43岁男，面临失业，恐惧迷茫，不知道何去何从？
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43岁男，面临失业，恐惧迷茫，不知道何去何从？
背景：来深20年，在深圳偏远地区有房一套自住，无房贷，有20万代步车一台，两个小孩，一个五岁一个三个多月，老婆是全职妈妈。原由：一直从事财务工作，有自考本科学历和会计师职称，在此之前在一家民营企业做部门经理，今年老板请了一个总监过来安在自己头上，总监来了半年就重新安排工作，现在处于无具体工作状态。我已经找老板深聊几次，说大家好合好散也行，或是多安排一些工作，老板的意思不炒人但会磨人，直到自己呆不下去走人。上有老下有小，这种情况不知道怎么办，工作也一直在找，一直没找到合适的，感觉压力好大......
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各位同行、朋友,
& && & 我现在在一家集团公司做财务总监，于日入职，入职后，给我的职位是总监助理，我也暂时把工作都接了下来，
到了现在，我上面的那个老太太讲，老太太在公司做了15年了，说我的能力没达到，他们认为我 ①早上晨舞，没跳好，②讲话没有讲好 ③团队关系没有搞好
最主要老板不认可，这样，就让我离职，他们现在有招聘了一个财务总监过来，我感到很郁闷，上周老太太找我聊，让我12月25日离开公司，
给我一个月补偿，我说按劳动法。
&&各位，现在我有啥更好的方法，争取我的权益及有啥好的方法，找老板谈谈，看能否有其他安排？
请各位前辈给个 好的方法，谢谢大家！
17-下岗.jpg (230.46 KB, 下载次数: 24)
11:17 上传
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空降没有安全着地，现在私企干不容易啊
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跳舞也是财务总监的核心技能么？
没人回帖我就躲起来
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照你说的情形，即使找老板谈，估计也很难再留下来的。民企的所谓组织架构、管理层级等等，你懂的！按法律办事是最好的方式。供你参考。
Anything is possible.
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坚决走法律途径，捍卫自己的合法权益。
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为名声以及以后，不必要争取更多的利益
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我估计这家公司也是“人治公司”，没有法制的概念，搞“一言堂”的公司，在这样的公司干也没有任何的前途，进入这样的公司目的只要有一个就行了----拿到你应得的工资就行了。他们让你走，这样最好。
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按劳动法，解聘也就是多给1个的月平均工资补偿金，当然如果五险一金没购买，也是要补偿的。也只能这样了，留下来没多大意思。
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咨询一下法律部门，再要权衡一下成本，哪个收益更大些再做决定吧。
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也就几个月任职期间，不用太较真了，日后多在EQ下点功夫吧扫一扫，慧博手机终端下载！
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一家三板明星企业的九句心里话
　　小金有话说：
　　新三板明星企业凯立德董秘陈琦胜日前在一次交流活动中袒露心迹，讲述了公司接触新三板以来的一些经验和体悟，对于刚刚走进和即将走进新三板市场的企业们来说颇具价值，值得收藏、研读。
　　【陈琦胜】今天我和大家分享一下凯立德在资本市场的一些心路历程。今年5月份的市场氛围很好，凯立德市值有60亿，股灾之后，今天只有30亿的市值了，比较尴尬。
　　我们在2009年拆VIE架构，2011年在证监会折腾了一年，在这一年过程中所有的新业务不敢做，到2013年我们重新准备上创业板或者中小板，一看前面有700家，没办法，所以当时就走了新三板这条路。当时是有一个无可奈何的心态或者有一个投机的心态，因为当时有转板的概念。为什么要上新三板实际上没有想得很清楚，但是有几点：
　　第一，一个公司如果耕耘很多年，你不在资本市场走下去，你可能会松懈，很多合规工作白做了；
　　第二，你的中介团队跟你这么多年，如果你这时候把它散掉也有点可惜，所以2013年我们上了新三板。
　　我们上新三板是一个无可奈何的选择，但是对新三板来说，凯立德上新三板，当时股转公司对我们而言还是比较看重的，所以给了我们一些便利条件，另外我们也一直准备在主板上市，前面的准备工作做了很多，所以很快就通过了。我们2014年10月份决定上新三板，我们想反馈工作没有三个月搞不完，后来得到了很多支持，前后大概就是三周就把三板的反馈工作做完了，所以从这个角度来说，什么事情都要赶早，现在不要说三周的时间可以搞定，三个月都搞不定。我们现在回过头来说，表面看到我们当时的成功，背后是付出了很多的努力的，我说的努力不是歪门邪道，而是说一个公司在资本市场，行情好、行情不好它都要提前做准备，不要事到临头再想，那时候是来不及的。
　　企业挂牌的时候，合规这个成本一定要花
　　企业走向资本市场的过程中，合规这个成本一定要花，如果有企业有投机取巧的心态，你要想清楚，因为你最后可能得不偿失，所以从这个角度来说，企业业务做得好是关键，另外老板的心态要摆正，走上这条金光大道，看着很好，但是中间要付出很多的成本，走上这条路就没有回头路了。
　　我给大家分享两个经验，比如说你现在想挂新三板，听我讲了之后确实很有好处，你怎么去合规？中介机构会查你两年税务的合规性，你如果今年合规了，去年没有做好，你在今年把它补缴了就可以了，中介机构提前进场帮你解决这些问题，这是有好处的，这是一个税务的合规申报问题，这个相对简单，你提前把它补足了。第二个是业务的合规性，很多民营企业的税缴得少，成本没准确核算，业务也有不合规的地方，从这个角度来说，民营企业想上，不管是传统企业还是高科技企业，都有这个情况。很多互联网企业拿到PE、VC的钱之后，它的合规可以逐步做好，但是很多没拿到钱的，它的合规意识不强，如果你要往前走，一定要提前做到合规。
　　股改前后的中介团队组建：按重要性排序是券商、会计师、律师
　　我觉得有几点可以说一下。新三板上市跟IPO不一样，券商、会计师、律师，我的理解券商是第一位的，券商第一位有两个评判标准，大券商牌子响、项目多，但没精力关注你，中型券商牌子不响，但是这个现场项目经理能力强，你跟他关系弄好了，他会尽力帮你，所以你找券商一定要找最合适的，而不一定是找最知名的。第二个是会计师和律师，新三板挂牌会计师比律师更重要，因为会计师会为你的不合规提出很多的改进意见，最后落实到报告，律师反而比较简单，因为它不像IPO一样，要查你很多历史沿革，虽然现在新三板审核标准在慢慢严格，但是它还是比IPO松，所以我的排序是券商、会计师、律师。
　　另外这三个中介机构里面，我建议有一家中介机构还是要一流的，否则最后大家看你找的都是三流的，大家就认为你也是一个三流公司，所以你的会计师、律师或者券商一定要找一家一流的。要确保新三板挂牌成功，在资本市场有价值，我认为你选择中介机构不要一味的省钱，多花几十万，它最后成功的概率和对你市值的影响非常大。凯立德的券商最早是中信建投，后来是因为保代去了华融证券，华融证券不算太大的券商。我们的IPO律师是国枫凯文，国内资本市场排前三的律师，会计师是天健，也是前三的，凯立德选中介还是很挑剔的，我们的知识产权和拆VIE架构的律师是金杜，这也是国内一流的。一个企业要根据你的情况补你的短板，如果你很知名，中介机构就不是那么重要，如果你是企业市场影响力偏弱的时候，需要外面的机构帮你增加光环。
