企业的商业模式越来越重要，那么企业本身的商业模式优化咨询、商业模式创新咨询应该从哪些方面着手？_百度知道
企业的商业模式越来越重要，那么企业本身的商业模式优化咨询、商业模式创新咨询应该从哪些方面着手？
主要是企业自身的商业模式咨询，要求有商业模式优化、创新咨询的实用工具，非常感谢！！！
我有更好的答案
比较简单商业模式咨询工具是《商业模式新生代》里面提到的九点图，从价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、合作伙伴、核心资源、关键业务、成本结构就给方面来描述企业的商业模式；& & & &比较实用的商业模式咨询工具是北京商界黄埔咨询公司自主的商业模式咨询工具——“商业模式6R模型”，从产品模式、盈利模式、营销模式、融资模式、产业链模式、信息化模式6个方面出发，用29种实用工具来实现企业的商业模式优化和商业模式创新。
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　　中国管理咨询公&&司汉哲介绍，通常我们把商业模式的构成要素概括为：战略定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值及其相互关系，如下图所示：
　　(一)战略定位
　　战略咨询公司介绍，战略定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他几个部分的起点。战略定位需要考虑三个方面，即：长期发展、利润增长、独特价值。商业模式中的&定位&更多地是作为整个商业模式的支撑点，同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。
　　(二)业务系统
　　战略咨询公司介绍，业务系统是指企业达到战略定位所需要的业务环节、各合作方扮...汉哲咨询介绍商业模式构成要素
　　中国管理咨询公&&司汉哲介绍，通常我们把商业模式的构成要素概括为：战略定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值及其相互关系，如下图所示：
　　(一)战略定位
　　战略咨询公司介绍，战略定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他几个部分的起点。战略定位需要考虑三个方面，即：长期发展、利润增长、独特价值。商业模式中的&定位&更多地是作为整个商业模式的支撑点，同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。
　　(二)业务系统
　　战略咨询公司介绍，业务系统是指企业达到战略定位所需要的业务环节、各合作方扮演的角色以及利益相关者合作方式。企业围绕战略定位所建立起来的业务系统将形成一个价值网络，明确了客户、供应商/其他合作方在通过商业模式获得价值的过程中扮演的角色。
　　(三)关键资源能力
　　关键资源能力是指业务系统运转所需要的重要资源和能力，任何商业模式构建的重点工作之一就是了解业务系统所需要的重要资源和能力有哪些，如何分布，以及如何获取和建立。不是所有的资源和能力都同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和战略定位、内部管理咨询、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、并能互相强化的资源和能力，才是企业真正需要的。
　　(四)盈利模式
　　北京集团管控咨询公司介绍，盈利模式是指企业获得收入、分配成本、赚取利润的方式。盈利模式是在给定业务系统价值链所有权和价值链结构的前提下，相关方之间利益的分配方式。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益，还能为企业编织一张稳定、共赢的价值网。传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。同样是制造、销售手机，那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业，其销售成本结构主要是销售部门的管理费用、销售人员的人工成本等，而通过与运营商提供的服务捆绑、直接给用户送手机的制造商的销售成本结构则完全不一样，尤其是在当今的移动互联网时代，&羊毛出在狗身上、猪来买单&的例子屡见不鲜。
