行情必览 | 商业模式是如何被玩坏的阅读　　
　　本文根据智纲商学院线上课堂《虎哥说战略》模式系列之第一讲的内容整理而成。路虎老师从关于商业模式的两种错误认知谈起，深入解读了万达商业模式的演进，以及反面案例ITAT如何玩坏商业模式，将商业模式的概念具体化，揭示出商业模式的本质是交易结构，是在利益相关者之前搭建一个多方共赢的交易结构，目标是更好地为客户创造价值，并在此基础上顺便实现企业价值最大化。
　　1商业模式虚无论和万能论都不可取
　　商业模式很重要，但很多人都很懵逼。什么是商业模式？商业模式的本质是什么？众说纷纭。目前，关于商业模式的认识有两个极端：
一个极端是模式虚无论。主要是做实业的朋友，如做制造业的、做房地产的等等，认为模式就是扯淡，经营企业最根本是产品、技术、营销、团队等，商业模式就是忽悠人。做实业的老板本来就很务实，习惯低头拉车，不习惯抬头看路，而商业模式很抽象，一时搞不明白，所以有些做实业的朋友没有耐心思考关于商业模式的问题。当然有一些企业家喜欢听课，听了一些培训大师或者商学院专家关于商业模式的课程，回到实践中还是不知道怎么用，听完之后更加懵逼了。
　　另一个极端是模式万能论。持此观点的人越来越多，这里面有一些专门搞商业模式的专家，靠讲课、写书赚钱；还有一些是风险投资人，搞不懂实业的运营，主要看模式；还有些老板做实业受挫，对实业失去信心，觉得做实业太苦逼，一心想玩点新花样，迷上一些所谓很神奇的商业模式；
　　另外还有一些是互联网时代的年轻创业者，认为技术、产品和管理等都不如模式重要，认为只要有了好的模式就一切OK。在模式万能论里，有人搬出现代管理学之父彼得&德鲁克的话：“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。德鲁克这句话是很有前瞻性的，是管理大师对时代发展趋势的展望。但是问题出在听这句话的人，多数断章取义曲解了这句话的含义，以为产品和商业模式之间是一种替代的关系。其实二者之间不是替代关系，商业模式是一个系统，产品仍是商业模式之中的重要要素。
模式虚无论和模式万能论都不可取。要驾驭商业模式，前提是要建立对商业模式的正确认识，树立正确的商业模式观，搞清楚商业模式的本质。
　　2商业模式的本质是交易结构
　　关于商业模式的定义很多，在此我们不做学术性的概念归纳，大家理解商业模式的本质即可。我认为商业模式本质就是交易结构。
　　交易结构，是在利益相关者之间搭建起一个多方共赢的合作架构，即在与企业经营有紧密关系的利益相关者——如供应商、经销商、分销商、投资者等之间，设计一个架构和利益分配机制，搭建多方共赢的合作平台，最终达到更好地为客户创造价值的目的，顺便实现企业价值最大化。
商业模式的终极目的，是为了更好地为客户创造价值。这里所说的客户是广义的，包括消费者，也包括其他利益相关者。有些人忽视了客户价值的最大化，而是把企业自身价值的最大化放在首位，比如，有人认为片面理解商业模式就是盈利模式，就是想方设法更节约成本，挤压供应商和渠道商，创造更多的收入来源，让企业更赚钱，其实这只是盈利模式，这只是商业模式的一部分。资本市场与投资者的确很看重盈利模式，如果收入来源更多，盈利能力更好，投资者就会更愿意投，企业估值就会提高，没等上市估值就翻了好多倍，一旦上市，通过资本市场上能够套回很多钱。不少人对商业模式的理解是这样的，其实这不是商业模式的本质，也不是商业模式的目的。
　　商业模式有狭义和广义之分，广义的商业模式更重要。狭义的商业模式或叫小商业模式，主要是盈利模式，指的是企业内部的管理问题，即企业内部的价值链，主要着眼于管理、产品、组织、盈利、成本控制等。广义的商业模式也叫大商业模式，是企业与外部的关系，如与客户、政府、供应商、经销商、其他相关的企业、投资者等的关系，企业与外部利益相关者的关系——其中最重要的是与客户的关系。通过内部价值链系统，与外部的供应链和产业链协同起来，形成一个大的系统，并把它固化为一种交易结构。