　　财务总监和董秘：两个人当中至少要有一个非常懂资本市场
　　在起步阶段，很多民营企业这两个环节是没有的，董秘是没有的，财务总监就是会计，我建议在这两个角色里面必须有一个非常懂资本市场，在上资本市场的时候，一步错，后面再补救的成本是非常大的。这时候的财务总监和董秘，你就不要想他是一个公司的员工，你就相当于是聘请一个中介，他帮你带两年，把这个事情干完之后，他愿意接着干就干，不愿意接着干，要求他帮你带一个小团队出来。但是很多老板想不通，觉得为什么我要给他付这么多钱，实际上他是阶段性为你解决了很多问题的，帮你避免了很多坑，从这个角度来说，我觉得选财务总监、董秘，必须有一个人非常懂。再换一个角度说，你的财务总监、董秘都不懂，最后就是中介机构说了算，他给你挖个坑你也得跳，所以从这个角度来说，你内部要有人很懂。
　　如果作为老板，他说我很懂，我周围有很多金融圈的朋友，他们给我今天出A主意，明天出B主意，他们都是在外围，对你不是很了解，他的建议对别的企业有用，对你的企业不一定有用，而财务总监或者董秘对你企业比较了解的时候，他有专业的知识，可以帮你解决很多的问题。作为董秘，你要懂法律，要有协调的能力，最主要的做市值管理，还要懂业务，而且要把你公司的业务精炼、拔高、提升，比你公司的业务人员还要强，这样才能把你的公司价值说出来。所以我认为，一个好的董秘，实际上是一个公司最大的销售员，一个业务员签1000万的合同就很牛了，我一个董秘随便谈一个投融资就是一个亿、两个亿，所以董秘应该是最大的销售员，各位老板这方面的心态要转变一下。
　　怎么选择投资者：如果仅仅是投钱，就把它放在最后一位
　　去年三季度我们前后接触了5类投资投资人。在中国这个市场钱很多，只要你的商业模式够好，一定有钱来投，中国人不怕贵，就怕没机会。我们当时选择投资人的时候，一开始有财务投资人，他们给了我们很好的条件，但是我们考虑之后，没有选择财务投资人，我们最终选择了小米和平安，这两家进来全部是带有它的资源的，除了钱之外，还有其它的东西在里面，如果仅仅是投钱，就把它放在最后一轮。
　　而且，产业投资，它有另外一个好处，他对你的业务非常了解，他会陪你很长时间，他会给你很多帮助，就算你遇到了坎坷，他也会支持你。财务投资人肯定不是这样的。举个例子，去年有一个财务投资人少量投了我们，他当时的价格是15块钱拿的，从50块钱开始就在出，我们的价格从30块钱到50块钱、60块钱，后来在48到50的平台停留了很长时间。因为总是有人要卖的，不可能没人卖，只要对公司的股价没有重大影响就没问题，但是这一波股灾下跌，因为他的成本早就收回去了，我们除完权16块钱，从16块钱一直卖到最近，他们把股票全部卖光了，他赚了很多钱，但是对企业来说，这样纯粹的财务投资人，在跌的时候他是不会跟你站在同一条线上的，所以选财务投资人一定要特别谨慎，他如果不能带给你额外的资源，你就把它放到最后一位再考虑。
　　前期有战略投资人的时候，价格低一点，吃点亏是没问题的，在一级市场或者一级半市场每一个台阶，价格都要做实，都需要有很重要的战略投资人在里面撑着，反而是财务投资人你放到前面是很麻烦的，财务投资人在前面，战略投资人在后面，这个事情是没办法做的，所以选择顺序要对，战略投资人价格低一点，财务投资人要价格高一点，这是怎么选投资人的问题。
　　建议不要选择过多的做市商，三个和尚没水吃
　　现在的做市商有时候是欺负挂牌企业的，我们当时遇到这样的情况，30家做市商有做市意向，要买库存股，我们最后一轮投资者定增是15块，我私底下说给个面子加1块吧，就因为这个一块钱，有20多家做市商连邮件都不回，不跟我谈了，你可以报一个比较低的价格，但是他们普遍不报价，做市商内部是有一个小圈子的。幸亏我在这个圈子还有些人脉，还有一些券商来做了尽调，看重公司价值，最后我们选择了5家券商。
　　做市商是不是对企业有帮助？勿庸置疑是一定有帮助的，但是它也是有破坏性的一面。我建议不要选择过多的做市商，三个和尚没水吃，这时候企业是很尴尬的，选择做市商你要选择知名的，还要选择帮你做事的，特别是要和他的利益绑在一起，股份给他多一点没问题，股价让利给他也没问题，但是要保证他帮你持续做下去，能实现一定的流动性和市值管理。做市商有内部机制，具体人员都是打工的，赚钱了他没有多少奖金，但是如果亏损了，他是要下岗的，所以从这个角度选择做市商，价格不能太低，也不能太高。
　　我们谈做市商的价格，第三轮定增给到投资者15块钱的价格，做市商从16、17、18一直谈到20块钱，他们的价格越来越高，但是差距不会很大。有的公司把价格差距拉得很大了，最后上市之后会导致低价的尽快卖掉，高价的觉得没钱赚他也斩仓了，导致你的股价不好维护。
　　怎么做路演：稍微粗糙一点，在中国过于高大上就是假的
　　公司做路演的时候，一个董秘是代表了公司形象的，董秘做路演不需要像研究员和投资机构那样高大上，在中国过于高大上就是假的，稍微粗糙一点，说话磕磕绊绊一点没问题，接地气，这才是中国真正的民企。我以前都是穿西装、打领带的，到了凯立德之后我就穿T恤了，到小米去我都专门穿一个圆领的T恤，大家看到你这个样子，感觉你才是一个真正的民营企业。世界变了，微信时代，信息的传播渠道变了，出去做路演，PPT做得很炫会有用，但是你写得这么好，肯定是中介机构帮你写的，是包装出来的。我们要把自己的真实面貌展示出来，不要显得那么高大上。投资人现在也不像以前那么挑剔细节了，你需要做的就是把你的真实一面展现给投资机构。
　　去年12月，我们在准备做市的过程中，有一些私募找我，让我们加点价让一些股份出来，当时我感觉我们有信心了，我们从定增的20块钱，预计加20%开盘，但12月31号做市当天就到了30块钱。你说市场理性不理性呢？你如果不做路演、推介，就是20块钱、22块钱，但是你做了路演，工作做到位了，它加20%、30%、40%都很正常。所以我说这句话的意思是说，董秘这个角色对一个企业来说，给你公司的估值提升20%、30%是很正常的，一个能干的董秘给企业是提升价值，一个无能的董秘是毁灭企业价值。
　　新三板的意义：以前，一个税务局的办事员都可以“折腾”民营企业董事长
　　新三板是个一级半市场，但是新三板有什么作用？第一，它可以以相对合理的价格融资。民营企业融资是非常关键的，我相信做民营企业的老板是深有体会的，新三板有相对合理的估值，传统行业PE可以给10到12倍，好一点的企业有15到20倍，所以企业可以活下来。第二，拿了投资人的钱，企业才有胆量去创新、发展。
　　另外，民营企业的经营环境是很差的，在内地的一个民营企业，一个小小的税务局的办事员可以把董事长折腾得非常难受。挂了新三板以后，在一个小地方，董事长是可以当人大代表的，是可以和局长一起吃饭的，整个人的精气神、经营环境发生很大的变化，这一点对企业的发展是非常重要的。从内部来说，民营企业的老板，有钱不敢露，挂了新三板以后，你合规了，从这个角度来说，你的财富是可以家族传承下去的，干干净净的，是没问题的，这时候老板的心态很好，我心里很踏实，我有身家，虽然钱多了只是一个数字，但是自己的感觉是不同的。一个有钱有追求的老板和一个拿着钱去炒房的老板的心态是不一样的。一个企业的高度有多高，一定和这个创始人、董事长、老板的心胸有关系，所以从这个角度来讲，企业会再上一个新台阶。再从内部员工来讲，来到深圳拿一万的月薪，你想在这里买个房是很难的。但公司上了新三板之后，公司会给你股权或期权，你会发现你干三五年，人生第一桶金就赚到了，这时候员工不需要KPI了，我天天加班都行，只要大家一起把公司做上去，我三年五年就可以买一套房，这一点上员工的内在动力是大不一样的。
　　所以这样一来，企业往前走的概率大很多，从微观角度来说，企业上新三板是很有价值的。企业家只要觉得自己小有成就，有梦想、有理想，企业就应该尽早规范，尽早挂牌新三板。
　　顺带说个观点，民企上新三板对当地财政是极有好处的，它补助企业一两百万挂牌算什么，你想想企业一年要多交多少税，挂牌需要两年一期的合规，所得税、增值税、个人所得税一毛钱不少，200万很快就还给税务局了，后面还持续要缴纳，所以现在地方政府都在推这个事情。对民营企业家来说，想清楚这个事情，做一个清白的、合规的企业主，这是于国于民都有益的事情。
　　员工激励：能干的、核心的员工一定要重奖，多给一点股份
