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请问我们公司是独资企业让工人转到合资公司工人可以不去吗可以索赔吗
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遇到此类法律问题，首先应该详细描述案情电话咨询一下律师，让其帮您分析一下案件案情。然后再结合案情和律师谈妥代理费，一般代理费收费标准按照财产标的额的一定比例分段收取，各地标准不一。
律师代理权限分一般代理和特别授权：
一、一般代理
一般代理主要是指不涉及处分被代理人实体权利和义务的诉讼代理行为。比如代理委托人起诉、应诉、参加法庭调查、调解、开庭，提供有关证据和代为陈述以及发表辩论意见等。
二、特别代理
特别授权代理主要是指代理人享有处分委托人实体权利和义务的诉讼代理行为。比如代为承认、放弃、变更诉讼请求，代为和解以及提起反诉或上诉等。这些都属于被代理人的特别授权的代理行为，其法律后果由授权委托人承担。特别授权代理律师的权限更大些。
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工伤赔偿是一种针对因工受伤职工而给予的一定赔偿，在工伤赔偿之前，需要先对职工的伤害情况进行认定和鉴定，在确认属于工伤、鉴定出工伤伤残等级后，再进行工伤赔偿。
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我要被派遣到合资公司任副总,请问人事关系肯定要转到合资公司吗
劳动者派遣:劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。劳动派遣者的术语：雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等。
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地区：河南 |解答问题：37983条
合资公司和合资公司是不相同的。合资公司通常指中外合资中外合资经营公司是由中国投资者和外国投资者共有给钱、共有经营、共负盈亏、共担风险的公司。外国投资者能够是公司、其他经济组织或个人。中国合营者目前只限于公司、其他经济组织，不包括个人和个体公司。经审查机关准许，合营公司是中国法人，受中国法律的和保护。它的组织形式是有限职责公司。目前合营公司还不能发行股票，而采用股权形式，按合营各方的投资比例分担盈亏。合资公司又称合营，简称JV(tvetue)，通常定义为因两家公司共有投入资本成立，分别拥有部分股权，并共有分享利润、支出、风险及对该公司的控制权。
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我是一名合资企业劳务派遣工。现在不是正式工和劳务工同工同酬了吗！可是我们年终奖差距太大了，合同工都8,9千我们才发2千多！这也太欺负人力吧。可以仲裁吗？
由于您与用人单位之间是关系，不属于，按规定您不能。但您与派遣公司之间属于劳动合同关系，您的工资也是劳务派遣公司负责任支付的，您可以针对劳务派遣公司申请劳动仲裁。
您好我是派遣工,在一家合资企业工作了近9年,一直签的协议,现在要辞退我,能否得到赔偿
员工不存在法定的过错的情况下，单位辞退的，应当支付。如果单位违法辞退员工，应当双倍支付。如需帮助，可直接来电详询。
我想要我四个月的赔偿金（包括加班费），但是公司给我欠了离岗证明，我现在去申请劳动仲裁对我有不良影响吗？
法斗士网左飞为你解答：就你说的的情况建议协商解决，至于你是否会赢的问题要看以及你的请求，另外对你没有什么影响
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2738今日解答合资的骗局被揭穿：外资大把“送钱”，中国企业这40年被坑苦了合资的骗局被揭穿：外资大把“送钱”，中国企业这40年被坑苦了观点百家号来源|铁血军事距离贸易战停战已经有几天了，然而就在国人放松警惕的时候，另一场没有硝烟的战争已经打响......两周前，华尔街邮报放出消息：高通将与大唐组建合资公司，专攻手机芯片市场。有人说：“这是中国开放市场的伟大证明！”有人说：“这将助力中国自主芯片的发展！”还有人说：“这是对中国低端芯片的一次绞杀！”今天，老铁选择站出来，是时候揭露中国合资企业残酷的真相了！高通合资，事情没这么简单中国合资的目的：借鸡生蛋合资，简单来讲就是中国企业与外国企业“结婚”，共同经营、共负盈亏。中国当年搞合资企业的原因很简单，就是没钱没技术，而创办合资企业在一定程度上能够帮助我们解决这方面的问题。于是，在改革开放的大背景下，中外合资企业如雨后春笋般出现。当时的我们想法很简单：吸引外资，学习先进技术，然后实现反超，重夺市场！然而，梦想是美好的，现实却是残酷的。西方企业不仅不想让我们接触到先进技术，甚至连我们仅有的那点家底，也成了他们眼中的猎物。他们，连骨头都不留给我们....高通合资的目的：杀鸡取卵比如，这次高通与大唐的合作，看似是为中国芯片助力，其实质上却是对本就脆弱的中国自主芯片的绞杀。要知道，这次大唐与高通的合作方向就是中国低端芯片，直接的竞争对象就是紫光展锐。