下面通过一个实例万达来说明什么是商业模式，什么是交易结构。万达是一家多元化的集团，这里主要讲万达商业地产的模式，是如何通过三个阶段逐步成长和进化的。
　　3万达商业模式的进化
　　第一代万达模式：开发商（万达）+商业巨头（沃尔玛等世界500强商业著名品牌）
　　王健林在大连起家后，进军长春等地，成功进行住宅开发。在做住宅地产的过程中，王健林发现一个问题，虽然说一个住宅楼盘赚了几个亿，但到下一次拿地时，地价又涨了好几个亿，刚刚卖面包赚点钱，面粉就跟着涨价。王健林觉得不对头，企业要想持续发展，单一的住宅地产模式是有问题的，企业不可能与政府抗衡，地价不断上涨，有的时候甚至面粉会贵过面包，企业是没办法的，土地财政是政府的主要收入来源。于是王健林决定向商业地产转型，住宅地产还继续做，但只是顺带做。
　　王健林设计了一个模式，很简单，主要是瞄准中国商业比较落后，如果能跟像沃尔玛这样的世界500强商业巨头合作，把它引到某个城市，然后跟市场讲故事，只要引进沃尔玛这样的主力店，马上会带动整个商业广场的人气，于是万达的商铺很好卖了。就是这么一个简单的借力打力的模式。除了通过廉价的租金引进沃尔玛、欧倍德、时代华纳等主力店，其他商业空间分割销售，迅速回笼资金。
　　这个阶段的万达广场就是一个大盒子，盒子的二楼及以上租给沃尔玛等商业巨头，下面一楼内街和外街的街铺，开间进深都差不多一样大，出售给当地城市的个体工商户，大家一听跟沃尔玛做邻居，觉得有人气肯定没有问题，都来抢购。
　　这种模式有巨大的问题，问题在哪里呢，用交易结构来分析就清楚了。
　　万达第一代模式顾及的只有两方的利益：第一，万达自己，迅速回笼资金，分割商铺高价卖出，赚的盆满钵满；第二，沃尔玛等商业巨头，对于商业巨头万达百依百顺，需要什么条件都答应，租金也非常优惠。万达把因向主力店过度让步而产生的成本转嫁给小商户，导致分割出售的小商铺售价很高。因为商铺卖得很火，给人造成假象是经营也肯定没有问题。
　　事实上，人们来沃尔玛多数是目的性购买，买完之后就回家，只有位置好的商铺可能会去逛一下，多数商铺没人理。万达为了迅速回笼资金，把商铺分割出售，而没有自持，这样就没有办法统一招商、统一经营，业态混乱，开业的时候也不能如万达所期望的那样同时开业，导致商场氛围不好。
　　总之，这个产品是失败的，在沈阳、济南、长沙等地都出现了很大的问题。商铺售价很贵，导致经营成本很高，最后经营惨淡。但是，万达当初对商铺的销售是有回报承诺的，结果就出现了大面积的业主闹事事件，导致商场没法营业，被迫停业。业主纷纷起诉，万达一年就要就要应付几百个官司。在这个阶段，万达模式里的交易结构，利益相关者有三方——万达、商业巨头和小商户，前两方获利很好，但小商户则不然，被万达所忽视。商业地产与住宅地产最大的区别是，把商铺卖出去才是开始，接下来要持续经营，如果经营不好就完蛋。所以，第一代万达商业模式的交易结构是扭曲的、不平衡的。
第二代万达模式：订单地产模式
　　第二代万达广场是真正的城市综合体，除了原有的主力店，开始增加写字楼、公寓、酒店、住宅，多元产品组合、多元收益，不是一个盒子，而是一个片区，由原来的十来万平方米变成几十万平方米甚至更大，吸引力更强，“每个万达广场都是一个城市中心”。
　　万达广场吸取了失败的教训，除了考虑万达自身和主力店的利益外，非常重视小商户的利益。除了住宅区外街和必要的一些商铺出售，综合体里面内街和整个综合体外街基本上都自持。自己持有，然后租给商户，统一招商、统一经营，业态规划上也更加合理，餐饮、儿童、娱乐、服装、珠宝等功能合理布局，顾客的体验也感觉更丰富。
　　通过住宅和公寓的销售平衡资金流，就可以大体量持有商铺，而这些持有的商铺随着时间的推移又不断增值，租金逐年提高。这样模式设计就更加合理，项目更加成功。如此一来，地方政府都纷纷找上门来招商引资，希望万达到自己所在城市兴建万达广场。地方政府引进万达是为了提升城市形象、出政绩，同时也是为了现代服务业的升级，促进第三产业发展，增加税收等。
