企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。
砺石导言 “人单合一”是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为人单合一模式的六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。 “人单合一”的六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。张瑞敏 | 文正和岛 | 素材来源— 核心观点 —1.企业宗旨：企业宗旨体现为两个理念——企业理念和人员理念。企业应该为社会创造更大价值，就像“水善利万物而不争”，滋养万物却从不说是我的功劳。人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”，“员工第一”指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。2.管理模式：海尔人单合一模式的理论依据主要是互联网和物联网。海尔人单合一模式的价值主张，强调价值理性为先导，形成目的与手段的统一。海尔人单合一的支持平台是并联的多变平台。海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。3.组织架构：海尔人单合一模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，这三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。4.驱动力：驱动力就是薪酬，海尔人单合一模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。5.财务体系：海尔人单合一模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。6.物联网：传统时代没有物联网，现在进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔做的则是用户传感器。— 全文 — “人单合一”是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为人单合一模式的六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。1企业宗旨 企业宗旨，体现为两个理念——企业理念和人员理念。传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是股东第一。我认为应该改过来，企业理念就应该是2500多年前老子在《道德经》中的一句话，“上善若水，水善利万物而不争。”也就是说，企业和社会、和用户的关系，不是去争利，只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。企业应该为社会创造更大价值，就像“水善利万物而不争”，滋养万物却从不说是我的功劳。企业也一样，否则只争谁是老大，最后没有社会价值再大也会死掉。人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。员工第一的理念适用于不同的文化。我们并购国外的企业，都没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和文化就实现了扭亏为盈。我们称之为“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他们原来的文化，在沙拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，就是“人单合一”。在日本，我们把日本三洋的“团队第一”转向为“员工第一”。海尔兼并三洋家电的时候，它已经亏损了八年，但是这个亏损找不到任何人的责任。全世界没有哪个国家能比得了日本的团队精神，大家都是按照上级指令做的，上级一个指令不睡觉也必须干出来，问题是市场在哪里？用户要什么？这个没人去管，所以连续亏损。我们差不多用了接近一年时间，日本员工才慢慢接受“人单合一”。员工也很高兴，但工会这时候又跳出来说不行，因为不符合日本原来的团队精神，团队创造的价值必须平均分，不能有的多有的少。我们做工会的工作，告诉他其实团队精神没有改变，只是把团队精神的方向从上级变成了用户。在美国，我们把GEA的“股东第一”转向为“员工第一”。去年我在斯坦福大学讲过一个概念，叫硅谷悖论。硅谷的初创企业都很有激情，但一旦到华尔街上市，就变成要为股东负责，慢慢形成大企业病，失去持续创业的活力。在新西兰，我们把斐雪派克的“技术第一”转向为“员工第一”。斐雪派克是海尔并购的新西兰国宝级品牌，技术很强，可以超越很多国际名牌，可是仍然亏损。为什么？孤芳自赏！它制造的电机可以没有任何震动，但用户不要你的技术，用户要的是好的洗衣体验。人单合一理念在不同的文化背景下都可以被接受，这是因为全世界不管哪个国家，不管哪个民族，不管哪种文化，有一点完全一样，就是每一个人都希望得到别人的尊重，每一个人都希望把自己的价值发挥出来。古希腊哲学家亚里士多德有一句名言，他说，人的幸福是可以自由的发挥出自己最大的能力。人单合一就是让每一个充分发挥自己的能力，实现自己的价值。2管理模式 管理模式从四个角度来说——理论依据、支持平台、价值主张、价值体系。（1）管理模式之理论依据两百年来，传统管理的理论依据只有一个，那就是“分工理论”。