做出一家估值7亿美元的公司之前，十几年里，他多次创业失败
一家靠为白酒企业做咨询起家的小公司，正全程效仿京东模式，摧城拔寨。
文｜《中国企业家》记者 严凯编辑｜尹一杰摄影｜邓攀
对于一家估值7亿美金的B2B互联网电商公司来说，北京易酒批电子商务有限公司（下称“易酒批”）的办公室显得实在太过简陋。
它位于北京望京一栋写字楼的5层，除了前台的标识，内部装修十分简单。创始人王朝成的办公室斜对着正门，这间20平米的办公室刷的白墙，没有书架和其他装饰，仅有一张简单的办公桌和三张办公椅。
在接受本刊采访时，王朝成经常会一边敲着桌子，一边讲述着他对白酒行业的认识。谈到白酒，这位40岁的创业者总是自信满满。
王朝成的自信源自于他在这个行业浸淫了十几年。在创办易酒批之前，王朝成曾在白酒行业内多次创业。
从26岁成立酒类咨询公司到尝试B2C白酒电商平台；在线上尝试失败之后，转投线下开起了白酒连锁店；又从白酒连锁店再度回到线上，创办B2B电商平台易酒批。王朝成说，他的创业是商业模式不断进化的过程。
但王朝成的目标显然不会仅停留在酒类行业。王朝成说，京东是他学习的榜样，易酒批将来要成为B2B领域内的京东。
在创办易酒批之前，王朝成经历了长达十几年的创业历程。
从2000年开始，王朝成从做白酒咨询服务起家。彼时刚好赶上白酒行业黄金十年的开端。2001年，贵州茅台上市，市值仅22亿元。此后十年，茅台市值上涨了100倍。
2003年，年仅26岁的王朝成创办了自己的酒业咨询公司——盛初咨询。这家咨询公司为他赚取了第一桶金。创办之初，他给每个酒厂写信、发传真，陈述自己对白酒市场的看法。
这种看上去笨拙的方法却让盛初咨询在一年之后赢得了第一个大客户——洋河。王朝成至今记得，2004年洋河亏损严重，企业陷入困境。当年洋河招聘咨询公司，盛初咨询成为第八家竞标的公司，也是其中最小的公司。
凭借对白酒行业的深刻认识，以及前期不断给酒厂写信的笨办法，洋河最终选中了盛初咨询作为顾问机构。“当时我们就几个人，洋河选中我们的原因是我们更加专业，懂酒。”王朝成说。
在盛初咨询的协助下，洋河很快推出“洋河蓝色经典”，成为白酒行业内的经典产品。该产品也让洋河从一家年销售额只有5亿元的小厂，发展成为销售额达200亿元，年净利润50亿元的大厂，仅次于茅台、五粮液，位列全国第三。
洋河的成功亦让盛初咨询声名鹊起，此后越来越多的大酒厂纷纷找来，成为盛初咨询的客户。“大概是到2008年时，盛初咨询在酒行业里就很成功了。”王朝成说，“一年的咨询费收入大概1亿多元。”
但就在盛初咨询业务如日中天时，王朝成却开始思索起了白酒行业的互联网化问题。从2000年前后开始，互联网浪潮奔袭而来。1999年，当当网正式开通；2003年5月，马云创办淘宝。
2007年，王朝成个人参股了一家线下酒业连锁店。然后他开了一家淘宝店，并和老板商量把酒搬到线上去卖。“当时单价70~80元，顺丰包邮，每单运费成本15~20元。”王朝成回忆说。
这次尝试显然并不成功。一年下来，王朝成发现只卖了1000万元，刨去成本还略亏。而当时很多淘宝服装店已经能够卖到四五千万元。这让他备受打击。
王朝成后来总结发现，在线上买酒的都是非主流用户，他们买酒都是送给家人喝。在他看来，白酒行业的主流客户应该是“老酒鬼”和各公司“办公室主任”。前者代表个人消费群体，后者代表法人消费群体。这其中，又以法人消费群体为主。
但法人消费（或称单位消费）用的是公款，“办公室主任”更多为赊销行为，不可能会在线上购酒。因为线上购买必须实时支付，不能赊销。
“一般来说，100块钱以上的白酒基本上都是单位消费，100块钱以下的都是个人消费。淘宝店只适合个人消费，但100块钱以下的白酒刨除物流成本，并不赚钱。”王朝成说。
看到了这些问题之后，王朝成果断放弃了线上，关闭了淘宝店。正是从那时开始，王朝成直到现在都不看好白酒行业的B2C模式。
不过，线上失败后，王朝成并没有放弃“折腾”，他很快就试水线下。他在2009年自掏5000万元在合肥创办桐徽酒汇，定位为酒业连锁零售。发展至今，桐徽酒汇有了近60家店，安徽市场第一。
但线下的弊端很快就浮出水面。自2011年桐徽酒汇在长沙开店后，王朝成很快发现，线下开店存在两个主要问题，一个是资产重，手中压货；另一个是应收账款太多，还经常出现坏账。
王朝成说，坏账的现象在长沙比较明显。在安徽老家，公司的员工多为亲戚朋友，因此收不回款的现象不多，但在长沙时，坏账开始增加。
这让他看到了风险，于是决定放缓扩张的步伐。