到时候大唐直接把高通芯片贴上“自主研发”、“完全自主知识产权”的标签，然后在国内低价倾销和紫光打价格战。如此一来，为了独立研发亏损多年的展锐必然会被打得还不了手，甚至面临倒闭的风险。4000多名研发人员，长达17年的摸索，数百亿人民币的持续投入才造就的世界第三的芯片厂，没有死在与国际大厂的肉搏战，却有可能在盈利前夕被合资企业光明正大的玩死。展锐一倒，高通顺势上位，将凭借其技术优势掌握合资公司以及中国市场的主导权，彻底掐住中国芯片的脖子！当然，更令人气愤的是，紫光不是个例。近几十年来，中国的合资企业中，被打趴的又岂止这一家.....被合资打垮的中国企业被腰斩的中国电子屏显科技1997年，上海广电集团正式进军全球市场。当年，在业界的专业评测中，拥有强大研发能力及数十项自主知识产权的上广集团，被认为是中国未来电子屏显科技的“希望”。然而，就在这样一个关键时刻，日本电气股份有限公司（NEC）却找上了门：在首次拜访中，NEC的技术代表，一上来就将上广电子屏显批的一无是处，在中国技术人员的愤怒下，日本技术人员只是平静的掏出一块屏幕，便彻底沉默了全场—采用4MASK工艺（生产过程采用4次曝光）生产的液晶显示屏...对于中方技术人员而言，这无异于一颗炸弹。要知道，在90年代末，液晶显示屏这样的“尖端工艺”，对我们而言还只是美好的憧憬，而采用4次曝光，按照日方所言，能够批量生产的高品质液晶显示屏，更是我们难以企及的高度！于是，在所谓的“先进技术”跟前，从内心就感觉彻底落后的上广集团决策层，当即决定了与NEC展开全面合作。2003年，在投资近百亿后，中日广电NEC合资公司正式成立，但是，本以为自此能够更上一层的上广集团万万没想到，噩梦才刚刚开始！首先，在实际生产中，日本方面所提供的技术，并没能达到之前所保证的98%的生产合格率，整整一年，广电NEC耗费几千万，损耗上千张玻璃，得到的却是严重残缺不堪使用的“废品”！其次，在之前的协议中，中方生产人员的培训全部由日本方面承担，而在实际操作中，日本方面经常以各种借口拖延培训时间，以至广电NEC陷入无人可用的窘境，甚至在相当长的时间里，公司的基层就是由2000名农民工撑起！当然，糟糕的情况不仅仅只有这些：日本NEC方面，经常就合作洽谈恶意隐瞒的技术加收“转让费”，不满足就撤销合作；NEC外派的日本工程师，更是经常以工艺调整为借口大搞“临时违反”，不同意就摔碗走人；日本人，吃准了上广集团是国企的痛处！为了挽留NEC，上广集团拒绝了与京东方的屏显研发合作；为了挽留NEC，上广集团在极为窘迫中，依旧咬牙吃进日本落后生产线；最终，在6年的拉锯后，曾盛极一时的上广集团因资不抵债，宣布破产，曾在电子屏显领域被寄予厚望的种子选手，从此成为历史。鸡蛋与猪肉1995年，小天鹅洗衣机销量突破192万台，正式成为拥有全列洗衣机的世界第三大洗衣机制造商。当年，日本松下电器主动找到了小天鹅，期望与其进行合作技术研发。对于松下的橄榄枝，当年科研能力尚显不足的小天鹅电器，选择了接受。于是，松下冷压及松下冷机两家中日合资公司，在两年内相继宣告成立，而彼时已经掉进陷阱的小天鹅，却浑然不知！松下的算盘打得很好：要想重新打回中国市场，硬碰硬是得不偿失的，与其两败俱伤，还不如合作渗透！对于这一点，小天鹅也心知肚明，但是他忽略掉了最重要的一点：松下从来就没想过长久共赢！于是，在松下的“技术支援”下，本来应该以独立开发新型产品为目的松下冷压及松下冷机，成为了山寨“松下成品”的皮尺部，而连续三年的技术支援，在荒废了合资公司科研团队的同时，却极大地促进了小天鹅成品电器的品质提高，到第四年，小天鹅所售卖的成品电器，其技术含量甚至已经超过了其自身的技术储备！松下的阴谋达到了：到2006年时，表面上依旧叱咤中国市场的小天鹅，其各种家用电器设备中，超过60%均与松下电器有直接关系，而在威逼利诱下，仅仅几年，松下电器便累计从小天鹅手中，收取了专利费3.1亿！自此，小天鹅成了松下盘中煮熟的鸭子，在步步掣肘下，日落西山的小天鹅最终在2008年被美的收购...对于这次“战役”，松下（中国）顾问张仲文骄傲宣称：“一只猪和一只母鸡合资开餐馆，鸡用自己下的蛋出资，猪用自己的肉出资，当猪肉割完后，合资还进行得下去吗？” 电熨斗中包藏的祸心上世纪90年代，素有“半壁江山数红心”的国产红心家电，成为了阻碍法国SEB（赛博）家电进军中国的最大拦路虎。然而，对于杀气腾腾的法国赛博，当时的红心家电并没有足够的警惕，在赛博的“示好”下，1996年，中法合资的上海赛博电器公司正式成立！当年，在法国人的要求下，赛博的小家电被定位成了高于红心的高档家电，而顺着红星电器的销售网络，对中国市场一片空白的法国赛博，逐渐建立了自己的销售网络。但是，赛博的野心不止如此！当红星的利用价值逐渐殆尽之后，法国人开始利用自己的股权，恶意做空红星预算，利用财物控制权转移利润，甚至在广告宣传中，更是刻意矮化红星品牌！在法国人的“操纵”下，短短3年，红星电器便从一个年盈利几百万的香饽饽，成了亏损3000万的“瘟神”！中国投资人纷纷撤资，而法国赛博在不断的暗中收购之后，终于完成了对红星的全资占有。自此，拥有全系列家电自主研发能力的中国“红星电器”，成为了法国赛博的廉价生产车间，而红星电器历时二十年才建立起来的庞大销售网络，却为法国人做了嫁衣！当然，类似的“合资”致死案例，在如今的中国还有很多很多：北方印刷公司与三菱搞合作，4年销售4个亿，但结果是企业巨亏几千万，中方母公司成了打工仔！