最早提出来的是亚当·斯密。亚当斯密的《国富论》出版于1776，第一章就是论分工。他举了一个制针的例子。在传统手工作坊里，一个人可能一天也做不出一根别针来，但是如果把制针的过程分成18个工序，10个工人分工来做，每个人每天可以做出4800根针来。在分工理论的基础上，诞生了古典管理理论的三位先驱：泰勒、马克斯·韦伯和亨利·法约尔。美国人泰勒成为科学管理之父，其贡献是到今天为止还在用的流水线；德国人马克斯·韦伯成为组织理论之父，其贡献是到今天为止还在用的科层制；法国人亨利·法约尔成为现代经营管理之父，其贡献是到今天为止还在用的职能部门。流水线、科层制、职能管理统治企业长达百年，但今天都要成为过去。海尔人单合一模式的理论依据主要是互联网和物联网。美国人杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中的两个观点，一个是制造从大规模制造变成分布式制造，另一个是组织从传统组织变成去中心化、去中介化和分布式的组织。区块链的最大特点就是这样。2014年诺贝尔经济学奖获得者、法国经济学家让·梯若尔的研究认为，传统时代是单边市场，互联网、物联网时代应该是双边市场或多边市场，其显著特点是零摩擦进入和换边效应。牛津大学教授丹娜·佐哈尔到海尔去调研过几次，她提出了量子管理学。如同量子力学颠覆了以牛顿力学为基础的经典物理学，量子管理学也颠覆了传统线性管理模式。（2）管理模式之价值主张传统管理模式的价值主张强调工具理性，体现为X理论和Y理论，X理论主张人性本恶，Y理论主张人性本善。分别对应“经济人”假设和“社会人”假设。X理论和“经济人”假设催生福特模式，Y理论和“社会人”假设催生丰田模式。我认为，目前这两种模式都有问题。无论是“经济人”思维下的效率优先，还是“社会人”思维下的精益制造，都局限于管理的主客体对立的工具理性。海尔人单合一模式的价值主张，强调价值理性为先导，形成目的与手段的统一。所以我们主张人应该成为“自主人”。你能够创造价值就可以实现自己的价值，不能创造价值就没有自己的价值。互联网定律里有一个梅特卡夫定律，网络价值等于网络节点数的平方。网络上联网用户数越多，网络价值越大。这就解决了马克斯·韦伯在《资本主义与新教伦理》一书中担心的问题，价值理性会沦为工具理性。我觉得“人单合一”恰恰是把这个矛盾解决了，每一个人都创造用户价值，同时又体现每个人自身的价值，两个价值的合一就把价值理性和工具理性结合起来。本来价值理性是主导，工具理性是手段，现在等于把目的和手段结合起来。（3）管理模式之支持平台工业革命以来，世界公认最好的两个模式，一个是福特的流水线模式，一个是丰田的JIT产业链模式。福特流水线局限在产品端，丰田的产业链从产品端延伸到上游供应商，但其支持平台仍是串联的单边平台。传统金融业的存贷差模式也是单边平台模式。海尔人单合一的支持平台是并联的多变平台，比如海尔的大规模定制平台，企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统，这是一个多边平台。现代政治哲学之父马基雅维利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使参与者都得利都不会成功，即使成功了也不会长久。这就是很多大企业做得很大却轰然倒下的原因，它只想到了自己赚钱，却没让其他参与者得利。因此，物联网时代，企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是名牌的竞争，谁是名牌谁就赢，移动互联网时代是平台的竞争，像电商，谁的平台大谁就赢，但还没有形成生态系统；物联网时代一定是生态系统的竞争，只有利益攸关各方都得利才能持续发展。在市场营销上，海尔跟传统企业不一样。美国学者提出O2O不对，应该是O+O，即线下店加线上店。我跟他交流的时候说海尔做的是“三店合一”，线下店、线上店再加上微店，变成一个社群生态。传统的实体店和电商都都做不到社群，而物联网经济的特点一定是社群经济和共享经济。社群经济是以社群为中心组成的生态圈，共享经济就是生态圈中的每个人利益最大化。海尔做的物联网金融就是社群经济加共享经济。（4）管理模式之价值体系不同的管理模式呈现出不同的价值体系。我认为，任何企业的价值体系不外乎两条，创造价值和传递价值。传统时代，这两条都没有做好。比如创造价值。传统企业的方式是大规模制造产品争第一。关起门来制造，也不知道用户在哪里，只能批发给大连锁或其他经销商，常用手段就是降价促销。因为产销分离，产品传至经销商而不是用户，既创造不了价值也传递不了价值。海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值过程中实现自身的价值。这个协调一致的体系在机制上取消了全世界大多数企业都在用的KPI考核，创新了纵横匹配的两维点阵表。横轴是产品价值，刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。重要的是纵轴，刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入。首先是体验迭代，不是说开发一个产品推向市场就行了，而是持续和用户交互，根据用户体验不断迭代，这个刻度不看你销售多少，而是考核你的迭代次数。过去我们非常羡慕日本的开发，开发出来总是无懈可击。前两年我到硅谷去，他们有一个观点我认为非常对。如果你开发的产品上市的时候不能够使你感到脸红的话，那说明你的产品推出的太晚了。意思是说没有产品可以无懈可击，关键是根据用户需求的迭代。然后，体验迭代的结果是形成共享的生态社群，进而产生产品之外的生态收入。