个人的5种商业模式，你是哪一种？ - 简书
个人的5种商业模式，你是哪一种？
个人定位的三个层面的，
第一，你个人的商业模式是什么？也就是你赚钱的方式是什么？
第二，你的专业到底是什么？取决于你的专业知识和技能。
第三，你的个人品牌是什么？取决于你的与众不同之处。
今天我们先来谈一谈，个人的商业模式。
所谓的商业模式，就是指赚钱的方法，是一个组织（包括企业）赖以生存的模式，一个能够为组织带来收益的模式。商业模式决定了组织在价值网络当中的位置，并指导组织如何挣钱。那么，个人的商务模式就是，对于每个人来说，需要有个人挣钱的方式，我们个人赖以在这个社会上生存的模式。个人商业模式，是我们在谈个人定位时，首先要明确的。
总结这个时代的个人商务模式，主要以下5种：体力打工，智力打工，自由职业，实业家，资本家。我们分别来看一下这五种不同的个人商业模式。
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五种不同的个人商业模式###
第一种个人商业模式，体力打工。这种个人商业模式的特征就是，出卖自己的肉体，出卖自己的时间。比较典型的，在工地上搬砖，做钟点工，或者在流水线上插零件。比如说，我们家有一个保姆阿姨，她24小时在住家，每天的工资是100多元。从她自己的角度来讲，原来在农村里种自己的一亩三分地，然后做一些小买卖，但分了觉得还是在城里面用几年的时间作保姆一年能换几万块钱的收入，是一个更好的赚钱模式。体力打工者往往很好的学识，没有专业能力。
第二种个人商业模式，智力打工。就是出卖自己的脑力、智力和时间，这个模式比较典型的就是，上班族，甚至包括职业经理人、打工皇帝。出卖的是自已的专业能力和工作打铆和加班的时间。比如说，你是一个很好的会计、销售等，我们绝大多数人是智力打工的商业模式，靠出卖自己的脑力和时间来养活自己。
第三种个人商业模式，自由职业者。指不依附于通过自已的专业能力个人IP就是比较典型的自由职业，这种商业模式和前面的智力打工，有两个比较大的区别就是:
1、能做自由职业、个人IP的，往往是有资源、有个人品牌的（所谓的自带流量），而不仅仅是靠出卖智力；
2、自由职业不再被限制一天8小时铆在一个地方，出卖自己的时间，而是可以根据有选择的去出卖自己的时间，同时可以把自己的时间重复的出售。比如说，有一些全职妈妈，做自由职业者，可以在自己不照顾孩子的时候，做线上课，然后这个课可以重复无限制的多次出售；或者网络的写手，通过每天两三个小时的写作，写作的作品可以被无数次的创造价值，为他自己赢得生存的资本。所以，自由职业者、个人IP最大的特点就是，出卖的不光光是自己的智力，更有个人的品牌和资源，他可以把自己的时间卖出很多份。这种商业模式比较典型的，就象萧秋水、彭小六，他们就是靠出卖自己的品牌，资源和智力，作为自己主要的挣钱手段。
第四种个人商业模式，实业家。现在的创业者、做实业的企业家，都是这一类，他们通过自己的能力和资源为自己构建了一个挣钱的机器，比如说，奶茶铺，知识IP营等。
第五种个人商业模式，资本家。这些人不再自己去做实业，而是他手上有资本（可能是有原始积累，可能是富n代），把资本去投在别的实业家，自由职业家（包括投资创新企业、内容创业的人），让他们做自己的挣钱机器，相当于是投资在挣钱机制上，来为自己产生收益。
到个人商业模式的第三个阶段自由职业是一个分界点，凡人和牛人的分界点。前面两个阶段就是体力打工和智力打工，就是把自已从属于某机构或企业，为其加工，基本上我们可以称为普通人或者凡人。但打工者是从业人口的大多数。绝大多数人，是无法走出自由职业这一步，一方面是能力不够，另一方面是能力不够造成的需要从属于机构而给自已带来的安全感。
第三个阶段开始（自由职业者、实业家和资本家）人数开始急剧的下降，这些人往往都已经是牛人了。所谓牛人，就是必须身上有资源，自带流量，如，自由职业者、个人IP，自带客户群、自带流得；实业家必定自带追随者；资本家必定会有挣钱高手来追随他。
到了牛人阶段，自有职业者，实业家和资本家是可以向下兼容的，比如说古典老师是有实业的（橙子学院，新精英职业生涯咨询），秋叶叔有知识IP营、秋叶PPT，易大大有幸福进化社，这些都是他们的挣钱机器，但他们同时又是一个大大的个人IP。再比如资本家，徐小平做真格基金，但他实际上自己出来就是一个很典型的大IP；李笑来同学，更是又是资本家（N个投资基金），又是实业家（新生大学、一块听听……），但他上课、写书更是自带流量，能够产生长期的效益并为社会创造价值的。
看清楚这个社会上，每个独立的人可以定位的个人商业模式，大至是以上5种，每个人，能定位到哪一种和所处的阶层、所拥有的能力资源等等有关。
但是，大叔说，人间的妄念无处不在。什么是妄念？妄念就是企图得到超越自己能力或付出的回报，或者企图超越事物的发展节奏做事。仔细看一看个人商务模式的5个阶层，做什么、追求什么是实事求是，什么是妄念？
在目前的基础上做了努力积素能力和资源后，能达成个人IP，不是妄念。
没有专业能力只能做个铆时间的上班族的人，还幻想着不努力，哪一个成了一个超级网红、知识IP，这就是妄念。
个人定位的三个层面：商业模式、专业和品牌。个人商业模式，是定位的第一步，我们还需要定位的是专业和品牌。
以上，且听下回分解。
