本文节选自颠覆式创新之父、《创新者的窘境》作者克莱顿&克里斯坦森最新耗费10年呕心之作《创新者的处方：颠覆式创新如何改变医疗》。推荐医疗、健康、保险、制药从业者必读。 创新大师克里斯坦森采用了哈佛商学院在20年研究中总结而出的、在各行业实践中获得成功的管理创新经验，把颠覆式创新理念引入美国医疗行业研究。医疗机构需要量体裁衣，选择合适的展开创新之举。 作者同时探讨了医疗保险公司、制药企业、医学院和政府机构在医疗改革中起到的作用，从社会性角度深入剖析了医疗保健行业未来之路。本文为该书第一章第二节：《什么是商业模式以及如何建立》在所有生产大型机的公司中，IBM 是唯一一家在小型机市场成为领军者的公司；同样，在所有生产小型机的公司里，它也是唯一一家在个人电脑市场上成为领军者的公司。原因在于，只有IBM 公司投资创建了新商业模式，且其特性与颠覆性市场的竞争本质相契合。至于其他公司，即使它们试图全面进军新兴的市场部分，也仍在用现有的商业模式去经营颠覆式创新的产品。那么，什么是商业模式?如图1-2 所示(创见公司(Innosight)的董事长马克& 约翰逊(Mark Johnson)发展了此商业模式创新的框架)。它是由四大部分组成的相互依存的系统。价值主张是创建一个成功的商业模式的起点&&即产品或服务能帮助目标客户更有效率、更便利、成本更低地完成他们一直渴望完成的工作。接着，管理者需要投入一系列向目标客户传递价值商品所需的资源&&包括人力、产品、知识产权、物资、设备、工具和现金等。在达成目标的反复努力中，流程形成了。流程指惯常的协作方式，表现为雇员成功地完成重复出现的任务，它定义了为传递价值主张而整合资源的方式。接着，盈利模式也就应运而生，它指为了抵销传递价值主张时耗费的资源和作业流程的成本所必不可少的价格、利润、毛利率或净利润率、资本周转和资本容量。图1-2 商业模式组成要素然而，经过一段时间，成型的商业模式开始反过来决定哪些种类的价值主张能被投入市场，哪些不能。尽管创建一个商业模式的起点是价值主张，实现此价值主张的商业模式一旦形成，事情的因果关系就会颠倒，机构能成功推向市场的只有那些符合当前资源、流程和盈利模式的价值主张。换句话说，现行有效的商业模式往往限制了颠覆性技术的全面发挥。商业模式创新是共同去实现一个新价值主张的一系列崭新创造。通常，新生的商业模式是逆势而生的，而一些颠覆式商业模式创新则是顺势而为的。颠覆式创新最初的价值商品是那些相较之前更加便宜和简便的产品和服务。要实现预期的价值商品，颠覆式创新者接下来需要明确、详尽的盈利模式，之后便是确定公司所需的行动计划和资源投入水平。因为价值主张是每个商业模式的起点，在接下来的几页中，我们会带读者深入理解这一概念&&&帮助消费者更高效、更方便、成本更低地去完成他们一直努力想完成的工作&。理解消费者渴望达成的目标对成功的创新至关重要，在随后几章里，我们会时常强调此观点。理解要完成的工作公司选择以何种方法细分市场是一个至关重要的战略决定，因为这会影响产品的开发、产品性能的改进以及产品进入市场的方式。大部分厂商会按产品和消费者特征将市场分类，例如，基于产品特征，汽车厂商把市场细分为小型车、紧凑车型、中型车和大型车，还有小型货车、运动型多用途车(SUV)、豪华车以及跑车。他们能准确地说出每个细分市场的规模以及竞争者的市场份额。基于这个市场结构框架，他们希望用最低的成本、更快的速度提升产品性能，以期打败所处领域内的竞争者。同时，也有公司基于消费者特征细分市场，从而划分出低端、中端和高端市场，18~34 岁女性市场等。在企业对企业的商业领域，市场按大中小型企业、垂直行业等进行细分。几乎所有管理者都会依照产品或消费者类别来架构他们的市场结构，因为从企业内部看外部市场时，风景确实如此。这些分类方法的问题在于，消费者看到的世界截然不同，问题偏偏是出在消费者身上的。生活中总有需要完成的工作，他们就会购买产品和服务来完成它。市场营销人员想要与消费者建立联系，就必须从他们的角度看世界&&理解自家产品在消费者生活中的作用。需求，而非消费者或产品，应该成为市场分析的基础。为了展示什么是需要完成的工作以及如果按工作需求细分市场，成功通往创新的道路会多么光明，我们将在下文中列举快餐和教科书行业的例子，并证明这些在传统上按产品和消费者细分市场的公司，若按工作需求细分市场，将受益匪浅。顾客&使用&奶昔的秘密不久前，一家快餐连锁公司决定提高奶昔的销量(此案例中描述的产品和公司都经过模糊处理。感谢瑞克& 佩迪(Rick Pedi)和鲍勃& 莫埃斯塔(Bob Moesta)分享此案例，并同意我们发表。尽管使用的词语表述不同，此节的许多概念早已为多位学者提及，我们认可两位对阐明此思路所起的作用，对此再次致以谢意)。它的市场营销人员首先按产品&&奶昔来区分市场，然后对最可能购买奶昔的客户群进行分析。公司邀请符合这些条件的人就怎样改进产品他们才愿意购买更多提出建议。专业小组成员随后根据调查结果给出清晰的意见，公司再对他们的产品进行改进。然而，这些并没有对销量产生任何影响。我的一位同事花了一整天待在餐厅里，试图理解消费者购买奶昔这一行为想要满足的需求。他记录了每份奶昔被售出时消费者同时购买了哪些产品，他们是独自一人还是结伴而行的，是现场享用还是打包带走的。我的同事惊讶地发现，超过40% 的奶昔是在早晨售出的;这些早晨来的顾客往往是独自前来的;他们没有买别的东西，而且是离开餐厅回到车上享用的。第二天，研究者采访了那些早晨来餐厅购买奶昔的顾客。他用对方能理解的措辞这样问道：&打扰一下，请问您来这儿购买奶昔是希望满足什么需求呢?