近期零售市场线下线上融合竞争浪潮引起了行业的广泛关注。著名经济学家许小年教授长期观察零售行业的商业实践与竞争趋势，应邀来腾讯就零售的商业本质作主题演讲。许教授在演讲中比较了传统零售与互联网零售的成本与效益，阐述了零售行业线上线下跨产业投资并购背后的战略考量与理论逻辑。以下为演讲内容整理（节选）：
许小年教授大家下午好，非常高兴到腾讯来跟大家做个交流。腾讯是家很年轻的公司，一进门就能感觉到这里朝气蓬勃，这是毫不奇怪的，只有在这样的氛围中才会有创新。来到腾讯，先要把丑话说在前面。大家可能知道我的观点，随着互联网技术在方方面面产生了越来越多的冲击，各种各样的说法冒了出来，其中影响很大的一个叫作“互联网思维”。我从一开始就否定这样的提法，直到今天没有改变。如果等下我的讲话听上去对互联网不够恭敬，请在座各位多多包涵。刚才主持人谈到，今天的主题是“零售的商业本质”，为什么不在前面加个“新”字？眼下新名词太多，看不到什么新内容，“新零售“搞不好又是一个压垮自己的虚幻概念，就像刚退烧不久的P2P和O2O一样。在我看来，没有什么新零售，也没有什么旧零售。我们就谈零售好了，如果不了解零售的商业本质，不了解零售业的规律，无论做新零售还是旧零售，都不会获得成功。对于其他传统行业也是同样的道理，在进入之前，先要搞清楚这个行业的商业本质，然后再思考互联网如何有助于解决商业的本质问题。互联网不可能改变行业的商业本质，只能帮助各个行业提高它们的效率，更好地解决它们的痛点问题。相对于互联网+传统行业，我一向主张传统行业+互联网。
eBay不是电商，而是一个“万达广场”一讲到互联网+零售，人们的第一反应就是eBay（淘宝）模式。但是仔细观察，会发现eBay其实不是互联网+零售，它甚至不是零售公司，它的收入来自租金和佣金，和万达一样。零售商靠商品买卖的差价赚钱，eBay的商业模式是交易佣金，商家和个人到它的平台上开店卖货，它出租店铺给人家用，只不过这个店铺开在线上而已。所谓零售是从厂家或批发商那里买下货品，再入库、分拣、配送，卖给消费者。真正的线上零售商是亚马逊和京东，而这两家的零售业务到现在还不赚钱，我们下面会讲到，电商的商业模式是否成立仍有待验证。（编者注：截止2017年年末，京东和亚马逊均已盈利，但已不再是单纯的自采自销模式，它们都开放了第三方卖家入驻，采取了零售和收取佣金的混合模式）战略就是取舍互联网公司做零售是件吃力不讨好的事，原因在于两者的商业属性完全不同。互联网公司提供的是服务，关心的是流量和活跃客户数，因为它的广告是点击付费，客户数直接关系到广告和游戏收入。零售商虽然也关心销售量，但另外还有一个重要的参数，那就是差价——进货价和售出价之间的差。零售商通过管理销售量和差价来最大化收益，而网络公司则要千方百计做大客户数。零售的核心能力是线下的采购与配送；而网络公司的核心能力是线上平台与产品的开发及维护。我曾经跟一个超市的店长聊天，他做了十几年的零售，从砍白菜开始干到店长。我很好奇，问他砍白菜有什么学问吗？他告诉我，从农民那里拉来的大白菜不能直接上架，必须把外层的枯黄叶子砍掉。这把刀挥下去，既不能砍太多，也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八两，公司进货付了一斤的钱，上架只卖八两，损耗太大。砍得太少也不行，品相太差，放到货架上不好看，发黄发蔫，消费者看了就不想买。新员工入职第一件事就是学砍白菜，一手拿菜，一手挥刀，一天砍下来，有人胳膊都肿了。这就是零售啊！零售的钱是一分一分地赚的，很苦很累。你派腾讯的员工去砍白菜？试试看，可能一天都撑不住。这生意让网络公司怎么做？互联网公司的净利润率可以达到20%多甚至30%，零售只有2-3%，差十倍。互联网和零售的团队技能差异也很大。互联网公司需要软硬件技术人员；而零售业的采购员和超市店长是能否赢利的关键。在资源配置方面，腾讯的资金投入线上的平台搭建，产品技术开发，主要成本是人力，轻资产公司；而零售公司要投在供应链、仓储、配送体系上，是重资产公司。互联网和零售几乎在所有的环节上都不一样，互联网公司与其自己做零售，不如和零售商结成战略同盟，零售+互联网，各自发挥特长，提高传统零售业的效率。我们说企业要有战略，制定战略的第一步也是最重要的一步就是取舍，就是企业的市场定位。再强大的企业也不可能什么都干，更不可能什么都干好，干好最擅长的那一项就可以了。互联网公司向垂直细分市场扩张，这个没有错，需要注意的是如何在陌生的行业中取得实效，而不仅仅是声势。你不知道怎么砍白菜就不要自己砍，你可以给零售商提供更为及时和准确的需求信息，减少白菜堆放田头和仓库的时间，从而减少上架前的砍切量。同样需要注意的是，无论技术多么先进，零售损耗和客户体验之间的矛盾永远存在，技术改变不了商业的本质，但能够更有效地帮助我们解决商业的本质问题。企鹅是腾讯的吉祥物，我们来看一下企鹅的战略定位和企鹅的取舍。企鹅以水层较深的鱼虾为食，由这个战略方向决定，它必须具备高超的游泳技能，为此它的翅膀演化成鱼鳍一样的器官，脚上长出了蹼，整个身体是流线型的。得到水下捕食所需要的速度和灵活性，企鹅放弃了飞行和陆地上的奔跑，这使得它在上岸后极易受到攻击。于是企鹅只好搬家，搬到极为寒冷的南极去繁殖后代，那里没有陆上的天敌。