　　说到股权激励，老板很伤神。我认为，老板的心态要放好一点，你给的钱肯定不是你的钱，是拿资本市场的泡沫分一点给员工，多给一点少给一点都没有什么影响。另外，你给了员工股权或期权之后，你拿5%、10%出来，他们的努力对你整个企业增长的促进肯定不止5%、10%，你把它当做生意算一算，你会觉得是很有价值的。
　　另外，关于老员工和新员工，能干的员工和平庸一点的员工，有一个说法，平庸一点的员工一般很忠诚，能干的员工一般不忠诚，这个话虽然不好听，但是它是很真实的，现在这个社会，人力资源的价值远远大于钱的价值，一个很能干的员工为什么要对你很忠诚呢？他是来帮你做事情的，是一个相对合伙的关系，股份上你占大头，他占小头，如果你把能干的员工当成一个普通的员工，这个人一定会走。反而像那种忠诚的员工为什么忠诚呢？我没地方可去，我只有忠诚，我又不能干，再不忠诚，老板肯定早早把我炒掉了。所以现在是两类员工都要用，但怎么对待这两类员工？能干的、核心的员工一定要重奖，多给一点股份。忠诚的、老实的、平庸一点的员工，他是企业的稳定剂，你这时候也不要抛弃他，还是要给适当的激励，起码很多老员工心态会很好，这时候你在引入新员工的过程中，老员工不会使绊子。老员工使坏的作用是很强的，从企业和谐的角度来说，你一定要照顾老员工的利益和情绪。而且挂新三板和IPO有一样的情况，你没有照顾老员工，他会给你使坏，他举报你，哪个企业敢说自己零瑕疵？所以从这个角度来讲，我觉得股权激励的事情可能需要老板的心态放平和一点，这是对老板讲的。
　　股权激励还要对财务总监再讲一下，什么时候做股权激励？我们有一个小错误，我们的股权激励做得晚了一点，股价上去了，比较尴尬的地方就是我们的行权价也比较高，对员工的激励作用小了。可能很多财务总监不是太了解股权支付的核算，它有一个关键点，它的行权价和授予日股价的落差很关键，这个差距往往导致核算的股权支付成本很高。另外它跟企业的股价的波动性有关，如果企业有很大的波动，股份支付成本也很高。为什么我说波动性呢？很多新三板企业刚刚挂牌前几个月的时候没有什么波动性，股价一条线，股价也不高，你发给大家，大家都很开心，在财务核算上股份支付成本也不高。总体来说，股权激励要尽早执行，可以安抚员工的心，给员工一定的激励，这是很重要的事情。
　　股灾之后的新三板二级市场：失望得过了一点
　　现在新三板的投资我有一个体会，二级市场可以买，比定增还便宜。我讲四个判断标准，一是重点关注跌下来跌得很厉害的股票。第二要看这个企业有没有流动性，如果没有流动性，你买了也没用，它虽然便宜，但是买了之后卖不出去。第三点还要看这个企业转板的可能性，你从一个虚幻的二级市场重新回到一个一级半市场或者一级市场的时候，时间是很重要的考虑因素，你这个企业在两年之后注册制出来它还有资格转板吗？从投资人的角度来说，转板的事情我可以赌一把，时间长没关系，只要你转板，解决了流动性，我就不会亏。第四个就是看这个企业的业务够不够炫，团队够不够强，这些方面一般人看不到，我们一般只接待机构投资者或者很大的散户。这次股灾教育大家，新三板还是一个一级半市场，不要想赚快钱，这是很难的。（来源：新财富杂志）
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我，一个财务总监的自白
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深耕职场、深处高位，一个财务人毕生的追求，光鲜亮丽的背后，不免心酸与孤独。
入T公司很偶然，我原来所在的公司因业务拓展的需要，董事会决定将集团公司迁往上海那个全国的金融中心，说是融资等等更加便利，我作为财务总监，虽对此心里极不以为然，但也无法反驳众位董事(主要是董事长)的意见，何况我家在此城，当然不愿去一个陌生的地方，因此提出辞职。也算是将这个工作机会留给上海人民吧。
在得到一部分补偿之后，我算是自动下岗了，对于在这个滨海城市里要找个工作，就我来说并不发愁。所以在接下来的日子里，便有空与那些狐朋狗友一起寻欢作乐，平时工作时总是没有多少空闲时间，难得放松一下，也算是对自己的一些补偿吧。
如是没过半月，一个朋友打电话给我说，已将你推荐给一家公司的老总，老总说要见见你，想跟你谈谈。我问这位朋友：什么样的公司?
朋友说是一家酒店管理公司，下属有几个酒店，要请一个财务总监。
我一想，左右闲着也是闲着，见见无妨。于是约好了时间面谈。
面谈(实际就是面试)时对方来了两个人，就是T公司的董事长和一位副总，无非是问些工作简历，家庭情况，在介绍了T公司的大致情况后问一些对公司的管理方面的看法等等。
凭着我以往的工作经验，自然是应答如流，看来他们非常满意。因为工作地点是在另一个城市，离我所居的城市尚有几百里之遥，我反而有些犹豫了。他们似乎看出我的心态，许诺配一辆专车给我用，以便周末往返，并邀我择日前往公司参观以作决定... ...
三天后，我便坐在老总的别克车奔驰在去往S市的高速公路上。
相信我当时的一番话十分的讨巧。一方面，老板娘属于非专业人员，一系列的专业词语相信会让她云里雾里，另一方面，站在财务人员的角度上代表了她们的利益，容易产生共鸣。事实也正如此，随后在我回房间休息时，A总即将参与座谈会的人员招之办公室，详细问了她们(包括老板娘)对我的看法，结果当然不问可知。
在由各位老总参加的送行酒席上，趁着酒酣耳热，我向A总提出以下三个条件：一是待遇问题，要求年薪达到X万(此年薪已高过两位副总，此事我上任后才知道);二是前段时间过忙，需要返原籍探望年迈的父母，时间大约一个月;三是虽然居财务总监之职，但管理权限不低于副总，尤其是牵涉到财务活动方面的各项决策有充分的自主权(此前已明确我如到位则老板娘出任酒店驻店经理，有关财务及采购方面将由我全权负责。)
之所以提出以上要求，一是个性使然，我一向是那种将话说在明处，宁可事前算账，也不事后算计的人，有些话先前说明免得日后碍于情面缩手缩脚。二是事到如此我仍然对到异地的这个公司工作存有犹疑。一则在省会城市工作久了，原有的辛苦建立起来各种关系将要闲置;二来从初步了解的情况来看，此公司也确实是个烂摊子，俗话说得好：白纸写字易，拨乱反正难。再者直觉上感到这公司虽然是私营企业，但人际关系可能十分复杂，算是为今后的工作开展增加筹码(后来事实证明我还是很有些先见之明的)。
本以为条件开出，A总会有所考虑，这样我也算给自己打退堂鼓找到了一个冠冕堂皇的借口，私心里算对自己有个交待。谁知A总现场拍板，一口应承。霎时间我就有千里驴被上了套的感觉，心想：这下算是将自己的一百多斤又一次卖出去了。
我对生活的态度有点近似于洋鬼子的方式，就是工作时拚命去做(当然是为了收入和饭碗)，而一旦闲下来则想四处走走，因为管理工作总的来说是一件极损伤脑细胞的事，长年侵淫其中而不知放松调整的话，那等于跟自己的身体过不去。所以在从T公司回来后，便即启程返乡。
在与父母短暂的相聚后，又去几个城市旅游，顺便看了看几个多年的公务员朋友，与他们把酒言欢之际，仿佛又回到了多年前的时光，如今各自的生活方式可谓是天壤之别，心中难免丝丝感慨。
忽忽而过二十余天，期间A总来过几个电话，一是问候我父母的情况，再就是催促我尽快回来，其意也切，其情也拳。突然间我就有些不好意思起来，虽说他只是为了公司考虑想用我这个人，但自初识开始，从我阅人的经验来看，他就没将我当成一个打工者，而是作为朋友来对待的(尽管我心中的界线是：老板永远是老板，哪怕他把你当做朋友)。但A总的求才之心还是让我有些感动。
于是结束行程，回家收拾行李等必需物品，公司已派了专车来接，自此上任。
公司给提供了一间办公司室，就是原来老板娘的那间。外间隔着一扇门是出纳及总收银的办公室。
在公司里，一些看似约定俗成的小事其实可以反映出公司人员的心态和大体的人文氛围。你可以不去注意，但如果发生在你身上或与你有直接的关联，你就不得不引起警惕。
一是配办公桌
当时老板娘坐的是一张普通的办公桌而非大班台，腾出单独一间办公室后，A总批示新购一张大班台。此事自然由办公室负责，当时办公室主任来跟我商量买什么样的桌子时，我告诉他：就那种带转角的可以放电脑和打印机的，和两个副总的差不多就行了。因为此前上班的第一天我就去各自的办公室拜访过两位副总。
结果桌子一买来，没有转角，也就是豪华些的办公桌那种，与两位副总的大班台自是不可同日而语。
主任殷勤地和工人一起在给我安装，我跟他说：“辛苦了啊，你自己去看的啊?”
