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一份优秀运营方案怎么写？从这7个方面出发
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　　做运营的小伙伴都会知道，在运营过程中会有各种方案要写，比如你在工作中经常会遇到以下场景：
　　老板：&我们要做一个社群，你去写一个社群运营方案吧!&
　　老板：&国庆节要到了，我们要做一个国庆活动，在明天晚上之前写一份活动方案给我!&
　　员工：&我觉得我们产品近期活跃度不是很高，原因&&我们可以这样&&来提高活跃度&。
　　老板：&恩，你的想法不错，你先写个方案出来吧!&
　　老板：&我们最近移动端产品要上线，你去写一份移动端运营规划方案吧!&
　　做运营基本上都是不断的写方案、改方案、执行方案的过程，很多小伙伴一听到&方案&两个词内心可能是崩溃的，都会&蓝瘦&、&香菇&!暂且不说方案改到你想死，就是开始写方案的思路足以折磨到你想吊打老板的节奏。
　　其实，方案真的有那么难吗?为何我很多人绞尽脑汁熬到深夜依然无从下手?或者方案写到一半便止步不前，思路全无，然后就开始怀疑前半部分的内容。
　　所谓的方案就是你做一件事前的思路和计划，目的有两个：
　　让领导知道你的想法和思路，你的策略是否可行，思路是否存在漏洞;
　　自己能够做到三思而后行，后期执行有条不紊，有据可依。
　　既然方案目的是做事思路的梳理或者说我们运营工作中的运营思路的梳理和具体的工作规划，那么就必须要有一个正确的撰写思路。
　　运营方案一定是环环相扣的一个过程，逻辑主线一定是清晰的，思路目标一定是明确的，这样你才能够用清晰的思路写出一份高质量的运营方案来。
　　一、撰写方案的关键思路
　　方案是用来梳理我们的想法和指导我们的实践的，我们可以回忆一下，其实我们在做任何事情都会遵循这样一个关键思路：
　　你在什么背景下做这件事?
　　你做这件事的目的是什么?
　　你用什么样的目标来衡量你做这件事的成果?
　　你做这件事的具体执行策略是什么?也就是：人、事、财、资源、时间排期的明确。
　　方案的背景是为了更好的明确你做这件事的目的，目的是为了明确你做事的方向，目标是为了衡量你做事的效果，策略就是明确这件事你该如何去执行，也就是说你需要什么人?做什么事?需要多少预算?要动用多少资源?用多长时间?每个阶段做什么事儿?
　　这里最关键的一步就是目的的明确，因为后续要做的所有的事情都是围绕这个目的来进行的，它是你做事情的方向，目的错了，那么后面的所有工作就会全部错掉。所以，你在做事情或者你在写方案之前，一定要明确你做这件事的目的是什么。
　　二、撰写方案所要用到的关键思维
　　超哥在文章《自身经历告诉你，思维和经验哪个更重要?》中提到过一个例子，如果让你对&苹果&这一词进行联想，你会联想到什么?
　　错误的思路是直接给出自己想到的结果词，比如一会想到了苹果电脑，一会想到了吃的苹果，一会想到了苹果手机。这种错误思维导致的结果是你的思路是混乱的，而且最终相出来的结果是不全面的。很多人在做事的时候经常会出现大脑一团浆糊，关键的原因就在于此。
　　我们来看看正确的思路，我们可以采用思维拆解法来进行思考，具体思路如下：
　　上面是针对&苹果&这一词汇的联想思路的拆解。在实际运营过程中如何进行思路拆解和目标拆解呢?我们以自营电商平台运营为例，超哥没做过电商运营，但只要目的明确，思路都是想通的，所以在这里就尝试用思维拆解的方法来梳理电商运营的思路。
　　做电商的都应该知道，电商有一个万能公式：销售额=流量*转化率*客单价。
　　电商运营的最直接目就是提升销售额，而目标就是我们要提升多少的销售额?比如一个月的时间让销售额提升1000万，结果是否达成这个目标是衡量我们运营工作的一个依据和标准，当然目标的制定一定不是拍脑袋得出的，需要根据实际情况进行测算。
　　我们先来进行思路的梳理：
　　目的：提高平台销售额
　　目标：一个月的时间销量提升1000万
　　影响销售额的三个因素：流量、转化率、客单价(电商万能公式)
　　首先，根据影响销售额的三个因素我们可以将工作拆分为三个方面：
　　提升店铺流量
　　提高店铺的转化率
　　产品定价
　　其次，根据拆解的工作来设定目标并进行拆解，比如为了达成1000万的销售额，我们需要吸引多少的流量，平台的转化率要提升到多少?采用什么样的价格促销策略?