不过，在经营连锁店的过程中，却让王朝成意外地发现了B2B的商业模式。当时，桐徽酒汇的白酒供应均来自他所有的一家独立电子商务公司。
为了分摊成本，这家电子商务公司不仅给自己的公司供货，还向其他的商店供货。但在进货的过程中，问题又随之涌现。
“在进货的时候，遇到很多问题，找不到地方一站式解决货源问题，你卖800个产品，可能要找500个供货商。”王朝成说，“另一个问题是价格不透明，相同产品在不同地区价格有差异，不同供应商之间亦有差异，并且供应商送货不及时，要货少不送的情况屡见不鲜。”
王朝成认为，桐徽酒汇如此，大量的小商店拿货更难，这就是易酒批的机会。这家电子商务公司也就成为易酒批的前身。
2014年9月，王朝成正式成立易酒批，定位为酒水B2B电子商务平台，致力于打造一个为酒水终端店老板提供产品查询、进货、高利润新品介绍的综合资讯交易平台。
三个月后，易酒批顺利获得了贝塔斯曼亚洲投资基金数百万美元的A轮投资。
B轮融资是在2015年9月，共2亿元，由源码资本领投，景林资产跟投，A轮投资人贝塔斯曼及担任本轮融资独家财务顾问的光源资本跟投。此时，易酒批估值已超10亿元。
源码资本创始合伙人曹毅便是在易酒批B轮融资完成前认识了比他大7岁的王朝成。他们第一次见面是在日。当时，31岁的曹毅从红杉中国副总裁的职位上辞职创办源码资本仅一年多。
光源资本的创始人Leo（郑烜乐）向曹毅介绍了王朝成和易酒批项目。“但在见面前，我对这次会面带了一定的情绪和成见的。”曹毅说。
他此前投资过2C酒类垂直电商，因此对白酒行业的机会和存在的问题有一定的了解，他的“成见”也正源于此。但他同时也认为，在“产业+互联网”领域，酒水板块的市场足够大。
“有几个判断标准，一是市场足够大，酒水B2B有几千亿的规模；二是行业毛利率比较高；三是2B领域传统的环节大、散、乱，没有大企业。”曹毅说。
但见面之后，王朝成很快就打消了曹毅的成见。
他们此次见面时间原本定为1个小时，此后延长了半个小时。“因为后面有个会，就不得不结束了。”曹毅说。
王朝成给曹毅留下了深刻印象。在曹毅看来，王朝成对白酒行业有深刻认识，因做咨询积累了很多人脉，又善用互联网解决传统行业问题，这些打消了曹的疑虑。当场，曹毅就口头许诺源码资本有意向投资。
他们第二次见面是曹毅亲自带着尽职调查团队去了易酒批。曹毅向王朝成要了易酒批的核心数据，这些数据一般是在投资协议签订之后才会向投资方公布，但王朝成坦率地向曹毅公开。
这次尽调彻底打消了曹毅的疑虑。当场，曹毅就敲定了易酒批的估值，为1亿美元。后来，源码资本成为易酒批的B轮融资的领投方，这笔投资也是当时该公司最大的一笔投资。
此后，曹毅和源码资本成为了易酒批坚定的支持者。易酒批此后又进行了B+轮和C轮融资，源码资本均参与其中。在两年时间里，易酒批获得融资11.42亿元。
对于下一步融资计划，王朝成称并不迫切。“公司现在账上现金充裕，今年1月开始实现盈利，明年预计会大规模盈利，但如果对公司发展有战略价值的优质投资人，还是会考虑。”王朝成说。
重构产业链
事实上，在曹毅和王朝成第一次见面结束后的半个小时，曹毅又给王朝成发了条信息，加深表达源码资本的投资意愿。很显然，曹毅不希望错过易酒批。
这条信息大概的内容是：“白酒行业是个很大的行业，里面问题也很多，如果能够解决好这些问题，肯定会有大公司出来。目前看你最有可能解决里面最大的问题，就是2B电商切入，希望源码能助一臂之力”。
王朝成的回复则是，希望他能够继续看深一点，更深入了解易酒批的模式和品类独特性。
曹毅所看重的，正是易酒批能够在B2B的领域重构白酒行业的产业链，就像当年京东重构B2C领域的产业链一样。
2007年，当刘强东为京东设计商业模式时，他从中国的物流体系中发现了巨大的机会。在2015年的那次内部讲话中，刘强东举了去中关村买电脑的例子。他发现，当年去中关村买电脑，整个过程中电脑要被搬运五次。
“联想不零售，它会找神州数码，神州数码不接触终端用户不零售，会找代理商代理，代理商不零售，会找柜台零售。”刘强东说。
谁能够缩减中间环节，谁就能够获得更多的竞争优势，这便是刘强东做出斥巨资在全国自建仓储、物流体系决策的依据。
王朝成效仿京东自建仓储、物流的初衷与刘强东如出一辙。白酒到消费者手中，中间隔着一级代理商、二级代理商、三级代理商、小商铺，他从这个长长的产业链中发现了机会。
“在澳洲卖1~2欧元的葡萄酒，到中国来便卖100元人民币，价格贵了数倍，其原因便是中间环节层层加价所致。”王朝成说。
对产业链改造最终极的方式是酒厂直接到消费者，把中间的环节全部砍掉。易酒批在葡萄酒的产业链重构上便是采取这种方式。