　　万达来了确实手笔很大，做的很实。因此，地方政府也成为万达商业模式之中重要的的利益相关者。政府对万达极其重视，别人不可能拿到的地万达能拿到，万达能拿到更优质、更便宜的土地。政府也愿意，这不是腐败，而是阳光的价值交换。
王志纲老师有句话叫“三老满意”，“一老”老头子-政府、“二老”老板-万达、投资者，“三老”老百姓-消费者、社会公众。其实，“三老满意”就是一种大商业模式，是对各行各业商业模式的概括。万达就做到了“三老满意”。
　　万达在这个阶段非常成功，正是第二代万达模式让王健林成了首富。万达广场由十几家迅速发展到上百家，现在已经开业的就有一百多家，马上就会布局到几百家，有的在一二线城市，有的在三四线城市，现在开始在进入县级城市，全国有2000多个县，万达根本做不过来。万达已经成为商业地产领域的领导者。当然有人会指出万达的很多问题，包括产品品质不如星河湾、绿城、龙湖等，很多企业在某个单项上都比万达强。但是我们从战略和模式的角度来看，万达发展到第二阶段的时候，已经很成功了，这个模式得到了各方面利益相关者的认可。
万达模式的创新并未停下脚步，最近两年开始觉得第二代模式也有问题，照这种惯性模式发展下去还是有很大隐患，于是进入第三代万达模式——轻资产模式。
第三代万达模式：轻资产模式
　　万达反思自己以前的模式太重，地自己拿、大量资产自己持有，资产规模很大，但负债率也很高，对房地产销售的依赖度也很高。商业地产的本质是商业，不是地产，地产应该是顺带的。万达对重资产模式进行反思后，提出了轻资产模式，当然不是绝对的轻资产模式，而是适度的轻资产化。
　　在原有的万达自身、商户、政府等这些相关利益相关者基础上，又引入了一个新的利益相关者——投资者，主要指银行、基金等金融巨头，也包括通过互联网众筹去筹钱建项目。这些投资者作为万达广场的投资人，其投资主要有两种方式：第一，新建的万达广场，由投资者来投，投完之后资产归属投资者，投资者就是这个项目的老板，万达为其打工；第二，万达已建的并且愿意出售的项目卖给投资者，万达出售资产拿回现金。
　　万达的轻资产模式会降低利润率和总利润，但其优点是提高扩张速度。变轻之后，经营风险降低，资金流更好，可以迅速向三四线城市下沉，提高市场占有率。万达要的不仅是资产和利润，还要庞大的线下实体店网络，以及海量的会员大数据，万达未来的经营，重点不是地产销售和租金收入，而在网络经营，特别是大数据经营将非常庞大，中国十多亿人，万达能覆盖大多数。轻资产模式发挥了万达的核心能力，项目前期拓展、跟政府谈判、拿地、规划设计、产品研发、开发建设、运营管理等还是由万达来做，只是背后的投资者发生了变化，上面有更大的东家分钱，万达出力，万达收取他应得的分红和管理费。
　　通过以上三代万达模式案例分析中可以发现，万达是在不断试错和迭代过程中不断优化他的商业模式。第一代万达模式的失败，不仅是万达商业地产经验不足，也是万达经营理念不成熟，当时的理念还是传统开发商的理念，无视小商户的利益。好在王健林不是一个唯利是图的商人，而是一个敢于承认错误，敢于为错误买单，敢于向自己开炮的企业家。
　　他当时应对几百个官司，该赔多少赔多少，绝对不赖。万达花费巨资，把一些已经建好的项目从小商户手里买回来，之后将把无法改造的项目炸掉，推倒重来，按照第二代万达模式重建，为此，王健林损失了几十亿，对当时的万达来说不是一笔小钱。
　　第一代万达广场失败后，万达的股东都建议不要再做商业地产了，还是回头做住宅，那时候中国住宅地产的第二波黄金时代才刚刚开始，如果那时万达也一门心思干住宅，到现在也会是千亿级公司。但是王健林在战略上把握的很好，对万达模式很有信心，他认为这个模式之所以出问题还是自己太想取巧，以为绑定了沃尔玛，把商铺卖出去就大功告成了，没有考虑到小商户的利益，所以他决心为自己的错误买单，向自己开炮，为此付出沉重的代价。王健林痛定思痛及时修正自己的商业模式，终于建立起一个合理的交易结构，实现多赢。如果王健林是一个唯利是图的商人的话，还会有今天的万达吗？
　　4商业模式是如何被玩坏的
