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领导力即战斗力
东软掌舵人认为，领导力包括企业创新力、人力资源发展能力、商业模式敏感能力等，最终体现出来的是带领企业走向成功的能力
东软集团董事长兼首席执行官刘积仁
东软掌舵人认为，领导力包括企业创新力、人力资源发展能力、商业模式敏感能力等，最终体现出来的是带领企业走向成功的能力
作者：李全伟
从 1991 年两间教室、三位员工开始创业，东软集团（以下简称东软）已成为中国领先的 IT 解决方案和服务供应商，也是中国最大的离岸软件外包提供商。集团拥有 15,000 余名员工，在中国建立了 8 个区域总部，在美国、日本、欧洲设有子公司。2008 年，东软实现净利润 4.91 亿元，增长 18.2%；公司营业收入 37.11 亿元，增长 10.3%。东软董事长兼首席执行官刘积仁说，集团的不断发展壮大，原因很多，持续加强公司领导力建设是重要原因之一。
在不同人眼里，领导力有不同含义。刘积仁认为，领导力是驱动企业寻找机会、克服困难、追求卓越和实现目标的动力。领导力包括企业创新力、人力资源发展能力、商业模式敏感能力等，最终体现出来的是带领企业走向成功的能力。
领导力不只是首席执行官的领导力
谁是带领企业走向成功的力量？有人说，是董事会，是首席执行官。亲眼目睹许多中国企业兴衰的刘积仁感到，如果把企业引到错误的方向，肯定是总裁的责任，因为他有这个权力；而把企业引导到正确方向，就不一定是总裁个人的功劳，如果员工们不跟随，总裁孤掌难鸣。因此，领导力不只是总裁或者首席执行官的领导力，而是一个团队的力量，一种整体的力量。
作为企业最高管理者，总裁或首席执行官在建设企业领导力方面的作用无疑是巨大的。刘积仁体会，一是要认识到，发展领导力不是发展首席执行官的能力，还要花时间营造优秀的文化和价值观，明白企业领导力需要所有员工的成长，要给员工以信任和机会；二是要知道，领导力的培养不仅需要培训，更需要实践，要允许员工犯错误，在成长和克服困难过程中达到培养目的；三是要塑造整体文化环境，通过内部发展、外部引进，内部实践、外部培训，以及国际化实践等各种方式，将企业领导力发展起来。
东软注重在实践中培养领导力。公司对新员工实行导师制，导师是比新人工作时间稍长的员工。这是培养员工领导力的好方式。集团还有一个企业骨干名单，这些骨干会接受专门培训，刘积仁经常到公司在世界各地的分支机构跟这些骨干员工对话和沟通，通过充分的交流、互动，培养他们的领导意识，提高领导水平。
刘积仁说，“领导力的发展不是我一个人的事情，东软有企业领导力发展中心、人力资源部，他们的日常工作构成了一个领导力管理的完整体系。在领导力方面，我按照这个体系做一些工作，比如高级人才的面试、访谈，跟员工的交流，等等。在培训团队领导力过程中，企业要形成体系，有组织、计划和文化，要让每一位员工都能感受到。”领导力是企业的拉动力，普通员工虽然不是管理者，但如果他们不能感受到企业领导力的拉动作用，建设领导力的效果会大打折扣，所以领导力本身也是一个传播、渗透、理解的过程。它不是一句口号，而是一个系统，最终变成一种积极向上的精神，并靠这种精神感染和同化新老员工。
领导力随企业的发展而发展
企业的发展，可以看成一个人的成长。在企业不同的发展阶段，因为目标不同，领导力也有所不同。在创办初期，东软的领导力更多表现为创业者的激情，能够凝聚员工，在困难时期团结一致，向前发展。此时，公司的领导力还要包括生存的能力。
成为一家公众公司之后，东软的领导力内涵发生了变化。公司负责的对象不仅仅是整个团队和有限的股东，而且要面向所有公众股东，要做到透明规范、持续经营和不断发展。当公司规模越来越大时，企业要考虑文化、人力资源的建设，领导力所追求的目标也会随之发生变化。