零售业态的演化新技术的出现没有改变零售的商业本质，但确实改变了零售业的形态。有意思的是，每一零售新业态的兴起都和网络相关，互联网是离我们最近的一个。铁路网催生了现代零售业，百货公司成为早期的主流业态。铁路大幅度降低了运输成本，加速了工业集群的形成和人口的流动。就业机会吸引乡村人口向工业地带集中，城镇化进展迅猛，位于城市人口密集区的百货公司应运而生。铁路还使纸质商品名录（Catalog）的快速投递成为可能。零售业态下一波变化是折扣店，代表者是沃尔玛。沃尔玛的出现不仅是山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）的功劳，汽车的普及和高速公路网的建设也是不可或缺的必要条件。讲到这里顺带提一下，人类很早就开发出了各种网络，最早的可以追溯到秦朝和罗马帝国时代。秦始皇统一中国之后，修建了首都咸阳为中心的驰道，形成全国性道路网，主要用于传送政府命令和军队、军需的运输。罗马帝国每征服一地，必搞基础建设——斗兽场、澡堂、水利工程，还有就是罗马大道，在环地中海区建成古代的公路网。希腊哲人讲：“阳光下没有新鲜事”，从罗马和秦朝的道路网，到近代的运河、铁路、电力、电话和互联网，人类对网络并不陌生。回到零售业，当现代高速公路网络四通八达、汽车普及之后，折扣店就有了可能。一旦消费者有了汽车，就可以在更远的地方购物，商场就没有必要放在市中心了，可以选择在城市边缘、郊区的地方去建仓库和门店。一个家庭开上车，到沃尔玛采购一周的东西，用汽车拉回家，放到冰箱里。大批量购买，价格低，这就是折扣店的逻辑。人们说山姆·沃尔顿是个商业奇才，其实当时他不过做了一个简单的选择。山姆开零售店，从批发商那里拿货，批发商和他要十几个点，他觉得不值，于是自己开车去供应商那里直接采购，十几个点省下来，一部分留作自己的利润，一部分让给消费者，体现在更低的零售价格上。电商兴起以后，折扣店受到了强大的冲击，市场份额下降，但是折扣店不会因此而消失，就像在折扣店的冲击下，百货店不会消失一样。这个观点有经济学的原理的支持，归根到底，零售业要满足消费者多层次的不同需求。今天的零售进入多业态竞争共存的时代，谁也吃不掉谁，谁也别想一统天下，因为客户的需求不是统一的，而是多样化的，多样化的零售商才能满足多样化的需求。为什么一家零售商不能同时满足多种需求？这是由经济规律决定的，其中两个经济效益是我们理解零售行业结构的关键。规模效益和协同效益1. 规模效益（Economies of Scale）：简单讲就是多多益善，产量越大，成本越低。在零售业中，单个SKU（编者注：SKU,即Stock Keeping Unit，库存计量单元，也叫做单品，用以区分不同商品的不同属性，如纺织品中的规格、颜色、款式等）的批量越大，平均成本越低，利润率越高。2. 协同效益（Economies of Scope）：SKU的数量或者商品种类越多，单个SKU的销售成本越低。比如说微信，微信的平台上有支付，有广告，有众多的第三方商家卖货，商家共用微信的平台，比自己建平台成本低。百货商店也是一个平台，以协同效益为主；折扣店以规模效益为主。SKU越大，协同效益越好，但单个SKU的规模效益越差。规模效益和协同效益的平衡决定零售业的业态。沃尔玛有15万SKU，一般而言，折扣店的规模效益大于协同效益。电商亚马逊的有1200万SKU，京东450万。亚马逊这么多的SKU，不仅在它的平台上添加新品种的成本几乎等于零，也就是协同效益明显，而且客户体验好。亚马逊追求的目标是“万物商店”，消费者什么都能买到，如果有什么东西买不到，客户体验就不好。线下零售商卖的是日常生活用的柴米油盐酱醋茶，SKU（品种）相对少，单品消费量大，规模经济效益明显。电商和传统零售各有不同，满足消费者不同的需求，不存在谁吃掉谁的问题。为什么电商难赚钱？电商虽然是一种全新的零售模式，市场份额不断增加，但未必就能颠覆零售业，因为电商的综合效率不一定比传统零售商高。
从这张图中可以看到，所有的零售都是从采购开始，在这个环节上，电商处于天然劣势。巨大的SKU数意味采购量分散，单个SKU的批量小，很难从供应商那里拿到最优价格，电商的销售成本因此比传统零售高，也就是销售毛利率低于传统零售。第二个环节是仓储，电商和传统零售的效率差不多，现在的仓库都机械化、自动化了，员工很少。接下去的一个环节是分拣，上图右上角的照片显示传统零售商的分拣是整箱整箱的，用传送带分发到仓库的各个车位上，每个车位对应一家门店。电商则必须把纸箱打开，根据消费者的订单要求，在这个箱子里抓两个苹果，那个箱子里拿一瓶酱油&&再把零散的商品打成一包，然后发送。所以我们可以看到，电商仓库传送带上的纸箱大大小小不一样（右起第二列第一图）。很明显，在分拣环节上也是传统零售的效率高。分拣之后是配送，电商由快递小哥直接送到消费者家里，像红色箭头所显示的；而传统电商用卡车拉到门店，上架，消费者自己到门店购买，走黄色箭头指的这个路线。卡车的运输成本当然比摩托车低，电商的优势是没有门店，节省了店租和人工费用，但传统零售商没有“最后一公里”的递送成本，它的最后一公里是消费者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相当大部分。经常听到有人说：电商的新技术、新模式将颠覆传统零售业。真的吗？如果电商的效率确实比传统零售高，那就会产生颠覆性的冲击，但如果效率不高呢？根据上面的分析，哪个业态效率高，起码还没有定论。数据显示，大型电商的销售毛利率比传统零售低2到5个百分点，因为在采购环节上缺乏规模经济效益。两者在运营方面相差不多，电商的运营成本稍低一些，约低一个百分点，不足以抵消它们在采购环节上的高成本。亚马逊最近赢利了，但利润主要来自云计算AWS，和它的零售业务没什么关系，估计零售业务仍然处于亏损状态。