统一润滑油更干脆，在合资操纵后，直接被壳牌石油收购，中国润滑油市场中外实力对比直接倾覆反转......中国绝不能再被外资吸血中国在合资企业领域损失有多大呢？我们先来看一串数据。在中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。他们控制的手段，正是合资！根据商务部前两年关于合资企业的报告，合资公司在化工、机械、医疗、电子等领域占据全国1/3的市场！在汽车行业，外资主导的品牌直接控制了中国汽车80%的销售额，市面上跑的合资车，95%都是国外技术。2017年，在中国汽车3.8万亿成交额中，外资就捞走了2万亿。而又出原材料又生产又销售的中国，居然还比外资少赚2000亿！要知道，外资基本是净赚，而中国去要用少得可怜的1.8万亿去养活整个中国汽车产业！在玻璃行业，全国最大的五个玻璃制造商全有外资背景；在啤酒行业，除青岛和燕京两个自主品牌，其他全部由外资操控；在家电行业，18家国家级定点企业中，11家有外资背景；在电梯行业，全国最大五家厂商全部具有外资背景，总产量占全国80%！在这一串串冰冷的数字背后是什么？是中国人的血汗钱啊！以美国企业在华分支为例，他们每年从中国赚走超过800亿美元的利润。而他们在华的总资产，已经超过11000亿美元，这个数值，占据中国一年GDP的近1/10！中国在合资领域的失败案例太多太多，代价极其惨痛。现在，我们必须醒悟，在合资这块大蛋糕中，大多数外资压根不是真心帮助我们，而是另有阴谋。国人必须铭记一点：在发达国家的字典里，资本都是逐利性的。所谓无利不起早，他们绝不会真心帮助我们。在中国，他们利用合资垄断市场；在中国，他们利用合资不断的捞钱；在中国，他们甚至还利用合资打垮我们的民族企业！比如曾经风光一时无两的中国本土日化品牌：白猫、活力28、海鸥、中华牙膏、美加净牙膏，在面对外资品牌大举进攻时，一些本土日化企业选择了合资路，却最终被外资吃干抹净。一条又一条经济惨案告诉我们：中国，绝不能对外国合资抱有天真幻想！在老铁看来，我们唯一能做的只有下定决心摆脱对外国技术依赖，以当前各行业的本土大型企业为龙头，发展自身技术的同时走海外并购路线。不管你是什么背景，只要我拥有绝对股权优势，必须让你把技术交出来，谁不交就让谁滚蛋！中国企业，不能再浪费时间了！本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。观点百家号最近更新：简介:专注EMBA群体，超越精神世界广深高速作者最新文章相关文章当前位置：&&同程吴志祥：我们是怎样从大公司虎口夺食的
同程吴志祥：我们是怎样从大公司虎口夺食的
发布时间：日 09:26:21
(电子商务研究中心讯)　　去年在线旅游市场价格战相当惨烈。行业第二亏了2亿元，虽然盈利，但其中有很大的部分来自利息。各个细分战场全面开花，机票市场和打，酒店市场携程和打，出境游市场携程和打，然后门票市场携程和就有了所谓的&双程大战&。然后BAT也加大了在线旅游产业的关注力度，所以2014年这个市场热度有增无减。　　在线旅游市场的机会我认为比实物电商要重要十倍。因为实物购买的用户体验在无线端和PC端的差距没那么大，但是旅游是完全依靠位置的。在无线上机会和变化一定会更多。　　OTA(在线旅游服务代理商)市场上携程一直以高市场占有率统治了很多年，后来只有以垂直比价模式对这个市场造成比较大的影响。我们希望能够以门票业务的优势为出发点，形成差异化路线。　　在线旅游可以分为商务旅游和休闲旅游，商务旅游的需求理论上是从机票和酒店开始，价格不敏感，而休闲旅游大多是从一张门票开始，用户相对年轻，对价格敏感，消费需求需要激发，这就和商务旅行形成很大的场景差异。　　我们会以门票和周边游作为用户入口，布局国内游和出境游市场，实现从门票第一名到休闲旅游第一名的跨越。我们认为携程可以继续当商务旅游领域的老大，我们争取成为休闲旅游的领头羊。　　我们的门票业务是起步最早的。2010年时，我们已经从专门做旅游行业的B2B转向B2C，这样一直跟在携程和艺龙后面，抢到了一点市场份额，能活下来，但我也知道自己做不大。当时，为了增加酒店订单，我们经常发布景点攻略，在这个过程中，发现消费者对于门票也很有兴趣。　　要不要发展门票业务，我们其实最初很犹豫。一个景点门票100元，我们要和人家谈，来自我们网站的客户要给88折的，对方肯定觉得没道理吧？这还没完，你给客户打88折了，还得再返还给我10块钱佣金。这是什么道理啊？而且你很难说清楚一个旅游者来这里是因为网站介绍引流，还是最初就有这个想法。所以这个模式逻辑上看就不通。我们内部犹豫了很久，说如果在2010年春节之前能够拿下周庄这个景点，我们就做下去，不行就算了。一个月之内，我们的负责人去了周庄5次，最后还和对方成立了合资公司，承诺返现的钱全部转到合资公司等一系列的条件，这个项目总算拿下了。到现在，已经拥有了最丰富的景点资源。　　打仗肯定需要更多的粮草。从去年底开始，携程在门票方面力度很大，专门成立以门票为核心的地面服务事业部，要投入2亿元扩张门票市场。我们也是在这种情况下考虑新一轮融资的。我们找到这样的机会，把我们的想法和思路都和投资人讨论过，当时认为做好无线、休闲旅游，4亿元应该差不多。但是投资人可能对市场的竞争看的更清楚一些，他们觉得这仗可能很难打，于是投资金额变成了5亿元。　　