握薪酬诊断方法与步骤并进行模拟诊断；掌握岗位测评步骤并能够进行现场岗位测评模拟...[]时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员采购及销售人员必备合同法律知识课程中，田庭峰律师将利用自身丰富的合同法律实战经验，结合大量生动典型的案例，使学员充分认识到其日常商务作业中潜伏的法律风险，...[]可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。
员工要什么？
要想设计出好的薪酬制度建筑企业全面绩效体系设计与薪酬制度改革实战班课程，旨在使学员系统掌握绩效考核任务落实到公司层、部门层、员工层的工作目标衡量的工具与方法，正确选择绩效评估的...[]，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。
员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。
也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。
适当的压力
压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。
与努力匹配的回报
其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。
考核指标尽量量化
杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了？把什么干好了？干到什么程度算是干好了？员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。
考虑员工的现实处境
要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。
制定实际薪酬要考虑的因素
在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素：
第一、我需要聘请几个人？在笔者之前的文章中有详细论述。
第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。
第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。
第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。
第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少？期望最低完成的任务量多少？如果完成目标任务额，计划奖励多少？
第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少？完成考核目标薪酬多少？完成冲刺目标，薪酬多少？将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。
薪酬设计方法
第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。
第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到00元。
第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成；超额40万以上，按照10%提成；超额40万以上的，按照12%提成。
第四、季度奖、年终奖：如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分；年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。
第五、工作表现奖：每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。
第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。
第七、不定时红包。对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。
第八、产品特别奖励。在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。
第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。
第十、成就奖励。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。
总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系薪酬激励体系设计课程培训，结合咨询顾问在薪酬管理咨询中的实际案例，通过思路引导和现场练习操作，将外部竞争性、内部公平性、结构分析、岗位与薪酬等级表设计、浮...[]如何吸引和留住企业核心人才？如何通过薪酬设计与管理达到激励员工的目的？如何确定公司的薪资水平在市场上的定位？……为解决以上问题，特开设赢在薪酬—绩效导向构...[]。关注本新闻网友还浏览了专题
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来源：价值中国网
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这样设计薪资和编制预算，才能把企业的优秀人才留住 6.3 薪资设计与预算编制 薪 资 设 计 主 要 包 括 以 下 几 个 方 面 ：（1）确定薪资总额占销售总额的比率 确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销 售收入来提取薪酬总额。 其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的，可以根据行 业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。 然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。 最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所 占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。 在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同，例如生产系 统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。同时， 应当预留出部分做年底奖金和调节之用 （2）确定薪酬结构的比例 对于基本薪酬和绩效薪酬占多少比例，要根据每个企业业务和发展阶段及企业文化、 人才类型的特点而定。越是工作的结果有挑战性、不确定性的岗位绩效薪酬的占比越大， 相应的工资总额较高；而对于没有挑战性、不确定性的岗位，工作的结果只要按部就班就 可达到的，如文员基本薪酬占比较大，虽然基本薪酬占比较大，但并不意味工资较高。薪 酬结构的比例一般可以参照的情况如下（见表 6-3 薪酬结构比例表） 。