对《长尾理论》一书的误读国内的互联网热和一本书《长尾理论》的流行有一定关系，另一本影响比较大的书是《零边际成本社会》，人们常用零边际成本解释互联网的“魔力”，似乎不管什么行业，只要和互联网沾上边，边际成本就等于零了，就有了网络效应了，这其实是误读。《长尾理论》的研究只限于一种特殊的商品——数字产品，比如电子书、数字音像产品等。数字音像产品一旦被生产出来，线上销售和传送的边际成本确实近似为零，收入就是利润，所以做长尾的歌曲、书籍、视频是有利可图的。但是对于一般的实物商品，吃穿住行，边际成本非但不等于零，而且还有可能递增。设想你在女朋友生日时想送她一个别致的杯子，印上女朋友的名字，你在网上下单，这个杯子的成本是多少？厂家要特地为你做一个，走零售的流程，采购、仓储、分拣、配送，想象一下成本有多高？即使生产厂家直接给你送货，它的成本从而销售价格也可能也高到你没法接受，因为小批量的制造没有规模效益。绝大多数零售商品的边际成本不等于零，所以不能盲目地在各个行业应用长尾理论，高估互联网的作用。国内零售业的重组与整合国内零售业的现状是分散、低效。2017年最大的零售商是京东，销售额3000多亿人民币，市场份额不到2%，而美国沃尔玛的市场份额接近20%。我们没有算淘宝、天猫，前面讲过，它们属于“商业地产”公司而不是零售。这个数字告诉我们，中国的零售业目前极其分散，而且效率低，中小型零售商技术落后，产品服务同质化严重，再加上电商的冲击，不少零售商在亏损的边缘挣扎。零售业的重组与整合势在必行，这是一个历史性的机会。重组的目的是提高市场集中度，充分发挥规模效应和协同效应；尽可能地采用互联网、大数据等先进技术，提高零售的效率。这个机会我想商家都看到了，不仅电商、互联网公司，传统的零售商也有机会。需要思考的是怎样去做，传统零售上线，加互联网？还是互联网公司到线下来做地面店？我们知道最近一个影响很大的并购案是亚马逊收购Whole Foods（全食）。大家都关心收购以后会发生什么变化，媒体和网上的报道很少，我去加州出差，逛了一家全食的店，没发现什么大的变化。亚马逊以后会用它的技术改善全食的供应链管理吗？并且同时改造全食的仓储配送系统？我们不知道。可以肯定的是，不管亚马逊做什么，零售的商业本质不会因此而改变，经济规律不会因此而改变，规模效益还是规模效益，协同效益还是协同效益，我们分析零售业的思路和框架不会因为亚马逊和先进技术的进入而发生改变。中国公司如何利用这样个历史性的机会，重组和改造我国的零售业？我觉得互联网公司是不是可以专注技术，全面的提高传统零售企业的技术水平，再导入流量，线下运营则由传统零售商去做，互联网公司不必越俎代庖，线上和线下形成战略合作的格局。换句话说，还是传统零售业+互联网，而不是互联网+传统零售业。
1. 在零售行业，有哪些环节是可以通过互联网技术来提升的？在零售的各个环节上，互联网、数据技术都有很大的发挥空间。一个零售商可能要管理几十万个SKU，几万个供应商，采用互联网技术可以构建一个供应链平台，简化管理，提高透明度，减少采购过程中的内部和外部腐败。将供应链和客户、仓库连接起来，利用大数据做需求预测，结合库存数据，自动生成采购订单，提高商店满足市场需求的反应速度，提高库存管理水平，降低资金占压。和传统思路不同的是，零售加互联网的体系是数据驱动，而不是过去的货物驱动。2. 京东和阿里，您之前也说了，他们的商业完全不同，您觉得这两种商业模式，谁能走的更远，谁能走的更强？这两种商业模式没有可比性。刚才说过，亚马逊、京东（直接零售式）的电商模式需要证明是可以赢利的，赢利的关键在优化SKU，亚马逊1千多万SKU，单个SKU的平均采购量一定很小，也就是采购成本高，想在这个环节上赚钱不容易。电商的物流、运营效率已经够高的了，反映在费用率和周转率上，费用率比传统零售商还稍低一些，周转率比传统零售高，在这些环节上虽然还有潜力，但潜力不大了。话说回来，减少SKU数也有问题，电商讲的就是“万物商店”，消费者在你这里买不到想要的东西，客户体验就不好，显示不出对传统零售的优势。但我们做企业，不可能无限制地满足客户需求，满足客户需求还要赚钱，否则企业不创造价值，不创造价值的企业有什么意义呢？所以我们一再说，电商是个有待证明的商业模式。淘宝那样的纯交易平台（万达广场式）也有一些问题，由于没有自己的供应链和物流，品质控制不住，假货次货屡禁不止。3. 亚马逊的模式，它只卖东西可能是不挣钱的，但是通过其他业务来补贴，会不会成为未来的一个方向。就是说单纯的商业模式不复存在，类似于一个综合体制的竞争？读一下亚马逊的公司发展史，我们就知道AWS走到今天是偶然，并不是贝佐斯的深思熟虑、高瞻远瞩，和亚马逊原来的业务也没有什么关系。创新不是某个英明的企业家或高管事先构想好，公司按照他的计划向前推进，最后果然实现了。历史告诉我们，不是这样的，乔布斯、贝佐斯都不是这样的，腾讯微信的诞生也是出于某种偶然吧？亚马逊开始做电商时，贝佐斯发现自己没有仓储物流方面的人才，也不知道怎样去做，于是请了沃尔玛的仓储物流总监，沃尔玛是这方面做得最好的。这位总监到了亚马逊，照着沃尔玛的样子打造了仓储物流系统，结果一塌糊涂，没办法做电商业务。贝佐斯无奈，只好请他走路。电商的物流系统没有先例，亚马逊不得不自己做。贝佐斯自己亲自挂帅，甚至不用第三方供应商，自己开发适合电商的软硬件系统。贝佐斯是普林斯顿大学的数学和计算机高材生，懂行，搞出了一个和传统零售不一样的系统。系统能力是按照高峰期的需求配置的，美国人买东西集中在圣诞节前，跟中国人的春节购物一样。圣诞节一过，系统的利用率仅有30%多，其余的都闲置了，下面有人建议，说我们IT系统的计算能力和存储闲着也是闲着，为什么不租出去呢？