领导力的发展，跟企业初始期创业者所追求的文化、价值观紧密连在一起。刘积仁说，“领导力能够固化的话，我们希望这是在共同价值观和文化基础上的不断发展。虽然企业发展的每个阶段所需的领导力有所不同，但最基础的企业价值观不变。东软最早提出的‘坦率、透明、信赖、团队精神’等企业价值观的基本要素一直没变，从最初的三位创始人到现在的 1.5 万人，维系公司成长的重要原因，就是企业文化和价值观。”
公司领导力的强大，表现在员工虽然有个性差异，但精神面貌、工作状态保持一定的一致性。除技能方面外，领导力的重要体现是在文化层面。企业的技术能力就好比是船，企业文化和领导力则是水，船能够乘风破浪到达成功的彼岸，一定要借助水的力量。水虽然很柔，但力量很强大。作为一家技术公司，东软的口号是超越技术，要有自己的文化和领导力发展措施。
具备国际化领导力，首先要有信任
近两年，东软经历了国际化过程，领导力也随之发展变化。刘积仁说，以前，公司虽然做过国际化项目，但并不意味已经进入国际化过程。国际化领导力需要国际化视野，需要对国际文化的了解和融合，而且需要国际化战略，把公司力量在全球进行整合。
从沈阳走出来的东软，面向全国和全球市场，在不同区域市场面对不同的客户，需要把一个城市的文化变成区域文化、泛区域文化、全球文化。在此过程中，企业和员工的能力要不断拓展。企业领导力的核心之一是能够驾驭不同环境、不同员工的能力。如果一位管理者在工作不力时归咎于下面员工的素质和能力，这位管理者的领导力就不合格；相反，如果一位管理者能把一群来自不同文化、不同区域、不同素质的员工组成强有力的战斗团队，他的领导力就能达到超强。
在国际化过程中，每当开拓一个新市场，东软的领导力就会融入这个区域的文化。比如，跟日本人打交道的方式，不见得适用于美国人，而跟美国人打交道的方式，也不适用于欧洲人，就好像在中国市场一样，跟东北人打交道的方式同跟上海人、广东人都不一样，企业应认同当地文化，因地制宜。
在海外，东软全部使用当地人。这在一些中国企业国际化过程中是少见的，那些企业不这样做的原因，可能是出于不信任。刘积仁反问：“你以为你认识和使用的人就一定比他们更可靠？根据是什么？只是因为熟悉和不熟悉？实际上，我们被熟人骗的情况比比皆是。”在欧洲市场，东软聘请了 SAP 原亚太区总经理西曼担任东软副总裁兼欧洲公司总裁。西曼是德国人，但对东软的工作尽职尽责，热情百倍。正因为有了他，公司在欧洲的业务开展很快，最近顺利收购了芬兰一家手机软件开发商。收购后，东软全部使用原来的团队，为自己所用。对于各个分支机构，东软在财务上的控制都是统一的。信任，不是说没有制度，这是两回事。信任员工，也是建立在制度和管理上的。
如果收购芬兰这家公司最终成功，东软的领导力将得到提升。现在，集团从事手机软件开发的有 1,000 多人，但缺少最顶级且在客户旁边的人员。芬兰这家公司有 200 多人，又在诺基亚公司附近，对东软的手机软件开发来说简直是如虎添翼。刘积仁说，“我们有优秀前端研发团队，又有大规模的后端团队，成本优势加上技术优势，东软的业务前景广阔。”
东软的国际化过程是公司综合素质也是领导力提升的过程。现在的市场，早已是你中有我，我中有你，即使现在东软不走出国门，在中国也应具备跟跨国公司直接竞争的素质和能力。
领导力在企业不同的生命周期有明确的阶段目标。评介某一阶段领导力成功的标准，要看企业是否达到了某一阶段的目标，同时有能力设立下一阶段目标。在刘积仁看来，今后，东软的领导力建设还会随企业发展而发展，只有公司持续不断增长，领导力才会越来越成熟。
500强情报中心
500强国家分布
500强行业分布
今日 昨日 &
@关子临: 自信也许会压倒聪明，演技的好坏也许会压倒脑力的强弱，好领导就是循循善诱的人，不独裁，而有见地，能让人心悦诚服。&&&&
@DuoDuopa：彼得原理，是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。&&&&