　　而针对流量的这个目标又可以根据渠道进行拆分，根据渠道的推广效果来针对不同渠道在不同阶段设定引流目标。
　　在提高店铺的转化率方面，我们就需要考虑影响转化率的影响要素，然后围绕这些影响要素来采取相应的措施。比如我们可以通过以下几个方面来提高转化率：
　　提升产品包装
　　优化详情页图片
　　优化详情页介绍文案
　　优化消费者下单支付路径和体验
　　客服促单技巧
　　做好消费者的评价管理
　　实行价格促销策略，如满减、满赠、折扣等
　　......
　　而如何提升产品包装，产品的拍照和图片的处理，什么样的文案更能够吸引消费者，下单和支付路径优化，如何提高客服的销售技巧? 用户评价管理的技巧等这些具体的优化工作就涉及到人员的分工了，专业人做专业的事。
　　当然这只是电商运营的部分工作的举例，因为在实际运营工作中还涉及到产品品类规划，店面装修等。
　　如果大家仔细思考就可以发现，如果将上面的目的、目标明确之后，再对目的目标进行拆解，然后针对运营的实际情况来细化具体的策略方法和工作内容，再对人员分工、时间节点排期、运营预算和所需的资源支持进一步明确的话就是一份电商运营方案了。
　　当然这个方案一定不能像超哥这样在此为了举例而凭空想象，而是针对店铺目前的现状、数据分析来进行针对性的来制定，但是具体的思路是差不多的。
　　对于产品运营方案也同样遵循上面的思路，大家可以再回想前面的电商万能公式：销售额=流量*转化率*客单价。如果客单价是0的话，也就是说如果我们做的是一款免费产品的运营，那么销售额也是0，因为免费产品运营的直接目的不是提升销售额，那么我们要做的工作就只剩下流量*转化率。假如我们的方案是针对产品的拉新工作，那么上面的公式就变成了：
　　注册用户=流量*转化率
　　所以，我们工作方向就可以明确为两个方向：
　　引流(推广)
　　提高产品的注册转化
　　接下来，所有的工作就可以围绕引流和提升转化两个方面来进行了。
　　任何方案都是一样，做方案的重点在于思路，在明确了背景的情况下，先确定目的，接着设定具体的目标并围绕目标来进行拆解，然后确定执行方案，后面所有的内容都是围绕目的和目标来进行的。大家在做方案的过程中可以使用目前比较主流的思路梳理工具Xmind和Visio.这两个工具可以快速的帮你把思路体系梳理起来
　　以运营流程和标准化体系建立这项工作为例，这是一项比较大且相对复杂的工作，实际操作起来并不像想想那么简单,因为他涉及到运营工作中的各种流程、规范、规则、定义、以及各类标准化的模板表格。那么对于这项工作我们该如何着手，依然采取的就是前面的思路拆解法，简单拆解如下：
　　与活动方案不同的是，运营方案中我们在具体执行策略中的&人&&事&&财&&资源&&时间&这几个要素中的&事&是比较核心的。在运营方案中需要从&事&的层面对后续的运营工作做出规划。
　　对于运营方案中的&事&我们依然可以进行思路的拆解：
　　对于任何一项运营工作我们都可以分为常规性运营动作和非常规性运营动作。
　　如果类比的话就是保健品和伟哥的关系。保健品是需要长期性固定性的去服用，来提高身体机能，药效相对温和;而伟哥是属于是猛药，是阶段性刺激。在运营工作中常规的运营动作和运营机制是保证用户持续活跃的保健品，而不定期的活动、产品改版、大的内容策略的改进就是阶段性刺激用户的伟哥。
　　因此，在运营方案中执行策略这块基本上方向已经明确，分为两个方面：
　　常规性运营工作
　　非常规性运营工作(一般属于创新性的工作内容)。
　　常规性的运营工作就是固定运营机制的建立，也就是运营人员需要每天、每周或者说是定期需要做的固定性工作。
　　非常规性运营工作就是一些不定期的创新性工作。针对常规性的运营机制怎么建立，固定性常态化的工作要做哪些?什么样的活动或者产品策略的调整能够促进运营目标更快的达成就需要结合产品实际运营现状来进行了。
　　上面提到的思路拆解需要遵循一个原则就是：相互穷尽，互不包含。这里就以超哥上一篇文章《思路+步骤+方法，三步教你如何快速构建用户画像?》作为例子来进行说明：