这就是最早的云的概念，做电商，无意识地一步一步摸到了云。偶然因素中有一些来自外部。亚马逊靠卖书起家，2000年一个出版商找到贝佐斯，说你卖了那么多书，能不能给我们分享一些数据，我想知道将来哪些书有可能畅销。贝佐斯没答应，觉得这对亚马逊没有什么好处。2002年这个出版商再一次找到贝佐斯，不仅重提了他的请求，并且建议亚马逊开发便于商家接入的借口，这就是今天非常流行的API（Application Programming Interface）。贝佐斯这次被说服了，投入人力、财力，开发API，把合作伙伴接入到亚马逊的系统中来，成立了AWS（Amazon Web Services）团队。贝佐斯自己恐怕都没有想到，这个小小的队伍开创了云技术的时代，引领着世界潮流，一直到今天。创新不是某个聪明的大脑事先规划出来，而是边干边看，这碰碰那碰碰，碰出来一个东西。当然，这不是说创新全凭运气，企业家的冒险精神、执着、商业直觉都是必不可少的。马斯克为什么这么执着做火箭？因为他年轻的时候，就是一个星际旅行迷，小时候读了《星际漫游指南》，马斯克就有了这个梦想。今天他仍然在为登上火星的梦想努力。有些时候创新就是从这种痴迷状态中产生的，创新者往往是非理性的。创新是非常之人的非常之想。这些非常之想基本上无法事先做计划，无法事先预测。特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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http://crawl.nosdn.127.net/img/c0da501c403cb6c66507b.jpg万达新零售为何屡屡失败，迟迟不能成功？万达新零售为何屡屡失败，迟迟不能成功？全栈云小程序百家号5月9日，新财富杂志发布《2017新财富500富人榜》。王健林、王思聪父子以1794.3亿元的自产财富坐稳中国首富宝座。在中国，王健林和马云同属商界教父级的人物，王健林虽然不像马云那样口若悬河，侃侃而谈。但近年以来也是金句频出，“一个亿的小目标”就曾被刷屏网络。而且作为中国的两大首富，经常被人拿来比较，而且两人之间，还有一个亿的世纪赌约，目前胜负未定。2017年，新零售引爆中国零售业，作为电商出身的马云开始频频布局新零售，进攻线下。但作为中国传统零售行业巨头的万达，却没任何动静，是王健林不认可新零售模式，还是另有原因？万达的转型之路在王健林的统领下，万达经历了两次成功的转型升级。第一次是2000年从单一的地产公司向商业地产公司转型，第二次是2006年向文化产业进军。这两次的转型都是成功的，两大业务版块贡献了万达八成以上的营收规模。截至去年年底万达商业收入1430.2亿元，是全球最大的不动产企业，持有物业面积3233万平方米，在全国各地拥有187座万达广场、102家高星级酒店；文化集团去年收入641.1亿元。然而王健林的万达，还有一次不成功的转型。2012年，电商发展如火如荼，作为中国最大的传统零售企业，王健林当然不希望错过线上这么大的生意，于是万达宣布要做电商，要整合万达资源，融合线上线下，实现一体化，要做中国最大的O2O零售平台。万达O2O项目，折戟还未沉沙时至今日，万达O2O项目已经走过了5年时间，这期间，中国互联网发生了很多变化，阿里上市，市值目前突破3000亿美金，位居电商第一，腾讯放弃电商，加持京东，百度O2O正在半死不活之中。5年时间万达O2O项目，换了三任CEO，最长的龚义涛任2年，最短的董策不到一年，第三任李进岭一年。频繁的换帅，让这个项目难以具有持续性，万达O2O项目龚义涛时期叫做万汇网，董策时期叫做飞凡网。当时为了能和阿里抗衡，万达拉来了腾讯和百度，通过TB为飞凡网引入流量，但最终因为飞凡网产品体验太差，腾讯和百度无法对接，也不敢对接。2016年7月，“腾百万”悄然解散。万达是中国成功商业集团，万达零售在全国影响力也是非同凡响，但万达做不成新零售，因为在王健林的思维和万达的模式里，找不到一点互联网基因。军人出身的王健林对管理很严格，层级意识很强，任何涉及万达O2O项目的事务，最终都需要王健林来拍板决定，CEO只能充当一个建议者，没有任何决策权，也导致了5年换了3位CEO，致使万达新零售进程难与阿里抗衡。传统零售企业，如何快速转型互联网？传统零售企业不具备互联网基因，这是一个普遍现象。大多数零售从业者都了解客户，但不了解用户。他们懂如何销售，但是不懂如何运营。懂商品属性和优劣，但不懂用户喜好和厌恶。所以传统零售企业在新零售转型过程中汇遇到各种问题，导致转型进程缓慢，甚至转型失败。作为中国知名的新零售方案提供商云智盛世，大部分客户都是传统零售企业，在帮助客户实施云智新零售解决方案时候，对这一点尤为注意。因为传统零售企业家，对互联网的认知深度不同，也会导致新零售所产生的结果也会不同。所以，对每一家传统零售企业客户，云智盛世都会提出有针对性的系统解决方案。云智新零售：系统简单化，操作可行化由于传统零售企业互联网从业人数较少，且缺乏互联网思维意识，于是云智新零售解决方案从产品设计研发到运营，都将互联网基因加入到系统之中，让即使对互联网认知度不高的零售从业人员，也能快速上手运营使用，达到效果最大化。云智新零售系统解决方案，系统后台采取简单化设计，让复杂的系统功能，通过最简单的方式呈现出来。运营人员经过系统的培训，即可掌握全部操作，从而快速开展新零售项目的运营，从而为企业创造利益。