@Bruce的森林：正念，应该可以解释为专注当下的事情，而不去想过去这件事是怎么做的，这件事将来会怎样。一方面，这种理念可以帮助员工排除杂念，把注意力集中在工作本身，减少压力，提高创造力。另一方面，这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。&&&&
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深入财富中文网&人人都在说领导力，但真正搞懂的真不多【商评新思】
人人都在说领导力，但真正搞懂的真不多【商评新思】
日10时30分来源：
商评编者按混沌时代，企业领导力发展该何去何从？就这个问题，日，由中国企业大学百人会主办，招银大学承办的“混沌时代的高管领导力发展”共创沙龙上，与会专家进行了深入的讨论和碰撞，形成了精彩观点和洞见。我们将分上下两篇将其中的精华呈现给大家。
长久以来，企业领导力发展的一般逻辑是从企业战略出发，根据战略要求进行组织设置，依据组织能力与岗位要求建设领导力模型，再根据领导力模型进行员工培训与工作设计。
有条件的企业甚至据此设立课程体系，招聘内外部师资，建立企业大学。这个逻辑体系很精致，但它能给业务部门带去多大的支持，有效性如何衡量，对于这些问题，业界内部也持怀疑态度。
当今世界变化的速度加快，频率更高，强度更大。有人用VUCA这个军事用语来形容变化的特点：波动大（volatility）、不确定（uncertainty）、复杂（complexity）、模棱两可（ambiguity），用中文来概括，就是“混沌”二字。
动荡不安的商业环境打破了企业生存状态的平衡，企业不得不通过变革来适应环境的变化，于是战略与商业模式的变化，组织与流程的改变成为常态。企业领导力发展应该何去何从？
领导力有统一标准吗
传统观点认为，企业高管领导力有一个相对统一的标准。在我们心目中，一个有领导力的企业领导人通常应当具有超凡的领导魅力、鼓舞人心的演讲能力、娴熟的人际关系技巧。
然而在混沌时代，我们实际观察大量的企业领导人并非如此，如乔布斯这样脾气暴躁的领导依然赢得人们的尊敬和爱戴，成功领导苹果公司实现了变革。统一的画像似乎被打破了。
不同的公司，在不同的发展阶段，高管领导力呈现出不同的风格。
滴滴出行副总裁周全描述了他所服务过的平安、腾讯、滴滴三家公司中领导者的模样。
平安当年像是二战时期的大规模集团军作战模式；腾讯处在海湾战争时期，空军为主，机动灵活；滴滴则是阿富汗战争时期，特种部队，定点清除。
不同的发展阶段、不同的商业环境造就了不同面貌的高管领导力。平安高管是魅力型领导者，口才、风度一流，权威十足；腾讯高管则相对朴实，注重产品细节；而滴滴高管则更多靠梦想和使命引人跟随。
而同一家公司在不同的发展阶段也对高管领导力提出了不同的要求。GE领导力发展中心全球客户培训中国区域总监冯晓晋提到，为了配合GE新一轮的变革目标，GE提出了新的价值观与领导力标准：
第一，强调客户导向；第二，求精益、拼速度；第三，善于学习，不断适应；第四，互相激励、敢授权；第五，在不确定的时代交出结果。
“这五条指向性非常强，是介于价值观和领导力模型之间的东西，然后我们把它做成行为准则让大家去看、去了解，让所有的领导告诉员工每一条意味着什么，该怎么做。”冯晓晋说。
灏竣领导力发展中心董事总经理沈竣笙总结道，组织具有差异性，应当由组织自己来定义领导力与价值观，而不是由外部的大师、专家建构千篇一律的领导力模型。
如果组织当前目标是“快速发展、市场份额第一”，那么领导力发展就会指向绩效这个维度；如果组织认为培养人是最重要的事，那么“价值观”“提升心性”可能就是领导力发展的关键词。
那么，在这样一个混沌时代，企业应当如何定义自己高管的领导力呢？
从结果出发定义领导力
领导力到底是什么？
冯晓晋坦言，在进入GE克劳顿维尔领导力发展中心工作两年后，当老板问及这个问题时，他还是说不清楚。
这并不是冯晓晋个人的困惑。关于领导力有各种各样的定义，无论是学者还是企业家，每一个定义似乎都是盲人摸象，难以概括全貌。
