降低CRM系统成本的五点有效策略
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　作者: IT168 李学涛　编辑:
&&& 【IT168 专稿】或许你的公司已经认可公司需要一套新的CRM系统。但是公司CFO由于担忧成本问题，而提出降低成本的策略或者直接将你的项目毙掉。那么现在你在选择CRM系统时就要着眼于企业目标了。比如，相对于项目管理而言，贵公司的采购计划有多重要？能够从根本上改变你的CRM系统经济效益的策略和业务流程改进又是什么？&&& 在本篇文章中，我们将介绍五项真正能够降低CRM系统成本的战略战术。尽管这些策略是针对Salesforce.com的，但他们同样也都适用于任何现代的SaaS CRM和SFA系统。&&& 策略一：分清轻重缓急&&& 考虑到大多数公司的现实情况，做到这一点看似不可能。但是，即使多数人在CRM项目初期不愿意这样做，现实终归还是现实：在项目进行到最后，你可能只完成了最重要的部分。所以，为什么不制定一个符合现实，能够让你大展拳脚的计划呢？下面提到的CFO成本分析工具或许会对你有所帮助。&&& 首先，一定要考虑所有的成本因素，包括：直接人工成本、间接人工成本、采购成本、实施成本、隐性成本、日常开支甚至团体士气。所有主要需求都要进行对比评估。所以第一步就是将所有的需求罗列在一个清单中。&&& 其次你要弄清楚，一个需求的商业价值是什么？获得大量管理者的同意，并且优先发展你的项目可能是一件简单的事情。幸运的是，有很多方法能够帮助你获得他们的支持。尽管任何办法都不是完美的，但肯定有一种办法能在你们团队中引起共鸣。其中一个工具就是&基于制约的&优先方法。对于类似&规模&和&商业价值&的需求而言，要首先完成给予你公司最小制约的项目（因为他们是最好完成的）。那些在当前资源条件下无法完成的项目将顺势往后推迟。有些时候，只有制约型的项目才能在缩短优先化谈判中起到意想不到的效果。&&&& 策略二：勇于质疑需求&&& 列出需求不难，但有些需求夸大其辞，实则不太重要。著名的Standish集团在《混乱报告》（Chaos Reports）中曾指出，需求表述有误是导致大型IT项目失败的最常见原因。检验表述是否正确的方法是提出这个问题：这项特性果真会改变决定或结果吗？要是没有实际例子，就应当认真分析需求，并且换一种会改变业务结果的方式重新表述。&&& 我最喜欢的CRM实例之一就是周生产指导表应用。听起来虽然比较合理，但是指导流程就好像是网站访问量：相比呆板的税收收入表，它是一个更直观的指示器。直观的指标很容易造假，所以数据并不代表一切。将精力放在显示业务健康的指标上将是更明智的选择。&&& 尽管被夸大的需求令人反感，但是无形的需求却是项目预算的隐形杀手，尤其是在他们未被及时察觉的情况下。有些临界的需求可能会被低估，抑或是被认为是CRM系统既定的。我们曾经做过无数次的系统整体描述，有些主管人员甚至会说：&当然，我们可以通过产品系列来对比预期精度。&或者&是啊，当然啦！等我们重新设计完数据模型就可以啦！&&&
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按企业性质会活动、定期收到会刊等等，而得到这一切的服务都是免费的。
（3）万客会的核心作用
万客会的服务内容让人感觉万科是在做赔本买卖，而万科却认为，通过万客会，万科得到的是和消费者建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料，这是金钱难以买到的。据最近相关法规规定，房地产商在没有拿到预售许可证前不能打广告，万科在上海“假日风景”的销售，通过万客会这一平台，让2000多名有意向买房的上海人了解到“假日风景”的设计规划，其中400余人填写了购房意向登记表，而这一切是在没有花一分广告费的情况下进行的。
万科认为，CRM是以客户为核心的市场策略，要真正能够一对一地了解到消费者的行为习惯、居住模式、审美倾向，这一切仅仅通过技术是不可能实现的，它必须通过传统的人与人之间的交往来实现。实际上，“万客会”已经成为一个天然的实验室。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对万客会的会员做过问卷调查，通过调查掌握到户型、价格等方面客户最为关心的信息，为该项目的开发起到了相当有价值的参考作用。
（4）解析“万客会”
在消费者导向的营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务利益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿，因此，常常很难保持产品与手法的差异性。第二种方法是制定个性化营销策略，通过了解各种客户个人需求和爱好，将公司的服务差异化，和消费者建立良好的关系，这是通常所说的品牌建设。第三种方法是增加结构性联系，通过和消费者建立互动的客户关系管理，这就是“万客会”模式所带来的新鲜理念。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中，有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其它项目里，这个比例也在40%至70%之间。
CRM改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时也扩大了企业的影响、增加了额外的利润。
4、万科地产的员工关系管理
（1）为员工创造“健康丰盛”的职业生涯