　　改革开放之初，大家创业比较野蛮，也很投机，但是很朴实，赚钱就是王道。但现在不一样，经过三十几年的发展，技术进步、管理变革、政策环境改变、互联网和资本市场出现等，创业条件更好，创业变得更高级，但也变得更浮躁，人们都喜欢速成，因为有了神奇的商业模式。其实，商业模式这个东西无所谓好坏，关键是在谁的手里玩，怎么玩。
最早让国人痴迷的商业模式，是连锁加盟和网络直销。网络直销在一开始是传销，多层次的直销在当时是合法的，后来被禁止，而单层次直销一直在发展。连锁加盟取得长足的发展，出现了很多连锁加盟巨头，包括很多本土品牌。可以说麦当劳们和安利们普及了网络倍增模式，一直鼓舞着无数草根创业者的心。但这里面也是鱼龙混杂、泥沙俱下，不是模式本身的问题，关键是人发什么心，干什么事，是人的问题不是模式的问题。
之后就是互联网热，从美国抄一个互联网模式，电商平台也好，团购也好，O2O也好，大量海龟和天派创业者号称要颠覆传统老板，新模式层出不穷，融资烧钱，然后一批批死掉。当然其中一些也做大了，但是在这个过程中确实有不少投机分子，一哄而上，非常浮躁。
之后是资本热，风险投资热，热衷于编故事、上市圈钱，成天梦想着做大企业估值；之后是众筹热、P2P热……你方唱罢我登台，各种“神奇的商业模式”，不断释放着魔力。随着资本市场的发展，特别是创业板、新三板等出现之后，资本市场体系越来越丰富、完善，给大家更多的机会，风险投资、天使、各种基金都逐渐出现，大趋势是好的，但在这个过程中也有很多人想方设法编故事圈钱，成天梦想如何把企业市值做大、套现，这种人发心不对，有人上市后套现拿钱走人，有人在过程当中烧光钱跑路。比如PPG的老板，原来是在美国做电子商务的，回国创业做PPG，用电子商务的模式来做服装直销，“服装业的戴尔模式”，圈了很多钱，烧光之后就跑路了。类似的新模式层出不穷，如最近的P2P、众筹等，能说这些东西不好吗？但总是有些人利用这些热点编故事圈钱，靠模式来忽悠人。
商业模式本身并没有道德属性，也没有什么善恶之分，但是利用和驾驭商业模式的人则不然。那些走火入魔的商业模式的背后，是心术不正的人。
【案例】ITAT
　　举个实例来说明商业模式是如何被玩坏的。这个案例是服装行业的案例，叫ITAT，讲述的是如何从一个从明星企业到骗子企业的真实故事。
　　ITAT的老板叫欧通国，18岁开始在惠州做生意，后来到深圳闯荡，贩卖服装，代理国外的品牌，90年代初做低端服装连锁，因上市没成功而失败，90年代末又做高端服装也没成功。第二次创业失败之后，欧通国就开始反思，1998年金融危机之后，整个服装行业产能过剩的问题暴露的很严重，特别是珠三角服装发展比较密集的地方，问题非常突出；他同时发现，随着城市化，大量雨后春笋一般诞生的大量商铺，由于位置原因招商不好而闲置。一边捆着草一边饿着牛，于是欧通国想，能否在中间把二者利益嫁接起来，创造一种全新的颠覆性的服装业经销模式，一边是大量的产能过剩的中小型服装制造商，一边是大量的闲置的商业地产铺面，在中间建立一个平台。
　　2004年，欧通国筹集了几千万，在2004年正式创立了ITAT“国际品牌服装会员店”。定位就是卖国际品牌服装，所谓品牌服装就是在珠三角代工，想办法贴上国际品牌的牌子，再以便宜的价格售卖。它的关键是模式，模式设计的还是很有意思的，现在看来仍值得研究和借鉴。这个模式的核心是通过建立一种新的交易关系进行资源整合，把过剩服装和闲置商铺资源整合起来，建立起三零模式，即零租金、零购货成本、零库存。欧通国设计的商业模式的交易结构和利益机制是：
第一，ITAT集团全面负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权，获得25%-36%的利益分成；第二，生产厂家负责经营管理上100%的货物供应权，获得54%-60%的利益分成；第三，商铺业主全面负责经营管理上100%经营场所的提供权，获得10%-15%的利益分成。欧通国深谙行业痛点，三个方面考虑的都很合理。