主任回答：“C副总亲自带我去的”。我“哦”了一声没再言语，主任似看出我脸上有稍许不豫(我这该死的脸就爱表现心里的想法，藏都藏不住)，急忙说：“是不是不好?不满意我们可以去换”，我当然回答是挺好的，能坐就行啦。事实上我当然知道已被别人拉开了档次，只是这种暗示彼此心知肚明而已，我才不会傻到要去点破呢。
所有的部门经理包括我们副总级人员是专辟一个房间吃饭的，菜蔬自是小炒，和走道另一端的员工大厅的大锅饭有着天壤之别。
记得第一次就餐是客房部经理带我去的，盛好饭我就在圆桌边一把空椅上一坐准备开吃，一边的前厅部经理对我说：“不要坐，那是B总的位置”，C总也在一旁接口：“B总坐在别的位置上饭就吃得少，还有谁谁谁是在他的左边和右边”云云。嘿嘿一笑，我转过别的椅子，心想：嗬，还挺分明啊(后来知道就两个副总的位置是固定的，一般谁都不去坐那两个方向)!私下里颇有些不以为然：尊严是这样来的么?
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一、管理进行曲 由于还没进T公司时已造足了声势(主要是A总及两位副总)，公司上下四百余员工大都知道了要进来如此这般一个财务总监，各部门经理在例会上也被再三要求需无条件配合财务部门的工作并形成公司文件张贴上墙。一方面有人好奇，看是何许人也来收拾公司财务上这一堆烂摊子。另一方面，也有不少人抱着冷眼旁观的态度，看看A总大造声势的人会是怎样个下场。
对于我来说，所有这一切无非是开弓没有回头箭，而且只许成功，不许失败。后来离开T公司之后，才在冷静反思之下不仅仍然暗自佩服A总的驭人之道，当然，这是后话了。
在跟本部门四、五十号员工的见面会上，我除了介绍自己以外，就讲了两个内容：一是各部门人员各守其责，除非极特殊的情况，一般来说各位不用担心岗位变动的问题(每人一颗定心丸，不然你指望谁给你做事啊?)。二是三天内会计、稽核、采购、收银领班、库房、出纳每人交上来一份岗位说明书，并明确告诉了对于他们来说是第一次的岗位说明书应该怎么样写(只要他们能写个七七八八，整个酒店财务方面的工作情况就了解得差不多了)。
然后散会，不说一句多余的废话。
接下来三天的时间里，除了向二位副总和老板娘请教他们对管理上的看法外，就是跟各部门经理了解情况，征询他们对财务的意见和建议，并将各个关键岗位上的人员一一招来谈话，从中听取他们对公司管理方面的各项建议和想法。
所有的谈话都是以谈笑的方式进行的，我不得不承认我是个亲和力蛮强的人，我的幽默、机智、自嘲和适时的玩笑总能让别人消除戒备心理，拉尽彼此之间的距离，从而得到我想要了解的东西。这也基于我本身是从最低层的打工者一步步做上来的。我深深了解他们的心态，那就是：越是最基层的人员付出的劳动就越大，尊重对方的人格和劳动价值是赢得他们信任的最佳方式。如果我没有这个头衔，走在大街上和他们毫无二致。
我没有去查阅财务上的任何凭证或账簿，案头上只有每天的收入日报表(没有累计数和同期对比)、各酒店的A、B两套账的报表，所有在我脑海里形成的问题都是从外围了解(主要是财务人员)和报表及各项统计表的数据印证得来。
在不到半个月的时间里，T公司在管理(尤其是财务管理)上存在的问题及解决问题的方法渐渐在我的脑海里有了一个大致的轮廓，整个公司的问题可以说是盘根错节，互相关联，有的甚至于牵一发而动全身。虽说食人之禄，忠人之事，但要付诸实施却还需要大费周折。
看来未上任先要权这一步棋是走对了
T公司主要存在的问题如下(囿于职业道德及公司商业机密因素考虑，隐去数据及某些内容，见谅)：
没有系统的规范财务管理制度及公司相关管理制度各岗位没有操作性较强的工作流程账实不符、账账不符，造成公司资产不清，盈亏不明库存不明，采购、物品领用无计划，造成资金的大量浪费成本核算不细，人为因素影响较大财务及相关岗位职责不清，人浮于事合理避税方面无序及主次不分，隐患极大仅就财务部门而言，由于上述种种原因，造成：不能系统、客观地向公司领导反映公司资金流、物流的现状不能从财务管理的角度发现问题和提出解决问题的方法不能给经营者提出良好的改善经营管理的建议得过且过，部分财务人员工作时缺乏主观能动性
以上了解和归纳的问题，事实上由来已久，几乎每一个高速发展的私营企业都或多或少的存在，只是一次集中地反映出来，在我的职业生涯中还是第一次碰到。大多私营老板在急速扩张时，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，为了达成短期的目的，手段是不计一切的，自然也没有精力放在管理上。当问题越来越多的得不到解决时，量变便产生质变，最终影响公司的发展。
A总本身很清楚地认识到这一点，所以在他看来，聘请我到公司仿佛是买一支消炎针一样，他所期待的是立刻消除以上各种炎症。但他却忘了一点，就是如老百姓所说的：病来如山倒，病去如抽丝。尤其是以财务管理为基础的各种变革，最需要的还是时间。
但就算如此，对上述问题的发现和解决还是让A总感到欣喜并看到了希望，因为有些变化是显而易见的(当然，这其中的操作过程还是费了我一番心思的)。作为一个多年在私营企业担任管理职务的我来说，我太了解老板们的心态了。
因此，根据问题的轻重缓急，我是这样赢得他们一致认同的：
首先，将远在另一个酒店办公的财务人员全部集中在一起办公，置于各位老总的眼皮底下，那么原来一直在全公司眼中认为最散漫、最没有工作纪律的团体立刻焕然一新，而对于这些属下，我只是用生动的实例告诉他们在社会竞争当中不进则退的道理，并明确表示我无意辞退任何一个人，但岗位和工资待遇将依学习进步的情况予以调整。我自己做到并让他们明白，他们的每一份报表及述职报告，以至于每天所写的每一个字，都有人在阅读、在分析，并切身体会到各自的实际作用。如此一来，充分地调动起他们的积极性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是财务人员从原来踩着钟点上下班到主动加班加点，主动学习电脑和电算化知识，主动帮助别人和提出合理化建议等等……
管理从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也最快赢得老板的信任以为日后工作的开展打下基础。
其次，在原有的报送简单资料的基础上，制定并细化和准确所上报的每日、旬、月等各类经营数据，让老板能一目了然地知道收入、成本费用支出及现金流量情况，及时摆在老板案头上各种翔实的数据时刻提示着他的属下每天在做着哪些工作。
再次，清产核资，调整账目。这应该说是财务管理当中最费力而又最难见到实际成果的一项了，好在有上述两项面子上的成绩撑着门面，自是有时间来慢慢梳理。
第四，通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。　
第五，实行电算化管理，将财务人员从繁重的手工记账当中解脱出来，以使他们有更多的时间和精力参与到经营管理当中来。
第六，对原有的成本和费用实行二级和三级核算，迈入向管理要效益的实质性阶段。
完成以上各项，共计耗时半年有余，个中艰辛甘苦，确是难以表述。
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二、两位副总其人其事
记得是国内那位先者说过：有人的地方就会有斗争。私营企业里，这句话最是能够得到印证。