　　(五)现金流结构
　　现金流结构是指企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。不同的现金流结构反映了企业在战略定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式方面的差异，决定了企业投资价值的高低、投资价值递增的速度以及受资本市场青睐的程度。
　　(六)企业价值
　　企业价值是指企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的现金流的贴现值。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度等因素共同决定。
北京管理咨询公司指出，商业模式的六个要素是互相作用、互相影响的。相同的战略定位可以通过不一样的业务系统实现，同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、盈利模式和现金流结构。
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　　北京战&&略咨询公司介绍，商业模式与企业战略规划，两者既有联系，又有区别。
　　(一)商业模式与战略规划具有相同的本质
　　商业模式与战略规划的本质是相同的，从价值活动实施前的角度看，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计;从价值活动实施后的角度看，它们都形成了对具有竞争优势的价值创造活动的描述和评估。
　　中国管理咨询公司介绍，无论基于构成要素还是基于逻辑结构的对比分析，商业模式与战略都是高度一致的：完整的商业模式包含企业的战略逻辑、运营逻辑、经济逻辑，其本质是对价值创造活动的描述和设计，而战略规划的本质是为创建竞争优势而对价...汉哲咨询介绍商业模式与企业战略的关系
　　北京战&&略咨询公司介绍，商业模式与企业战略规划，两者既有联系，又有区别。
　　(一)商业模式与战略规划具有相同的本质
　　商业模式与战略规划的本质是相同的，从价值活动实施前的角度看，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计;从价值活动实施后的角度看，它们都形成了对具有竞争优势的价值创造活动的描述和评估。
　　中国管理咨询公司介绍，无论基于构成要素还是基于逻辑结构的对比分析，商业模式与战略都是高度一致的：完整的商业模式包含企业的战略逻辑、运营逻辑、经济逻辑，其本质是对价值创造活动的描述和设计，而战略规划的本质是为创建竞争优势而对价值创造活动的规划，两者本质相同，商业模式更是通过可视化的价值活动方式，实现了对战略内容的系统解读。
　　(二)商业模式与战略规划的侧重点不同
　　北京集团管控咨询公司介绍，商业模式侧重点是战略实施体系，从战略制定结果开始，着重于对战略实施体系的研究，分析其各种内在逻辑，特别是价值创造逻辑，将不同的内在逻辑解析为不同的商业模式，其所包含的逻辑关系对企业设计具体的战略措施有很好的指导作用，这是战略理论较少涉及的。
北京集团管控咨询公司指出，完整的战略规划则是从收集战略信息、评估内部资源和能力开始，设计愿景、使命与战略目标，进行业务定位和业务选择，最终落脚到设计职能战略与战略保障措施，总体来看，这一体系侧重于战略的制定和选择，即战略逻辑，对于运营逻辑和经济逻辑的关注较少，因此，从某种意义上说，战略应当是商业模式的输入或起始环节。了解内控咨询的知识可以咨询汉哲客服。
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加入咨询业的基本要求
& && & 咨询业由于其具有的高挑战性与高薪等特点，是无数人心目中理想的职业选择。但是
& &，绝对不是所有人都适合咨询业的行业要求；事实上，每年从求职大军中脱颖而出进入咨
& &询业的幸运儿总是少之又少。