而就冯晓晋个人的观察，在GE从两年多前提出转型为数字工业企业的愿景时，他真正从高管身上看到了领导力的存在。在这两年中，GE有很多大动作，比如剥离金融业务和家电业务，收购阿尔斯通每一项决策都是围绕愿景在进行。
“在这个过程中，我明显感觉员工被这个愿景所激励，迸发出能量和激情，大家都对未来充满了希望。”冯晓晋说，“我认为这是真正意义上的领导力最直观的体现。”
对于GE来说，“从一家传统的工业企业变革到数字工业企业”，拥抱工业互联网的未来，这个变革目标来自其领导者伊梅尔特对移动互联网、大数据、云计算、物联网的长期观察与洞见，这本身就是领导力的体现。更大的挑战在于将这样的愿景变为GE全球36万员工的共同愿景，而且让大家群策群力共赴愿景。在这样一个过程中，我们直观地看到了领导力。
冯晓晋的观察给了我们一个启发：如果无法从概念上定义领导力，那么是否可以以终为始，从结果出发定义领导力？
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾说到，管理者应当帮助团队与组织，提升组织的价值，这样一种能力就是领导力。据此沈竣笙认为，组织的价值可以成为定义领导力的一个线索。
组织的价值是由外部决定的，是企业在参与外部市场竞争时通过其核心竞争力为客户提供的价值。这样的论述有助于解释在商业环境急速变化之下，对于领导者来说，敏锐的直觉与快速变革能力，往往比内部的管理与人际沟通能力更为重要。乔布斯尽管不善于协调关系，但是他超常的商业直觉成为苹果组织价值提升的关键。用邓小平的话来说，“无论白猫黑猫，逮住耗子就是好猫”。
然而，成为一个好的领导者依然有道可循。德鲁克认为，领导力是“将一个人的愿景提升到更高层次的事业，将一个人的绩效提升到更高的标准，将人格推到超越常规局限的地步”。即便是乔布斯这样另类的领导者，也不例外。
那么我们更感兴趣的是，从伊梅尔特、乔布斯们身上我们能够发现与提炼出哪些领导力特征以适应这样一个混沌时代呢？
领导力不是技能而是品格
在极速动荡的环境下，企业需要不断地变革，企业高管必须回归根本，才能经受血与火的考验，带领组织实现转型。计划、组织、沟通、协作、分析，这些管理的表层技能，在应付企业变革中所产生的激烈矛盾与冲突，面对前途的迷茫和过程的曲折时，显得无能为力。
混沌环境下企业高管需要的领导力更为深层，那是根植于人性深处的特质，即底层人格。这当中最重要的就是品格。
正直 在西方管理学界，正直（integrity）始终是排名第一的领导力特质。伊梅尔特并非GE大股东，却拥有巨大的权力，试想，如果他不具备正直的品格，只想着一己私利，如何能够带领36万GE人实现变革？
真我 丹尼尔平克在《驱动力》一书中提到，知识经济时代大多数人从事的是创造性的工作，这样的工作要做好就必须对所从事的事业拥有兴趣与真爱。领导这样一群人达成高绩效，领导者自己怎可能是虚假的呢？任何伪装和技巧都是掩耳盗铃。只有领导者的内心有超过所有人的狂热与投入，才能点燃这群人的希望与梦想。
坦诚 西方把坦诚（candor）当成核心的领导者特质。杰克韦尔奇在《赢》一书中说道，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。缺乏坦诚会从根本上扼杀创意，妨碍优秀员工们贡献自己的才华。
儒家文化与杰克韦尔奇不谋而合。《中庸》有云，“诚者，天之道也，诚之者，人之道也。唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣”。
《商业评论》出版人曹阳强调，乔布斯般的直觉和洞察力都倚赖一个“诚”字，“至诚如神”，“当你有一颗至诚的心，你就能像神一样体会到直觉，然后能抓到它”。曹阳说：“尤其在今天这样一个混沌时代，回到原点，回到初心，可能是开启真我领导力的唯一路径。”
领导力的提升是从内到外的改变和修炼，而这个“内”要深入到领导者的底层人格。它涉及价值观、人生观、世界观这些对生命和世界最为根本的理解，上升到形而上的哲学与宗教层面。