它直接从全球的葡萄酒庄进口，然后直接卖给终端。“这样，一瓶成本15元的葡萄酒，到消费者手中可能就只要35元。”王朝成说。
但中国的白酒行业更加复杂。长期以来，酒厂与一级代理商形成了稳定的利益关系，对酒厂而言，一级代理商对其白酒的销售作用在当下显然比一家刚刚创办的B2B电商公司更加可靠。
一位茅台经销商认为，易酒批最大的问题是货源。在他看来，茅台显然不会为了这家刚成立不久的小公司而去伤害像他一样的大批经销商。
王朝成也看到了这点。他采取的策略是先不去动一级代理商的奶酪，而是率先把二、三级代理商取代掉。
一开始，一级代理商，甚至是酒厂均对易酒批的做法进行抵触。原因是易酒批平台上的白酒价格透明，这使得那些原本依靠信息不透明能够多赚的钱，会因易酒批而付诸东流。
王朝成采取的做法是不以易酒批的名义去买，而是找各种马甲去一级代理商拿货。对一级代理商而言，它们销的货越多，对其自身越有利。等到易酒批采购的量慢慢上来了之后，一级批发商便很难再拒绝与易酒批合作。
依靠这个策略，易酒批成功将古井贡酒拿下，但过程却颇为曲折。
易酒批从一级代理商手里拿货的行为曾惹恼了古井集团。为了对付易酒批，古井集团举报易酒批卖低价倾销，让质检、工商去查易酒批仓库，组织人拦截易酒批的送货车等。
当时，古井集团在合肥的17个一级分销商都收到了警告：如果哪家敢给易酒批供货，查到将重罚。在古井集团的重压之下，易酒批不得不去收集一级商的散货，而代理商的要求很简单，“只要不被集团发现就行。”
在卖货的同时，易酒批还大力拓展线下的小店铺终端，当时最终拓展了4000多个。这成为了与古井集团谈判的重要筹码。最终，古井集团打消了对易酒批的防范，反而选择与易酒批在合肥成立合资公司出售古井贡酒。
本刊记者了解到，截至目前，易酒批的线下终端数量达到了20万家。
成立合资公司后，古井集团不仅缩减了人员成本，其物流成本也大幅缩减。过去，古井集团委托第三方物流公司的配送成本为4%，而如今让易酒批来配送，成本为2%，降低一倍。
如今，古井集团每年约有价值两三千万元的产品通过易酒批配送，而到了年底，易酒批还会把合资公司利润的20%返还给古井集团。
之后，像易酒批与古井集团成立合资公司这样的做法在全国各个地方都在进行。易酒批与不同地区的酒厂或者一级代理商成立的合资公司多达100家。
易酒批采用这种上下结盟的策略巩固了自己的生态。
B2B里的“京东”？
很显然，易酒批重构2B端产业链的做法是在效仿京东，王朝成的目标也是把易酒批做成B2B领域的京东。
“这是一个长的预期，就像京东一样，它还要有很多的路要走。”曹毅说。
自从2014年9月成立易酒批以来，王朝成比以前更忙，成了“空中飞人”。或许是因其做咨询起家，王朝成说话时语速很快。
“我要不做易酒批，每年几千万的利润会让我过得很舒服，但2B是一个梦想，值得为此付出。”王朝成说。
王朝成的这个“初心”也正是曹毅所看重的。在曹毅看来，王朝成做易酒批，并不完全是为了赚钱，而是为了创造更大的价值。
刘强东于1998年成立京东，直到2007年8月才拿到今日资本第一笔千万美元的融资。此后，京东在巨额资本的注入下快速成长为中国B2C领域的巨头。
“京东一开始是从电器入手，慢慢的才扩展到其他的品类。易酒批在B2B领域则是从白酒行业开始着手，将来肯定会慢慢涉足其他的产品。”王朝成说。
但相比之下易酒批是幸运的。
刘强东是在厉兵秣马，潜行近十年后才获得资本青睐，而王朝成在公司成立三个月后便获得了贝塔斯曼亚洲投资基金数百万美元A轮融资。
去年10月，易酒批完成了1亿美元的C轮融资，由景林资产领投，源码资本、光源资本、美团点评、华盖资本等跟投。此后，易酒批的估值已经达到7亿美金。
王朝成说，此次融资将用于进一步城市扩张、构建全国范围内的物流及仓储体系以及ODM产品的开发与推广等。
易酒批自建物流仓储体系的做法，与京东如出一辙。
刘强东曾经在前年9月的一次内部讲话中提到京东为何要自建物流，原因在于他发现中国社会化物流成本奇高，2014年国家公布的社会化物流成本占GDP总值17.8%。
刘强东曾用一组数据解释其战略背后的逻辑，“整个中国制造业的利润都没有17.8%，而我们整个社会化物流行业成本17.8%，这个数字欧盟是7%到8%，日本是5%到6%，我们比欧美高出了10%。”
京东坚持自建仓储、物流体系的举措已被证明是成功的，成为了它抗衡苏宁、国美的主要利器。
易酒批从成立开始，王朝成便力主自建仓储、物流。目前，易酒批已在82个城市建了仓储。按照王朝成的规划，2017全年将会拓展到150个城市。