从进入T公司的哪天起，我就告诫自己不要参与到任何有关派系和复杂的人际关系当中去，后经证实，我是基本上做到了这一点，这也与A总对我的极度信任和财务总监的特殊地位有关，也可以说禀性使然(骨子里的我是极为清高自傲的，换句话来说就是情商巨低，人说江山易改，本性难移，后来翻船也只是陈景润的工作—再次演算验证而已)。但要说人在职场，就象身处江湖一样不由自己，完全置身事外也是不可能的，因此有必要介绍一下T公司的两位副总，自他们身上我也确实受益良多。
B和C两位副总都是跟随A总多年的人，几乎同时在A总创业初期加盟。
B副总原是一部队营级干部，转业后在其家乡城市任处级干部，后任一驻外机构老总。中等个头，许是因为长期坚持锻炼的结果，一身键子肉十分结实，他也常常引以为傲，脸几乎象刀刻一般是成天板着的，也许是在部队久了的缘故，行为处事都带有部队的作风，常常见他大声呵斥自已的下属及员工。
C副总则大腹便便，一副笑弥勒模样，跟所有的员工都嘻嘻哈哈。C原是当地一家拍卖行的副总，zf各级部门之间关系较广，这方面恰恰弥补了A总不善于外交的缺陷。
在我看来，公司里这二人极似哼哈二将，搭配倒也十分合理，红脸白脸的角色都有人唱了。
由于我的工作成绩和极得A总信任，加之管理到中、后期时牵涉到各部门，与两位副总打交道的时候就越来越多。A总常常在中层管理人员例会上戴帽：公司改革涉及到各部门的，必须无条件支持，谁阻碍谁下岗，包括他本人亦如此。这样一来，我明确感觉到B、C处处让我三分的味道。
而我在这种环境下不得不更加小心谨慎，我不是不知道月满盈而亏的道理。因此在工作当中我尽可能地不去触及到B、C两位副总的既得利益，接触当中他们知道我性情直爽，我也明确告诉他们，我除了做好份内的事外，别的一慨不管(包括婉辞A总让我代管副总下面的某个部门)。摆明了让他们了解我不会对他们构成任何威胁。因此上与之也相安无事，员工们常常见到我与B总健身打球，与C总喝酒吃肉，所以一切与我们三人之间如关系远近之类的言论都会不攻自破。其实我们心里也清楚，在私营公司里，有些自认为聪明的老板会为了便于驭人而采取一些挑动群众斗群众的做法，而一旦有小团体的形成那可就犯了大忌。
大家都是聪明人，台面上的风平浪静是必须要做到的。
A总也许真是将我当成了心腹之人，对于两个副总的评价总是在我面前口无遮拦。
对于B副总，他的看法是：此人不能冒头，冒头必打压之。他曾经跟我说：“你都不知道，B在原来单位做总经理时，与一个副总不和，将那位副总逼得神经错乱送进了医院呢”。听罢我是吃惊不小，想到B对于手下部门经理的手法，暗幸不是在此人门下求食。
但B副总确是唯A总的马首是瞻的，无论A总的号令多么的不合情理，经常的朝令夕改，他必全力赞同，且明知是错也不折不扣去执行。
记得一次在经理会议上，A总做出一个决议，是明显有失偏颇的对某某人的处理。其他的人尚提有建议或另一种处理方式，而B的表态是“完全赞同”、“坚决支持”等等，在座各位无不莞尔，大家也都深知他的为人处世方式，自然不觉得有什么奇怪。
对于C副总，A总则认为此人不学无术，跑跑交际也全*公司送钱送物支持且常常工作做不到位。言下之意若非照顾元老，早已开之。
C总也是唯命所从之人，许是年纪已过五十，亦或感觉到了A总的看法，交谈之际常常流露出再过几年就退休的意思。不过C总平时与各阶层员工关系较好，在公司里常起着润滑油的作用。也正因此，在领会A总意图和员工利益之间常摆不平二者的关系。
每每听到A总对此二人的评论，看着平日里二人诸多事情之间的明争暗斗，不由得平生一丝悲哀。我也常劝二人，都是打工的，说不定什么时候就不做了呢。言下之意：何苦来哉?他们听不听得懂我的暗示我不知道，但我却清楚人在其位，不得不为的道理。有时想想换了我在他们任意一人的位置，我又当如何去做呢?
B和C都是没有实际管理经验的人，公司管理混乱至如今地步，与此二人也是大有关联的。一个是管理自己的部门总是家长作风，另一个则事事抹稀泥。也难怪A总对他们微辞不断。
我的到来，对B、C都是个挑战，用A总的话说就是带来一股职业管理的旋风。A总并时时要求他们学习我的管理方法，无非是一些宽严有度、有章可循、有据可依之类，B和C对此也是大会小会的表态要与时俱进(我也看得出，他们既使为了各自的饭碗也不会来跟我为难，谁会将一个台面上的朋友推到对方怀里而树敌呢?况且我早已言明只做自己份内的事，从他们内心而言也觉得我不是他们的竞争者，这当然与我有意无意的暗示或明言有关---说实话，他们的这种心理对于我工作的开展可是提供了极大的便利条件)。我所想说的挑战实是基于公司发展的大环境，因为公司如不断壮大，你如仍坚守原来的心态、考虑和处理问题的模式及方法而不跳出固有的框架，实在也有些不合时宜。
可惜此二人虽然自知地位之岌岌可危，却也有些许无可奈何，用C副总的话来说就是“我都这么大年纪了，你还要让我去学电脑、学打字么”(全公司包括A总在内，除了打字员，我去时尚没有会用电脑的)?，一个是得过且过，而另一个则是僵化不已，他们所做的，唯有更加吃力地去迎合A总不断跳跃变化的思维，如此也为日后的惨痛教训埋下了伏笔。
但我也不得不承认，B和C在自身固有条件下的生存之道也有各自的过人之处，我内心是极其看不起这种生存方式的，不过话说回来，我所看不起的，难道不正是我所缺乏的吗?
各位想必象我当时一样诧异，为什么象A总这样一个锐意进取的人，怎么能容得下别人在这样关键的岗位上尸位素餐?对此，我曾在与A总谈话时隐约提到这个问题，没有得到解答。回来后就直拍脑门骂自己蠢，想想我部门的员工何尝不是有此类人存在?我为什么还没有动作炒掉他们?设身处地不都一样吗?——时机，还有手段，这才是最重要的，这一天的到来说穿了只是个时间问题而已。
过后的不久，公司发生了两件事，一是公司新待装修的酒楼在工程上出了点问题，需要部分返工，这样工程预算将大大超支，该项目是在B的管辖之下。当时A总当着我们的面将B副总严厉训斥了一顿。二是公司一员工结婚，C副总带着几个部门经理参加并各自封了红包(此前公司有规定，凡公司员工婚嫁等皆由公司统一表示礼金)，就此事A总在管理例会上将所有参与人员挨个批评，并明令财务部门根据各人所封红包的数额扣罚工资，另外宣布对C总处以罚款1000元。
数天后的一个晚上，A总开车约我去海边散步。
知道A总必有事要跟我谈，在习习的海风中，听着阵阵的潮声，我静静地等待A总的开场白。
他倒是没有绕弯，开口便直奔主题：“我准备炒掉一个副总，你认为最应该炒掉谁?”
我并非那种善于揣测老板心理的人，通常也不会随声附和决策中的意见。A总在这段时间里对此也了解得很透，所以在管理会议上我如果对某事持有保留态度的话，他当众征询我的看法时，我可能是沉默或是简单说一下对该事件的看法，并不表示赞成(如果实在逼得急了我也会当众据理反驳，有一两次直至他面色讪讪)，下来后我会毫无保留地向他提出我的意见。如是者三，A总一般会在会前与我私下沟通时听取我的看法，而不再在会上当众让我表态，他问两位副总反而更能让他找到感觉(肯定是赞成无疑的)。
但现在A总问起来倒叫我一时间难以回答，事前一点征兆都没有。头脑却在急速旋转：两个副总说起来是半斤八两，跟我都没什么过节，最近又都在工作当中出了事故，从这一点来说，炒谁都有可能。A总这种话既然开口，心中必已千般盘算，嘿嘿，老板们惯用的伎俩又使出来了——他明明已确定下人选，偏偏要似是而非地征询一下下属的意见。
想了一下，我说：“两个都差不多吧。”
他倒是个急性子，首先耐不住：“我准备炒掉C副总”，接着便谈了一些他认为的理由，无非是C副总的管理理念与公司的发展观和企业文化不符、如不炒他势必会影响公司的进一步发展等等。
这种情况下还不表态那真是蠢字当头了。虽然心里不免有兔死狐悲的感慨，但兔子之死已成定局的时候，狐狸哪里会往猎人枪口上撞呢?