对于领导力发展来说，这是绕不过去的。领导力理论体系与方法论是西方社会的产物。剥开它的表皮，一定会发现圣经就在那里。马克思韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》就阐释了为什么西方企业家会穷其一生创造财富，而自身却勤奋节俭、热心慈善。表面非理性的行为背后是渴望被救赎的灵魂。
如果说，不同的宗教与哲学是接引人类走向至善的不同法门，那么中国人显然拥有自己的法门。“中国的儒释道文化是中国人头脑中的集体潜意识。”高松说。在领导力提升上，儒家文化对于中国企业高管是更为贴近的道统。
《商业评论》出版人曹阳分享了他在北京知行合一阳明研究院与企业家共修的经历。
“到目前为止三年半的时间，我和企业家一起读王阳明先生的书信、公文和《传习录》。没有白话文，没有注解，全是原文。这个经历改变了我，改变了我的人生观跟世界观。”曹阳说。
读经典变成了他每天的功课，“在这个过程中自己得到净化”。他和这群企业家一同在做一道证明题，证明心性是可以提升的。“当然，人的改变非常困难。我自己在这里面有切身的体悟。但是它有方法可循。”
混沌时代的领导力发展，需要我们在充分理解并掌握“术”的基础上，向“道”出发来追寻领导力的品格和智慧。领导力不假外求，需要内寻，需要回归初心。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
作者简介：高松，华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任。冯晓晋，GE克劳顿维尔领导力发展中心全球客户培训中国区域总监。
关于企业大学百人会
剧变时代，企业面临着巨大压力，而长期以来担负着为企业培养人才、提升能力的企业大学更是直接承受着从企业传递来的压力。显然，企业大学传统的运行机制、课程体系、教学方法、师资团队已经无法适应新形势的要求。面对期望越来越高的企业家、越来越挑剔的业务领导，以及越来越年轻的基层员工，企业大学自身的变革势在必行。
在这样的现状下，我们开始探讨，是否能设立一种机制，聚集一小群有想法、有热情、敢于创新的企业大学从业者，通过行动学习和共创，总结、梳理出有价值的观点和经验。这群人就好比是一个紧密的小雪球，当它经过《商业评论》这个“长长的雪坡”后，就能越变越大，产生巨大的能量，从而影响到更多的企业大学。
于是，在曹阳（《商业评论》出版人）、高松（华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任）、冯晓晋（GE克劳顿维尔领导力发展中心全球客户培训中国区域总监）的倡导下，由《商业评论》、中国行动学习研究中心共同发起成立了企业大学百人会（以下简称“百人会”）。这是一个由中国企业大学领域顶级专家构成的智慧共创社群。百人会的每次现场活动由一家企业大学承办，以承办企业的实践及所遇到的问题为基础，确定一个前沿创新议题，通过专家们现场的行动学习与研讨，进行智慧共创，一方面为承办企业提供更加深入、更具可行性的实践经验和解决方案，另一方面也希冀以这样的共创来推进中国管理教育培训，助力中国企业的发展、转型和变革。
在百人会组织的历次现场活动中，格外强调“共创”这个概念。所谓的“共创”，并非只是将与会专家的观点进行简单叠加，而是通过大家智慧的碰撞甚至交锋，在各种观点的基础上产生奇妙的“化学反应”，进而使这些观点能够上升到一个新高度— 一个每位专家单独思考时都没有办法达到的境界。
本内容有删节
原文《撬开高管的“壳”》
刊登在《商业评论》2016年11月号
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论领导力与企业发展