事实上，易酒批在配送酒水的同时，已经开始尝试搭配饮料一起。“现在单车配送基本上是半车酒，半车饮料。每车货值2.5万元。如果单车全部是酒的话，单车货值能够达到4万~5万。”王朝成说。
与一般快消品不一样的是，酒类+饮料的配送搭配由于单车货值高，因而单车仍有部分利润。据他透露，目前易酒批的单车货值为2.5万左右，单车成本为300元，单车收益为2%左右，算下来单车的净利润为200元。
目前，易酒批每月峰值8亿元流水，其中非酒类流水达到2亿元。王朝成还透露，易酒批正在启动品类扩充计划。
就像当年京东从3C品类扩充到其他品类一样，易酒批在这方面无疑也是在效仿京东。但王朝成称，他会更加谨慎，选择更优的品类。
“以后扩张品类后，易酒批可能改名为‘易掌批’或‘易批发’之类更具行业品类包容性的名字。”王朝成满是期待地说。
王朝成将刘强东和京东视为追赶的目标，他能成功吗？
（严凯 .cn）
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在我看来，亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸，不愿意沉下心帮用户解决实际的问题，而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
后续发展：2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。其中优酷的古永锵，酷6的李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
失败的教训：路线之争的牺牲品
创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型&&陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：&酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。&
在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是&视频资讯新闻&，而李善友则更希望坚持购买正版版权的&大片模式&，最终不欢而散。
视频行业一向以&烧钱&著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名&老李飞刀&，金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样;一只在温水中的青蛙。
3、亚洲互动传媒
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是&中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者&，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
失败的教训：挪用资金导致退市
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司、日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、广告公司。 2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其上市《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元(约3000万元)，净资产18.97亿日元(约1.26亿元)。但仅过了一年，就令人哑然地无奈退市。
导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。
后续发展：公司尴尬退市，红杉资本创始合伙人张帆也引咎辞职。
2000年电子商务的明星企业，一度口号为一小时配送到家。
失败的教训：市场太超前
e国1小时在获得用户称赞的同时也获得了同样多的怀疑：&e国1小时&带来了巨大的配送成本，e国还能赚钱吗?卖得越多不是亏得越多?没有新资金的介入，e国还能够支撑多久?有的人则干脆认为e国1小时只是&成功的市场运作而已&。有人算了一笔帐，只要e国的订单每笔10元，就可以把它干掉。卖得越多，亏得越大，e国面临着巨大的赢利压力。
实际上e国的悲剧是在于在市场没有成熟前过早切入市场;在2000年，中国无论是物流、支付、配送，甚至网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链，天方夜谭。