　　ITAT的实体店包括国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和时尚品牌连锁店。除了经营服装产品，同时也在经营会员，很注重会员的经营，面向大众阶层，打造一站式服装卖场，然后用会员制营销模式绑住这些人。一个人只花几十元就能入会成为会员，一旦成为会员，在午餐时间就可以享用免费的点心、饮料等，有时还有形象讲座等会员增值服务。
　　模式设计好了，就开始开店。第一年开了8家店，销售额546万；2006年拿到美国知名投资基金——蓝山中国资本5000万美金的投资；2007年，拿到摩根士丹利、蓝山中国资本、Citadel三方7000万美元投资。拿到钱之后，疯狂扩张，希望尽快上市。2005年在广东开了68家店，销售额1.8亿左右；多家店，销售额七、八个亿，2008年5月达780多家店，而2007年5月至10月每周就要开60-100家店。2欧通国计划2007年实现42亿销售额，门店达到1100家。
欧通国拿到1.2亿美金的战略投资后，拼命烧钱打广告，在央视、凤凰卫视、湖南卫视等打广告，找当红明星做形象代言人，在香港维多利亚广商做几百平方米的广告牌，赞助香港回归十周年文艺晚会等。
　　看似很美的商业模式最终还是崩盘了，崩盘的直接原因是上市没有成功，因为它是按照上市来安排的所有资金计划，但是把钱花完后，上市没成功，资金链断裂最终失败。为什么上市没成功，是因为审核的人发现他模式上有重大问题，而且查出他虚报数据，特别是销售数据造假。
欧通国最初认为这个商业模式比较科学，解决了行业的痛点，发心也不能说不好，但在过程当中就走歪了，尤其是拿到钱之后，整个人的思维走入了资本思维，就想上市、圈钱、做大市值、再圈钱、再做大市值，有什么问题都掩盖掉，他认为只要是不断能融到资，问题总能解决的。其问题是，第一，店铺有问题，扩张太快，一年之间甚至一周之内就要拓展那么多店铺，不可能是精挑细选，有很多就是为了完成任务、就是为了做上市，给别人看漂亮的增长率来做的，急功近利，导致很多店铺都很垃圾，为了迅速达成签约，本来应该是零租金，后来也有付租金的，违背了他最初设计的商业模式；第二，服装产品、供应商，都是都是中小型、不太好的品牌，质量不能完全保证，监管也跟不上。另外，为了把故事说圆，贴上了国际品牌的牌子，这些牌子乍一听是英文，仔细一看是汉语拼音，有的牌子说在英国已经几十年，其实是刚刚注册的假的洋品牌。并且，产品也没有针对特定客户群，研究潮流等进行设计，就是卖不出去的东西拿来，我给你卖。商铺是没人去的位置，产品是没人买的产品，是在没人去的位置卖没人买的产品，导致销售不好，而且扩张过快，其店长、售货员的培训跟不上。整个模式是需要支撑的，但他未给模式合理的成长期，导致整个模式迅速失败。失败的关键是这个铁三角模式本身就有问题，铁三角是ITAT、商铺、服装厂商三方，这里面缺失的是最重要的利益相关者——顾客，其实应该是铁四角而非铁三角，但他恰恰忽略了非常重要的利益相关者——顾客。商业模式的本质是交易结构，商业模式的目的是为顾客创造价值，如果未达到这个目的，那么商业模式一定会失败的。
　　总结ITAT商业模式的问题，有的人认为模式没有问题，是老板走火入魔、一心想上市没成功就死掉了，以及管理太粗糙等等，其实这些都不是根本原因，最根本的原因是其模式本身就有问题。之前的PPG也一样，用戴尔的模式来卖衬衫，现在很多人还是认为PPG模式没有问题，凡客也在学，但其实细究起来，PPG模式还是有问题的。ITAT的问题非常明显，根本没考虑如何为消费者创造价值，虽然他也做了点工作，比如为会员提供免费咖啡、听讲座等服务，还是停止在促销和作秀层面。
ITAT的教训非常深刻。把商业模式玩坏到这个程度，根本问题是其发心不正。如果王健林当年心黑的话，继续用第一代万达模式卖商铺，如果销售合同签更周密，是可以躲避法律责任的，打一枪换个地方，也是可以继续做下去的，当时全国不少人都在这么做。但王健林之所以是一个卓越的企业家，是其敢于向自己开炮。 ITAT走火入魔之后，问题本来都已经呈现出来，但欧通国仍然逃避问题，选择铤而走险，想走资本路径，对玩资本极其痴迷。