万科认为“人才是万科的资本”，注重对员工方方面面的关爱。万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。 万科最早一版的《职员手册》里就提出为员工提供一种“健康、丰盛”的职业生涯。万科现的最新版《职员手册》是2000年版，更加规范化，新《手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。“为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、汲取、突破”。万科提倡员工能为公司长期服务，但必然以与公司共同成长为前提。所以，新《手册》最重要也最敏感的一项改动是，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。
万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费……。对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。SARS来临时，万科给每位员工派发药物、口罩，频频发布各种针对病毒的通知和内部应急预案；迅速成立各地的“SARS应急工作小组”；针对专家的指引，各地公司加大了清洁环境、设备通风和消杀的力度……，充分体现了万科对员工的关爱。
（2）倾听员工的声音
在万科掌门人王石的力促下，万科在企业内部设置了名为“董事长ｏｎｌｉｎｅ”的BBS平台，王石把这种信息交流平台称为“信息扁平化”，把这种信息控制与运作模式称为“ＢＢＳ管理”。在王石及其他企业高层在论坛上的亲力亲为下，“董事长online”成为了一个非常成功的员工投诉和提出合理化建议的平台。
5、万科地产的合作伙伴关系管理
2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上?善待合作单位?――广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好！相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站（a-housing.com）上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机（深圳）公司、美标（中国）公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。
万科讲整合，讲联盟。“在联合模式中，企业的目标是一致的，就是联合作战，协同进退，实现共赢。”万科也在着手进行品牌整合。“众多知名品牌的加盟，将使万科房子的品牌得到更大的提升。”
2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科认为这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键；房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持；材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量；与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力；房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分；身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。万科认为所有“关系”都是双向的，而所有“合作”都应该是共赢的。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们的利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。
6、万科地产提升客户忠诚度的具体措施
“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”这句话，是万科核心价值观的重要组成部分。万科充分认识到了客户满意度、忠诚度的重要性，万科是如何提升客户忠诚度的呢？
（1）了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步 了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步
2002年底万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多客户进行了一次满意度调查。调查结果显示，老业主的整体满意度为78%，新业主的整体满意度为77%，这同2001年9月中国质量协会在全国15个城市开展的“百万用户评住宅”活动的调查结果――消费者对住宅的综合满意度为45.5%相比要高出许多。万科进行客户满意度的调查，更为重要的是为了了解客户存在哪些方面的不满意，哪些因素影响客户的满意度，从而据此改善产品与服务。例如，本次客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。 除了客户满意度调查这一途径外，万客会也日趋成为万科了解客户需求的一个重要途径。
（2）坚持透明原则，提供全面准确的信息
客户变为忠诚或不忠诚的过程，其实就是客户将他实际得到的和他所付出的东西进行比较的过程。只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。
为保证和帮助客户做出正确的购买决定，万科坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给客户。万科充分认识到误解的代价，意识到一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。
（3）点滴积累，不断进步