&顾客难以回答时，他试着引导他们：&想象一下，您在同样情形下需要达成这个目标时，如果没有来这儿买奶昔，您会去买些什么?&结果表明，大多数顾客购买奶昔只是为了一个简单的目的：他们需要开一段漫长而枯燥的车去上班。一只手放在方向盘上但另一只手无所事事时，总需要干些什么来打发开车时的空闲。他们当时还不饿，但是明白到上午10 点钟时就会饿，因此需要在早晨吃些东西。他们当时面临的烦恼是时间紧张，穿着工作服，同时右手几乎是空闲的。研究者在询问其他哪些产品也可能满足此需求时，顾客们有时会选择硬面包圈，但硬面包圈既干涩又乏味，抹上奶油乳酪或果酱后又会把手指和方向盘弄脏。有时顾客会买只香蕉，但这也无法解决旅途困乏的烦恼。甜甜圈则没法让人挺过早晨10 点来袭的饥饿感。有些人会带些糖果解决问题，但又会为吃甜食感到内疚。结果，奶昔比它所有的竞争者表现得都出色。用细吸管喝完要花20 分钟，这解决了旅途困乏的烦恼;只需用到一只手;尽管不清楚奶昔的原材料，但是人们明白，每天早上10 点就不会挨饿了。奶昔是不是健康食品都无关紧要，因为吃得健康并不是购买奶昔的目的。我们的同事观察到，在一天的其他时间里，父母们在点餐时常会给孩子们买奶昔，这样做是出于什么需求呢?因为他们一整周都在对孩子说不，这让他们觉得自己是小气的父母，给孩子买奶昔既让他们感觉自己尽了父母之道，又抚慰了孩子。然而，研究者观察到，奶昔并不能完美地实现此目的。他们发现在用餐结束后，孩子们还在用细吸管喝奶昔时，父母们则会表现得不耐烦。消费者购买奶昔可能是出于两个截然不同的需求。一个忙碌的父亲在早晨购买奶昔时耗时甚久(在一天中的其他时间，情况大不相同)，市场人员询问他奶昔可以在哪些方面进行改进，若他的答案与相同时段的其他调查结果没有两样，通过这种改进是无法达成预期目的的。一旦公司理解了消费者的需求，哪种产品特性能更好地满足需求，哪种改进毫无用处就变得一目了然。如何更好地处理路途困乏的烦恼?把吸管做得更细，让顾客喝得更久。拌入小块的水果、坚果或者糖果，车主偶然吸入嘴里时，会给早晨单调的路途增添一点新奇和期待。同样，可以在柜台前摆台自动售卖机，向消费者出售预付充值磁卡，这样他们只需刷卡即可，便不会被堵在&车上购物&通道里。当然，要解决孩子们的需求问题，需要开发完全不同的产品。正如彼得& 德鲁克所言：&消费者购买的商品很少是公司以为它正在卖的那些。&理解工作需求，为更好地满足需求而提升产品质量、挑战真正的竞争者&&不是其他连锁店的奶昔，而是坚果、硬面包圈、香蕉和路上的无聊时光，这样做才能扩大公司在奶昔市场上的份额。拓宽的市场类别给了我们一个重要的启发：按需求界定的市场往往比按产品分类的市场要大得多。那些陷入误区、将产品种类等同于市场容量的人不明白谁才是真正的竞争者，也不明白如何从消费者的角度提升产品价值。在认识早晨售出的奶昔的真正作用之前，公司认为它只是用来搭配出售的饮料，于是开发了一系列让人眼花缭乱的组合，包括三明治、配菜、沙拉、其他饮料和甜点，但是这些组合对于任何人和任何情况都通用，且效果并不出色。此种打包销售的模式只会让公司自身陷入产品与产品的竞争中&&对手是香蕉、坚果、硬面包圈、早餐饮料、咖啡、健怡可乐以及其他快餐。一旦连锁餐厅明白，产品目标是给早晨的路途解乏，达成此目标的组合将大不相同&&将一份优化过的产品、服务递送机制和支付系统结合起来。这种方式是大多数竞争产品难以复制的，因为其他人并不知道其中的原理。将公司的资源、流程、利润模式专有地整合起来，去满足消费者一直希望满足的需求，这才是竞争优势的本质。与无需求消费者建立联系很多时候，消费者告诉市场研究人员&好的，我会买这件产品&之后就没有下文了，这是什么原因?第二个案例会提供一些线索。在过去几十年里，出版大学教科书的公司集资数十亿美元创建网站，学生们可以在上面深入探讨那些在教科书上只被简要提及的知识，例如，一本地理教科书只用了10 页左右介绍亚马孙热带雨林，是因为还有太多其他地理知识需要讲解。但是由于网络的存在，教科书在该章节的结尾提供了一个网站地址，学生们可以在上面浏览有关这片热带雨林的几乎无穷的信息。毫无疑问，在市场调研中，学生和教授们都声称他们会喜欢这个功能。然而，只有极少数学生点击过那些网站链接。这是为什么?生活中大部分学生真正想实现的(看看他们做什么，而非说什么)，是不读乏味的教科书就能通过考试。他们本应对知识拥有无穷的渴望&&但事实上却没有。那么该如何解决?面对现实吧。若能帮助消费者用更便宜、更方便、更有效的方式实现他们渴望许久的需求，他们会愿意支付额外的价格，会把各种使用说明融会贯通，会改变许多习惯，只要这些有助于更好、更快地完成任务。但是，如果你的产品给他们的帮助并不是他们渴望的，销售就好比在没膝的泥沼中死亡行军。当然，这并不意味着线上或电子书的概念已死。只是如果教科书出版公司想让大学生开始使用公司的网络学习资源，就应该将这些资源换个方式打包，以帮助大学生达成其渴望的目标。在这个案例中，你可以创建一个名为&临阵磨枪&的网站，主旨是帮助大学生在期末少付出、高效率地突击通过考试。学生顾客们会愿意为这个服务支付高昂的费用。最典型的学生会在期末考试的前两天兴奋地登陆临阵磨枪网，屏幕上将显示：&您想突袭哪门课程?&学生点击&大学代数&，接着，网站会问：&您的教授会认为以下哪些教科书是您应该掌握的?&在他选择书名后，网站在下页会问：&现在，下列哪些问题让您苦恼?&学生选择让他困惑的问题后，接下来的页面会告诉他解决这个问题所需的技巧和思路。如同所有创新型公司，在接下来的一年里，临阵磨枪网需要提升它的产品&&用更短的时间，更轻松地突击考试，取得更好的成绩。一些年后，你会看到这样一幕：大学书店里有几个学生正在苦恼是否该花129 美元购买教科书。