　　其中显性和隐性的划分就已经做到了穷尽，也就是说你无法在显性和隐性之外找到第三个与之并列的纬度。在互补包含方面指的是每一级的纬度一定是并且关系，如果有包含关系的话那么一定是错误的，包含与被包含关系只能存在于上下级纬度。
　　三、方案撰写思路举例
　　在方案撰写的时候要遵循一个原则简练、直接、不废话。
　　一个完整的方案应该包含以下几个方面：
　　1.项目背景
　　请勿长篇大论，控制在3条以内
　　2.项目目的
　　直接目的(有且只能有一个，且后续所有工作都要围绕这个目的进行)
　　间接目的(关联目的，不超过两个，做这件事能够带来的其他关联性的效果)
　　3.项目目标
　　围绕目的来进行目标一定要量化，这是评估运营成果最直接的衡量标准。
　　这块可以社区运营为例，比如一个社区定位是高中生用户群体，所有内容都是围绕高中生的学习、生活交流为主。
　　但是用户进入大学之后社区的内容就无法满足这一批进入大学的用户群体的需求了。如果我们要留存这部分用户，就需要开设一个适合大学生的新版块。那么这里的直接目的很明确，就是解决用户因为高中毕业后的留存问题。所以在目标设定的时候，量化目标可以这样设置：
　　4.运营策略
　　如果是活动方案的话，这里需要包含活动对象：
　　活动时间
　　活动形式
　　奖项设置
　　活动流程
　　相应的文案内容和物料准备。
　　如果是运营方案的话，我们以社区新版块运营为例，包含：
　　(1)版块定位，内容定位
　　(2)内容运营
　　内容产出方式：PGC&UGC，以及阶段性的PGC和UGC产出的目标规划以及针对UGC产出来源和激励方式。比如如何如对版主的选拔和内容产出、互动和版块激励，以及对达人用户的激励和促进等。
　　版块内容规范：版块发帖回帖规范，内容管理等
　　用户激励体系：如会员成长机制、激励体系、积分、发贴回帖奖惩机制等。
　　这部分内容就可以分为常规性运营动作和非常规性运营动作，由于时间原因这里就不做具体划分，在此仅做提醒。
　　(3)前期推广策略
　　如关键用户邀请、版块曝光、活动促进等
　　(4)前期推广计划
　　5.计划排期
　　计划排期的目的就是明确在什么时间由什么人来做什么事，这部分时间节点，工作事项和责任人一定要明确。
　　6.资源支持
　　推广资源(资源位、推广渠道等)
　　需求支持(设计需求和开发需求)
　　部门支持
　　7.运营预算
　　这里涉及到费用预算的制定，比如在社区运营或者金币商城的运营过程中会将金币作为激励方式，那么这块就需要按照金币兑换人民币的比例进行成本的折算。
　　在这个方案思路中，目的和目标是最重要的。在撰写方案的时候，当然也包含在具体运营工作中，一定要明确目的并跟老板进行确认，在确认目的无误的时候开展后续的工作。
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责任编辑：安然
作为运营，身上会有一个重担：kpi，大多数互联网公司里面，运营都是背kpi的，技术、设计、产品都是配合运营来做事的，能不能完成收益的kpi都落在了运营的身上。是否能完成kpi，起决定作用的是能不能带来有效产出，即我们常说的做的事情有没有效果。
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创业公司人力管理三大难题!资深HR分享
编辑：方案网发布时间： 22:55:44浏览量：
　　创业可能是如今最热门的话题之一，而创业公司的管理也是一个非常值得探讨的话题，经历过创业的同学都知道，那绝对是个痛并快乐的过程，UCloud人力资源总监张云渊为大家分享了他个人的经验和理解，把创业历程上企业可能会遇到的三个人力资源管理关卡进行了总结。
　　难题一：团队招募
　　在创业早期，创业公司最头疼的问题，应该就是招聘了。在这个阶段，公司没有知名度，资源非常有限，甚至产品可能还在研发阶段，有竞争力的薪资往往只是个口号，而每一个创业者都很清楚，只有与优秀的人一起，才有可能成就伟大的事，那么如果招到优秀的人才呢?我更建议从三个方面来思考这个问题。
　　1、谁是&优秀&的人?