& &本书第一部分我们已经考察了咨询业对人才的一些基本要求， 下面让我们看看两位曾经求
& &职于咨询业的过来人的经验：
& &“近年来，管理咨询风头正旺。每场招聘会都声势隆重，捧场的人每次都挤破门。问过的
& &牛外企只有BCG比较坦白：02年整个北京招1－2名，甚至还含水份。如果每个人都知道这个
& &信息，管理咨询是否可以冷一点呢？
& &具体算一下招人空间会发现小的让人吃惊。知名外企有麦肯锡、BCG、Bain、罗兰贝格、A
& &ccenture等五大咨询、其他外企咨询。02年在北大麦肯锡招了一个，结果反被那个巨牛拒
& &了。听说清华有两个5月份才去Accenture的。反正光华没有人进这些牛公司，要知道我们
& &是两届学生一起毕业啊。关于知名的本土咨询，如新华信、汉普、纵横等。纵横为免近亲
& &繁殖我们一般不去，其他的稍有名气的公司，要足够优秀、足够准备，才有可能分得一杯
& &羹，也绝对不是容易的事。因此，可以接受的本土咨询招人空间还是非常小。那么不知名
& &的本土咨询呢？应该说还是比较好进的。然而，这些公司又很难让人满意。
& &下面比较一下咨询和金融的。牛外企，一样的难进，但金融的空间要大很多。有名的咨询
& &公司就那几个。金融不仅单个公司招人多，牛公司也多：投行类、银行类、甚至可以算上
& &会计类。这部分招人规模也至少高一个数量级。然而最致命的是中间部分招人空间的差距
& &。国内知名的本土咨询企业数来数去就那几家，且其性质决定招人规模不大。然而金融类
& &，有n多的证券公司、基金公司、甚至民营的投资类公司也都不错，单个公司的招人数也比
& &咨询公司要多。这部分规模甚至高两个数量级。从收益上来看，直接的收入和劳动强度相
& &差不大；从发展前景上看，一条是走金融路线，一条是走管理路线，自己权衡，管理类风
& &险显然要大。
& &比较了咨询和金融的招人需求，也该谈谈人才供给。这两个行业，无论对于高端还是中端
& &，管理类学生都有点优势。不过，管理咨询的门槛比金融类要低，任何一个专业，只要你
& &是最优秀的，都可以尝试管理咨询。金融要高一些，而且不是每个人都对金融感兴趣。需
& &求与供给如此，其竞争程度和结果可以想象了。
& &总之，我想说，管理咨询――爱你不容易。如果你有足够的实力和准备，会有可观的回报
& &。也许正是这些人才真正是咨询业所需要的吧。”
& &“不是每个人都适合Consulting的。一个刚从悉尼Transfer来的同事说，我们公司在全球
& &都有着相差无几的Staff。“A bunch of sharp smart, but everyone is a little weir
& &d.” 我想说的是，有的时候，并不是你有什么地方不对，而是，你没有找到一个Culture
& & Fit的公司。（对所有公司，甚至是四大）特别是Consulting industry，Team实在是很重
& &要，彼此间的Trust常常是和Time在赛跑，因为只要有一个人浪费了他自己的时间，就是整
& &个Team 浪费了时间。
& &记得那一次，我在整理材料的时候，我的一个Case Manager对我说，如果你不是这样一个
& &Down to Earth的人，我们也没有办法要你。我觉得很奇怪，有很多人想进Consulting，却
& &从来不从自己身上考虑问题:Am I strategic thinking? Am I downtoearth? Am I syste
& &matic enough to fit the career? 却光想着几年之后可去外国读MBA，几年之后可以赚几
& &万美金。我认识的那些“成功的年轻人”,都是超人聪明而有超人扎实的。成功永远不可能
& &信手拈来，也不可能一步登天。”
& &也许，我们每个人都在苦苦思索一个问题：咨询业真正需要的人才究竟是什么
& &2怎样才是一个成功的咨询师
& &咨询师的价值何在
& && & 从某种意义上来说，咨询师的作用让人有些摸不着头脑：他向那些有着同等智力并且
& &具备更多经验与知识的人们提供建议，而他自己却不是任何一个领域中的专家。咨询师的
& &价值到底体现在什么地方呢？
& &l 咨询师可以充当专家的角色。
& && & 这要求他必须比客户具有更多的知识，意味着他得专注于一个很小范围里的研究里，