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＃本文参加‘青春’大赛，本人保证本文为本人原创，如有问题则与主办方无关，自愿放弃评优评奖资格
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五脏即肝、心、脾、肺、肾的合称。皮肤与我们的“娇脏”——肺息息相关。中医基础理论书里有说，肺在体合皮，其华在毛，在窍为鼻，在志为悲（...2008年，著名创新作家、商业顾问亚历山大&奥斯特瓦德（Alex Osterw&lder）提出了商业模式画布（BMC）的概念。其后，很多企业得益于这种简单的方式去描绘，设计其商业模式。这个概念创新点在于你仅需一页去概述你的战略商业模式，而不需要写出一个大规模的商业计划。从2008年以来，业界提出了很多商业模式的变型。除了Osterwalder的经典商业模式画布之外。还有（1）Jeroen Kraaijenbrink 的战略示意图，（2）Ash Maurya 的精益创业画布。在国内，大家听到比较多的还是商业模式画布，这要归功于好友王帅等人对于《商业模式新生代》这本书的引进。对于Ash Maurya精益创业画布目前在国内还鲜有人知道，我在研究和使用后发现，这是一个对于早期来说非常好的工具，它可以帮你清晰地梳理出你的商业模式、乃至于轻松写出。我在过去一段时间我也和一些创业机构、孵化器基地举办过多场的精益创业画布的工作坊workshop。指导创业者如何使用精益创业画布，以及如何用精益创业画布去梳理自己的创业项目。这篇文章将讨论每个模型最精彩的部分，三个模型的不同点，以及你何时考虑运用某一个模型。首先从拥有最宽范围的战略示意图开始。三种模型A.Jeroen Kraaijenbrink的战略示意图
你有什么，你擅长什么，什么使你独一无二。这相当于商业模式画布（BMC）的核心资源和核心活动。
你和谁一起合作，谁使你的产品和服务更有价值。这相当于商业模式画布（BMC）中的重要伙伴。
你服务的组织与群体，你满足他们的何种需要。这相当于商业模式画布（BMC）和精益画布中的客户细分。
你的客户会用于比较并且来决定是否购买你的产品和服务的其他机构。这个元素不存在商业模式画布（BMC）中，然而是Osterw&lder定义的环境地图的一部分，也是你商业运作的背景。在精益画布中，这点被列为不当之利，或者竞争优势中。
你提供什么样的产品和服务，你通过什么方式提供，你的产品对于消费者的价值是什么。这个元素包含在所有的模式中。BMC的渠道和被包含在这个元素中；对于精益画布，解决方案一格被包含在这个元素中。
你收取什么作为服务的回报，从谁身上收取，怎样收取，何时收取。这个元素包含在所有的模式中。
你承担什么样的财务、社会或者其他风险和成本以及你如何管理这些风险。成本包含在所有三个模式中，但是风险是该模型独有的。依据Kraaijenbrink所说：&如果所有的元素填好并且合适的进行匹配，这个商业模式就会看起来不错。然而，风险也非常重要，因为它可以在一个公司没有明确地考虑商业模式时，使得一个商业模式比设想的要容易忽略。&
你想要什么，你想要达到什么目标，你认为什么最重要。这是一个新的其它两个模式没有考虑过的元素。然而，机构的决策目的、使命、视野和战略目标是其目标的一个关键驱动力。收益或者股东利益不是所有公司的主要目的，并且即使收益或者股东利益很重要，也有与之有关的次要目标。例如，如果持续性是一个关键目标，那它必将是你的策略的一个驱动。
你的文化和结构是什么样子，他们有什么特别之处。这又是一个新的因素，但是是总体策略一个相关的因素，因为为你工作的人的心态，他们工作的组织结构和文化环境是一个非常重要的决策和执行的决定因素。
趋势&不确定性
你身边发生的事情影响着你的组织和你将要面临的不确定性。这个相当于Osterwalder的环境地图中的因素。
B. Alex Osterwalder 的商业模式画布这个画布不用多说，大多数国内的读者应该都已清除，该画布让新的和成熟企业去决定商业业务逻辑：怎样创建，实现和获取价值。它包含以下几步：
我服务于哪个客户群体，这些客户做什么工作。这将在价值主张设计中详细阐述。这个元素包含在所有三个画布中。
帮助你完成工作的系列产品和服务。这个元素也是在价值主张设计中会详细阐述。它是三个画布都拥有的一部分。
如何接触到客户？也存在于精益画布中。
我要处理何种客户关系，我如何获得并且留住客户。
什么是客户愿意支付的以及如何支付？这是每一个商业模式的一部分。
我需要哪种关键资源去创造价值？
我们真正需要做的是什么。哪一个核心活动需要我们去执行
可以利用哪一个合作伙伴去增加价值？这也是战略示意图的一部分
以上的元素加入了什么成本？三种画布都包含这个元素。
Osterwalder 主张商业模式是在一定的背景下运行的。因此在你的商业模式画布中需要绘制以下领域，并且被称作环境地图。市场力量：在你的领域中重要客户问题，例如增长或者减缩的客户细分；客户的转换成本；变更的工作，代价与收获；以及更多。关键趋势：塑造你的领域的关键趋势，例如技术创新；制度限制；社会趋势；以及更多。工业力量：你的空间里关键的作用物，例如竞争对手；增长的价值链作用物；新旧技术供应商；以及更多。宏观经济力量：宏观趋势，例如全球市场条件；资源的获取；高或者低的商品价格；以及更多。C. Ash Maurya 的精益画布相比较商业模式画布，Ash Maurya的精益创业画布则是完全为创业者量身打造的。该画布使创立者通过遵循精益创业的准则快速验证它们的商业构想。这是一个为你已经确定以及验证的每一个消费者细分个体创立的画布。它包括按照以下顺序的几步：