后续发展：倒闭。
若邻网创建于2004年，软银投资。目标是模仿LinkedIn，做中国最大的商务社交网站。
失败的教训：不顾国情的模仿
在年那波商务SNS的Copy 2 China高潮中，若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折，创始人邹岭二进二出。网站一度也裁员，几乎关站。
若邻和其他的商务SNS一样。用户一直上不来。一度大家相信的所谓六度交友的人际关系理论，在实践中毫无成功的希望。一个普通人可能通过六度能联系到奥巴马;但是这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此六度理论和庞氏骗局也差不多。
更大的差别在于，美国是一个专业社会，尊重个人的履历和专业能力。这是LinkedIn崛起的社会学原因。而中国是个关系社会，权力决定了经济。如果你认识省委书记，你会主动把人脉介绍给别人吗?更何况是，中国绝大部分掌握财富和权力的人，压根都不会上这类网站。
后续发展：重组以后，资方获得了控制权，现在转型做猎头。后优士网崛起。
2003年6月，郑立和朋友一起创建了163888网站，寓意&一路上发发发&。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称&华人第一音乐社区&。
失败的教训：走上歪门邪道
2004年10月，IDG向其投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。2006年，网站注册用户达到1200万。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名分贝网，但分贝网的盈利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。郑立涉足色情业务的原因尚不知晓。
后续发展：分贝网日渐衰弱。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。最后惨淡倒闭。
7、博客中国
博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。是Web2.0时代的一面旗帜;曾汇聚了一批民间最顶级的思考者。一度号称要把新浪拉下马。
失败的教训：管理太差，并忽视了巨头的后发优势。
2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后，&博客中国&更名为&博客网&，并宣称要做博客式门户，号称&全球最大中文博客网站&，还喊出了&一年超新浪，两年上市&的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
后续发展：2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标准的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。最后方兴东回老家义乌折腾电子商务，如今已经在行业里几乎消失。
在饭否的初期阶段，中国大陆与Twitter类似的中文网站有六七家，其中饭否是各方面功能较为完备，最接近Twitter的一个。与Twitter相比，中文微博客为大多数不习惯英文的中国用户提供了更好的选择。
失败的教训：创业公司不该碰政府敏感领域
2009年上半年，饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万。
同年6月2日，惠普成为饭否首个企业付费用户，开始获得第一笔收入。与此同时，陈丹青、艾未未、梁文道、连岳等一批文化名人的加入，带动了饭否的快速成长。
在2009年下半年饭否被有关部门非正常地被关闭，2010饭否创办人王兴在接受采访时，回忆一年前饭否被突然关停表示：为了应对政府有关部门对网络言论的监管，饭否当时做出大量删贴、限制敏感关键字、暂停搜索等措施。&我们已经做了大家都能想到的事情。&
当饭否关闭后，新浪微博强势崛起。并凭着和政府雄厚的关系，以明星和名人策略一举奠定江湖地位。新浪有足够多的财力和人力满足政府的监管标准。
后续发展：王兴创办的美团，并取得了极大成功，成为团购领域内的最大的玩家。在松禾资本的支持下，饭否于2011年低调重开，不过已无法吸引眼球。