& &否则那些经验丰富的客户也可以成为专家了。
& &l 咨询师在决策制定过程中又是一个建议者。这需要他成为一个心理学家。
& &l 咨询师最典型的是行使一个编外辅助员工的职能。
& && & 这并不与前面所说的两点相冲突，但它也的确要求你的着重点要有所改变。所有公司
& &都拥有自己的员工。但没有哪家公司有能力雇用足以应付所有任何问题的后备员工。这实
& &际上也是咨询师存在的原因：他们可以完成公司内部力量不足以完成的任务。
& && & 通过这种定义，我们可以发现，咨询师在发生非常规的陌生的问题时最有帮助。事实
& &上，来自公司外部的咨询师们能够有效地处理公司内部人无法识别与解决的问题。而咨询
& &师最本质的功能就是在出现问题时，平息人们的焦虑与不确定性。
& &成功咨询师的必备条件
& && & 一个成功的咨询项目的最终结果不是一个单一的产品。对于客户来说它应当是一种全
& &新的观点，同时要求客户承诺能够采取必要的措施来实践这种观点。同等重要的是，咨询
& &师要能在客户对新观点的接受中敏锐地发现新问题与新机会。
& &值得说明的是，如果不能使客户按照新的观点行动的话，咨询师也就失败了。
& &咨询师的表现如何大部分取决于他能从多大程度上影响客户的看法与决定。这并不是一门
& &专业知识与技能。恰恰相反，它认为，在与客户合作展开的工作进程中，有相当多的因素
& &是互相影响的。仅仅认识到这一点是不够的。你更需要具有这样一种能力：量化各因素间
& &互相影响的程度，以此来预测通过改变与客户间的关系，你能得到什么样的结果。
& &咨询师在工作中需要处理各种各样的关系而不是技术，因此他们有得天独厚的条件去发展
& &自己的各类想法、观念。对这种观念的掌握也许是对于专业表现最重要的一项素质了。
& &咨询师的分析性思考必须清晰有力，否则他就会使自己陷入无谓的行动。不管他具有什么
& &其他的强项，他都得有效处理困难复杂的团队活动，并且获得一定的权威。如果在这一点
& &上不成功，专家的作用就不能明显的发挥出来。
& &总结起来，一个成功的咨询师必须能够：
& &l 确认客户的主要的问题；
& &l 说服客户通过研究问题开始解决问题；
& &l 从公司内组织起一支能完成各类不同工作的团队，并且协调队员的活动；
& &l 充分利用客户组织内部的资源；
& &l 将其项目团队的能力发挥到最大程度；
& &l 成功地将他自己的发现传递给客户，并且确保它们得到实施；
& &l 不断发现存在的问题，维持与客户之间的关系；
& &l 满足客户度对咨询团队的期望；
& &l 在一定时间与成本的限制下尽可能完成所有的任务。
& &专题&&MBA与咨询业
& &　咨询业——MBA的最佳选择
& &　　薪酬指数：★★★★☆
& &　　招聘指数：★★★☆☆
& &　　入行难度：★★★★☆
& &　　推荐原因
& &　　专家认为，咨询业进入初步成长期后增长达到100%-200%，全球经济环境变化，市场竞
& &争日趋激烈，IT技术快速发展和中国企业不断进步，这必然给管理咨询业带来更多市场机
& &　　管理咨询业聚集众多的高学历人群，本科生很少有发挥余地，至少为硕士，博士、海
& &归到处都是，因此拿到名校的MBA学位至关重要。
& &　　咨询业主要靠人才取胜，人力成本非常高。一个合格的咨询顾问在国内的咨询公司年
& &薪至少可以拿到10万。
& &　　管理咨询业往往被称为MBA的后续教育，参与对企业的咨询过程，接触复杂的CASE，认
& &识接触行业圈子里的朋友，对个人将来的发展十分有利，很多人做了几年咨询后即被企业
& &挖走，进入企业的管理面层。
& &注意事项
& &竞争激烈，业内曾流传&两年内或提升或走人&的说法。进入好一点的咨询公司也不容易，
& &录取比例通常达到千分之五，要四轮面试，公司一般看重学校名气。
& &　　做咨询，人才流动率高，干活压力大，竞争激烈，一旦立足，发展前景极为广阔。在
& &决策前，要充分考虑这些因素。
总评分:&经验 + 20&
论坛币 + 20&
今天，看的帖子，第一次听到咨询业五大的说法。以前只听学会计的朋友讲过审计的四大
& &，这里怎么又出来个五大，这五大到底是什么呢？为了找到答案，在网上搜了一下，原来