　　现在的创业公司都很容易得&BAT光环综合症&，似乎只有在BAT混过的才算是个人才，BAT的人大部分见过大世面，比如亿级产品环境，经历过严苛的甄选，称之为优秀完全正确，但你必须知道，这个&优秀&指的是社会公允的优秀，你更需要的，是基于你的企业需求来定义出来的优秀。所以每家企业都应该有自己的优秀标准，而作为创业公司这个群体，我把我认为所谓优秀的人应当具备的三个通用特征总结如下：
　　高可用
　　高可用是指这个人应该有很强的自驱力、执行力和责任心，即可在目标明确的情况下高效产出，更能在浑沌状态下主动思考找到方向并积极尝试，他们似乎工作是最大的乐趣，能在24小时中的任一时点被唤醒而且立刻投入到解决问题当中。
　　高延展
　　这样的人有非常强的学习能力，善于总结，又充满好奇心，不轻易否定也不轻易下定论，他们对新鲜事物特别敏感又具备很强的独立思考能力。创业总是在面对想象不到环境，只有学习能力强的人，才能永远适应企业的发展需要。
　　高容错
　　高容错指的是，具有很强的包容心，能够跟形形色色不同的人一起合作，总能发现不同人的优点，同时喜欢不同的观点，不害怕犯错，也不害怕承受错误，但总能从自己或别人的错误中发现调整方向，得到改进。
　　其实从我的经验来看，在创业公司，我们总是容易高估经验的价值，事实上，在创业的历程上，员工经验的复用率远比想象中低，创业本身就是在做别人不曾尝试或者没有做到极致的事情，翻开那些成功的例子，你会发现无论是早期的腾讯、阿里还是后起的滴滴、唯品会等，他们的创始团队早期的经验与他们最终做的事情完全不同，而经验往往更容易让人产生路径依赖，人们在熟悉领域总是更难创新，所以我们真的应该认真审视何为优秀的人才，能力与品质，才是复用率最高，无论公司如何发展都能用的上的东西。
　　2、谁来招募优秀人才
　　很多创业公司都以为招一个牛逼的HR，就能解决招聘的问题，而结果往往不能让人满意。我只想说，如果人才招募是企业当阶段最重要的事，那就不应该交给哪个单一的人或团队负责，在公司起步阶段，我甚至觉得设置人力资源部都是多余的，这个阶段招聘应该全民皆兵，管理层应该冲在第一线，这个阶段能获得的人才，绝大部分就在整个公司成员的社交圈三度人脉当中。
　　所以关于谁来招人这个问题，我有三个建议：
　　a、不遗余力的鼓励内推，让每个人都参与其中;
　　b、管理层应该投入大量精力在招聘当中，在100人以内的时候，管理层应该亲自面试每一个候选人，除了人员甄别保证质量的原因，还有一个原因会在下面用什么吸引候选人中讲到;
　　c、忘了HR。
　　3、用什么吸引候选人?