　　摘要:对于企业而言,要想获得持续发展,在市场中具有竞争力,关键是企业要具有领导力。提升竞争力,关键是提升领导力,企业在市场中竞争力是强是弱,要看它的领导者是否具有卓越的领导力。领导力的强弱关系到企业的发展,企业发展的阶段不同,对领导者的能力的要求也是不同的。? 中国论文网 /2/view-615867.htm　　关键词:领导力;企业发展;竞争力? 　　中图分类号:C93? 　　文献标识码:A? 　　文章编号:10)13-0050-02? 　　 　　1 领导力的概念? 　　领导力在中国是比较新的概念,对此的研究也不是太多,它强调的是管理者的素质和能力。它的背后是素质模型系统,素质模型系统从外延上包括:全员胜任素质模型,各职系的胜任素质模型,领导力模型。? 　　胜任素质模型最初是由哈佛大学心理学系主任Mc Clelland教授开发的一套理论体系,通过这个体系,去分析哪一些人的业绩好,哪一些人的业绩差。他通过对大量样本的行为事件访谈,来挖掘一个人之所以能够成功和卓越的因素在哪里。? 　　如果我们把一个人的能力划分为知识、技能和素质三个方面,那么决定一个人成功的不在于知识和技能,而在于素质,这也是心理学领域我们通常说的一个命题。在我们的日常生活中,类似现象非常多,比如我们常举的例子,同一个学校、同一个专业、同一个班、学习成绩差不多,甚至同一个宿舍的两个人,他们毕业后进入同一家公司,两年之后,便出现差距,某一个人甚至成为另一个人的上级。应该说,他们在知识、技能上是相似的,但由于素质的不同,也就是我们说的冰山下的部分,带来了结果上的差距。? 　　谈素质模型必然会谈到人力资源的冰山模型,冰山上的部分,比如知识和技能等,这些都是看得见的或是通过简单的测评就能看的出来的,一个人要把所掌握的知识和技能转化为以后生活和工作中的能力需要的是素质,即我们经常挂在嘴边的情商,在人力资源的冰山模型中,情商即冰山下的部分,包括价值观、社会角色、自我形象、个性特点、个人动机等,这些更能影响人的一生。领导力研究的是冰山下的东西,当然也与情商密切相关。? 　　2 领导力和企业绩效的关系? 　　实践中,企业往往是注重绩效的。管理大师彼得?德鲁克说:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威在于成就”。就是说企业的本质在于创造绩效,绩效有谁来创造,是管理者和员工共同创造的。其中,大量的具体工作是有员工来做的,管理者自身也会做一些具体工作,但更多的是管理工作。员工的工作状态按照Gallup的观点可以分为敬业、从业和怠业。敬业人员则是企业经营者最想要的,这部分人所占比例较少,但正是这部分员工创造了企业大部分价值。正因为如此,培养和造就敬业员工是管理的一个重要工作,而工作氛围对敬业员工的产生起着核心作用。在一些知名企业中每年都会进行组织氛围和员工敬业度调查,了解工作环境和敬业员工的状态。? 　　如何促使员工敬业?工作氛围起着最重要的作用,好的工作氛围会让员工很愿意贡献自己的能力,差的工作氛围会让员工产生怠慢情绪,影响工作效果,甚至产生更具有破坏性的影响。而又是什么因素会影响工作氛围呢?从研究和实践角度都证明管理者的风格影响了组织氛围,也就是说管理者的管理模式直接影响了组织氛围,从更高层次来说,企业领导者的管理风格、所提倡的文化、价值观将影响到整个企业的组织氛围。? 　　而管理者的素质和能力直接影响了管理风格,而企业需要什么样的领导力是由企业的战略、文化、价值观决定的。因此分析领导力要从企业战略、文化、价值观等入手分析。每个企业都有自己的发展战略、企业文化、价值观,通过分析自身企业的战略、文化、价值观来确定自己的领导力模型。? 　　3 制约领导力发展的因素? 　　制约领导力发展的因素有很多,首先是领导者本人素质问题,比如眼光和意识问题,发展领导力不是一天两天就可以完成的,也不是能立刻见效的,这是一项长期并艰巨的任务。领导力做得好的,大多是一些大企业,目标是实现企业长期发展。任何一家长期、可持续发展的知名企业,没有不下功夫做领导力的,或者说,如果领导力做的不够,企业要有长远的发展与成就是不可能的。高层要用战略的眼光来做这件事。