　　商业模式最终还是要回到原点——为用户创造价值，老板的发心要正。商业模式本身没有善恶，但是驾驭商业模式的人一旦心术不正，最终模式就会被玩坏。
　　声明：“星联财富”已获取微信订阅号“王志纲工作室”的原创文章转载授权，若有意转载本文，请与“王志纲工作室”取得联系！
　　点击“阅读原文”，财富增值从现在开始！感谢赞赏！给好友秀一下吧
内容棒，扫码分享给好友
硅谷投资人教你「免费增值模式」应该怎么玩？
编译 曾翔对创业公司来说，免费增值模式是一种低成本获取用户的有效手段。本文探讨了这种模式的起源，在互联网时代的广泛使用，以及初创公司应该如何更好地使用这一模式等话题。作者 Tren Griffin 是美国著名的基金经理，现任职于微软。原文选自他的个人博客 25iq。1首先，我们需要厘清免费增值的定义，它是指通过向用户提供免费内容或者补贴，来实现两个目的：（1）向用户销售另一种利润更高的产品；（2）向第三方（比如广告商）销售用户数据。常见的三种模式有：（1）永久免费： 也就是根本没有付费服务这一说。比如 Google 和 Facebook，它们以广告盈利，不会对用户直接收费。（2）会员付费：基础功能“免费”，用户也可选择付费使用增值服务（比如更高级的功能，或者更高的用户权限）。比如现在火热的各大视频网站会员、以及职场社交软件 LinkedIn 。（3）限免：在限定的时间内免费，或限定功能免费。比如提供 30 天试用期，但没有「永久免费」的基础版本。2免费增值的模式由来已久。比如酒吧赠送花生等咸口的小吃，来刺激用户消费更多酒水。还有，1820 到 1830 年代美国的一些报纸也采用了免费增值的模式——它的本质是政治派别的产物，各党派的拥趸会通过报刊来宣传自己政党的政治观点，很多读者实际上并没有为此花钱。此外，很多行业也提供免费服务或免费试用，比如 HBO 的免费月、一些杂志的免费试读。3关于免费增值模式为什么能成功，红点创投的 Tomasz Tunguz 认为：从本质上讲，免费增值是一种创新的市场营销手段，它的创新之处有以下两点：第一，它能够吸引新用户和潜在用户尝试一种产品，用户会自行学习这一产品的好处。也就是说，把用户教育的工作从销售团队转移到用户自己的身上，这有利于大大地减少销售成本。第二，使用免费增值模式的创业公司能利用用户行为数据来更好地完善产品。比如，庞大的用户量能确保 a/b 测试数据的量级和有效性；市场团队可以通过筛查数据来了解市场细分和销售漏斗的情况；产品经理也可以通过数据分析来提高用户体验。Tunguz 还提到，免费增值模式的核心作用在于降低用户获取成本。很明显，每个做生意的人都有用户获取成本，就连演员都必须付出成本来吸引观众。比如说，一些演员会在自己的节目放映之前参与一些明星节目来获得曝光，有时候也会参与一些线下活动去吸引更多粉丝。对于手头现金不多的小创业公司，或是不希望因融资而稀释太多股份的公司，免费增值模式会显得格外有吸引力。如果他们知道怎么写程序，他们可以通过免费提供产品服务来避免花钱获取用户。这个做法的额外好处是，因此方法获得的用户会更看重这款产品，流失率更低，信用也更好。当然，有时这一模式会被滥用，特别是当免费服务没有一个可盈利的配套产品时。虽然凭借互联网的规模化服务，通过免费增值模式获取新用户的边际成本可以说基本为零。但是对于资源高度密集型的服务型产品来说，这实质上并不划算。比如视频直播、邮件/文件储存、翻译——这些服务的增量都会给宽带、存储或云计算能力带来很大压力。4硅谷投资人 Bill Gurley 描述了各行各业面临的一种日益重要的现象：「如果一个搅局的竞争者『免费』提供和你相似的产品或服务，并且他们的钱足以维持运营，那你就有麻烦了。」所以，各行业都应准备好迎接竞争者免费提供产品以售卖另一种产品的冲击。而且总的来说，免费服务以数字化服务居多，它们的边际成本接近零，这就导致了免费增值模式如野火燎原般被广泛应用。5硅谷投资人 Fred Wilson 提出：「当网络效应显著，你的用户在产生内容和价值的时候，免费是唯一可选的商业模式。」