移动互联网的竞争很残酷，第二名基本等于零，所以要么成为第一，要么消失。　　我们刚开始和携程打的时候其实心里很没底，当时看了《中国企业家》那篇携程的封面报道，对我们心理上的打击挺大的，携程觉得以自己在机票、酒店行业的地位，拿下一个新市场好像没什么困难。但是现在几个月过去了，我们看到结果不是这样，我们与携程之间的领先优势不是在缩小，而是拉大了，现在至少领先3倍。　　在线旅游行业最大的核心竞争力优势并不是技术，而是对于市场变化以及运营服务的理解。同程网的团队我是有信心的，当年我们能够在那么多旅游网站中活下来，从携程和艺龙这样的大公司虎口夺食，所以我对团队有信心。　　当年在阿里巴巴做销售的经历对于我后来创立和管理公司有很大的帮助。管理说白了就是制定目标、控制过程、实现目标，怎样在最短时间内聚人，形成团队，这个团队无论一百人还是一千人，都要有完成目标的意愿和素质。我们制定不可能完成的目标，并将完成它当做习惯。我们沿袭并改善了阿里巴巴的政委制度。在我们这样的公司，都会有强KPI考核，心理压力非常大，必须要有一个东西和KPI博弈，就是员工满意度。所以政委这个角色就是和KPI的负责人相互配合又博弈，最终能使员工在高压下完成任务又比较快乐。　　另外一方面，把简单事情做到极致也是公司的核心理念。2008年，刚转到B2C市场，竞争对手都在机场发卡，我们就选择了互联网广告。当年我们拿到的第一笔投资1500万元全投给了。我对公司员工说，这波输了，公司就没了。所以在那时候公司每个人不管前台还是财务，都要学习了解引擎优化、搜索引擎广告等知识。我们当时细致到跟踪监测每个关键词的回报，它的点击带来了多少流量，转化成了多少订单，营收减去人工和折旧，赚钱还是亏钱，然后和预算比对，迅速检讨改进。这种方法让我们很长时间内都比竞争对手效率更高。　　我们能在这场战争中找到机会的另外一个原因，就是携程是做商务客户起家的，它如何同时兼顾休闲旅游并把它做好？比较一下不同产品的客户端就能明显察觉这个问题，它要平衡各个事业部之间的利益，要把这种关系体现在客户端的首页上，它一定是有犹疑的。我们不一样，我们目标很单一，所以我们能做到极致。我们的客户端差异已经很明显看出来。它犹疑就是我的机会。　　腾讯的5亿元投资对我们的帮助很大，之后也会有沟通产品合作，但具体的还没有出来。说方向的话，我想可以这么理解：我们把在线旅游分成几个阶段。举个场景：我们到上海去，出了火车站，怎么找酒店？　　第一个阶段大概10年前，我们主要通过电话的方式，找一家酒店，然后酒店返还佣金给中间方，这是携程模式，但弊端是它的推荐一定和佣金多少有关；　　第二个阶段，入口从电话变成搜索框，我能看到别人的评论，能自己下单，就是去哪儿；然后也不再是唯一的信息主导者编排，消费者也可以直接和店主沟通，那是淘宝旅行的模式；　　这都需要耗费大量时间，那接下来会不会是这样，有关一家酒店，只看到5条评论，这评论都来自你的朋友或者朋友的圈子，信息是基于关系的呈现，少而精准，这只有微信能实现。　　这只是想法，产品还没有具体讨论出来。腾讯对合作伙伴的要求很高，要不断测试用户体验。　　腾讯对于产品的态度让我深有感触，有一天我的微信突然弹出一个人说了同程客户端的一个细节问题，我一看竟然是Tony(腾讯原CTO张志东)。不管什么时候，只要和腾讯交流产品的问题，对方会立刻拉一群人进来讨论，不管职级多高。　　有关产品的要求，和马化腾也有过交流，我们都认可合作绝对不应该是仅仅提供流量。马化腾对产品的讨论，提出来的一点就是要好玩。我们通过微信订机票、酒店，这个过程如何通过社交关系让它变得更有意思，这是我们考虑的方向。　　当然这个市场还有太多不确定性，一切都不可预测。市场有很多的传言，携程和阿里在谈入股的事情，如果入股之后携程和淘宝旅行合并，局面就不一样。阿里能谈，也未尝不行，腾讯也可以。在资本的世界，什么都有可能发生。（来源：中国企业家）
6月26日，国内知名电商智库电子商务研究中心发布了《2017年度中国电子商务市场数据监测报告》（全文下载：）。披露了2017年以下电商细分行业数据，并重点监测：（1）B2B电商：阿里巴巴、生意宝、慧聪、焦点科技、金泉网、网库、金银岛、马可波罗、国联资源网等；（2）网络零售：淘宝、天猫、京东、拼多多、苏宁易购、小米、唯品会、云集、有赞、当当、一号店、网易严选、国美等；（3）生活服务电商：美团点评、滴滴、58同城、赶集网、携程、饿了么、去哪儿、大麦网、百度外卖、飞猪等；（4）跨境电商：网易考拉、天猫国际、小红书、洋码头、丰趣海淘、宝贝格子、聚美优品等进口平台，以及中国制造网、大龙网、敦煌网、全球速卖通、eBay、亚马逊、Wish、兰亭集势、DX、米兰网、跨境通等出口平台。
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世界着名自动化公司的前世今生
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摘要：自从上个世纪九十年代以来，收购和兼并，成为了国际跨国大公司扩张的一个重要手段。国际工业自动化的江湖，向来是大型跨国公司的游戏；因此，国际自动化业界的各领军公司自然也少不了收购和兼并的动作。史博士对从上个世纪九十年代以来的国际大型自动化公司，包括Roc..