这时，一位路过的学生注意到了他们的问题，提醒说：&我上个学期也修了这门课程，不过没买这本书。我从一开始就在用临阵磨枪网，它真的棒极了。&搞定!在一个极其昂贵的行业里，颠覆式创新正在上演。在失败产品和服务的坟墓里，会有很多东西是人们本来应该想要的&&生产者要做的只是让顾客相信这些东西的确有用。相反，销售名人堂里的明星产品的理念是帮助顾客更实惠、更轻松快捷、更有效地完成他们一直试图实现的目标。读者们在接下来的章节中会了解，医疗服务创新的关键就是发现顾客渴望满足的需求，例如，对许多超重、有烟瘾或冠状动脉病变的人而言，在病发之前，维持健康并不是他们的首要需求，因此许多企图预防和延缓某些慢性疾病发生的健康计划都难以生存。事实上，我们在第5 章关于慢性病的讨论将提及，对一些病人而言，收入稳定是比身体健康更需要迫切考虑的问题。本书第7 章的分析指出了健康储蓄账户的推广慢于预期的原因&&这些账户是按产品类别推入市场的，他们并非以满足顾客需求为立足点。每个顾客的需求架构可被分为三个层次。最高的层次是需求本身&&指消费者要解决的基础性、根本性问题，或是他们需要达到的结果。一旦创新者理解了这个需求，他们会接着进入第二个层次：为了更完美地满足需求，需要提供哪些功能性、社会性以及情感方面的消费体验?明白需要哪些体验，能为产品设计者和市场人员指明方向，从而去专研第三个层次的细节：构成产品的具体特色、产品特性、技术特点以及产品的销售和使用方式。如果某项产品特性提供的体验能更完美地实现客户需求，它将有助产品取得成功;反之则会增加产品的成本和复杂性，对顾客并无价值。对顾客所要实现的需求或目标理解，给创新者们提供了&指南针&。上述事实意味着便利性和成本都不是顾客的需求。便利性是满足部分但非全部需求所需附加的一种体验，同样，成本只是顾客在做出购买选择时考量的产品特性之一。顾客需求本身独立于旨在达成此目标的产品市场之外，例如，从尤利乌斯& 恺撒的时代起，就存在&尽快将某物从此地运往别处&的需求，恺撒当时唯一能做的是让一个心腹站在快马拉动的战车上疯狂奔驰。联邦快递出现后，创造了一个巨大的新市场&&因为这种需求由来已久。需求也独立于消费者之外。并不是每个人都有这种需求，有需求者也不是每天都有。第一章第一节《》第二节：《》第三节《商业模式在颠覆式创新中的重要性》第四节《医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次》第五节《商业模式的颠覆式创新》本文由湛庐文化授权创业邦发布，经创业邦整理，转载请注明来源
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传戴尔将以现金加股票形式买断VMWare追踪股到底什么是好的商业模式？商业模式如何创新？
[ 亿欧导读 ]
阅读本文你将了解到：商业模式是什么，商业模式和战略有什么不同？能帮企业解决什么问题？交易结构具体包括哪几点？如何判断一个企业商业模式的优劣？如何优化和设计企业商业模式？
【编者按】商业模式是每个企业都必须要涉及的，对一个企业的盈利也是至关重要的，其实如果要我们非常清晰地说出来，到底什么是商业模式，什么样的商业模式是好的，我们可能一时答不上来。
林桂平，元智商业模式研究院院长及创始人，高维学堂的商业模式导师、《创富志》创始人俱乐部常年导师、黑马营商业模式设计导师。他在文章中结合商业模式的一些要素及当下的企业案例对商业模式进行了解析。
本文发于“笔记侠”，作者林桂平；经亿欧编辑，供行业人士参考。
到底什么是商业模式？
笔记侠创始人柯洲曾经在北大国发院EMBA上过周宏骐教授2天的《商业模式的创新与构建》课，作为亚洲顶尖商学院EMBA的教授、企业独立董事、企业战略转型教练，周教授有许多创见，笔记侠柯洲也有幸和他进行了多次私密深入的交流。
商业模式是什么？商业模式和战略有什么不同？什么是交易？盈利模式有哪些？有多少交易内容和交易方式？在与周教授的交流中柯洲获得了诸多启发，结合前几天在湖畔大学学习曾鸣教授的《战略概论》后更有感受。因此，作为今日的笔记引题，略微分享下周教授的商业模式思考：
“战略是找到生态位，找到基本的竞争差异化。战略是宏观的，商业模式是微观的，商业模式就是你的生意经，有诸多利益相关方需要处理好关系，只要有一方不赚钱，这个生意的共生体就会松动，共生体一直在演进和演化中，从而形成稳定的商业共生体。要学会努力去发现商机，发明过去没有的交易方式，是商业模式绝妙的事情。
“当然，一个公司的商业模式设计得好，就一定能做得好吗?还要有销售模式，这也够了吗?还要有领导力和执行力。一个公司不好，有100个原因；一个公司好，所有的要素中同时包括设计和执行环节，很多公司不是死在设计环节，是死在执行环节上，没有人推动下去。
“维克多认为：世界会被四种科技（移动终端、媒介、大数据、云计算）改变商业规则，产生传统产业改造、新的商业模式与方法。”
关于商业模式，如果有机会，我们再和你多交流。今天先来拜读下林桂平先生讲述商业模式的各个要素和案例：
一、商业模式的本质
最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。
共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：
一是以技术为驱动；
不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟，也都是由系统来匹配的。
二是即需即供。