为了进一步挖掘造成业主忠诚与不忠诚的潜在驱动因素和情感因素，万科曾在定量分析报告的基础上，又委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受特征进行对比分析，得出了初步结论。即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是存在着一个逐步演变的过程。
（4）应对投诉的策略
如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。目前，许多房地产开发企业在处理客户投诉问题仍停留在比较初级的方式，没有规范的处理投诉的流程。在危机事件发生前没有预警，没有针对性的解决方案，这样房地产开发企业在处理危机事件时不能游刃有余，往往在危机事件处理中消耗比较大的成本和管理费用。
为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。万科认为：“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进我们的工作，从而使我们赢得更多的客户。”万科提供的数据是，99％的客户投诉都能得到妥善处理。当然，一些特殊的问题会有一个处理的过程。但客户服务中心的工作要求是：24小时内必须对客户有直接的反馈。当许多开发商头疼于用户的投诉时，万科每年收到3万多条客户投诉，但万科也发现，投诉越多的客户其忠诚度也越高。万科每年提取5000多条客户意见进行改变，于是有了今天，在细节上日臻完美的产品。
对于客户投诉，万科认为：“作为一个规范经营、信守承诺的上市公司，万科尊重自己的客户，亦从不回避客户提出的问题，希望在客户的促进下努力改进自身的不足。客户可以通过多种方式提出问题，亦有多种渠道沟通解决；沟通不成，还可以通过法律手段维护自己的权益。万科无意将消费者告上法庭。但，当有人侵犯万科的名誉与权益时，他首先是一个侵权者而非消费者。”
王石也在多种场合阐明了万科对待客户投诉的态度：“胜诉不是万科的目的。最终被迫采取这一方式，只是希望表明我们通过合理合法途径解决问题的立场和诚意。目前，中国房地产市场正经历着从不规范向规范转型的过程当中，作为大宗复杂交易，房地产开发服务牵涉市场不确定因素的方方面面，出现问题在所难免。作为一个负责任的企业，依法经营、规范诚信一直是万科坚持的原则。对于发展中产生的问题，万科从不回避，亦愿意承担。作为一个心态开放的企业，长期以来，任何来自公司内部、外部的批评都是鞭策我们进步的动力。对于万科而言，解决问题的根本之道，除了做得更好，我们别无选择。当问题发生之后，我们愿意勇于面对、沟通解决。至于沟通不成产生的争议，我们愿意以理性和客观的态度予以对待，并且遵循合法的途径积极解决。在企业内部，必须进一步树立规范经营的意识，强调法律风险，减少经营漏洞；当企业权益受到侵害，我们也将运用法律手段，保护企业的利益和商誉。”
万科：我们不叫CRM 万科不喜欢用“CRM”这个词来称呼其CRM，因为这个词的意思是“客户关系管理”。万科的理由是，“管理”有一层居高临下的含义，但“对于客户没有管理，只有服务”。因为同样的理由，万科在2005年把“物业管理中心”改成了“物业服务中心”。
万科的客户信息化之所以能取得不错的成效，正是因为有这样清晰的客户理念，并能不断贯彻到实际业务当中。业务理念是信息系统的灵魂，信息化始终是一种工具，是辅助、固化这些理念并拓展具体业务的手段。
万科在业界正是因为物业服务而成名。在1991年那个中国人只知道宿舍楼的年代，万科便在小区的物业管理方面引入索尼式的服务理念：客户不仅仅买到房产，也享受周到的居住服务。1998年，万科学习香港新鸿基地产，成立了内地首家房企客户俱乐部――万客会。2004年，万科成立客户关系中心，并将其列为与设计、工程、营销、物管同等级别的第五大部门，全面协调万科与客户的所有互动关系。
但万科早期的客户管理流程与今日相比也略显粗糙，主要表现在其客户服务只涉及到部分部门，缺乏连贯性。直到2005年，万科开始向美国帕尔迪学习客户生命周期理念，客户关系部门全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控。万科集团董事会主席王石当时提出要对客户进行“终身锁定”：“从他大学刚毕业开始工作时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成的独立别墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，万科都要做。”
正是在这样清晰的客户服务理念的支持下，万科的信息化才没有坠入软件商的迷魂阵，自始至终“以我为主”，让软件为管理服务。
1999年，万科便在深圳万科四季花城、金色家园、温馨家园三个项目的售楼部现场应用售楼管理系统，实现现场售楼部和公司总部实时数据交换，使公司与售楼业务相关的工作人员全部可以通过系统进行实时数据录入、修改、查询和统计分析工作。
2000年，万科在网站上开辟了完全对外开放的“投诉万科”论坛，任何人可以自由浏览、访问，并提出对万科的批评和要求。
2003年，万科全面引进集团版售楼管理系统，打造覆盖整个万科在全国十几个城市、数十个开发项目的集中式集团架构的售楼管理系统，真正实现了全国销售业务的一体化管理。2004年，万科又引入了用于整个集团“万客会”管理的会员管理系统及客户服务系统，构建了基于客户价值的信息化集团管理平台。如今，万科的客户服务体系与客服系统已经密不可分。
现在，万科对其未来十年发展提出了“客户细分策略”，CRM系统也随之面临升级。据了解，此次升级将为万科转向“以客户价值为中心”的运营模式提供良好的信息化管理平台，以推动万科“客户细分策略”的贯彻执行。