自从上个世纪九十年代以来，收购和兼并，成为了国际跨国大公司扩张的一个重要手段。国际工业自动化的江湖，向来是大型跨国公司的游戏；因此，国际自动化业界的各领军公司自然也少不了收购和兼并的动作。史博士对从上个世纪九十年代以来的国际大型自动化公司，包括Rockwell（罗克韦尔）、Honeywell（霍尼韦尔）、Emerson（艾默生）、GE-Fanuc、ABB、Invensys（因维斯）、Siemens（西门子）、Schneider（施耐德）、Yokogawa（横河）等9家自动化大鳄的收购兼并情况进行了一个考证，现在这里列举出来，供大家有空之余参考一下。Rockwell （罗克韦尔公司）早期从事航空导航系统的开发，1985年以16.5亿美金的天价收购了1903年成立的同样百年是老店Allen-Bradley公司后，开始进入工业自动化行业，并一直沿用AB的品牌。目前是北美最大的自动化专业公司，产品系列有PLC、传动系统、运动控制系统、自动化软件为主，近年来，推出了e-Manufacturing概念，提出了制造业信息化的解决方案。过去离散控制领域一直位于领先地位，近年来涉足过程控制领域。其PLC以PLC-2，PLC-5，SLC500和最新的Control Logix系列著称于世。1998年，Rockwell收购了德国的PLC制造商Sprecher and Schuh 公司，并借此在欧洲市场上踩进了一只脚。1999年，Rockwell公司连续收购了开发制造执行系统软件的Enterprise Technology Group ，从事线性马达和位置控制的AnoradCorporation公司，从事人机界面产品的Dynapro公司，以及从事安全防范系统的EJA公司；2000年收购了以轴振动测量与控制著称的ENTEK，以仿真软件著称的Systems Modeling Corporation公司，开发批处理软件的Sequencia公司，开始进入连续过程控制领域。2002年又收购了开发安全系统的Tesch (Germany)公司，一直提供制造执行系统解决方案的PropackData公司，推出了e-Manufacturing 系统概念。2005年收购了提供制造业信息化解决方案的DataSweep公司，2006年，收购了提供制造管理软件的GEPA mbH公司。Rockwell公司的产品一直位于金字塔的高端，产品也也比较单一，主要局限在离散制造领域，以PLC擅长，直到本世纪才推出了MICRO CLOGIX和FLEX-IO开始进入低端市场，但即使在低端市场，也属于昂贵型的产品。从进入21世纪以来的收购动作表明，Rockwell主要开始进入信息化制造领域，并显示出了明显的战略雄心。Honeywell（霍尼韦尔公司）成立于1885年的Honeywell公司是国际自动化行业当之无愧的百年老店，是世界500强之一。以开发出世界上第一套DCS系统TDC-2000而著称于世。目前主要业务有三部分：工业自动化，航空航天仪表和楼宇自动化。DCS系统有TDC-3000和新近推出的PlantView系统，仪表系列则有ST3000系列变送器等。1994年，Honeywell的欧洲公司收购了德国的一间从事供热系统控制的Metallwerke Neheim Goke & Company公司，主要为了打入欧洲市场。1995年，收购了GeneralSignal公司下属的Leeds& Northrup公司，主要是减少当地竞争和进行市场整合，随后又收购了从事纸机控制设备的Measurex公司，为Honeywell进入造纸与纸浆行业增强了动力。1998年，收购了西屋电气公司的保安系统业务；1999年，又收购了著名的保安监控公司C&K Systems公司，加强了自己在楼宇自动化领域的份量。同年，Honeywell被美国联合信号（AlliedSignal）公司收购。但协议规定，“Honeywell”的品牌将继续沿用。2000年， GE公司欲收购AlliedSignal公司所持有的Honeywell的股份，双方已经签署了协议；本来会成为新世纪最大的一桩收购案，但最终却因为欧盟的反对而作罢，这个案例是美国历史上第一次国内的两间公司的收购却因为外国的干涉而没有成功，为此，一度在美国国内引起轩然大波。2002年，Honeywell又从Invensys公司收购了Sensors公司，接着收购了从事空调系统控制的Tridelta Industries公司；2003年，又收购了SensotecInc公司，进一步加强传感器方面的市场力度。2004年，收购了从事仿真软件开发的Hysys公司，同年，在俄罗斯收购了从事自动化工程的Petrocom，显然是在为进入俄罗斯市场做垫脚石。2005年，Honeywell收购了Tridium软件公司，接着收购了从事消防系统的英国公司Novar PLC。Honeywell在中国一直稳占石化行业的龙头老大。原因当然首先是因为霍尼韦耳在石化的造诣和经验。但1993年，Honeywell与中石化签署战略合作协议，以“向所有中石化企业提供世界一流的自动化和控制方案”的名义，合资成立了中石化霍尼韦耳公司，各占50%股份，由此，中石化下属各炼油厂基本上把Honeywell的产品当作首选，这也是Honeywell在中石化占据市场的重要原因。1998年，合资公司到期，由于其它公司提出了反对不正当竞争的投诉，合资公司到期后没有再延期。所有业务转入霍尼韦尔中国公司。近年来，Honeywell的产品在中国受到浙大中控、和利时等公司的巨大压力，基本放弃了中小系统的市场，转向大型项目的TURNKEY总包业务，如BP上海的石化项目，Honeywell 以1.2亿英磅的价格中标。Emerson (艾默生)成立于1890年，也是名副其实的百年老店，最早生产电机和风扇，后来原来主要从事家用电器的经营和生产，二战期间*为美军生产飞机上的枪塔赚了一笔战争财。70年代发展较快，成为有4000人的中型公司，90年代后，才飞速发展，现在位于世界500强的前100强中。