我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在，像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。
尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。
对于商业模式为什么这么做？商业模式为什么好？它跟企业有什么关联？这些都不是很了解。其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：
①商业模式是什么？
②商业模式能帮企业解决什么问题？任何一个好方法，一定是能帮企业解决问题的。但是，不同的方法，能解决的问题不一样。
③如何描述企业商业模式？
④企业商业模式好不好？怎么看一个企业商业模式的优劣？
⑤如何优化和设计企业商业模式？
⑥企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？
这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。
案例一：打败可口可乐
可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。
然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受。
这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。
这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。
后来可口可乐开始研究这则广告，试图找些疏漏。最终可口可乐的人发现，广告上把可口可乐的商标露了出来，这就构成了侵权，属于不正当竞争。于是可口可乐就起诉这家企业，结果这家企业竟然还股票大涨。
这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。
可口可乐只好不起诉了，改成私下收购，然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出，企业的名气更大了，股票又是大涨。
这给了我们一些启示：
1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。
一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。
2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。
当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。
因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。
3、这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。这就是种跨界打击，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。
所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。
案例二：唱吧（降维攻击）
有一款APP叫唱吧，前两年融了几个亿，现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址。但是对于唱吧来说，选址几乎是零成本的。
这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店，这个地方的人流量就会很大。
对于实体店而言，临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面，租金比较便宜，因为它可以实现定向引流。
此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验。
这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。
互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术，这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧，能够开一个KTV当月就能实现盈利。
现在的企业竞争，全是商业模式的竞争。Soda Stream打败可口可乐，用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不一样，它通过海量的APP用户，加上对数据的挖掘，就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。
所以从商业模式的本质上来说，唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题。
不管是成功的Soda Stream，还是唱吧，利益相关方都不同，实现的价值也不一样，盈利的方式全都跟传统不一样，这就是商业模式创新导致的结果。
二、商业模式的交易结构
好的商业模式，交易结构很重要。一般有以下两个特征：
一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；二是与企业合作的利益相关者实力都很强。
同时，商业模式的创新会带来两个结果：
一是带来指数级增长。跟旧的模式相比，增长速度会更快；