万科地产的CRM平台典型应用 走进深圳万科四季花城的现场售楼部，笔者立即发现已置身于现代信息技术的包围之中。半空悬挂的大屏幕电视，不断更新各楼栋销售状态图，售楼人员在嵌入精巧电脑显示器的工作台前紧张地忙碌着，现场认购书全部采用电脑系统自动套打，定金收据也是直接打印……感受这一切，不禁暗自感叹：万科果然不仅是中国房地产业的翘楚，还是应用IT技术于房地产管理的领跑者。 深圳万科地产从1999年初就开始应用明源售楼管理系统，在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中同时使用，并通过ISDN 通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员（包括销售部、财务部、按揭组、管理层等）全部可以通过明源系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。
2000年至2001年，明源软件与深圳万科地产在良好合作基础上，相继签约上海万科、北京万科、天津万科，随万科集团全国市场的扩张步伐，与万科共同规划整合全国的销售业务信息化管理。2003年1月，在经过对国内外多家软件供应商进行为期近半年的深度考察后，万科集团与明源再度携手，全面引进明源.NET集团版售楼管理系统，打造覆盖整个万科集团全国十几个城市、数十个开发项目的集中式集团架构的售楼管理系统，真正实现全国销售业务的集团一体化管理。经过双方半年多的共同努力，系统得以成功实施，并从集团总部逐渐向各地顺利推进！ 万科CRM系统成为被微软评定认可的中国第一个地产CRM经典案例
万科客户管理系统在国内众多优秀的CRM应用中脱颖而出，经过综合考察评定后被MSDN（微软）的中文网站精选收藏成为国内地产行业第一个被该机构认可的CRM应用经典案例，这无疑为近年因系列失败的CRM应用而一直徘徊观望的中国地产行业注入了一针强心剂！并为地产行业成功实施CRM系统提供一个重要的行业参考标准！ ??万科地产从1999年初引入信息化管理以来，陆续在万科四季花城、金色家园、温馨家园等3个现场售楼部中同时使用，并通过ISDN 通讯线路将这3个现场售楼部与深圳地产总部组成了广域网网络。2000年，上海、北京、天津的万科地产也先后引入了售楼信息化管理系统，全面启动集团信息化进程。从2001年开始，万科集团明显加快了在全国市场的扩张步伐，开始有意识的规划整合全国的销售业务信息化管理，在经过对国内外多家软件供应商进行为期近半年的深度考察后，万科集团与明源再度携手，于2003年1月全面引进明源.NET集团版售楼管理系统，打造覆盖整个万科集团全国十几个城市、数十个开发项目的集中式集团架构的售楼管理系统，真正实现全国销售业务的集团一体化管理。经过双方半年多的共同努力，系统得以成功实施，并从集团总部逐渐向各地顺利推进。 ??作为国内房地产行业的领先者，万科的品牌一直受到广大消费者的高度认同，集团上下非常重视客户关系的管理，并强调由客户关系的维护带来良好的口碑和效应。正如万科副总经理刘荣先在“深圳房地产CRM论坛”上所提到的观点，订阅最新的管理资讯
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国内真正实施过ERP企业往往有这样的感叹：花了大量的时间、金钱和人力实施和运行了ERP，结果领导要的决策支持信息仍然拿不到，面向境内外资本市场运作所需要的合并财务报表也无法自动化提供。
那么问题出在哪里呢
CRM产生的背景
　　CRM是客户关系管理（CustomerRelationManagement）的简称缩写。随着市场经济的深入发展，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到几乎企业生存高度，谁能把握住市场的脉搏，满足客户对产品的需求，
企业先考虑做正确的事，然后考虑如何正确地做事，做正确的事即“战略”。当今“战略制胜”的年代，这是所有企业无时无刻不在思考的一个问题。那么如何确定企业的战略？
两步做好竞争战略选择。第一步：竞争战略分析
在常见“2”维战略分析上增加“1”个新视角，从而提升战略洞察的高度、广度和深度，让战略更具杀伤力。在分析战略、实施规划、做决策时，常常会听到如下抱怨：团队战略分析的高度、广度和深度，总是赶不上老板的要求
随着企业的发展与管理升级，越来越多的企业将注意力从“我们的战略是什么？”转移到“我们的战略如何落地执行？”这一新的挑战，虽然我们给予这些企业不同程度和多视角的战略剖析和解答，甚至上升到“完整解决方案”
1...第一阶段：制定营销战略
& 许多战略未能转化成可操作的行动的根本原因是将营销战略的制定，变成了一个独立的流程，既没有很好地理解企业的整体战略思想而融入其中，又没有清晰地描述营销战略以供
基于客户的百度战略分析
1、概要... 2
2、基于客户的战略分析模型... 2
3、百度的客户定位及分析... 3
3.1 搜索者... 4
3.1.1 搜索者的特征分析... 4
3.1.2 搜索者的需求分析... 5
3.1.3 搜索者实现其需求的方式分
补上战略假设、运营、动态检验这一战略管理的二次闭环，不再为战略管理烦恼。谈起战略，大家都能给予某种视角的定义，如：是一种取舍；对未来目标的选择；资源、能力与未来目标达成路径的匹配计划；规划如何创造可持
2008年，由美国次级债引发的经济危机迅速蔓延全球，各类经济体无一幸免，保持改革开放30年高速增长的中国经济也遭遇到猝不及防的阻击，各项经济指标都呈现下滑趋势，尤以珠三角、长三角这两大中国经济增长极最为明显
战略管理再理解
战略是对未来未知事件预先采取的措施，以达到期望的结果。对于企业来说，战略就是预防未来未知风险，并通过投入去实现企业竞争能力提升的一项谋略。战略以几何级数放大企业优势或劣势、实力或缺陷
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