我说了一些赞同的话，并有理有利有节地说了一些必炒C副总的理由，我想A总想听的正是这些，他只不过是为了在心理上找点平衡罢了，毕竟C副总是跟他一起创业至今并在公司较得人心的。言谈间我也真正体会到他内心的一丝痛苦——企业的发展淘汰跟不上节奏的人是必然的。
接下来谈到补偿的问题，此时才是我真正表达意见的时候。我谈了一些C副总对公司的贡献和员工的看法，包括C副总的心理承受能力等等，将A总提出的数额增加了万余元，A总同意了我提出的金额。
我所能做的也仅限于此。
第二天召开管理会议宣布此决定，全体哗然。我特意留心了一下B副总的表情，那张瘦削的脸一如往常，看不出丝毫端倪。
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三、我与供应商
之所以将供应商这个话题单独拿出来谈，是因为与供应商打交道实际上占用了我一半有余的工作时间，不单独开篇，似有遗憾。再者，与供应商之间的关系，间或透视出T公司的经营模式，所以值得一提。
T公司逐步壮大的过程，其实就是借用别人的资金滚动发展的过程。
在这一点上，A总可以说是深得其中三味，尽显商场精明本色。如果说从一个小店转行开拓酒店业是其敏锐独到的眼光和善于把握机遇的商人本色的话，那么无师自通经营酒店业则只能归结于他的勤勉和胆略。
当A总盘下第一家酒店时，支付完合同租金和必要的开支，就几乎倾尽了他的所有积蓄。而酒店要开业，房屋的改造、客房用品及配套设施、市场的开拓等等，还需要一大笔资金来周转。借贷这条路是根本走不通的，A凭着原来各客户的关系和三寸不烂之舌，硬是游说工程队伍和供应商垫资完成了所有的前期工作，在未支付大部分工程款和酒店设备款的情况下开业迎宾。
以后的发展模式无不照搬进行，就连出资购买后来的酒店，在联合融资的途径当中，本质亦是如此。由于是一年上一个台阶，各供应商和客户几乎象面前吊着青菜拉磨的驴子一样，还没完全明白过来就已深陷其中而不能自拔，尤其是酒店日常用品和副食品的供应商，不再送货吧，前面所欠的款项很难索要，继续供货吧，挤牙膏似的象征性支付一点货款，饮鸩止渴般地使欠账越来越多而无可奈何。
好在这个城市前两年旅游业发展迅速，投入产出比例较高，因此上虽然T公司快速发展，经营上倒也没陷入什么较大的困境。只是有一点新的积累就全部投入到新的项目中去，负债数额久居不下。同行业中，善于欠账和用别人的钱来自己发财的名声便渐渐传了开来，在各供应商心中自也信誉极低，以致后来急需资金周转时竟然连合作方处也借贷无门，焦头烂额。
这种情况下的公司财务部门，压力之大，可想而知。
一方面，公司正常经营的各项开支必须保持，缺一不可。另一方面，催要欠款的供应商每天盈门，威逼利诱、哭骂吵闹，手段真可以说无所不用之极。旺季时现金流入较多，尚可应付。一至淡季，可想而知，那可真是嘴上都要急出燎泡来。
我到任后，所有有关的支出皆交由我来安排，A总和两位副总撒手不管，其实他们也知道这一块是最头痛的，事不关已，乐得轻松自在。而且在有限的现金流中，还需要保证A总经常未经详细论证的一些项目的投资(大多无疾而终)，于是身在其位的我不得不从管理上腾出大量的时间来为保证公司正常的经营而劳心智、苦筋骨。
A总对于供应商的理论是：能欠则欠，越多越好，实在不行就付一点点。他的这种观念我可以理解，毕竟公司发展到现在，正是沿着这种模式走下来的，这种投入少、扩张快的经营方式已在他的思维中形成了心理定势。除非有朝一日全面崩盘，否则难以改变。
而面对来催要款项的各色人等，我却更能体会到他们的心情，因为在未入职场前，我也从事过他们其中的一个行业，正是由于垫资过多、欠款无法收回而导致血本无归，黯然收山。
但同情归同情，所谓在其位，谋其政。因此我的这张脸也就经常在人情与原则之间、各色引诱和职业道德之间经常变幻莫测。
到我辞职之前为止，各供应商的欠款金额较接手前平均增长了百分之二十以上。得悉我辞职以后的大部分供应商纷纷要请我吃饭，还有的送了纪念品。这种情况，连酒店内部的人员都感到惊讶，因为他们只见过背着一身骂名和供应商咒怨而走的财务管理者，没想到我使供应商欠款数额增加而他们对我却恋恋不舍。。。。。。
经验虽不可言传，但我想“设身处地、以诚待人、恪守职责、不贪不嗔”应当是其中关键所在吧
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四、驭人之道与狠斗私字一闪念
没有不好的员工，只有不好的领导，我对这句话深以为然。
离开T公司后，偶尔泛起回忆的，不是我工作当中的呕心沥血，不是行百里路半九十的失望和遗憾，而恰恰是一般人认为最难相处的人与人之间的关系。如果说职场中所受到伤害是萦绕的阴霾，那么，所有给予我关怀、理解和支持的同事就是一股股春风，和煦得让人感动。
驭人先驭已，这是我的信条。用一句很烂的话说就是“榜样的力量是无穷的”，简单来说就是，我连续数月的加班加点(毫无报酬的)，下属你总不能手头的工作不做完就放任不管罢;业务不熟练没有关系，我手把手教你，一遍两遍，直到学会为止，那么我再问你要表格数据，你总不能不按时交罢;工作中有困难我给你解决，有成绩是你的，出了事我兜着，那么你对发现的问题及解决问题的建议应当直言不讳了罢;不是一个部门的我主动跟你协商，听取你的看法，道出我的建议，不以势压人(红顶在身那是前提，只须再加上谦逊)，有什么矛盾总可以解决了罢;如此等等。
当然，人食五谷杂粮，谁没有火性?工作中拍桌瞪眼、疾言厉色，以致挂电话摔东西等，那也时有发生的，但要做到让对方感觉你是说过就完，只是纯粹为了工作不是针对个人，而且性情禀直，那可绝非一日之功了。
在管理自己和对待他人方面我坚持的是以下几点：
A----accept(接受)
选择了一个公司，即选择了老板和同事，包括该公司衍生的一切如规章制度等。不可因老板的人格方面某些缺陷或为人处事的某些问题而心生不满(这一点本人做得可是不够好)，不可因某些看似苛刻的规章制度而心怀抵触，更不可因同事之间相处产生的矛盾而丧失沟通的本意。我时刻记着对于公司而言我只是个体，加入了就只能接受，除非走人。否则任何怨怼之情只能给自己以后的工作带来被动和麻烦并凭添心理上无法卸却的负担。
B----belief(信任)
老板是不能做朋友的，即使老板一定要把你当作朋友看待，我自己内心也一定会有一条老板和雇员的界线。但对待员工和同职位人员，我努力做到让他们把我当作是朋友般的信任而又不失原则。
C----care(关心)
关心任何一个公司里我认为应该关心的人尤其是我的下属，方式可以是各种形式的(但绝对不能让对方感觉到是讨好)。有时简单的问候和家常、无伤大雅和不损人格的玩笑更能拉近彼此间的距离。
D----digest(理解)
人性的悲剧，就在于模糊的“定性”和具体的“定量”之间很难找到一个准确的支撑点。我如是，我的下属和同事也如是。这种“定性”和“定量”虽说是由各种因素决定的，但在主观愿望中，人人都希望是平等的。所以即使别人在我面前出现自身定位有误时，我也能以换位思考的方式加以理解。
当然，理解一词的释义是很广泛的。
E----enjoy(欣赏)
适时和恰到好处的赞扬是我用来提升员工士气、增强他们自信心的法宝。
我努力地按照自己这些处事方法去做，当然，现在想来，还是有很多方面做得很不够。
当我办完辞职手续即将离开那个城市的前一天晚上，财务部门全体和其他部门的负责人共同出资欢送宴席，我看到了很多人的眼泪。
那一晚，还算稍擅酒力的我酩酊大醉。
恰好是在我进入T公司工作后不久，我的一位朋友，是在新筹建的一家五星级酒店做副总的，有次在一起吃饭时他对我说他们酒店的财务总监被北京的老板炒了。我问为什么?他告诉我说，酒店因为筹建期间需要进大量的材料，这位财务总监在一笔合同中吃了回扣。问他数额是多少，答曰七千余元。听后暗暗笑那位仁兄如此之傻。心想：你做一个五星级酒店的财务总监，按照本城市的工资水平，怎么着也得七、八千一个月吧，为了区区一个月的工资丢了饭碗且坏了名声，岂非太不划算?