& &这五大和我所知道的四大的联系还不小呢。
& &这里引用了对于五大的介绍。
& &“五大”是个响亮的名字。一谈到会计师事务所，人们就会想到“安达信”、“安永”、
& &“毕马威”、“普华永道”、“德勤”。“五大”也是北大清华等国内一流学子竞相追逐
& &的地方。包括世界５００强在内的名跨国公司有８０％都是这些公司的长期客户，这些咨
& &询公司在财务、会计、税务、法律、投资环境调查等方面的意见对大型跨国公司的投资决
& &策起到极为重要的作用。
& &[separator]
& && & ２００２年初，美国证监会作出裁决，规定会计师事务所不得同时向客户提供审计服
& &务和咨询服务。由此，五大的咨询部门纷纷分拆并独立。
& && & ２００２年７月，普华永道收购安达信审计业务．１０月，毕马威管理咨询收购安达
& &信管理咨询业务，安达信的名字从此变为历史。
& && & ２０００年５月，著名ｉｔ企业凯捷集团与安永咨询合并，安永的名字也成为历史，
& &被凯捷安永所取代。
& && & ２０００年８月，经国际仲裁员仲裁，会计公司安达信（ａｒｔｈｕｒ ａｎｄｅｒｓ
& &ｅｎ）与咨询公司安达信咨询（ａｎｄｅｒｓｅｎ ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）分立。安达信
& &咨询被迫改为安盛咨询，２００１年１月１日，又由安盛咨询更名为埃森哲咨询。
& && & ２００２年８月，普华永道的咨询部门被ｉｂｍ出资３５亿美元收归旗下，普华永道
& &咨询也不复存在，而成为ｉｂｍ公司新成立的一个部门——ｉｂｍ业务咨询服务事业部。
& && & 德勤咨询从２００２年７月改名为博敦咨询后，由于种种原因，又改回原名，依然还
& &叫德勤咨询，这是五大咨询部门纷纷独立后，惟一一家没有更名的。
& && &&&由此，“五大”会计师事务所的咨询部门纷纷独立和变更后，新的咨询业务公司（部
& &门）就是现在的凯捷安永咨询、毕博咨询、埃森哲咨询、德勤咨询、ｉｂｍ业务咨询服务
& &事业部，在此，我们暂且称之为“五大咨询”。
& && & 这“五大咨询”对中国市场的争夺也堪称轰轰烈烈。在中国的各大跨国咨询公司中，
& &“五大咨询”已然成为ｉｔ咨询的权威。
& &“五大咨询”在中国
& && & ｉｂｍ 业务咨询服务事业部在全球１６０个国家有超过６００００名专业顾问。在中
& &国，ｉｂｍ拥有１１００多名专业咨询顾问。
& && &&&德勤咨询拥有近１２万名员工，在世界各地１４０个国家和地区设有办事处。１９９
& &７年开始在中国发展咨询业务，目前已在中国的上海、北京、香港等地设立办公室，拥有
& &资深顾问近１５０名。
& && & 毕博在全球４０个国家和地区有１６０００余名咨询顾问，平均拥有超过１２年的行
& &业经验。目前毕博在中国的团队已达到６００多人，到２００４年６月将超过１０００人
& &在行业中保持领先地位。
& && & 凯捷安永在全球拥有５万多名雇员，２００２年度全球年收入为７０．４亿欧元。１
& &９９７年起在中国开展业务２０００年前为安永咨询?。目前，凯捷安永在上海、
& &北京、广州和香港等地均设有分公司及办事处。
& && & 埃森哲ａｃｃｅｎｔｕｒｅ?是全球领先的管理及信息技术咨询机构，拥有约
& &８万名员工，在全球４７个国家和地区设有１１０多家分支机构。于１９９３、１９９４
& &年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾开展业务已经跨过了２０
& &个年头。
& &业务特色比较
& &ibｍ：随需应变
& && &ｉｂｍ近年提出了“随需应变”战略，并从技术、产品和商业模式上，为应对“随需应
& &变”的企业竞争需求做各种各样充分的准备，希望使自己成为帮助客户成为“随需应变型
& &企业”的最佳ｉｔ合作伙伴。
& &德勤：诚信优质
& && & 德勤咨询在业内以诚信优质著称，通过策略咨询与技术实施相结合的整合变革方案为
& &客户带来真正的价值。
& &毕博：既“诊”又“治”
& && && &毕博认为，作为管理咨询公司，仅仅给客户提供一套战略和方案是不够的，还要帮