生态收入这个创新，把传统财务报表改革了。传统的损益表，收入减成本减费用等于利润。我们创新了一个共赢增值表，不但要有产品收入还要有生态收入，目标是生态收入大于产品收入。美国管理会计协会看了这个表认为非常好，他们现在联合北京大学成立一个小组持续研究推广。产品收入符合边际效益递减的规律，而生态收入则可以边际效益递增。比如，我们把烤箱变成“烤圈”，产生更多生态收入，而不仅仅是卖出烤箱的产品收入。3组织架构 传统企业的组织架构是执行上级命令的线性组织，就是科层制。海尔人单合一模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，一类人叫做平台主。平台主的单是看你这个平台产生多少创业团队；一类人叫做小微主，小微主的单是看你吸引多少创客；一类人是创客，竞单上岗，按单聚散。三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。小微创业遵循资本社会化、人力社会化的原则，只有吸引到外部风投，海尔才跟投，前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了“世界就是我的人力资源部”。雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。我们强调，世界上最大的难题就是最大的课题。雷神小微的三个小伙子就是在网络上发现游戏用户的痛点，然后开放地整合研发、制造、营销资源把游戏笔记本这个市场做起来的。在硬件做到行业第一之后，他们又发现了游戏用户新的痛点，进入到一站式游戏平台的领域。4驱动力 驱动力就是薪酬。我认为所有的企业驱动的动力主要是薪酬。传统企业的薪酬大体是两种。第一种就是叫做宽带薪酬，根据职位和能力划分。第二种是委托代理激励薪酬。委托人是股东，代理人是职业经理人，也叫金手铐，它最大的问题是只能够激励少部分人。这两种激励机制产生的驱动力都是他驱力。海尔人单合一模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。以GEA为例。海尔兼并GEA之后，我们用这个机制，把原来一个很差的产品部门变成一个小微。兼并前，2016年这个部门亏损300万美元。一年后，它盈利了1248万美元。驱动这个部门翻天覆地的就是薪酬制度的变革，把每一个人的积极性充分调动起来。明天我会和诺贝尔经济学奖得主哈特教授讨论这个问题。他在《企业合同与财务结构》中提出不完全契约理论，指出了委托代理激励机制不可能把每个人的激励都一一和价值对应起来。我认为“人单合一”从某种意义上回答了这个难题。虽然每一个小微都面对不确定性，但是它可以自己找到市场，并整合资源去解决这一个不确定性的要素。大公司的所有问题都集中到高层，自上而下决策，只能解决一致性问题，不能解决不确定性问题。“人单合一”可以解决这个问题。5财务体系 传统企业的财务体系以损益表为核心，反映的是产品收入及价值。海尔人单合一模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。例如海尔“社区洗”小微，过去的收入主要来自卖洗衣机产品。其实用户要的不是一台洗衣机，要的是一件干净的衣服。“社区洗”小微把洗衣机作为载体，搭建用户社群，吸引利益攸关方都到这个社群平台上来，变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台，一台洗衣机半年带来的生态收入就超过硬件收入。6物联网 传统时代没有物联网，现在进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔做的则是用户传感器。移动互联网成就了电商平台，也创造了历史。但移动互联网之后一定会进入物联网时代。电商只是交易平台，物联网要求的不是交易而是交互。也就是说交易平台可以做到海量商品供用户选择，但交互平台不是，用户交互的是体验而不是产品。比如，海尔的“酒知道”小微，他们把酒柜免费提供给很多酒店，红酒商把酒放进去，用户可以选择自己喜欢的品类。酒柜连上网变成了红酒平台，没有了中间商，解决了原来酒店的红酒很贵还不知道真假的难题。用户、红酒商、酒店都实现了自身利益的最大化，这就是物联网。品牌传播 | 企业专访 | 投稿合作请添加微信推荐关注砺石商业评论点击“阅读原文”购买课程！
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张瑞敏：人单合一模式在全球移植 海尔的目标是智慧家庭
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display: 'inlay-fix'海尔集团张瑞敏详解“人单合一2.0模式”|海尔|张瑞敏|海尔集团_新浪财经_新浪网
　　⊙记者 赵晓琳
　　9月19日上午，第二届海尔商业模式创新全球论坛在新华社大礼堂举行。海尔集团董事局主席、首席执行官、青岛创客联盟理事长张瑞敏发表演讲，详解“人单合一2.0模式”。
　　张瑞敏表示，颠覆传统经营管理模式，建立共创共赢平台，将是未来企业转型发展的重要方向。海尔将继续在企业平台化、用户个性化、员工创客化等方面进行探索和实践。
　　张瑞敏还指出，在新的商业模式下，企业的定位、价值导向都发生了变化。原来企业的定位是以自我为中心，现在只是互联网的一个节点；原来企业的价值导向是顾客，现在变成了用户，顾客是一次性的交易，而用户则是不断参与零距离交互和体验。
　　所谓“人单合一”，就是把员工和用户连到一起。据介绍，现在海尔只有三种人：平台主、小微主和创客。庞大的企业中间层没有了，集团与小微不再是领导和被领导的关系，原来集团的部门领导都变成了平台主，为小微提供创业服务，形成一个生态圈。