如果网络效应明显，用户获取成本会导致公司很难实现快速扩张。降低用户获取成本的最好方式通常就是免费。更吸引人的地方在于，即便是免费用户，也能增加网络效应，因为他们也在使用这些系统以及模式。6投资机构 Version One Ventures 指出，对于部分企业来说，使用免费增值模式可能会有些问题。免费提供 App 或服务可能会传递错误的信息，比如普通用户可能会把免费和低质量划上等号。而且对 B2B 行业来说，免费并不是可持续的。获得 B 端用户会很贵，这会迫使创业公司进行大量融资来为一个免费 app 进行营销。他们认为，免费增值模式在两种情况下相当有效：1）目标用户群体足够大； 2）产品价值会越来越高。一般来说，免费增值模式在有上百万潜在用户的情况下使用效果最好，因为你得提前做好心理准备：用户转化率不会很高，所以只有上百万量级的潜在用户才对公司有意义。那在免费增值的模式里，多少的转化率算是常见的？SaaS 服务商 Totango 的估计是：对一个提供免费试用的 B2B SaaS 公司来说，3%-5% 是行业内的平均水平，意味着公司业务运营良好；8% 及以上是很高的转化率；低于 3% 就没有太大的价值了。7最后，如果你的产品需要用到免费增值模式，以下 Tips 供你参考：（1）避免选择有明显销售成本的「免费」商品。选择边际成本几乎为零的基于软件的免费服务更有效。（2）免费服务最好要有网络效应。（3）确保你选择的免费商品有配套的可盈利的服务。比如银行向客户提供免费支票，但同时能让推销各种贷款变得自然。（4）最好的免费增值形式里，用户注册时会自愿披露私人数据，并绑定信用卡。（5）最好的配套产品是用户习惯于付款的服务（因为你要说服用户在新事物上花钱是一件相当不容易的事情）。（6）免费服务最好要求流失率低一些，这样才能保证用户粘性足够高。原文来自：The Rise of the Freemium Business Model本文还参考了：Louis C.K.&https://www.youtube.com/watch?v=q8LaT5Iiwo4Ben Thompson&The Cost of BitcoinDeloitte:&We've never had it so good - The Monday BriefingDeLong&J. Bradford DeLong and A. Michael Froomkin: Speculative Microeconomics for Tomorrow's EconomyJohn Vrionis:&It’s actually open source software that’s eating the worldJack Shafer: News never made money, and is unlikely to.&http://blogs.reuters.com/jackshafer//news-never-made-money-and-is-unlikely-to/Tomasz Tunguz&The Common Characteristics of Successful Freemium CompaniesVersion One:&Does free/freemium work in the enterprise?Fred Wilson:&In Defense Of Free
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
发表，并经虎嗅网编辑。转载此文请于文首标明作者姓名，保持文章完整性（包括虎嗅注及其余作者身份信息），并请附上出处（虎嗅网）及本页链接。原文链接：http://www.huxiu.com/article/195971.html
未按照规范转载者，虎嗅保留追究相应责任的权利
未来面前，你我还都是孩子，还不去下载 猛嗅创新！
最多15字哦
后参与评论
有过媒体、创业、投资经历的海归