　　创业公司CEO常常认为吸引候选人的最大杀器是股票期权，很多创业者在这方面也确实牺牲大量的自我利益，为吸引人才不遗余力，然而我们也经常遇到，即使我们愿意做出大量的股权牺牲，候选人却不愿意为此买单，其实原因也非常简单，优秀的候选人都是理性的，他们很清楚，加入一家创业公司无异于一场赌博，期权的多少代表了赌赢的收益，确实很诱人，但更重要的是，这场赌局的赢面。愿意考虑创业公司的候选人都愿意做赌徒，最后没能与你合作，唯一的原因就是他觉得跟你一起胜率不够高。
　　而候选人判断胜率的高低，无非就是两个方面，一个是创始团队是否符合他对靠谱的定义，另一个是所做的项目是否符合他对靠谱的定义，而前者所占的比例要更高一些。
　　所以，先忘了期权数量，首先要做的，是尽可能的让候选人认可你以及你的项目，前面提到早期CEO应该面试每一个候选人，要达到这个目的，每个人都会有自己的方法，唯一一个对每个人都适用的方式就是足够的真诚，只要不是涉及核心保密的内容，都应该尽可能的告知到候选人，我现在面试仍然会告诉每个候选人我们的实际状态，他可能得到什么，也将会面临什么，其实几乎没有哪个候选人最后是被可能遇到的挑战吓跑的，因为我们表现的更真实而选择我们的远比失去的多。
　　难题二：构建管理
　　当企业成长到一定规模，招聘就不再是我们面临的唯一难题了。渐渐我们发现，公司沟通似乎开始变得困难，很多事情不再像以前一样指哪打哪，这个时候我们就应该真正组建一个专业的HR团队，并且开始认真考虑所谓管理的事情了。在这个环节，我有几个建议：
　　1、先从组织开始考虑问题。
　　在搭体系制度前，优先应该考虑的问题，是组织，只有组织形态明确了，相应的权限、责任、流程才容易明确，制度才易于制定和落地。
　　是垂直管理还是地域管理，是扁平化还是多层级，是多矩阵还是重直线，这些是管理层应该优先考虑的问题，而且这一切的出发点都是实际的业务形态需要，永远不要轻信&最佳实践&，这个后面还会提到。
　　2、任用靠谱的Leader远比建立完美的制度重要。
　　创业公司根本不存在完美的制度，因为创业就是一个不断变化的过程，越复杂的制度只会越束缚企业的弹性，所以，我建议管理层花更多的实践来摸索和提拔合适的Leader，我们很快就会发现每天都会遇到制度流程规定以外的情形，而一个合格的Leader可以在快速做出更符合科学的决策，从而帮助事情推进。
　　3、少即是多，不要轻易谈大体系。
　　对于一个创业公司而言，规则流程制度绝对不是越完善越好，还是如上条所说，创业是不断试错的过程，每一项制度化的流程都意味着它已经完成了试错的全过程，除非你已认定这就是未来公司快速复制的路径，否则不要轻易制度化。人力资源管理方面也是一样，不要轻易的推行庞大的体系，因为体系意味着大量的Paper Work、高昂的推进及变革成本，最适合自己的体系永远都是在实践过程中不断摸索总结改进出来的，最有效的方式就是根据公司当前最急迫的问题制定相应的制度对策，管理层把控大的原则，比如强调管控还是鼓励弹性，重体验还是强管理，以保证文化一致性;在一类制度都已经建立，衔接成为主要矛盾的时候，才是真正应该重视体系的时机。
　　4、&人之蜜饯，我之砒霜&
　　前面提到过，永远不要轻信&最佳实践&，很多创业公司喜欢研究BAT的HR管理模式，尤其是腾讯和阿里，把他们视为最佳模仿对象，然而事情往往是&学我者生，似我者亡&。管理是一门实践科学，它最大的特点就是必须实际场景讨论才有价值，所以任何借鉴都应该首先考虑场景的相似程度;比如，腾讯营造出了极致的任职体验，流程细致但又具有弹性，内部文化平等、开放又充满竞争，腾讯有浓重的绩效文化，非常残酷，但腾讯又是一家凝集力稳定性很强的公司，这看起来似乎都是溢美之词，似乎完美的解决了不同间的互斥与悖论，但我们必须看到的是，这并不是绝对正确的，而只是最适合腾讯发展需要的，这背后我们还需知道的是，腾讯为了运作这样的体系所投入的资源(比如预算、外部供应商、HR团队规模等等)是大部分公司无法比拟的，而且这套体系同样存在非常多负面影响，比如内部竞争过于激励导致合作困难，过于平等开放制约决策效率(因为每一个决策都可能遭到无数多的挑战)等等，腾讯总是后发制人(多模仿式创新，少颠覆式创新)，腾讯总做不好低毛利需要规模效益的生意(比如电商)，如果深究起来，你都可以从腾讯的管理机制上找到答案。所以，假如你做的生意是靠成本领先取胜的，照搬腾讯只会让你生不如死。阿里也是同理，阿里有强大的文化价值观指引，总能快速调整，时刻&拥抱变化&，这让很多CEO羡慕不已，然而我认为这里有80%是马云的功劳(后面会提到管理层对文化的影响作用)，如果你与马云相比自叹不如，那我真的建议不要轻易尝试。还有非常多的企业在尝试谷歌的OKR工具，但我真心建议你先了解谷歌的管理理念以及运作模式，当你真的理解为什么向来鄙视管理教条的谷歌偏偏选择了这个管理工具的时候，你就可以很好的评估自己是否适合推行OKR了。