　　据介绍，目前，这个生态圈汇聚了平台主、小微主和创客共6万多人，小微生态圈183个，已诞生470个项目，汇聚了1328家风投公司。根据海尔发布的数据，现在集团有77%的小微年销售额过亿元，而每个小微团队的核心成员只有七到八人。海尔张瑞敏：人单合一模式符合物联网时代的要素|张瑞敏|海尔|商业模式_新浪科技_新浪网
海尔张瑞敏：人单合一模式符合物联网时代的要素
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
　　新浪科技讯 9月20日下午消息，首届人单合一模式国际论坛于9月20日在青岛召开，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表演讲称，人单合一模式符合物联网时代商业模式非常重要的要素，就是物联网是移动互联网下一个最重大的经济活动，它最核心的东西是社群经济。
　　张瑞敏认为，“人单合一”的商业模式分为三部分。第一部分是体验经济。因为物联网就是一个体验经济，是根据用户的体验去提供服务。第二部分是社群经济。海尔现在三店合一，不仅O+O还加一个社区微店，我们有几十万家的微店，像毛细血管一样深入每一个社区里面。最后一个是创业平台，我们叫做创客经济。海尔搭建了一个社会化的创业平台海创汇，平台上面有各种各样的项目。
　　以下为张瑞敏演讲全文：
　　非常高兴参加今天这个会议，因为今天我们到会的有许多是国内外非常知名的管理专家和学者，特别是一些世界顶级的管理专家和学者，加里·哈默先生和佐哈尔女士都是这个范畴。同时来了很多海尔全球创业者，虽然国籍不同，但是他们都在不同的文化氛围下推行了“人单合一”模式。还有媒体界，很多各界的朋友。
　　我今天特地选用了这一条领带，这上面有各种不同语言，世界各国不同的语言和文字，文字虽然不同，但写的是同一个词，就是谢谢。我在这里要向大家表示最崇高的敬意和谢意，谢谢。
　　我今天要给大家讲的是：创建物联网时代的商业模式——“人单合一”。用这一个来做题目。
　　我想阐述今天我说的“人单合一”的逻辑，就是美国的专家西蒙斯·涅克做的一个模型：黄金圈。用这个理论来阐述“人单合一”的逻辑。这是三个同心圆，中心是WHY为什么，中间HOW是怎么做，最外圈WHAT是什么。
　　西蒙斯·涅克提出所有的思考包括自己的人生都是从为什么开始。为什么一定要干这一件事情，为什么不可以不这么干，这里面体现到我们，就是一定要颠覆现在的管理模式。时代变了，有什么时代有什么样的模式，现在时代改变了商业模式必须要改变。
　　第二个怎么做，怎么颠覆其实是决定要颠覆之后，设计的路径。通过什么路径来颠覆传统的管理模式，很重要的一点就是自我颠覆。这一个其实非常非常困难。破旧立新，颠覆旧的。树立新的商业模式。
　　第三个做什么，其实就是目标，既然要做一个新的商业模式，我们的目标就是一定要让这个商业模式实现引爆引领。否则你要是做了一半或者就差一点做不成，那和没做没有什么区别。
　　从三个方面来说，第一个就是先从为什么要颠覆，现在回顾一下，我们可以分三个时代，第一个是工业革命时代，第二个就是互联网时代，第三个就是物联网时代。横向的就是在不同时代的不同的商业模式，另外一个就是商业模式的逻辑，也就是它的主导思想，最后一个催化结果。
　　工业时代我觉得它的商业模式其实就是大规模制造，流水线带来的高效率大规模制造，它的核心就是名牌。如果谁能够在传统时代成为一个名牌，那你的范围可以扩大很大。可以到世界各个国家，另外也有溢价能力，比别人的利润还要高得多。它的指导理论第一个是亚当·斯密《国富论》，亚当·斯密《国富论》里面第一章提出来论分工，它说如果是一个手工作坊，大概是一天一个人，可能做不出一根别针，但是如果大家分工可能每个人会做7800个别针。我认为跟工业时代正好相辅相成。亚当·斯密出版这一本书的时间是1776年，而1776年全世界大概发生了三件大事儿：第一个就是美国的独立日，1776年的7月4号美国独立日，另外一个就是他的《国富论》，还有一个非常非常重要的是瓦特的蒸汽机量产，这是工业革命非常重要的一点。
　　在亚当·斯密之后就是泰勒的科学管理，泰勒1911年出版《科学管理》。他的《科学管理》其实就是说从原来经验管理变成科学管理，科学管理最重要的一个特点就是实现动作研究，研究每个人的动作到底用了多长时间，每个动作大概需要做多少工作？比如把一个钢铁厂的用铁锨出矿石出煤不一样，分的非常细，这一个奠定奠定了后来的流水线。福特流水线在这个上面建立起来。
　　第三个是规模与范围，美国的钱德勒写的《规模与范围》，研究年期间的三个最主要的工业国家，一个是美国，一个是德国，一个是英国。三个国家的竞争力体现在什么地方？体现有很多的跨全世界大企业。所以他认为企业就是两条，第一个你要规模大，第二个你范围要广，不是做一个产品，另外他认为企业成长就是取决于两个要素，第一个要素就是战略，第二个要素就是组织结构，这一个观点直到今天，还影响到所有的企业。而且他认为这两者之间是一个从属理论，战略改变组织结构必须改变。