新零售项目实施完毕，云智盛世还会持续跟踪企业新零售的进展情况，并会根据企业现状和互联网现状，提出更为具体的完善建议，并为基层销售员工提供学习手册，让他们能快速利用云智新零售解决方案吸引会员，提高企业销售额。云智新零售为每一位传统零售客户提供专业的一对一客户咨询，每一位客户都有一位专属的客服人员，遇到任何问题和情况，可以马上联系上云智新零售专业客服，第一时间解决问题。以学习应万变，以创新赢未来传统企业没有互联网基因并不可怕，最可怕的是没有学习和前进的意识，不敢把互联网基因引入企业，从根源上一直禁锢自己的思维，对新事物不能采取学习和接纳的态度，对项目运营不敢放权，束缚了运营人员手脚，错过转型升级大好机会。每个互联网公司，都会有自己的内部商学院，内部或请人来给企业员工上课，因为互联网的更新迭代太快，每个人都不能保证自己随时跟上时代的潮流。而互联网的线下互动学习活动更多，知识的相互分享让每个人都可以从中获益。一如马化腾评论新旧互联网时代：其实你什么都没有错，就错在你太老了。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。全栈云小程序百家号最近更新：简介:关注零售，关注O2O作者最新文章相关文章吴晓波解读新零售：谁在发动革命，谁将被革命？
摘要：当新的世界形成的时候，在这个领域中，中国人所有的创新模型都是全世界最先进的。中国未来的模式输出会成为一笔非常大的生意，我们的工具输出和模式输出会变成非常大的生意。
内容来源：由吴晓波频道、巴九灵新媒体、全联房地产商会商业地产研究会联合主办的“2017转型之战：拥抱新零售”千人大课10月20-21日在杭州鸣鼓开打。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。
责编 | Even
来源/笔记侠（ID：Notesman)，品途商业评论已获得授权。
经济学家说经济成长的动力叫做技术革命，从钻木取火开始到后来有了印刷术，后来有了蒸汽机，后来有了计算机，现在有了人工智能，这些最核心的技术让人类不断地进行自我进步。
我们前任总理温家宝同志说动力是获得信心，信心很重要，信心比黄金更重要。对不对呢？我觉得都挺对的。我们的哲学家、政治学家、经济学家都说得很对。
然而这两天弥漫在会场上推动我们进步的动力，叫做恐惧。有的时候恐惧是一个很好的生产力，让我们能够改变现状。我们从不同的角度讨论，什么叫做新零售，到底有没有新零售？
我们最近一直在讨论拥抱新零售，以及它有那么大争议，是因为“新零售”这个名词在去年10月份不是由零售业的人提出来的，而是由互联网人提出来的。
我记得20多年前，当时雅虎的杨致远第一次上《商业周刊》的封面，那时候中国刚刚开始有互联网。那个封面是杨致远光着脚坐在沙发里，当年看到这个照片，我就想到光着脚真的不怕穿鞋的。
互联网人在这场革命中，在这场新零售革命中，到今天为止没有什么东西可以失去的。他们有可能得到这个世界，有可能得到部分的世界，因此他们是以解放者的姿态，光了一双脚跑进来了。见鬼杀鬼，见佛杀佛。他们这个姿态不是今天才有的，20年了。
他们认为：凡是没有赶到网上的都是落后的，都是要被我们消灭的。
20年来，他们首先改变了我们人和信息的关系，出现了新闻门户、邮箱、QQ。接着改变了我们人和商品的关系，出现了淘宝、京东。十年前出现O2O，改变了我们人和商品的关系。六年前出现了P2P，现在叫FinTech，改变了我们人和钱的关系。我当时也认为，全世界离钱最近的东西是钱，你把金融业已经搞得乱七八糟了，那就大概结束了。
确实到今天为止TMT战争已经结束了，所以没有什么仗可以打了。现在空中虚拟互联网世界成本已经变得越来越高了。比如，我做投资，我们去看一家和电商有关的产品，其中有一个估值体系：你有多少产生购买过的注册用户。只要有一个购买过的注册用户，在投资人的眼里，这个人就值150-200块钱，很贵。
线上流量逐渐开始枯竭，因此大家认为说马老师跑到线下来抢流量。他到线下抢流量的时候，当然不是用百货、超市这种方式，而是用两个新的方式：
第一，支付。阿里、腾讯这些公司在过去几年里，在金融行业最大的冲击就是把支付入口解决了。今天在中国地区，工农中建交任何银行在支付战争中要挑战这两个企业，没有任何取胜的概率了，这一仗已经彻底打完了。他们拿着“支付”所形成的能力跑到线下，和新零售是天然的交集，因为你买任何一个产品都需要完成一次支付行为。
第二，这两年还有很多新的技术，比如大数据、刷脸技术、语音互动技术，所有这些技术最容易寻找到的交互场景就是卖场。所以在金融领域里面所形成的核武器，加上正在这些迭代发展的新零售技术成为了他手上的两把冲锋枪，直接就冲进来了。因此，新零售的提出者不是零售业的人，是互联网的人。
零售业的人在这场战争中是什么角色？我碰到很多零售业的朋友说到新零售，心里很矛盾。一方面感谢互联网人，一方面又恐惧。我们这个行业很多年已经不性感了，四年前我们在商学院里讲课，万达模式是一个正面案例。这两年“万达模式”已经成负面案例了。
突然说今年谈新零售了，几乎所有的门店都有风险投资人找他们。我们也发觉这些互联网人提出的很多概念，跟我们的想象格格不入，但跟我们现在所面临的很多困境倒是有关系的。
无论是互联网人还是零售人谈，零售就是三种东西：人、货、场。
人、货、场这件事在过去的很多年里都很弱，上海很多非常有名的商场都已经倒闭了。这几年还有谁有钱敢投地面连锁店？大家都不敢了，但好像这些互联网人提出一个想法：能够提高我们用户的复购率，能够提高商品的品质，能够提高卖场的人气，这件事情挺好的。