表 6-3 薪酬结构比例表岗位 普通员工 技术人员 基层管理 基本薪酬 80% 70% 60% 绩效薪酬 20% 30% 40%中层管理和 高层管理 销售人员50% 40% 30%50% 60% 70%（3）确定绩效薪酬分比。由于每位员工的预算绩效薪酬不一样，导致 KPI 得分的含 金量不同，即 1 分所对应的金额不同，所以要确定绩效薪酬分比（表 6-4 绩效薪酬分比表） 表 6-4 绩效薪酬分比表 部门 职务 董事长/总经理 副总经理/财务总 监 部门总监 经理 副经理 主管 专员 业务员 文员 杂工 （4）调整薪资等级； 调整薪资等级是涉及绩效调薪，绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进 行调整，调薪的周期一般按年来进行，但也可以按半年来进行。绩效调薪的确定涉及两个 因素： 一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的级别也就应该越高，绩效平平的 员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其岗位工资进行级别下调； 二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的 上端，那么当级别无法上调时，应当对《基本薪酬等级表》进行修订，适当增加级别，而 保持员工上调调薪的级别，如果该员工有很强的管理能力，也可以提拔一个等的岗位工作。 岗位等级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 预算绩效薪酬 000 000 000
10000 0 薪酬薪酬分比 50/45 40/30 25 20 15 10 5 15 1 0薪资预算必须解决企业的三大问题，即人力资源成本与企业盈利合理的分配，企业发 展与员工成长的同步性，员工创造与员工分享的顺序。 薪资预算编制的步骤： 第一步：根据组织结构，进行部门岗位的划分定岗、定编、定员（见表 6-5 部门岗位人 员定编表） 。 第二步：进行职位评估，调整薪资等级，从而确定薪酬等级体系。 第三步：根据企业的预算方案，进行年度薪酬预算，就是企业打算拿出多少钱用于支付 薪酬福利。 第四步：上下结合编制整体薪酬预算。自上而下，自下而上法，得到的数值肯定存在 一定的差距，就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致， 做为最终的薪酬预算。 （1）自上而下法 先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配 到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。 主要优点：容易控制整体的薪酬成本； 主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员 工的积极性。 （2）自下而上法 先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。 主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 主要缺点：不容易控制薪酬成本。 第五步：通过薪酬报告比较外部市场的价格，再进行最后调整，实现外部公平。 表 6-5 部门岗位人员定编表岗位 定编人数 现有人数 增减(-+)合计编制薪资预算要学会用总体薪酬的思路，而不仅是货币报酬来解决问题。货币报酬的 作用是有限的，受企业盈利能力和员工感觉的限制。货币报酬的激励作用是硬性的，而且 也是不可逆的，员工一切向钱看，企业管理就会走进死胡同。薪酬制度更多是让员工有合 力，所以要给团队领导者更多的精神激励；而在薪酬激励上，90%给团队激励，10%给个 人激励，这 90%薪酬激励的资金可用在团队活动上，来增强团队合作和员工参与感。通过 更多地鼓励团队合作从而提高员工的创造力，这样可以大幅度提高绩效，从而扩大企业盈 利水平。 薪酬管理的目标是鼓励员工创造性工作，而不是鼓励员工僵化地工作。所以说企业 “只认功劳不认苦劳，苦劳是功劳的基础” 。员工只有创造性工作加上努力付出才能出成果， 有成果才有功劳。 编制薪资预算要有透明度，不透明度会挫伤了员工的工作积极性。许多企业在年度调 薪的时候，总能看到各个部门与分管领导神神秘秘在计算每一个员工应该加多少工资，而 员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条 件又是什么? 不透明度造成员工议论纷纷，本来是一件好的事情，变成对员工的伤害。 编制薪资预算要公开透明，首先就要告诉员工，预算的销售收入增长多少，员工的薪 酬总额就增长多少，比如，预算的销售收入增长 30%，员工的薪酬总额就增长 30%，薪酬 增长 30%主要在绩效工资上，让员工吃定心丸，同时对销售收入增长消除抵制。另一方面 透明意味着公开、公平、公正、合理，这是全面预算编制的原则。其次编制薪资预算要让 员工参与，就是明确告知员工每年编制薪资预算时，就是企业统一调薪的时间，公司调薪 的范围是什么，依据标准，不同的级别所调整的比例。这样的公开透明有利于形成团队精 神、多一份对完成预算销售收入增长的信心。最后，员工参与编制薪资预算才能深刻地理解，企业是一个创造财富的平台，财富是大家共同创造的，薪酬是员工自己计算给发的， 只有集中精力去努力工作，达成预算目标，才能回报自己。
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怎样设计员工的薪酬才最合适
这样设计薪资和编制预算，才能把企业的优秀人才留住 6.3 薪资设计与预算编制 薪
（1）确定薪资总额占销售总额的比率
确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销售收入来提取薪酬总额。
其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的，可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。
然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。
最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。
在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同，例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。同时，应当预留出部分做年底奖金和调节之用 （2）确定薪酬结构的比例
对于基本薪酬和绩效薪酬占多少比例，要根据每个企业业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。越是工作的结果有挑战性、不确定性的岗位绩效薪酬的占比越大，相应的工资总额较高；而对于没有挑战性、不确定性的岗位，工作的结果只要按部就班就可达到的，如文员基本薪酬占比较大，虽然基本薪酬占比较大，但并不意味工资较高。薪酬结构的比例一般可以参照的情况如下（见表6-3薪酬结构比例表）。
表6-3薪酬结构比例表
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