　　工业时代这个做法最后的结果是什么？高效率的流水线彻底摧毁了低效率的手工作坊，一直到今天，我们很多的工厂还基本上是流水线。在互联网时代，我觉得和工业时代的最大不同，它的商业模式不再是大规模制造，变成一个双边或者多边市场。而且它不是以名牌为核心，以平台为核心。我始终觉得传统管理时代要么是名牌，你要么是名牌的代工企业。因为你竞争不过他，只能够给他代工。互联网时代要么拥有网络，要么被网络拥有。现在的电商拥有的网络，别人不能拥有，你只能够在电商上面交易。所以你只能够被电商所拥有。这个指导理论应该是法国人，也就是2014年获得诺贝尔奖经济学奖的让·提诺尔，他提出互联网产业是一个双边市场，为什么是双边市场，他认为这个可以解决政府和市场双重失灵问题。有时候出现问题政府不灵，市场也不灵了。看得见看不见的手都不灵。为什么？过去的市场阻碍市场效率。进入市场门槛太高，而现在的双边市场进入市场门槛非常低，随便干一个产品都可以到电商上卖，卖的怎么样是另外一回事儿，但是传统时代他们进不了商店，因为太小，因为你太小或者没有名气，这是最大不同。这个结果是现在催生非线性双边市场，颠覆了传统的现行的单边市场。过去我们从产销，产供销都是单边的。就是企业对着顾客，现在变成双边市场，这个平台上面供需双方都可以上，所以是非线性的，不知道你这个产品到底能不能卖出去，到底有多少人喜欢。所以这是完全不一样的。
　　现在我们是到了这一个物联网时代，我觉得物联网时代和移动互联网还有非常大的不同，它是情景感知的个性化定制的体验迭代。也就是说在互联网时代，你可以在电商上面挑选你要的东西，但是现在不需要你挑选。我可以根据情景感知知道你需要什么，我给你送去。它的核心是什么呢？不再是名牌或者是平台，它的核心就是终身用户。所以有人预言21世纪的企业竞争力，就是看你拥有多少终身用户。所谓的终身用户就是它所有的需求我都可以不断的满足。这一个和互联网时代是不一样的。但是物联网时代现在面临很大挑战，物联网是1999年麻省理工提出来，到现在18年了，而且2016年被定为物联网的元年。预测2019年或者2020年引爆。对于我们来讲为什么现在要研究这一个物联网，我们希望海尔现在所有的做法，以“人单合一”的模式能够成为第一个引爆物联网的。所以说我认为物联网范式的商业模式，这一个范式是美国学者库恩在很早以前提出来的。根据时代，每个时代有不同的商业管理范式，而且他认为前后不可以兼容。他在《科学革命与结构》里面，1962年就提出来这一个问题。我认为物联网催生物联网商业模式范式一定会很快出现取代传统商业模式。
　　第二点，既然一定会催生出物联网的范式的商业模式，到底我们怎么样颠覆。第二个就是如何颠覆。这里面比较简单的，我想是不是可以这么理解。就是互联网时代一定是1到N，物联网时代一定是n到1，也就是这一个大N电商平台。上面有无数的商品。这一个1是每一个顾客，我这一个顾客可以在这一个电商上面挑选我需要的产品。而物联网是一个小n，这一个n是社群交互的平台。在这上面要知道你到底想要什么，我来满足你这一个用户。所以这是不一样的。
　　举一个很简单的例子说明这一个问题。海尔的冰箱，现在有一个小微专门做这个事情。冰箱售出时带着一个屏，这个屏幕上面连接了四百家有机食品。其实我不是卖给你一个冰箱，我是卖给你一个安全的食品。用户用的时候我又可以获取用户的数据。所以现在说用户大数据，其实我不太同意。我认为企业一定要有用户的个性化的小数据。所以我们从这一个用户需要的数据里面找到出来一个小数据。比如，现在有多少人是患糖尿病，我针对这些糖尿病病人送上低糖食品。如果电商上，用户会自己买一个冰箱，然后自己挑选低糖食品。但是我这里不用，因为你是糖尿病人，通过这个冰箱作为一个载体，我可以给你所有你需要的服务。
　　“人单合一”的商业模式，简单来说我觉得它可能是有这么三部分。第一部分应该是体验经济。因为物联网它真的就是一个体验经济。是根据用户的体验去提供服务。第二个就是一个社群经济。我们叫做大顺逛，所谓的大顺逛其实就是三店合一。就是除了有线上店，先下店，过去大家说要O2O，就是从线下到线上。后来美国有一个作家写了一本书《永不消失的门店》，提出不要O2O要O+O，线上加线下。我们现在三店合一，不仅O+O还加一个社区微店，我们有几十万家的微店，像毛细血管一样深入每一个社区里面。最后一个是创业平台，我们叫做创客经济。像加里·哈默教授刚才所讲的这一个非常重要，因为现在做的都对，但时代变了都不对。我这一个创客经济是所有所做的这一些都是为了将来时代不管怎么变，我都能够紧跟你的步伐。这里面有两个，一个海创汇，我们自己搭建的一个社会化的创业平台，不仅在中国，在国外也有，就是所有的包括今天早上拍照时的无人机，也在我们创业平台上面，还有搞中药的，各种各样都有，这是我们搭建一个社会化的创业平台。还有一个1st&build，是美国GEA做的，跟硅谷有非常大的不同，硅谷可以说是草根创业，但是我们这一个是大企业进行创业。这一个在美国是没有的。所以今年3月份斯坦福大学邀请我去讲时，我还讲到我认为硅谷有硅谷悖论，很多企业草根在硅谷创业成功，一旦成为大公司就逃脱不出科层制。最后变得跟市场越来越远。是很典型例子，从硅谷创业成功，但变成大公司行动非常迟缓，跟用户之间距离越来越远。所以我们这个1st&build跟美国硅谷不同的创业基地，是一个大企业的创业基地。
　　我们虽然说创建了物联网时代的商业模式，但是其实我们遵循了所有的商业模式都面临一个法则，那就是两条：第一个是价值主张，第二个是价值网络。所谓的价值主张就是你要创造用户价值。所谓的价值网络就是这个价值要传递到创造价值的人。但是在传统经济时代，这个不一样。比方说在传统经济时代，主要是名牌。企业一定要创造出名牌，创造出名牌当然对于用户是有利的，对于企业更有利。另外一个它的价值传递只是传递到那些代工厂。因为它的量很大。代工厂也可以获得价值。但是我们现在探索的物联网管理范式，还是这两条不变的宗旨，但内容不一样。我们完全是根据网络来，就是创造用户价值，是从网络来创造的。而且这一个传递价值也是根据价值矩阵传递。我想举一个例子就很好的说明这一个问题。我们生产的酒柜在国内市场占份额50%以上，酒柜领域机会做还可以创造多少价值？很快就封顶了。