这些新的大数据，用户关系的重建，包括刷脸技术，移动支付能力，能够帮助我们改变卖场的核心能力，这都是非常好的东西。但是我们为什么会摇摆呢？很害怕，怕的是什么呢？
过去20年来中国互联网、全球互联网发展的经验就是：互联网人用开放的姿态形成了绝对的垄断的场面。他们当年干掉人跟信息的关系时，中国有那么多的报纸，有那么多的杂志，今天都不见了。
电商起来的时候，那么多的鸡毛小店都不见了。O2O起来的时候，全中国那么多的票务公司，那么多服务公司，今天都不见了。银行业也正在形成绝对的垄断地位，这个事情不仅仅在中国发生，美国也在发生。
亚马逊在美国的市场中，去年整个北美地区电子商务销售比例中达到35%。Facebook占到北美地区所有社交网络流量的87%，它也和中国一样。为什么？互联网天然具有环境通吃的优势，你就很害怕。
所有零售业都很担心说在信息行业，在制造行业，在服务行业，在金融行业所出现的事情，会不会未来在零售行业出现。很多人都抢没了，所以当年那些光着脚的解放者在今天看来，已经真的成了一个个非常庞大的寡头企业。
今天中国、全世界，到上个月为止有250多家独角兽，就是未上市，市值在10亿美金以上的公司，美国120多家，90%和美国的五大公司有关：苹果、微软、Facebook、谷歌、亚马逊。
中国98家独角兽公司，和BAT相关的占了80%。正在成长的独角兽都已经被这些寡头所垄断了，我们就很担心，零售行业一直是非常分散的，上海有上海的特点，北京有北京的特点，杭州有杭州的特点。突然有一天我们拥抱了新零售，过了两三年之后出现一个超级大的巨人寡头，那个人还不是我，就很害怕，就会变得很摇摆。
再来看制造商，中国制造业者已经郁闷了好多年。他们最开心的春天日子是1980年代初到1990年代中期，特别是中国的轻工产业，做吃的、穿的、用的这些行业朋友们经营了从服装、饮料、保健品，到家电为止。
因为那个时候中国是一个短缺经济，你只要能够生产出合格的商品，有适当的价格，能够做好营销，你就能赚很多的钱。在那个时间是中国制造的黄金时间，后来就不开心了。
第一个让他们不开心的是零售业，出现了国美、苏宁。大规模的家电卖场，把这些制造企业和消费者中间隔断掉了，统一了市场。苏宁全国1700家大卖场；国美1400多家。
2002年出现了淘宝，2004年出现了京东。电商右边再来一脚，不但把线下流量弄没了，把线上流量也弄没了。所有定价能、渠道能力，彻底被互联网人，被零售商彻底弄走了，我们的利润开始变得像刀片一样薄。
今天的新零售也变得很矛盾，你能够帮我赚更多的钱，我当然很高兴。你能够帮我卖更多的货，我也很高兴。害怕的是在这场革命中，我还是一个小三。
我们很喜欢这些新的变化。变化到最后会怎么样？主导权会不会在我手上，在我们这些做杯子、做冰箱、做空调、做鞋子的手上呢？如果不在手上，市场规模扩得再大，我的两根命根子——渠道、定价权在人家手上，那我为什么发动这场革命？还不如现在待得挺好的。
新零售和三样东西有关系，但是每一家的心态都是不一样的。到今天为止，这场争论才一年。一年就想把一个重大的话题讨论清楚，不可能。
任何一个变化都非常漫长。新的门户什么时候成功？1998年，但并没有成为我们获取信息的终极模式。后来有了QQ空间，有了博客，有了微博，有了微信。微信差不多结束了，今天有今日头条，它是一个漫长的过程。
即便是滴滴打车都有非常多的变化，一开始的时候是折腾出租车。后来顺风车、快车、专车，现在出现了自行车。它不断地在迭代，到今天没有找到一个新零售的终极模式。我认为这一次的转型之战以新零售为主题，一定是一个长期战争。3年到五年能够打出一个基本模型，10年到15年能够定形，差不多。
这个战争对大家来说刚刚开始，现在到处弥漫着阿里和马云的声音，支持的、反对的，都有。
我们还是要尊重这家企业，为什么呢？它不断地在变革。仅仅在过去的一年多时间里，他在试验各种各样卖场形态，收了银泰，希望在大型的百货店里面尝试一种模型。他们投了联华超市，投了永辉的超级物种，自己还做了盒马鲜生，现在充满着巨大争议。
其实人家不怕争议，就怕你绕开他，就怕你讨论新零售的时候，把这件事情当做没有。他做无人店，无人店也是巨大的争议。阿里的反映速度很快，Amazon go出现两个月之后，它的无人店已经完成了。他还投资了肯德基，今天肯德基可以刷脸支付。这里几场试验，没有一场试验成功，说明新零售还正在路上。
新零售战争如果一两年，三年内就能结束，就不好玩了。现在都不知道谁能赢，阿里能赢吗？不知道。是阿里赢，还是京东赢？将来还有顺丰做新零售，做物流的做零售。这就是有意思的地方，说明战争才刚刚开始。
除了阿里之外，还有很多很多的试验，第一、第二个是互联网人发动的，互联网人做的。第三、第四、第五，中间三个是零售商做的。后面三个是制造商做的。
每个人都在搞变革，而且每一家做法都不一样，即便同样是做互联网，同样希望通过流量来变现。丁磊同学做的是优质制造能力的流量式兑现。
小米过去一年的表现是教科书式的，2017年小米的这次逆袭一定会写进教科书，会成为未来中国商学院一个非常重要的案例，因为雷军勇敢地背叛了自己。2011年乔布斯挂掉以后，小米手机出来的时候，雷军说：时间，专注、极致、口碑、快，粉丝经济很重要。
两年后，手机卖到一千万台的时候，说小米要做生态型企业。通过一个手机把家里净水器、空调、洗衣机、冰箱、电饭煲，到插座，全部联在一起。如果他这条路走到今天的话，他有另外一个名字，贾跃亭。
他当年这个想法，第一个互联网住宅就在杭州搞的，没有持续，搞下去就挂掉了。为什么呢？因为这是反人性的。我们不可能因为用了你的手机就去买你的电冰箱。