就我个人而言，身处财务总监之位而权力又有过之的我，面对各种诱惑是必然的。
虽说没有上述那位仁兄在筹建阶段经手大笔的合同，但在T公司，平均每个月也有四、五百万的资金经我的手流出，如一般人所想的话，捞点小钱真是易如反掌。单是供应商货款安排这一块，我就不知拒绝了多少或明或暗的“意思”。这并不表示我有多么的高尚和多么的遵守职业道德，实在想来是不划算。另外一个主要原因就是A总对我太过信任和在公司对我的极力推崇。我很难想象，如果我是因为这方面出了差错，他该怎样面对公司上下人等，依他这样一个极其自负的、自认为不会看错任何人的人，他所依仗的股肱之臣品行不检，嘿嘿，我想对他打击是非常巨大的。
但还是有一件事差点就要印验了上面的话(尽管他可能永远也不会知道)，那是我已打定主意要辞职的时候。
公司一笔数百万元的银行贷款经再三延展后就要到最后的期限，该笔贷款是我们用收购的那家自有产权酒店作抵押的，按银行方面的规定，延展后的银行贷款不能如期偿付的话，银行方面将查封拍卖抵押物，而用于抵押的酒店，正是T公司收入的主要来源。
时值旅游淡季，公司的资金周转正有困难，无论我怎样盘算、计划，包括所有员工的工资拖欠不发，所有的供应商分文不付(当然，货还是要他们送的，每天开门总要吃、用和消耗的吧)，到半月之期，还贷资金缺口尚有二百余万。
和A总谋划，确定以下三个方案：
一是按我所计划的节约各项开支，保证还贷资金的缺口不超过二百余万;
二是返家乡筹款：通过两个途径，跟亲朋好友借款(据A总自述其往来无白丁)和已购有产权的那家酒店的合作方—一位资产过亿的大老板借款。
三是T公司原购入待要改装成酒楼的一栋二手楼房，由于城市道路扩建、美化的需要，zf部门已下文限期拆除，将有补偿款一百余万元，但是此手续尚未开始办理。
A总对第二种方案信誓旦旦，在他看来，借这二百余万元易如反掌。
此时的我已对A总屡次的大言炎炎八成不信了(此类事件已发生多次)，但还是抱有一丝希望，毕竟还有一亿万富翁的合作伙伴嘛(其时二人已龌龊颇多，起因是A总的言而无信，他因此要撤出资金而A总无力支付剩余的大部分款项)。
A总带着B副总直飞某省，专为此事奔波。因为无论我还是贷款的银行负责人都已郑重其事地向他陈述了不能按期还款的后果，看得出他是非常焦急的。
刚好离还贷还有十天的时候，A总在某省给我来电话说，借不到款。让我自己解决或跟银行商谈再延期。那时他们已经去了五天，三天前还来电话说没问题呢。闻此讯我的头“嗡”的一声就大了。
要知道，银行方面根本就没有商量的余地，这点A总不是不清楚，他不敢给银行打电话正是因此。二是十天的时间(中间还有公休)，要跑完zf各个部门谈何容易?——程序如下：土地管理局打报告——主管副市长签字——市长签字——市委书记签字——据此土地局再打报告(两份，分别交计划局、财政局)——财政局据计划局的报告再由分管市领导签字同意后划拨款项至土地局——土地局将收到之款项划转公司账户(而当时的我手头上只有一份土地局报出的有一位副市长签名的报告)。每个机构尚要经过文件签收、经办人意见、科长意见、局长意见再回到经办人那里办理等详细环节。
还好我早有准备，一是从未停止过跑zf机关，二是与一家长期供应酒店用品的供应商协商，他答应我以优先付他所欠款项为条件，自他兄弟处借款，我保证在zf的补偿款一到位即还。
最后一招是与原来相识的省会城市的一位典当公司老总协商(脸红地自吹一下我在他的眼里是属于信得过的那种人)，以公司的名义借用二百万资金，期限二十天。过期加收利息。
时间还剩五天时，zf那一头市委书记已经签了字，但土地局长出差了要第二天才回来。
此时，那位典当公司老总打电话给我说，资金借用没有问题，其财务已准备好，但要四万利息，并明确表示这钱是为我要的，他的意思你这样替老板考虑，辛苦费总是要一点的。我的心怦然而动。
将上述情况汇报给A总，自然隐去了典当公司老总后面的话，A总此时哪有什么招数，自是言听计从，要付利息就付利息，在他看来借人的钱救急，利息多一点只要解决问题就算万幸了。
对于打定主意离去的我来说，激烈的思想斗争由此展开：一方面还贷包括跑zf部门这件事自始至终都是我一个人在跟进，典当公司老总处绝不会有半点不利于我的事，我拿这笔利息可以说天不知、人不觉。另一方面想到进入T公司这么久了，自认为所做的贡献远远大于我所得到的报酬，拿这笔钱理所应当。唯一感到心不安的是A总对我的信任，尽管此时的我已经看清了此人的本质而对他极度失望，但也只是观念分歧而他并没有对不起我。
一边考虑该不该拿这笔钱，一边开着公司配给我的专车在各zf职能部门之间往来穿梭，充当着甚至打字员、邮递员的角色(帮各局的人起草报告、没有打字员时就在那里打印并送到另一部门)，到zf机关办过事的同仁都知道其中的难处，没有二致，个中难度不言可知。
结果正如各位所想的那样，在贷款到期之日的当天下午，土地局的补偿款项划到了公司的开户银行，而我现在则可以坐在家里，心安理得的在键盘上敲字。
唉，这年头，达者不愿兼济天下，穷者却要独善其身。
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五、我与A总之倾斜的牛奶桶
事实上，我已回忆不起我跟A总的经营理念及为人处事态度的分歧到底是产生于何时，也许是对某一件事的看法不同，也许是日积月累受各方面的影响，也许是合久必分的规律使然… …
但有一点我想我们双方都不可能否认，那就是尽管我们所处的位置不同，考虑问题的方式方法和角度不同，前题却都是一个，那就是可能都基于公司运作及发展的立场。
A总是一个非常善于接受新事物的人，他参加了一个素质管理培训班后，认为自己受益非浅，就命令公司中层以上干部全部去参加(分三个阶段，他们叫三阶，一阶大慨费用一千余元，二阶近四千元，三阶记不清了，总之费用要超过二阶)，就是在特定的环境和气氛中，听着音乐，由讲师引导你剖析自己内心世界、人生经历及感悟、并辅以互动游戏的那种。他甚至着迷到后来去这个公司当义工、当讲师、为这个公司拉学员等，天真到就象一个孩子捡到一件宝贝而急不可耐地要与别人分享喜悦一般。试想一下，一个人的素质怎么可能在短短的几天内得到翻天覆地的变化(整个三阶加起来约需一周时间)?