但是我们的酒柜小微却发现了市场痛点：现在酒店里面的顾客喝红酒不喝酒店的，要自己带。为什么？因为担心酒店不一定是真货。第二个觉得酒店价格太高，所以自己带酒去。这样酒店也不满意。其实用户也得不到很好服务。我们的小微就做了一件事儿：他给很多酒店免费配了这个酒柜，又联系这些酒商，把酒直接放在这个酒柜里面，先不要价格放上。然后顾客去了之后，你可以这么多酒供你挑选。所以顾客觉得第一我挑选的范围很广，比自己带好得多，有各种各样的酒。第二个不用担心假冒伪劣，都是真实的。第三个价格比市场便宜太多。因为酒商拿进来的时候没有中间环节，直接放在这儿。所以这一下子很多酒店最后变成一个价值矩阵，每一个都得益。顾客可以挑选更好的酒，不需要带酒，酒店有人买酒我可以赚钱。酒商放在这里一开始不要钱很便宜，虽然给顾客的非常便宜，但是去掉中间环节他还要赚钱。对于我们来讲虽然这一个酒柜放进去时不要钱，但我收到的收入比我的产品的收入还要大得多。所以这真正成为一个各方都得益的价值矩阵。我认为物联网带来最重要一个必须是共享平台，如果不是共享只一方得利，这一个肯定不会存在下去。
　　我们也是根据从企业到观念这两个角度来讲一下，如果要颠覆的话，我认为至少有三个方面需要颠覆。一个是企业，一个是员工，一个薪酬，观念来讲首先要转变价值观念。另外转变之后要怎么样创造用户价值。从企业来讲我觉得要转换观念，企业的定义谁定的？我觉得是1937年，获得诺贝尔奖的科斯在《企业的性质》这一本书里面对企业有定义，为什么要成立企业？就是要减少交易成本。企业里面各部门之间没有交易成本大家一块儿做。现在互联网时代企业一定是互联网的节点，不能自我封闭。打一个比方说每个企业是一台电脑，每个电脑如果不上网上来都不是，如果上网可以无所不能。但我们的企业如果还要坚守我自己能力很强，不需要上网，你就惨了。所以企业只能够是互联网的一个节点，在这里面发挥我的作用。创造用户价值，这里我想用创造《量子管理学》的佐哈尔教授提出来，21世纪应该是量子管理学，借用一个非常重要的观点是“量子纠缠”，现在中国也搞量子卫星。很重要的一点是量子纠缠。所谓的量子纠缠，爱因斯坦把它称之为，就是超距范围内的幽灵作用。就是很远的距离，两个量子互相之间有感应，你做什么动作我也有什么作用，像有心灵感应一样。打一个通俗比方，像人照镜子，你做什么动作镜子里和你一样。
　　我们现在需要把这一个企业变成一种量子纠缠，“人单合一”就是这样。用户和员工之间，用户做什么动作有什么要求员工马上反应，这就相当于一个量子纠缠。既然称之为互联网一个节点，那么怎么可以给用户创造价值？当然像佐哈尔教授说的还有两个条件，一个每个员工成为量子自我。所谓的量子自我既是独立自我又是一个为他的自我。传统管理里面做不到，你不是独立也不是维他的自我，只是领导下面执行命令的一个执行工具而已。
　　另外一个还应该产生量子领导者。佐哈尔教授把这个定位为服务型领导，也叫做仆人领袖。其实我们现在把一万多名中层管理者去掉，没有中层管理者。没有中间层管理者，只有三类人：一类人是平台主，一类是小微主，还有一类是创客。所谓的平台主，和过去的领导完全不一样。过去的领导，是你拥有多少下属来决定你的职务高低。但是现在，平台主是你给创业者提供了多少资源，你帮助多少小微成功是你的职责。像加里·哈默教授刚才讲到最后，我们平台主发言，说我现在也不能够指挥他们，只能够给他们提供服务。这是企业必须要彻底颠覆。
　　员工就是传统的企业员工只有两种：第一种是经济人，第二种是社会人。泰勒时代就是经济人，每个人时间动作研究规定好以后，今天必须完成这些金额。我就认为你就是为经济，为生存来工作。但是后来发现不行。每一个人并不仅仅是为了经济，为了生存，而是有社会属性，所以出来社会人。但是我们觉得这两者都是以企业为中心，现在以员工自己为中心，所以我们把这一个经济人和社会人变成了自主人。就是你真正的自己说了算。怎么说了算？拥有三权。第一个是决策权，可以自己决策。第二个用人权，用谁都可以。第三个薪酬权，可以决定他们薪酬多少。但前提是你创造用户价值。如果你创造不出这样一种价值这些都没有。所以他们完全是非常独立的。
　　昨天跟GEA的三位领导沟通的时候，我还说，美国1776年非常著名的独立宣言，非常重要的一句话就是：人人生而平等。美国大企业里面看不到人人生而平等，CEO是国王，是雇主。现在每个人都要成为自己的CEO。德鲁克说的那一句话，21世纪，企业应该让每个人成为自己的CEO。成为自己的CEO，是自主人，可以体现自身价值，而且拥有尊严。
　　第三个就是薪酬。传统的薪酬我认为是两类：第一类就是岗位薪酬。根据岗位的重要性，能力的大小决定你的薪酬。第二类就是委托代理激励机制，这一个我们现在的中国企业都学美国企业。俗称金手铐，就是给你期权，但是你要拿出利润来。用利润来使你的期权变现。我们要做的就是用户付薪的创客所有制，就是你所有的薪金都根据你创造的用户价值来决定。所以我们有的小微搞了一个0030，第一个0是0底薪，如果不创造价值没有薪金，一分没有。第二个0，是0费用，没有现金流出差也没有什么费用。第三个，30就是你所有的创造价值，可能一下子创造很大，得到很多。你必须要拿出30%作为下一步的风险基金。这一个就是每一个人都是创客。每一个人的薪酬都和用户挂钩。我们觉得我们解决了一个很大的问题，就是去年获得诺贝尔奖美国的教授哈特。他获得诺贝尔奖靠什么？不完全契约理论。他认为经济学的文献创造一个理论分支，委托代理激励机制。换句话说委托代理激励机制得到期权人都是完全契约，因为得到和将来兑现是完全对应的。但是绝大多数人不可能都得到委托代理激励契约。解决他所说的不能把剩余收入和剩余的控制权一一对应的捆绑在一起。剩余的就是除了那些可以得到期权人之外的，还是和原来一样拿固定工资或者加一部分的奖金。但我们这一个我个人认为我们是解决这个问题，我们把它变成一个完全契约，因为每个人都是创客，每个人都和自己的市场联系在一起，每个人薪酬都很清楚我应该得多少，而且不是最后来决定，是事先把它确定下来。所以我觉得这一个价值主张创造用户价值，把企业的这三条一定要颠覆，而且价值观念转变一直到价值实现。