没有人可以完成这个闭环，靠专注、极致、口碑、快达不到今天，当你把手机买回去时希望待机时间长一点，希望它的界内交互灵活一点，希望它的镜头拍摄出来的姑娘很漂亮，和专注、极致、口碑、快没有关系，最终买回去的商品要是好东西。如果他靠生态型企业，走不到今天。
吴晓波频道最近在做“美好的店”，很多朋友买过，里面有一个东西叫做百家大集。我们认为未来中国的产业升级，在需求端就是一件事：中产阶级大规模崛起，告别屌丝经济，一些认同品质感的人开始出现了。
在供给端，无数的年轻人创业。同志们，我们再去做一个新浪的机会有没有了？没有了。再去做一个阿里巴巴的机会有没有？没有了。再做一个京东的机会、再去做一个携程的机会都没有了。
我们现在只剩下一个机会：好好做一个衬衫，好好做一个杯子，好好做一个旅行社。你要回到一个细小门类中，以工匠的精神扎根下去，以工匠的精神做到全国前三名，你就成了。小米扶持的很多公司都是这样的公司，做一个特别细小的门类。
转型之战提出来，中国提出互联网+走到今天，你会发掘新零售好像是两年多来，中国制造业，中国的金融行业，中国的服务行业，说到的所有变革中最后聚焦的一个点。同志们，这是20万亿的市场。所有在转型，我们看到的变化。互联网公司在自身迭代，零售行业在不断的进化，制造业的活就干了两三年，全部在发生变化。
哪家能够统领天下呢？我认为在新零售这一战中，互联网人会不会重复他20年来伟大的成就，就是以开放的姿态形成绝对的垄断，到今天依然是一个巨大的问号。我认为他们获得成功的概率超过50%。50%，并不是说他会占全社会消费品零售总量的50%，但他们获得所有生意50%的净利润。这是非常可怕的一件事情。
制造业者和这些做零售的朋友们，如果按马云说的未来没有网商的话，那未来也就没有所谓电商和地面零售商了。你看他们在做的6种卖场创新模式的试验，把线上线下打穿了，会造成巨大不适感。
支付宝起来的时候，工农中建四大行限制支付限额。现在支付宝是全球最大货币基金。这种不适感，让你很难受，让你希望掐死它。我告诉大家，现在更可怕的，它比原来更有钱了，它可以买了你，然后在资本市场上兑现。这一仗到现在为止，到底是属于谁的机会还不知道。
我们这些旁边看热闹的是不怕戏大，就好像这两天生鲜吵架，大家都很开心，我们不怕戏大，不怕热闹。零售业，这个行业突然间受人关注了，突然间变得很性感，为什么呢？在人、货、场这三个都发生了变化：
第一，人发生了变化。
2015年我在吴晓波频道里提出“反对屌丝文化”时，我们的主编和我说：吴老师不写这篇文章了，得屌丝者得天下，发出去与天下为敌嘛。两年多前，人人都认为自己是一个屌丝，一波人起来了，人开始变了。
第二，货也开始变了。
今天在制造业领域里，最让我们兴奋的是两种商品。第一，非标品，非标准生产的商品。第二种商品，不以成本为定价模型的商品。
其实很多年前凯恩斯就讲过这句话，说商品的价格是由消费者心理所决定的。但很长时间里，商品价格是由成本所决定的。慕思的价格肯定不是由成本所决定的，苹果手机也不是成本决定的。好的商品是和价格脱敏，和成本脱敏的，货发生了变化。
第三，场也发生变化了。
我虽然是一个60后，但我身边有很多80后、90后，我告诉所有做零售朋友们一个非常惨烈的事实，现在90后、95后基本上在网上买东西，因为太快了。我女儿这两天回国，到了晚上12点半居然还有人敲门，送外卖的。中国人也很勤奋，既勤奋地生产，又勤奋地消费。
我们回到一个现场只有一个理由，它能够增加我们的体验感，觉得我们是当代人。
场，现在所有的百货店，零售店，都和体验有关。我们为什么到店里买东西？第一种店，便利店，下了楼买了就走，便利店的东西就贵。第二种店，超市。东西多，几千个，几万个SKU都有。为什么到shopping mall里，只为了一件事，体验，所以这三种业态存在理由是不一样的，为了满足不同的需求。
场的变化发生了，体验这件事情会变得越来越重要。零售就是卖东西。我认为卖的东西有两个，就好像我们有两个账号一样，一个叫做银行账户，一个叫做心理账户。
人到了一个地方去买东西，其实是买两个东西：第一，买商品本身。第二，买我对商品的理解。否则你很难想象说在座各位来到现场，很难想象说为什么不看盗版碟，要到电影院看电影，很难想象这件事情。
人对生活的理解本身是可以被贩卖的，所谓贩卖生活方式。如果你仅仅认为所有卖场就是为了卖那瓶水，为了卖那件衣服，那是不成立的。如果那要成立的话，这件西装就不是5万块钱，为什么值5万块钱，因为它叫乔治.阿玛尼，有一个老外在我身上量了15分钟定制出来的，否则就不成立。
“场”这个东西一定和人的软性需求有关系，我们原来不尊重这个东西，为什么呢？我们原来很穷，体验重要吗？不重要。东西吃饱了就可以了，有衣服穿就可以了。现在很重要，我们都是体面人。
谁会赢呢？真的不知道。这三个各有优势，互联网公司有支付的优势，流量的优势，资本的优势。零售商有空间的优势，对于消费者理解的优势。
现在完全是非常混沌的状况，我们需要保持极大的警惕和极大的勇气。最终谁会赢，我认为最终当你赢得这一场新零售战争时，是英雄莫问出处。你是一个互联网公司，还是一个百货零售公司，还是制造公司，重要吗？已经不重要了。因为整个行业边界已经被打穿掉了，最终赢的东西是一些要素革命，你要在某些要素上获得成功。
四个要素：
第一，抢占消费者心智。
今天这个世界信息不是太少，而是太多了。所有的产品长得都很像，除非发生技术革命。当技术革命发生的时候是不需要做品牌的，不需要做传播的，直接就把干掉了几乎所有的行业，技术革命都是致命的。如果海尔冰箱真的做出一个没有压缩机的冰箱，它不需要做传播了。