& &助客户把这些战略和方案实施到位，既要“诊”又“治”，让企业的“病”切实好起来。
& &一个可*作的企业战略、一个与之相匹配的业务流程，和ｉｔ的实施，这三者必须紧密结合
& &，不能脱钩。
& &凯捷安永：打造“适应性企业”方案
& && &凯捷安永提出一个“适应性企业”的概念，即为客户打造最适用于客户的方案。“量身
& &打造”的服务理念在凯捷安永的服务中得到了更独到的体现。
& && &此外，凯捷安永的另一大业务特色就是“ｉｔ融合性”。在凯捷安永的合作伙伴中出现
& &的名字几乎都是世界著名ｉｔ企业，凯捷安永意在打造一具“ｉｔ咨询”航母。
& &埃森哲：全球统一服务
& && & 埃森哲致力于帮助客户寻求变革之路，开创成功的未来。埃森哲竭力保证每个客户，
& &无论身处世界任何角落，都能得到埃森哲同样高水准的服务。埃森哲的优势在于全球一体
& &化的管理模式。
& &业务范围比较
& && & 在二十多个行业拥有丰富的行业经验，同时还拥有策略变革、客户关系管理、供应链
& &管理、财务管理、人力资源、电子商务服务等，可以为企业提供全方位的咨询服务。
& && & 面向国内外的大型企业，政府机构和跨国公司，为客户的发展提供包括战略规划、公
& &司运营，流程优化、信息化管理和人力资源管理、财务咨询服务、企业风险管理服务、客
& &户关系管理、供应链管理、企业应用、技术整合、外包等全方位服务。业务跨越七大行业
& &——通信、金融、消费品行业、制造业、能源、医药保健及公共事业。
& && &可以为各类企业提供六大类的解决方案，即战略和业务流程改进，供应链管理，企业解
& &决方案，客户关系管理，基础架构和系统集成服务和管理外包服务。
& && & 可以为中国客户提供包括战略咨询、管理咨询、业务咨询、ｉｔ实施以及为客户提供
& &定制软件开发的管理外包服务在内的、覆盖整条服务价值链的全方位服务，也是目前在中
& &国可以提供类似服务的唯一一家咨询公司。
& &凯捷安永
& && &目前的业务范围主要集中于为客户提供技术服务、咨询服务、外包服务三大领域。这三
& &大领域互相融会贯通，在为客户提供服务的过程中常可以交*使用。凯捷安永现正在国内
& &为制造、零售、能源、公用事业和金融服务等多个行业的本土企业及跨国公司提供专业管
& &理咨询及ｉｔ服务。
& && & 在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等业务领域为客户提供卓越的专业化服
& &务。其中，咨询服务还细分为：企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、人员
& &绩效管理、财务与绩效管理、信息技术研创、业务解决方案、解决方案运作等?埃森
& &哲每天都为世界各地客户提供基于新技术开发的业务解决方案；经营外包分为传统和网络
& &外包两种模式。传统模式指企业把信息技术部门完全外包给专业公司来经营和管理，从而
& &实现长期的价值。而网络外包则是随新经济时代涌现出来的基于互联网的订购外包模式。
& &埃森哲着重通过自身卓越的业务和技术能力，为全球数百家机构服务，提供符合委托方技
& &术条件的业务解决方案，以达到他们要求的经营指标；埃森哲与各行各业的领先企业或新
& &兴技术型企业结成联盟，针对客户提出的各种业务需求，迅速提供全面的，博采众长的解
& &决方案。
不知哪里下载的文档很多都没看 搜了下论坛好像没有 发上来 第二部分不知什么时候审核完毕 这种小帖子小论文我觉得还是在论坛发帖研讨比较好 书本才是需要下载后慢慢看的
Can Publish papers on
Harvard Business Review,
Sloan Mangement Review,
California Management Review
能补点实际经验就好了~~~
谢谢了。。。。。。。。。。。。
好，谢谢分享～
其实还有很多欧洲的小型咨询公司， 本人觉得值得apply. 有几点好处， 最大的就是发挥的空间比较大。 还有就是工作时间相对少。
进来长长见识。
毕博怎么发展来的&&毕马威吗
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