　　第二个价值网络，那个是创造价值这是传递价值，刚才说了三个平台。COSMO平台，互联工厂平台还有大共享平台。COSMO平台，其实就是现在世界上有两个已经做了互联网平台的，我们属于制造平台转型的第三极。一个是德国工业4.0，一个是美国先进制造业。我们的互联工厂完全以用户为中心。所以德国人在2017年汉诺威发表的2017年的工业4.0主题是什么时？说就是产业集中、创造价值。后来我听说美国有一些专家和企业，看到我们以用户为中心，觉得海尔的互联工厂以用户为中心，可能比他们德国工业4.0的主题更明确。因为什么？因为大众公司有一个失败案例。大众公司的辉腾干了14年，赔20亿欧元。去年3月份全部停产。辉腾工厂是德国的名片，透明工厂。所有到德国去参观的都去辉腾参观，但是它现在失败了。为什么？很简单，因为它没有真正的用户体验。首先这一个定位不一样，大众辉腾不可能定位高腾，但一定要定义在高档。虽然用大量透明工厂手段，比如用户参与，甚至这个车下线时还把用户请来搞一个下线仪式等等。但用户开这个车到马路上怎么也体会不出它的高档。所以价值定位有问题。为什么？与他一开始的价值链和价值矩阵有关系。他还是停留价值链，这是1985年美国的麦克波特提出来的，所有的企业都提出那个价值链图，像一个巨大箭头一样，里面主要两条。第一条是你的这个基本活动，也就是平台，比方说人力，财务等等。第二个你的主要活动串联流水线，产供销，这两条怎么使得它实现价值。使更多顾客买你的产品。但今天这一个价值链应该被价值矩阵替代。而大众辉腾非常重要的，我虽然形式上好象是互联网的一种4.0形式，但是你的指导思想还是单向价值链的智能制造。
　　共创共享大顺逛平台，我刚才说的三店合一。体现出什么？就是一个触点网络。其实定制没有触点不存在定制。我这一个触点到了每一个社区，我就可以提供真正的这一种定制。现在很多智能产品叫好不叫座。很重要的一个原因还是两元关系不是三元关系，价值链是企业和顾客，现在应该“三元关系”。企业和顾客关系改变了，企业是提供很多资源，满足不同顾客而是用户，卖给他不是产品是服务。更重要还有一元关系，所有的用户之间相互交互，交互产生出来定制方案。所以这一个很重要就是变成一种三元的关系。
　　最后就是社会化创业平台，包括刚才说的海创汇还有1st&build，它的主要的原因是寻求新的商机，第二曲线。所谓的第二曲线就是不管干什么，这个曲线到最高峰的时候，到最高峰一定会下来，不要等下来的时候再去考虑。还没有到最高峰就要找到第二曲线，这就是创业。另外我们的这个矩阵不是出产品，而是出创客。如果出产品，你就会被自己辜负，但出创客有很多新的产品，新的创意。我不是找顾客，是找终身用户。另外一个非常重要的，我们的目标不是争第一，而是争唯一。为什么？因为第一可能做到最后你还要下来。但是唯一其实是创业，你在一些人都没有共识、非常模糊的地带。没有共识的地带创造出新的价值。
　　最后一点就是颠覆的目的，颠覆的目的就是我们首先应该说“人单合一”，我们认为是一个国际化的商业模式。我们现在兼并并购很多企业，我们用一个沙拉式模式，里面有各种各样的不同蔬菜，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式。但是它的沙拉酱是统一的，沙拉酱就是“人单合一”。比方举一个例子我们兼并日本的三洋，三洋最重要的一个精神就是团队精神。但是我们现在没有改变它的团队精神，只是用“人单合一”来改变你团队精神方向。过去的团队精神是听领导的，领导让你干这一件事儿，今天晚上不睡觉也要干出来。但是不是市场需要的不知道，现在不行，你的团队精神必须和用户连在一起。你干的这一个事儿是用户要的才行。
　　第二个像新西兰的斐雪派克，这个工厂制造的工艺非常好，所以我把它叫做工匠精神。以前斐雪派克的产品价格非常高，卖的非常好，最后亏损是因为什么？因为我只是自我欣赏我这一个非常精美绝伦的产品。是不是用户的体验呢？不管。现在我们把它放在整个全球范围的用户，他们现在不仅仅扭亏为盈而且现在发展的很好。
　　第三个就是GEA，GEA是有120多年的历史。现在我们新上来的三位领导他们也正在积极的改变，改变难度我觉得很大。为什么呢？因为它所有的管理非常明晰，规定非常详细。每一步怎么做照着做就行。契约精神最大的问题是线性的，但是今天我需要的是非线性的。所以我觉得他们的新上任的领导，他们真的非常非常有勇气，虽然时间不长，但是已经把GEA这么一个120多年历史的老企业，也开始由小微来做，变成小微。这是非常非常不简单的一件事情。
　　但不管怎么样，我觉得“人单合一”的国际化到现在推行的还是比较好的。为什么比较好？我认为本质上就是一条，因为“人单合一”的中心就是以人的价值为中心，怎么把你的价值充分的发挥。
　　第二个它应该是一个社会化的商业模式，就是它并不是仅仅在制造业。在其他行业都可以。比方这是医院，海尔的金融兼并一个上海永康医院，这个医院是上海市政府的医院。经营不善快要破产。
　　海尔金融兼并以后并不是给它输入资金，而是把它变成一个“人单合一”模式。医院里面“人单合一”就是医患合一。中国现在医患矛盾非常激烈，但是其实医患之间的目标目的一样，我们变成医患合一。怎么变？过去是患者来了要一个部门一个部门跑。现在按照一个楼层，所有的部门成为一个整体。都围着这一个患者在转。所以患者非常满意。现在它的这个床位都排不上队。同时把这一个模式复制到很多其他医院。这一个医院我们并不控股，没有什么关系，但是我像管理公司一样输出“人单合一”模式。同时它又在网上成为一个网上医院。所以这一个完全是一个不同的行业，不是制造业也可以适用，没有问题。