二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如：当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起，就能实现行业的升级。
因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构，实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。
好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。
交易结构具体包括以下几点：
①跟谁交易？也就是利益相关者是谁？包括客户、伙伴、竞争对手等。
②交易什么？你的活动环节和资源能力是什么？
③怎么交易？责、权、利配置。
④如何定价？收入、支出、时点……
当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架：
原有的模式如何走向新的模式？
在转换中，一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本，只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。
这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修。后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备，并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。
所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高？如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。
对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。
另外，寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的用户通过你的系统能解决什么问题？比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。
三、商业模式大变革
商业模式有大变革，也有微设计。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。
商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：
跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容）？
改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。
1、利益相关者
针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。
在利益相关者里，又有一类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。
2、活动环节
活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。
3、资源能力
资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。
案例：万科“小股操盘”
万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘，将其做起来，获得更多的价值回报。
万科强的地方在于开发能力，而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上，他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴”。
万科出小部分资金，占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式。
对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。
小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。
琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。
当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。
四、商业模式微设计
在商业模式上，一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计，也能创造出巨大的价值。一般通过交易方式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计。
案例一：飞贷
飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：
第一阶段：信贷工厂。
解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然后通过筛选，再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款。缺点：需要大量人工，赚钱效率低，规模受限制。
第二阶段：将信贷移动互联网化。
它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制，有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术，就能判断一个人是什么行为，能不能贷款。
第三阶段：靠技术赚钱，专注科技。
它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。
所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小，但是价值很大。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。
技术创新包括：将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度学习、人工智能等）。
而商业模式创新，有三个特点：
一是社交化，顺从人性；
二是即需即供，根据使用权定价；
比如以前买车是一次花费几十万的资产，而现在使用滴滴，一次交易花一次钱。
三是充分利用杠杆资产与赋能。
比如万科的“小股操盘”，与二、三线城市的开发商合作，将自己的开发模式复制出去，同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言，获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。
案例二：利乐
早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，一般要数百万元，所以一时难以打开市场。
后来利乐做了个动作，修改定价。原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改用“80/20”的设备投资方案。客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款。单单修改了一个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。
随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。
那么更换设备呢？成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。
当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：“生产过程追踪模型”技术。
“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程可视化。
与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。
对于定价，主要是以下几个关键点：
①降低一次性投入，大大节约谈判成本；
②新产品的定价，如果太高，难以打开市场。如果太低，难以为利益相关者带来收益；
③“80/20”方案其实也是剃须刀-刀片模式，设备是剃须刀，包装纸是刀片，两者形成一种绑定。
所以，应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。
五、商业模式的三个时代驱动力量
商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。
所有的连锁，都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力。
前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。
餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决“忙——闲”这一两难问题？
案例一：北京餐饮企业金百万
金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”，他们创造了一种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。
很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。
金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。
越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：
②资本推动；
现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。
③技术变革。
很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。
很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已。
由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。
每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。
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