后来，A总更将一个助教(讲师的助手)招至门下做T公司的人力资源部经理，此人不学无术，挂在嘴边的无非就是些分享、成长之类，但他每天跟在A总后面，阿谀奉承之能较之两位副总来有过之而无不及。全公司人人侧目。
A也非常爱学习，他办公室里尽是各类管理书籍，还化了近三十万去学一个国外的MBA课程(授课地点在上海)。
他接受了一点新的知识，便迫不及待地要告诉大家，在管理工作会议上复述他学到的内容，并立刻要求下属们运用到实际的工作当中去。我觉得他的作为就象一个挣扎在底层的人一旦进入主流社会，就会要求自己符合这个社会的游戏规则，甚至会一厢情愿地希望别人和他一样。而不管别人是否能够接受得了或符不符合公司实际情况。
一念至此，想想自己某些方面何尝不是死守教条：以职业经理人自居，始终认为职业经理人是应对资本负责而不是对资本家负责。其实说穿了资本乃是资本家的资本，尤其是对私营企业而言。这无疑是我个人认识上的的悲哀。
A总甚至不知道由于性格、脾气、心胸、气度等各方面的因素，即使把MBA背得滚瓜烂熟，也永远不能成为成功的管理者。因为管理这门艺术不仅需要逻辑思维，更多的需要形象思维，数学上的1+1=2，管理上的1+1可能等于3，也可能是负值。在生吞活剥各类书本上最新的管理经验时，他哪里还会有空想想这些。
A总是个性子急躁的人，换言之是雷厉风行。T公司在管理上的弊端沉疴已久，他是看在眼里，急在心头。恨不得一觉醒来各项工作都能步入正轨，而作为财务管理者出身的我，则强调切实可行，况且由于基础管理太过薄弱，哪里可能一夜功成?但有时不得不尊重他的意见，违心地做一些拔苗助长的事，结果的摊子还得由做为部属的我们来收拾。
T公司在创业之初是以快速产生效益和利润、快速形成规模为中心的，当时简单的经营机构和不健全的职能甚至没有制度和规定，A总“一言堂”的管理模式反而行之有效。但这种状态是不稳定的、暂时的，也是生存的权宜之计，短期内也许不会出现问题。
但随着条件变化和公司的成长，如大环境和市场的逐步规范等，这种不稳定的状态很快就会被打破，问题和危机接着就会暴露出来。这时，原有管理人员(包括A总)的管理能力与公司的规模和发展以及市场要求极不相称，公司就需要有比较健全的管理职能来维系企业的稳定和发展。但这种管理职能的建立是需要有大量的基础工作和人员素质的普遍提高作铺垫的。
A总恰恰看不到这一点，揣摸他的心理活动是：由缺乏管理到急切规范管理，很容易患上“管理空虚症”，即他已经认识到管理的重要性，对缺乏管理非常着急，于是“为了加强管理”贸然弄出一些不合时宜的制度、组织或模式，臆想一蹴而就，从而为T公司危机的产生埋下了伏笔。
当我将这些想法与A总沟通时，他对前者即公司的现状没有异议，但牵涉到个人方面那可死活不认了。偏我又是个认死理之人，明知其自尊心极强，死要面子，但还是将那些话讲了出来，讨论的不欢而散那是必然的结果。
A总的死要面子在我看来有时到了拿他自己的钱不当钱的地步。
近年来由于本市旅游市场管理无序、zf调控无方而导致酒店林立，恶性竞争使得各企业营业额及利润剧减。A总经过深思熟虑，决定进军餐饮业。
本来为了降低经营风险而投资其他的领域，对于企业长期发展战略来看是一件十分好的抉择，但在没有考察本市饮食业市场和对客源情况充分调研的情况下，A总便个人决定装修风格、菜系和含义不清的店名。公司的其他人员唯有按指令行事的份儿，我自恃一心为公，也过份天真地提出不同意见，没想到从此在他心中留下阴影。自此后，该酒楼凡有牵涉到管理方面的事情，我只要提出看法，他皆认为我一直对此抱有成见。让人哭笑不得，只好撒手不再理会这桩事(A总甚至到了在大会上严令不许任何人谈该酒楼的问题的地步)。
现在，该酒楼几经改建装修，菜系一变再变，投资一再追加(已达三百余万元，不过就是酒楼名称未改—因为那是A总自己定的)，开业一年来直至今天，仍然月月亏损。
我至今不太明白A总的变化出自何方，在后期为何听不进任何不同的意见。
我曾经当他的面提到过“楚王好细腰，宫中多饿死”这个典故，跟他分析过为什么公司里没有人对他的决议提出任何反对意见的由来。大意是：从人性上来讲，大多数人会倾向于“逢迎上意”的态度，是因为打工者都比较被动，不愿因个人想法与上意不同，而去据理力争，以免未谋其利，先受其害。二是基于“拍马屁”的政治哲学。三是一般人不愿意改变现状，不愿因为个人而有开创性的想法，让自己承担可能风险。
在A总这一方面，我后来总结为(这点我倒没跟A总谈及过)：因为不论是从家庭还是他的员工，长期以来全部都顺从他的意愿，而造成“万民拥戴”的心理错觉，以致无法发觉经营上的问题。在这些因素不断恶性循环下，终于形成一种所谓“一言堂”的惯例。我的到来，只不过就象久痛之人有一天碰到个游方郎中，时间和精力所限而只开了一方止痛剂，暂时抑制住了痛苦，不痛时你郎中说什么都是对的，而你要他改变生活习惯，那可就难上加难了。
韩非子在“主道篇”、 “二柄篇”说道：“君，见其意，臣将自表”。“支好，去恶，群臣见素。”即清楚地说出臣下知道君主的欲望，就会掩饰自己，全力迎合。因此，君主不能表现自己的好恶，则群臣就不知该怎样逢迎。
我一直把这两句话记在工作日记上，想拿去给A总看，最终还是没有拿出来。
事实上，也许是我的心理感觉吧，从酒楼一事及当面分析过“典故”以后，A总就已渐渐不再主动找我商讨有关问题，而有着一副驴脾气的我，也只是做好份内的工作就行了。
现在我想，可能就从那时起，那盛满牛奶的桶，已被我拎到了阴沟边，因为从时下流行的商数测算来看，我的情商、逆商并不是那么高的。
真正使我痛下决心的是我验证了A总的多疑以后。
事情的诱因还是因为那间新开的酒楼：当时是因为成本核算的问题，在公司例会上，财务部门指出该酒楼亏损的原因种种，并提出降低成本控制消耗的方法。没想到这竟然使A总大为不满。他说：餐饮部目前的做法是出于公司发展的角度考虑的，财务部门不要只想着本部门的利益。
一言既出，我再也按捺不住(当时也没想到给他留什么面子)：这是什么逻辑?一般一个公司的财务最能代表公司的整体利益，你这样说岂不是本末倒置?记不得是哪位副总打了圆场，会议不欢而散。
仔细思考，此时的A总虽然并没有怀疑我本职工作方面的事，但他却因为酒楼一事有了成见，处处疑心我跟他结梁，跟他唱对台戏而要他好看。在他眼里，我反而成了斤斤计较之人。
后来冷静分析A总多疑的由来，长期的个人经商，已形成了他周围是不可依*与不可信赖的心理定势，这种情绪长期埋藏在潜意识中，而后又经历自己无意识的证验，以致形成多疑与不信任人的个性特点。再加上生意场中的尔虞我诈、认为人与人都是相互利用，所以时时刻刻保持高度的警惕性以免自己上当受骗，也可能是过分敏感和自卑，对他人缺乏一种起码的判断力和理解力，常常从别人不经意的一些表情、动作、语言，主观推测一些让自己担忧的信息出来，从而产生出多疑的习惯性心理。
但无论如何，我觉得在T公司已经很难再发挥自己的专长了。
在最后一次财务例会上我谈了工作情况后，向大家宣布我的辞职决定。会后即将打印好的辞职报告递交A总。
我跟他说了最后一番话：小时候上政治经济学的课，老师讲到“剩余价值”的理论，当时的我虽然还没喝过牛奶，但始终不明白资本家为什么要将想象中那么好的东西倒进阴沟里，后来才清楚这么做是怕牛奶的价值会贬低。我既然已在T公司发挥不了自己的能力，我便不再混你这份工资。哪怕是回家闲着，我这桶牛奶此时也决定要倒在阴沟里了，从我内心来讲，对得起T公司，对得起A总你，这就足够了。(当时的原话，一字未改)。
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