九十年代，收购资深自动化公司ROSEMOUNT（罗斯蒙特）和FISHER（费歇尔）标志着该公司进入工业自动化领域，紧接着又收购了Intellution公司，该公司以FIX软件闻名于世界工控界；随后又收购了WESTINGHOUSE（西屋电气）的PCD(过程控制部) 部门，然后又收购了SAABMarine（绅宝）公司，进入船用电子设备领域，不过，在2002年，又将Intellution 公司卖给了GE公司。2005年7月，EMERSON收购了从事工业现场仪器仪表生产的著名公司Solartron Mobrey，进一步加强了在仪表行业的地位。同年9月，收购了从事液压控制与运动控制的Numatics Inc公司，试图加强在机械控制领域的地位。2006年，艾默生收购了从事石油天然气等能源行业测量与控制的Bristol Babcock公司，进入SCADA系统领域。值得一提的是，2004年，EMERSON将世界上最大的工控软件公司Intellution又卖给了GE-FANUC。2001年，艾默生在中国进行了一次令人轰动的收购，就是以8亿美金收购华为电气，收购后公司更名为艾默生电气，从事电源、变频器和PLC的开发经营。只是因为华为是通信业的巨子，华为电气的变频器产品当时尚未打开市场，影响不大。因此，其关联公司的被收购当时未引起自动化业界的重视，倒是在通信界引发了大量关注。但随后随着艾默生变频器在中国市场的崛起，工控界逐步感受到了当年那次收购给中国工控界带来的影响。但最近，据未经证实的消息说，2006年9月份EMERSON又将变频器业务出售了，但至今未公布；也有消息灵通人士提供的消息说，EMERSON只是将变频器业务与PLC等其它产品整合到了一个新的部门，并未出售。GE-FANUC美国通用电气公司是1876年由发明大王爱迪生创办的，早期叫爱迪生照明公司。1890年开始使用通用电气的名称。当时所从事的行业主要是照明、运输、输配电，相关业务至今仍然是GE的主流业务之一。GE-FANUC是通用电气与FANUC公司的合资公司，总部在美国弗吉尼亚州的Charlottesville市。2000年4月，GE-FANUC收购了从事柔性制造的Cim Works GageTalker公司，同年 6月28日，GE-FANUC又收购了美国的南安普顿的DataViews Corporation，该公司从事工业自动化软件的开发和生产。2001年9月，收购了美国的Huntsville公司，该公司主要从事工业自动化、测量、通讯和国防工业行业的单板PC、网络通讯硬件的开发。2003年3月，GE-FANUC宣布收购RAMiX Inc. 公司，该公司主要从事军工行业的嵌入式系统的开发。同年6月，GE-FANUC收购了MountainSystems Inc.,该公司从事先进制造执行系统的业务，应用行业主要在消费品，食品饮料，生命科学，造纸行业，不久，GE-FANUC宣布了自己信息化制造（e-Manufacturing）方案。不久，GE- Fanuc从因维斯手中收购了国际最大的自动化软件公司Intellution，后者是刚刚从Emerson手中收购不到两年的公司，据信，对Intellution公司的收购是为了弥补GE-Fanuc 公司的Cimplicity软件的不足。2006年3月，GE-FANUC宣布收购SBS Technologies,公司，该公司是针对OEM制造商提供开放式嵌入计算机产品开发的设计公司。接着，又宣布收购了CondorEngineering ，该公司从事军工和航空与航天工业的仿真产品和嵌入式产品的开发。2006年9月， GE Fanuc 又宣布收购了英国的Radstone Technology PLC, 该公司是从事嵌入式计算机设计的，主要针对军工行业与OEM行业，主要为了加强GE对军工行业的服务与支持能力。GE-Fanuc公司的长处一直在运动控制领域，重点在各类工业机械与军工装备的控制上。其收购的公司大多是研发型的公司，目的是为了充实产品线，缩短产品从开发到上市的时间，增强行业竞争力。2004年，GE在中国收购了上海新华自控公司，这是因为上海新华是国内第一家在30万千瓦发电机组使用的国产DCS系统的拥有者，而且国家电力公司2003年下文要求今后所有电厂对国产DCS不得要求业绩，价格要一视同仁，表示国产DCS系统对进口系统已经构成了明显的威胁。这次收购显然是要对国产DCS的迅速上升势头进行打压，国内没有像欧盟那样的实力，可以像拒绝GE收购Honeywell对GE收购新华说不，只能眼睁睁地看着国内电力行业最有希望的一个自动化公司这样落入虎口，而且等待新华的命运是不言而喻的。ABB有120年历史的ABB是一个从事发电和输配电以及机电设备的瑞士百年老店，世界百强之一。1998年，ABB先后收购了从事过程控制系统的AlfaLaval 公司和同样是百年老店的ELSAG BAILEY（贝利）公司，正式进入单纯的工业自动化行业；在这之前，BAILEY刚刚收购了德国从事仪表行业的百年老店Hartman & Braun（哈特曼-布劳恩，H&B）公司。之后，又连续收购了Taylor, Asea, Kent,等公司，成为自动化行业的巨头，紧接着又收购了August公司，推出了ABB自己的控制系统。2000年，ABB与美国的开发电子商务软件的SKYVAInternational,公司，之后不久，ABB即推出了IndustrialIT的解决方案。2001年，ABB收购了从事工程业务的EutechEngineering Solutions Ltd,公司，2000年到2002年，ABB又进行了一系列的卖出，将楼宇自动化、计量业务、石油天然气和冶金自动化方面的一堆公司卖了出去，原因是要专注在电力与自动化业务上。2006年又收购了从事电力自动化的Raffin Electric公司。到目前为止，ABB的控制系统解决方案主要是为自己的电力系统配套，单独以自动化系统在行业内销售的很少。