由于这个画布的目标是创立者以及需要达到第一需求的早期接受者，你必须列出一个可鉴别的接受者群体，他们是你认为你应该瞄准的总体客户细分的一部分。该部分存在于所有的画布中，但是在这个画布中缩小了。
精益创业和精益画布的焦点是确立值得解决的问题。在这个区域，你列出三个你需要解决的主要问题。这个元素是为了解决创立的本质：大多数创立者失败了，不是因为他们不能创立他们一开始想要创立的产品，而是因为他们浪费时间、金钱和努力创立了错的产品。
这是关于你如何传递你的价值。解决方案是大多数企业家以及产品开发者最热衷的事情。这是一个有目的性的小方格，也是在消费者细分和问题被定义之后需要解决的。通过精益创业里面使用的最小化可行产品的概念，使得这些小的部分拼配完美。在最小化可行产品生效后，这个方格也会获得不属于这个画布的一部分关键业务。这是其它画布中价值主张的一部分。
独特的价值主张
你做出的显著承诺或者是能够解决问题的提议，包括一个完工后的结束的利益价值。这个元素包含在所有的画布中。
价格是你产品的一部分，并且决定你的消费者。这个元素包含在所有的画布中。
你接触到你的消费者需要的渠道是什么，包括你接触客户的路径，因此这相当于商业模式画布（BMC）中的客户关系。
这些是决定由哪个消费者行为来驱动价值以及你怎样定义成功的关键策略。在精益创业中，这不一定是一个财务价值。不能正确确定指标将会引起浪费活动例如过早优化。
什么是你的固定成本和可变成本，他们如何评估你定义的成功的指标。这是所有的画布都包含的一部分。
不当得利或者竞争优势
你如何定义竞争，你的解决方案容易被复制或者购买到吗？这个元素也包含在策略示意图以及部分环境地图中。
总结差异&何时应用每个画布有独特的价值，并且聚焦于不同的元素。每一个画布有不同的目的，受众，应用，并且按照不同的顺序使用不同的步骤。在下一个表格里总结了这些因素。
策略模式图
商业模式画布
Jeroen Kraaijenbrink
Alex Osterwalder
Ash Maurya
定义一个企业的总体策略，观察不一致性出现以及新产品的开发，基于此发展改良的策略。
帮助你创造商业价值，覆盖2/3的策略模式图的内容
商业模式画布（BMC）的更有针对性的变型。帮助某一个特定的客户细分快速的定义商业模式。
成熟&创业企业
成熟&创业企业
创业者，新的主创团队
额外的元素
趋势&不确定性
失去的元素
趋势&不确定性
趋势&不确定性
定义长期的策略以及开发未来视野
当价值、目标&组织环境相对明显时，作为一个价值主张的工作起始点
假如你开始一个真正新的主创团队，想要遵守精益创业的准则
以前以及如今，商业模式画布的价值都是在于，允许你去切割逐利过程并且快速的在你的策略或者商业模式里鉴别关键点。从那一点上，你可以迭代出一个更好的策略或者商业模式来大幅度地提高你成功的机率。附录1：商业模式画布（BMC）实物图如下附录2：精益画布案例图如下：附录3：战略示意图清晰模版图如下：
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什么是商业模式，有哪些商业模式?
　　人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。& z( z# [. n% Y&& T0 K/ @7 E, S3 {　　商业模式的概念　　商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：　　价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。　　消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。7 v* a0 p% u5 ?9 t　　分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。　　客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。　　价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。　　核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。9 k# C1 m( S; G/ t" i, h　　合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。　　泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。& j, ?2 G4 g! i8 E9 @　　商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。6 F4 d+ E* Q, {4 Z7 Y: K　　商业模式的类型7 g+ q. t2 r0 ~9 U4 C: d　　一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。3 f7 Y5 _&& |9 ^% V! s9 l) g　　一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。6 X2 t" I9 U) l&& w( `9 n　　今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。　　随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。& k7 Z% N' C/ X; U$ y7 W+ a. B　　在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是（Wal- Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和 Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。　　每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。　　有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。　　赢利之道：商业模式创新经营　　赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。　　但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。　　好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得， 日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。　　1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得·尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以 1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。　　结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。! w$ |. ?& x5 I8 Y0 x　　回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。　　和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。　　1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。. f9 Y% J3 \7 B: `/ w. n7 ~/ C( j! p　　我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。3 N( L% ^- _+ Q+ U8 D/ A　　我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？　　1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。　　2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。8 c% b4 Z+ E4 N: N' J4 @3 f& n　　在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。　　商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。8 U4 d9 D/ X# J% h　　商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。' k% [$ d" R&& c) l/ t6 d0 @, S　　成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。　　任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些 “创造了商业传奇”的企业：百度、、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？& D' Z0 Q. F$ ]- c+ W　　列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分别从每个企业都会经历的五个篇章：产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。. V4 d4 L% |&& I&& D　　“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
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