当技术革命发生的时候不需要做任何传播，现在绝大多数行业技术革命都停滞在那里，产业处于空窗期怎么办呢？只能像我这样在台上讲。讲得不好怎么办呢？讲笑话。再讲不好怎么办？脱衣服，抢占消费者心智。脑白金就是典型的一个案子。
绝大多数商品的功能几乎是类似的，已经失去了技术迭代的过程，它们之间的差别非常细微。我们的冰箱、洗衣机、彩电、汽车，你把任何一家汽车公司广告中名字去掉，换过来都是一样，你怎么能够在那么多复杂信息过渡过程中抢占消费者心智？
第二，缩短产销路径。
“认养一头牛”今天应该有十几万用户，上个月单月销售额过1千万。现在他把牧场到中间全部砍掉，直接到了桌面上。如果他不用这种消费者关系互动的模型，还有机会再做一个品牌吗？所有的利润都吃光了。我说销售额、毛利要考虑，但更要考虑两个数据，一个是获客成本；第二是复购率。它是互联网公司还是零售公司，还是制造公司呢？这是一种模型，可能适合牛奶，因为它是刚需产品。
各种各样的，可能做衣服的，像做席梦思、做汽车，它实际上是很困难的。因为我们不可能每个礼拜都买一张席梦思，不可能每半个月都去换一辆汽车，能够在产销渠道上形成自己的创新。
第三，提高消费复购。
如果按阿里巴巴的说法，未来没有网商，只有新零售的话。我认为另外一句话也是对的：任何一个和互联网工具没有关系的公司全部都是旧零售。无论你是门口的夫妻店，无论是卖牛奶的，无论是开shopping mall的，如果用户关系还是原来意义上的用户关系，所有用户关系没有被管理起来，无论你是什么公司，哪怕叫星光、恒隆、银泰，对不起，全部都是旧零售。
为什么呢？你永远不知道消费者在哪里，所有消费者都是走过路过的人，没有办法进行消费者管理。当消费者管理没有办法进行的话，我们一次一次发动，吸引用户。在这个意义上所有的零售公司都会变成以技术驱动的产品公司，这对我们来讲是很致命的一件事情，这个后面可就是基因再造。
第四，制造尖叫的商品。
最后面的往往是最重要的，还是要回到产品本身，制造尖叫的商品。阿里提新零售之后，为什么那么多人不高兴？
两个原因，第一，你抢了我们很多生意，很多生意走到线上了。美国今天电子商务占全社会消费品零售总额比例7%，中国13%。你还跑到线下抢？第二，在淘宝上做生意600万人中，90%不赚钱，已经让我们很不高兴了。为什么这样呢，就是因为产品。
同志们，未来这一仗，已经重新回到产品本身，形成新的价钱。淘宝今年大规模改版，是历史上最严重的一次。它开始由购物车导购的信息流变成了内容流。以内容为主来进行诱导销售。流量时代已经结束了，靠内容售卖时代开始了。未来一两年内淘宝、天猫这样的公司会对内容进行大规模的扶持计划，今天中国短视频投入最大的就是阿里系，它还收了优酷。
两年多来转型开展到今天，我对中国制造业越来越有信心了。因为所有的变化，你都会发觉好产品是最关键的。红糖好不好、杯子好不好、音箱好不好……传统意义上广告营销已经不见了，变成口碑传播了。原来流量价值也不存在了，回到内容营销本身。所有的变革都是对那些做好内容的人，变得非常重要。
我对“认养一头牛”这个团队说，人家买了一个礼拜、一个月之后，下个月还买，这就是对的。否则你的获客成本无穷高，怎么能够提高复购率呢？唯一一个办法，做出好产品来。好产品建立人格化品牌和成本脱敏之后，就是非常赚钱的公司，就是好生意。
七、新零售究竟存不存在？
在这个要素环境下，有没有新零售呢？我认为一定存在新零售。为什么？整个模式，人、货、场这三方面都发生了剧烈性变化。新零售一定存在的，但什么是新零售，怎么样的新零售？
我认为新零售是一场因工具创新而引发的革命，种种新的工具变化，从大数据开始到刷脸技术，到供应链整合。从种种工具，到生产线再造，种种格局带来创新，引发的革命。它在空间再造和消费者关系重建过程中恢复中国制造的尊严。
而且这场中国的新零售革命毫不夸张地讲，就是世界未来的新零售。我们仍然会非常尊重Costco，但我认为今天在中国地区看到的所有零售业变革，它的激烈程度，对各个行业穿透能力，已经超过了美国和日本，几乎所有的发达国家。
就好像过去的20年，中国是被互联网改变最为彻底的国家。你今天到欧洲去，到香港去，还看到很多人看报纸，看书，在中国今天有没有人看了，都在看手机。毫不夸张地讲，银行行业、基金行业、信托行业，现在被改变的速度远远超过欧美这些国家。
为什么？我们人多，什么事情都架不住人多，我们有巨国效应。人多之后试验场就大，投入就大，种出来的花就很鲜艳。
在未来零售行业会发生什么变化？真的不知道。从我过往十几二十年的经验来看，既然这个战争发生了，它就不可能很快结束，而当它结束时一定是面目全非了。
最后当新的世界形成的时候，在这个领域中，中国人所有的创新模型都是全世界最先进的。中国未来的模式输出会成为一笔非常大的生意，我们的工具输出和模式输出会变成非常大的生意。
最后的最后，用安藤中雄的话和大家共勉：
安藤20多岁时问一个70多岁的日本建筑大师：我怎么能成为像你这么优秀的建筑师？70多岁的老先生拍着安藤肩膀和他说：“从今天开始你要加倍的使出全部的力量往前冲，不要回头。只有如此，你才可以看到原本看不到的东西。
希望从今以后，我们在新零售这个世界中一起看到一些原本看不到的东西。
我的演讲就到这里，谢谢大家。
本文为 品途商业评论（）转载作品，作者: 吴晓波，责编：柴佳音。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点，不代表品途商业评论观点。
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