短期导向的企业经营者不会把很多精力放在这上面,这也可能是很少中国企业成为全球知名大企业的原因之一吧。? 　　其次,由于思维惯性,一些企业经营者往往认为人力资源不是一门很强的专业,似乎人人都能做,都能说几句,但大都是一些朴素的经验,无法谈到深度和高度,更无法谈及系统性建设,也就难以产生人力资源管理效益。假如我们把一个不合适担当领导重任的人放在一个重要位置时,给企业带来的负面影响是巨大的,更不用说是机会成本了。转变经营者的观念一方面需要人力资源管理专业在全社会的进一步发展与普及,造成社会影响;另一方面,HR从业者要真正成为专业型人才,而不是随时可被替代的人员。? 　　最后,在国内企业中,很多人力资源从业者在做事务型的工作,这个比例大概占到80-90%,另外超过10%在做运营工作,只有不到1%的才考虑战略问题。促成企业战略的实现,发展领导力是其中一个大问题,现在企业在这方面开始有所突破。但真正懂领导力的人才目前在国内奇缺,在咨询公司中,也就是几个大的国际知名咨询公司做的比较好,国内的咨询公司在此方面差得比较大。专业人才的匮乏也致使领导力在企业难以推进的最重要原因之一。? 　　4 如何提升领导力? 　　在前文提到过领导力研究的是冰山下的部分,与情商有密切的联系,因为要提升领导力,就要提升情商。我们经常听到情商比智商更重要,情商决定命运,情商对一个人的成功起决定因素等等,说明在现代社会中,情商越来越重要,要提升情商,需要把握四种情绪。? 　　4.1 知道自己的情绪主要通过自省? 　　“见贤思齐焉,见不贤而内省也”,反省自己是否有不足的地方,当正确认识自己的状态以后就会心平气和。“如果没理,发怒也不管用,如果有理,何必发怒?”怀着一颗平常心多一些理智,少一些冲动。? 　　在正确认识自己的前提下,应树立信心。我们经常会这样劝别人,“相信自己,如果你认为自己行,你就真的行”,我们称它为心里暗示,这种心理暗示作用会让我们强大起来。? 　　4.2 知道别人的情绪主要通过换位思考? 　　老子曰:“圣人无常心,以天下人之心为心。”鬼谷子认为:“要想知道对方,就需要揣情摩意”。具有大智慧的人,不是只从个人角度思考问题的人,而是站在他人的立场和角度去思考,这样就能了解别人的心情,在你学会换位思考后,就不会对别人过于牢骚、抱怨,你自己觉得不愉快的时候就会大大减少。? 　　4.3 管理别人的情绪主要通过赏识对方? 　　情商高的人人脉好,愿意追随的人也多,因为追溯的基础是一个“信”字,即信任和自信。信任你,因而追随你;你能给予他自信,他相信追随你,能帮助他实现个人理想和价值,如何带给他人自信,就是赏识他人。马克吐温说过:“一句美好的赞语,可以使我多活两个月,一句赞美的话,能当我十天的粮食”。高情商的人总是能够迅速获得别人的信赖,一句话就可以调动别人的情绪,并很容易让别人接受自己的观点。赞美和认可是打开影响力通道的第一步。往往一句简单又看似无心的赞扬,一个认可的表情恰恰是良好关系的开端,人与人的距离由此而拉近。? 　　4.4 管理自己的情绪主要是自我控制? 　　自我控制就是自己掌握自己的情绪,不要被外界的人和事所左右。基本原则是:可以被别人的语言推动,不会被别人的语言所伤害;如果你不伤害自己,别人就无法伤害你。周瑜被诸葛亮三气而死,就是缺乏自我调节情绪的能力,是情商不足的表现。要学会从多角度思考问题,发现积极成分,这样才不会受制于人。? 　　以上四点,我们可以看出一个人的情商高低,对于自身的发展很重要,而作为一个领导者肩负着企业的使命,更应该提高自己的情商,提升了情商也就提升了领导力。? 　　 　　参考文献? 　　[1]?王忠明,杨述主编.企业领导商略[M].北京:清华大学出版社,2009,(1).? 　　[2]?安德鲁?J杜柏林著.领导力研究?实践?技巧[M].北京:中国市场出版社,2006,(1).
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