　　这是海尔金融。他们投资了一个肉牛生态。这一个肉牛本来也有投资不成功的，但是他投资非常成功。什么原因？他不是投资一个肉牛生产企业而是投资这个产业链。他首先抓住肉牛价格，一斤只有几十块钱，但是现在它把它提高到十倍以上。为什么？把这一个产业链串起来以后，从牧草，育种，冷链所有环节大家共同为了提高这个肉牛价值工作，这样一做价值一下子提高起来。这一个产业链大家可以共享共融。发展非常好。现在他们投资鸡蛋，产量很高，可以达到十几亿枚，原因都是“人单合一”。这个产业链也是“人单合一”，产业链上面所有环节结合起来合在一起都是为了创造这一个经济价值。
　　最后一点就是这一个“人单合一”的理论基础就是用户乘数，简单来说两块，一是比率乘数一是价值乘数。A是顾客数，顾客比率。B是交互用户比例，C是终身用户比率，是一个变的概念。如果这一个市场上产品出去之后应该有最多顾客，至少市场占有率第一甚至更高，这一个可能是百分之百。比如一百万用顾客，怎么把一百万的顾客变成交互用户。跟传统经济不一样，传统经济卖出去再不管。怎么让你得到这个产品还找我，为什么？我卖的服务。然后这一个找我之后我可以根据你的体验再来迭代，再来改变。那好永远跟着我变成终身用户，所以它的目标变成将所有顾客变成交互用户，所有的交互用户变成终身用户，这一个非常难。但是也可以做。第二个就是价值乘数，这一个ABC，A是产品价值，B是交互用户的价值。C就是生态价值。我们这一个希望生态价值能够大于产品价值，就像刚才举的那一个例子，这一个酒柜，酒柜在酒店里面生态价值，可能超出了这一个产品的价值。最后我们也可以设想将来之后这个硬件也许低价或者免费。为什么？我有了足够的生态价值。这一个由此我们改变这一个财务报表。
　　原来的财务报表损益表，很简单。就是营业收入减成本，减费用就是利润。现在这个变成共赢增值表，这一个表里面不仅有硬件收入和价值。更重要的应该有生态价值。我们把这一个传给美国管理会计协会。因为这一个损益表是他们制作的。我们说我们搞了这么一个可能更适合这一个物联网时代。你们觉得怎么样？他们觉得很好。觉得应该改变，但是他们始终没有想出来应该怎么改变，觉得海尔这个做法很好。现在有美国的管理会计协会，海尔，清华大学合立成立一个推进标准。
　　我们这一个和传统的计算方式有非常打不通。传统的主要一个是货币乘数，一个是杜邦模型。货币乘数是凯恩斯理论用的，现在没有增长没有关系。就搞一个投资项目，这一个钱进了银行，比方说一百万。不可能把一百万都拿出去花了。可以把一部分又贷款出去了。这一个滚动起来越来越多。除了不能贷款的，一比漏损比例，其他可以不停的贷。一百万产生不是一百万可能是一千万，这里面带来的是什么？有一个货币变数，基数货币产生更多货币。但它没有这一个质变。它只是货币的量变。另外一个就是杜邦的模型，美国杜邦公司发明，很重要的一个股本收益率等于税后净利比股东权益，这是什么呢？就是怎么样创造股东最大的权益。这里面我觉得有两个问题。第一个是有股东没有用户。你是股东第一，但是股东不会给你创造价值。它只能够分享价值。为什么不让用户第一呢？所以我在美国演讲，我也说美国的股东第一我就不同意。我认为就应该是用户第一，现在至少先有员工第一再产生用户第一。没有用户的价值怎么可能产生这一个真正股东长远价值在哪里，没有。第二个就是它只是停留在边际收益，传统时代边际收益一定递减，什么意思？产品卖来卖去每一台利润肯定越来越低。因为大家都来做只有加大产量，只有这一个打价格战没有别的办法。所以一定是边际收益递减。但是物联网，如果我们现在这一个做法就是刚才我举酒柜那个例子，可以边际收益递增。甚至产品我都可以不要钱，为什么有生态收益。所以这一个就是我们用户乘数和传统的这一个，两种计算办法完全不一样的地方。
　　最后的结束语，我用了两千多年前老子《道德经》一句话：大制不割。意思就是所有的机制是一个系统最完整的，不能把它割的七零八碎，不能切割开，这样看不到整体的总的面貌，我觉得这是中西文化最大不同。甚至中国的系统的文化对中国今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的“道”是宇宙变化的“道”，宇宙变化规律，是系统论，同样老子同时代，公元前四百多年的时候古希腊哲学家德谟克利特提出一个观点，世界的本原是原子，西方世界一直是原子论。把很多东西细化到原子。举一个例子说中西医，中医一定辨证施治，但西医一定分解到细胞。一个很好的中医对这个人可以找出他的病症，但是西医如果找到这个人病症可能到很多科共同会诊，因为他不是系统的，是切割开的。管理也一样，如果一个企业管理有问题，找一个管理公司来咨询，他会找出很多原因，分别在不同的部门。这是财务的，这是采购的，随便所有的部门都有责任，但是到底根源是什么可能找不到。但是我们现在做的是把部门取消掉了，所有的部门变成一个小微，在小微里面它有所有的职责，因此可以跟用户是零距离。它可以根治所有问题。所以我非常希望就利用两千五百多年以前中国的传统的非常智慧的哲学思想，使我们今天在物联网时代，在管理上的模式超越并且走在世界的前列，谢谢。
当他回到美国跟外国人一起喝早茶，点了一份凤爪的时候，外国人也惊恐地看着他：“有没有搞错啊，
尽管还在“绯闻”阶段，但董阿姨的造车梦每隔一段时间就会成为各大媒体的头条。
历经两年之久，始于2015年的号称“互联网专利第一案”搜狗百度输入法专利大战终于快要落幕了。