ABB作为国际发电与输配电的当之无愧的欧洲老大，在自动化领域虽然有投入和动作，但一直未取得令人瞩目的成绩。与同样是发电业巨子的GE公司相比，ABB的自动化业务比GE-Fanuc要逊色不少。其收购的公司也大多数是为了业务及报表的好看，在产品的研发上没有花费太大的精力。Invensys (因维斯)这是国际自动化行业的一个独特的案例公司。该公司网站上自称成立于1819年，但这其实是SIEBE公司的业务，早期是从事头盔和刹车片的，是1999年才被因维斯收购的。真正的Invensys是1999年由SIEBE和BTR公司合并而成，准确地说，是BTR收购了SIEBE，因此，属于工业自动化行业的小字辈，从一开始就纯粹依*收购来进行扩张。1999年，Invensys公司一成立，就收购了从事能源管理与计量系统的IMServ公司，接着先是收购了SimSci和Eckardt两家公司，当时还没有名气。由于SIEBE旗下拥有Foxboro (福克斯- 波罗)这家久负盛名的百年自动化老店和Barber-Colman公司，加上之后Invensys又很快收购了Wonderware 软件公司（以In-touch软件著称于世）、Marcam, Eurotherm (欧陆)等自动化行业的知名公司，因此，Invensys俨然成为国际自动化业界的风云公司之一。不久，当Invensys又以令人眼花缭乱的手法连续收购了 Walsh,，Baan和Triconex公司后，开始引起业界的关注；2002年，又收购了Otto Thermotech GmbH公司。但国际的工业自动化行业终究还是需要积淀的，从2002年开始，Invensys又开始出卖公司，先后将旗下的Sensors、Bann, Metering，PowerWare, Advanced Building System等公司出售，虽然声称卖的价格不错，但有些给人有些偃旗息鼓的感觉。该公司近年来也专注于ERP（企业资源规划）与MES（制造执行系统）的整合。Siemens (西门子)西门子是*一次世界大战和二次世界大战发家的百年巨头，臭名昭著的国家社会党（NAZI，俗称纳粹），就是在西门子的工厂里成立的。西门子1958年开始生产继电器，后来则以PLC为主要产品；其第一台PLC诞生的时间比MODICAN晚了4年。1991年以收购TI（德州仪器）的PLC业务吓了美国人一跳，该动作主要是为了进入美国市场消除障碍，之后，先后收购了AAI,Moore, Milltronics公司，其中，收购Moore公司意图进入过程控制的DCS市场；接着又收购了Turbo, AO, ORSI, Axiva 公司，其中有些是友情收购，有些是为了充实产品线。2003年5月，收购了Compex, Danfoss Flow(丹佛斯)公司的流量部门，进入自动化仪表市场的意图昭然若揭。2005年，西门子收购了美国的中压变频厂商ROBICON（罗宾康）公司，增强了西门子在工业驱动领域的实力。2006年1月，西门子收购了从事前端工程设计和工厂系统集成及软件服务的美国Berwanger公司，试图增强其在美国石油天然气领域的地位；接着又收购了有四十年历史的气体流量计量的美国Controlotron公司，随后，又收购了从事自动光学检测的德国Opto-Control公司。2006年底，西门子又收购了全球规模最大的减速机系统供应商之一FLENDER控股有限公司，来扩大自己在工业驱动技术领域的业务。2006年7月，位于中国上海的Eastime（不知中文名为何）自动化工程公司与西门子签署了一份协议，西门子收购Eastime自动化工程公司的业务活动，届时将公司易名为上海西门子过程分析有限公司（SPAS)，并将其纳入中国西门子公司自动化与驱动集团的区域公司。十月，西门子在中国收购了从事水处理的CNC水技术公司。这是西门子公司的自动化部门在中国开展业务几十年来首次进行收购业务，表示西门子在占领中国市场的决心。与北美的对手一样，西门子也是考虑从离散制造逐步向过程控制领域过渡。1998年，推出的PCS7系统，就是基于S7系列PLC所构建的过程控制系统，2003年，西门子提出了TIA（TotalIntegrate Automation，全面集成自动化）的概念，向信息化制造领域进军。Schneider （施耐德）Schneider公司，现在被成为“法国巨人”，成立于1836年，已经170岁高龄了。当时是由施耐德兄弟收购了一家从事重工业的公司更名而成，后来成为欧洲最重要的军火制造商。1988年，Schneider收购了法国的工业控制与自动化公司Telemecanique，当时该公司的年销售额为15亿美圆，拥有15000名员工。1991年，收购了美国DetroitFuse and Manufacturing公司，该公司成立于1902年，主要从事保险丝的生产制造，当时年销售额为16亿美圆。1992年，收购了MerlinGerin(梅兰-日兰)公司，当时梅兰日兰公司有34000名员工，年销售额达到40亿美圆。Schneider最著名的收购应该算是1994年对AEG及其子公司Modicon的收购。1968年，DickMorley发明了世界上第一个PLC可编程控制器，然后在美国麻省波士顿成立了Modicon公司，Modicon公司的名字来源于MOdular DIgital CONtrol。后来，Modicon辗转被德国的AEG公司收购。1994年，由于施耐德与德国AEG公司组成合资公司AEG Schneider，Modicon的股份转到该合资公司。1996年，Schneider 收购全部的AEG Schneider 的股份，因此，完全拥有了Modicon。随后，Schneider正式更名为施耐德电气（Schneider Electric）。2000年，施耐德电气收购了美国从事PLC控制软件开发的Steeplechase公司，开发了Think&Do软件，该公司之后更名为Entivity(该名字来源于ENabling ProducTIVITY)。