　　这一部分我说了很多批判性的言论，那些都不是重点，我核心想表达的就是一点：管理永远要站在企业实际的业务场景下考虑问题，每一种管理工具都有特定的适用场景，同时也都是双刃剑，比如绩效能激发组织活力，但是会压制创新与合作，福利能增强员工稳定但是会带来难以逆转的成本上升，岗位的界定有利于标准化和规模化复制，但是容易导致组织僵化，优秀的管理者应该辩证的审视每一种管理工具，唯一的决策依据应该来自于企业的业务形态和核心要解决的问题，同时负效应是可以承受的。最终我们会发现每家成功的企业在管理上都是独特的。
　　难题三：梳理文化
　　在企业500人左右规模的时候，我们渐渐开始明显的感受到文化稀释带来的痛楚，比如团队边界出现摩擦，越来越少的人愿意触碰灰色分工地带，员工的精神面貌、行事方式、沟通风格差异越来越大等等。
　　在这个阶段公司必须把文化作为一个异常重要的内容来抓，即使表面看起来不做也不会怎样，但其影响往往会在企业继续发展的过程中极大体现。
　　关于文化，我只有几点建议：
　　1、文化的内核就是管理者们的价值观，员工对文化的理解和确认只来自于管理者的行事方式和是非判断。
　　文化绝对不是贴在墙上的slogan，那只是对文化的提炼，如果提炼对了，可以对你的Leader和员工起到强化和提醒的作用，如果提炼错了，那就仅仅是个slogan。文化的形成最重要的来源就是管理者的身体力行以及两难时候做下的决策;比如当年华为的应届生给任正非写的战略建议，任正非把这个员工开除了就向全体员工传递了一个无比强大的文化信息：华为是一家强调执行的公司;但如果他不是这么做而是把这封信转发全体员工予以表扬，并且开个研讨会讨论其建议的可行性，那么所有华为员工都会觉得公司文化是鼓励思考、平等开放的。如果任正非当初选择的处理方式是后者，而强调的文化却是狼性和执行力，那么这条文化就会瞬间失去效力。不过我相信大部分公司的CEO面对这种事情处理的方式会是默不作声、转给员工Leader处理或是与员工谈谈心之后到此为止，那样员工对文化的理解就会是毫无理解。
　　2、在文化这件事情上，管理者应该做的是毫无修饰，HR应该做的是真实提炼并通过案例传播。
　　如前面所说，行为与决策才是员工确认文化的最主要途径，所以管理者在梳理文化时，应该直视自己的价值观，毫无掩饰，那些你期望员工做到但自己也做不到的东西，绝对不应该出现在文化当中，否则你的行为会一次又一次出卖你，导致文化流于形式，员工觉得公司说一套做一套而已。
　　而HR最大的作用，是有效的帮助管理者在最大范围内传播，以弥补公司变大后管理层直接影响范围的不足;而传播的最有效方式不是做复读机解读slogan，行为案例才是最有效的方式。
　　3、力排重他的决策，很可能是最好树立文化的方式。
　　每家成功的公司都有自己独特的文化调性，绝无重复，因为文化就是管理层的价值观，价值观永远不会重复。作为CEO，当有一个决策所有人都觉得正确，只有你觉得隐隐作疼的时候，我建议你坚持，那就是你的价值观在作用。
　　4、空降需谨慎
　　文化稀释问题最严重的阶段，往往也同时是企业大量需要外部空降的阶段，但一个不合理的空降往往就是稀释文化的最快方式。
　　这里最重要的把握点，一在于招聘，文化磨合有担忧的候选人，最后担忧往往会成真，二在于管理，空降后任由发挥一定会导致剧烈的文化冲击，对空降人员的管理，应该狠抓文化，宽抓业务。
　　最后，写给在创业公司打拼的HR们，创业公司的HR远比其他HR痛苦，因为什么都能做比知道什么不能做要难得多，创业公司的HR应该忘掉自己是个HR，一切以业务为出发点，了解所有的HR管理理论和方法论，又怀疑一切的理论和方法论，最终只坚守一个原则：适合企业特点，解决实际问题的，才是最正确的方式。
　　以上仅为一家之言，接受所有不同观点。
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