随后，Schneider似乎对控制技术和网络技术开始感兴趣了，先后收购了Square D公司和法国PLC厂商April。2002年，当因维斯有意向出售旗下的Wonderware公司时，Schneider曾被认为是最可能的收购者之一，但该交易最终没有达成。作为一个法国公司，Schneider在全球各地的收购有许多被人诟病，加上有些公司在收购后的业绩下滑和裁员举动，尤其是对AEG和Modicon的收购，更被许多资本市场的人提升到德法、德美的民族矛盾和国家矛盾的层面上来。2004年，Schneider从Solectron公司手中购买了从事传感器的Kavlico公司；5月，又收购了美国的楼宇自动化与安防公司 Andover ControlsCorporation.随后在2005年4月，施耐德又收购了从事汽车和国防工业用的传感器和运动控制产品的BEITechnologies Inc.公司，该公司是NASDAQ上市公司。显示了进入传感器领域的兴趣。从2003年6月到2006年，Schneider 先后宣布收购了数家楼宇自动化公司，包括瑞典的TAC公司，美国的Abacus Engineered Systems, Invensys的先进建筑系统公司和Building Systems operations (IBS)公司，表明了进入楼控市场的决心。2006年十月，Schneider电气宣布又以61亿美圆的价格收购了美国从事输配电业务的AmericanPower Conversion Corp公司（APC），该交易应在2007年1月完成。Yokogawa（横河）横河公司成立于1915年，最早是生产电表的。1975年，生产出CENTUM集散控制系统，与Honeywell的TDC2000同时号称世界上第一套DCS系统。横河主要以工业自动化和测试测量仪器为自己的主业。九十年代初收购了GTI-IA公司，之后收购了Marex公司，2002年，横河美国公司收购了主要从事气相色谱仪和红外分析一起的Measurementation公司，想扩大在美国的石化行业的市场份额。1998年，横河收购了澳大利亚从事仿真业务的TECHCOMM公司，在本世纪初又收购了System Plaza公司，完备了其开放式控制系统的底蕴。2002年，横河收购了ANDO电气公司，加大了仪表行业的市场份额，但业界普遍认为，这次收购对双方都是一个不幸的事件。2006年1月，横河又将所有的分析仪器业务全部转卖给了AGILENT（安捷伦）公司，收到一亿美圆，该业务之前是由横河与惠普和安捷伦合资的。横河在1978年开始进入中国，以赠送化工部五套DCS而占据了中国化工行业的控制系统长达20年。1986年与西安仪表厂合资成立了西仪横河公司，在2000年，横河将西仪横河的股份全数收购，只给西仪留了10%的干股，公司名称变为横河西仪，近年来，横河的系统遭到国产DCS的挤压，目前在大型石化行业的总包尚有优势，2003年，横河获得了广东大亚湾壳牌石化乙烯项目的自动化总包，总额为5000万美圆。从横河公司的收购情况看，主要是要加强在过程仪表方面的优势，对分析仪器行业曾经一度希望有所作为，但可能后来感觉到竞争力不足，于是将安捷伦公司果断出售了。从前面所述的国际自动化大鳄的收购和兼并情况可以看出，国际自动化行业的水很深，简直像浩瀚的太平洋一样，宽广深邃，不断地有公司沉没，也不断地有公司浮出水面，也有的公司沉下去又浮了上来。以上的收购大部分是大鱼吃小鱼，但也有蛇吞象的杰作，更有大公司的兼并。从这些收购动作中，可以看出国际工控大鳄的野心和谋略，以及国际工控市场竞争的激烈程度。所有的收购和兼并不外乎三个目的，首先是为了市场的本地化，如西门子收购TI，当年的AEG收购Modicon，Rockwell收购S&S公司，Honeywell收购德国的Metalwerke公司等；其次，是为了规模的快速扩张，如Schneider，Invensys的一系列动作；第三则是为了尽快充实自己的产品线，减少产品从研发到上市的时间。工业自动化的产品和技术是需要长期积淀才能开发完毕最终推向市场的，在这个瞬息万变、竞争激烈的市场上，要想生存下来并且还能快速占领市场，有时等不到一个产品从研发、设计、中试到投产的全过程，这时，最好的方式，就是收购那些已经开发了有竞争力的产品的小公司，然后利用自己的品牌与市场优势，将产品以最快的速度进入市场。上面几乎所有的公司都有这类收购情况存在。中国的自动化公司虽然近年来在规模上出现了一些大的公司，但产品线都十分单一，老的如传统的仪表公司上仪、川仪、西仪三巨头，主要局限在现场仪表行业；新的如和利时、浙大中控、上海新华，产品则仅以DCS集散控制系统为主；而国际上大型过程自动化公司，如Honeywell，Rosemount，Yokogawa都是能够提供从DCS到现场仪表的全套产品的，国内的过程自动化公司还没有一家公司能够做到这一点。在离散控制领域方面，中国虽然出现了一家香港上市公司德维森，但目前也只是以自己的PLC产品在艰苦地打市场。而国际上的竞争对手，无论是西门子，罗克韦尔、GE-Fanuc还是三菱，Schneider，都是可以提供从PLC到人机界面、变频器、MCC、到运动控制系统全套系列产品的。国内工业自动化的制造商这种产品系列的单一和规模的过小，给市场营销和自身发展带来了巨大的阻力。中国自动化行业要想出现能够在自动化的海洋里翻江倒海的大鳄或蛟龙，只*自己的研发力量进行技术积累而没有大的收购和兼并是不可能的。除了纵向产品链的整合外，离散制造商与过程制造商相互之间也可能出现以扩大市场份额为目标的横向整合。随着技术的发展，DCS与PLC的界限越来越模糊，目前西门子的PCS7，GE-FANUC的FCS，都是试图从离散制造向连续流程工业扩张的典型产品。即使是过程控制商之间，或者离散控制系统制造商之间，出现以行业市场或者区域市场为目标的横向并购，也不是不可能的
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