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司，是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
失败的教训：浮华之败
2005年2月，高燃创立MySee.com，蒋锡培(微博)投资了100万元人民币。2006年初，又获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。
但MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去100多万元人民币，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃总是默许媒体夸大事实，融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。
后续发展：我个人在2010年的一次移动互联网聚会上最后见过一次高燃。会场没什么人认识他。据说北极光邓峰号召VC行业的人不要再投资和高燃任何相关的企业。媒体总是喜欢包装英雄，很明显，他在行业中做人做失败了。
24券是哈佛毕业的杜一楠创立的团购公司。杜一楠创立24券前是著名PE公司KKR的投资经理，擅长融资。24券的投资方包括马来西亚成功集团，新加坡Vickers Venture Partner等机构，前后注资超过1亿美金。
失败教训：资方和CEO内斗
在团购泡沫破灭后，24券欠了供应商一个多亿。投资人派驻代表KK作为COO进入公司。在缩减规模后，在部分城市已经可以实现盈利。但在投资方打算继续注资时，24券内部撕破脸，CEO杜一楠和投资方代表KK两派人马矛盾爆发，互发内部邮件痛斥。后者指责CEO涉嫌&私吞&200万元公司财产并&跑路&到美国。而实际爆发原因是资方在新的注资条件下，要求CEO把股份稀释到个位数，引起创始人不满。
由于我认识24券的资方，对资方介入管理后的一些情况有所了解。撇除道德和人品角度不谈，创始人杜一楠作为KKR的投资经理，哈佛毕业，在资本圈能忽悠到钱，但是管理能力和经验肯定不行。资方实际上是一群新加坡的财团投资，而新加坡人管理过于细致，算计过于精明，不适合中国式的草莽江湖的做派，最后激发和管理层利益上的分配矛盾一点都不奇怪。这只能证明是在错误的时机一桩错误的婚姻，要离婚的时候又心怀鬼胎。
后续发展：在10月20日，团购网站24券宣布公司因无法正常运营，将于20日起暂停团购业务，员工全体带薪长假，如今再进入24券的网站以前琳琅满目的团购活动被一份声明所取代。据说，F团有意收购;资方和杜一楠也有意重开谈判，未知下文。
11、PPG：死于人祸
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是&Yes! PPG&的广告语和吴彦祖自信的微笑。
失败的教训：创始人洗钱
三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱，PPG的失败再一次证明，在企业经营中，人是多么重要的因素。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和集富亚洲的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了凯鹏华盈，它是美国最大的风险投资基金。
2007年年底，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG注资超过3000万美元。 2008年，PPG模式出现了凡客诚品、优衫网、CARRIS等几十家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。
PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
后续发展：PPG倒闭，李亮在美国不归。投资人最后放弃，无疾而终。凡客崛起，从此PPG消失在大众眼球中。
维棉网于2010年11月正式上线，其定位瞄准高端市场。维棉网的线上产品从袜子，陆续扩展到内衣、围巾等，随后也加入电商营销大战，投入大量资金打广告。
失败的教训：错误的行业
2010年12月，徐小平在微博上关注到维棉，随后便在新浪微博上给维棉网CEO林伟发了私信，约他见面聊聊。
仅仅沟通了20分钟，徐小平就决定给予林伟1000万元人民币的天使投资，成为维棉网第二大股东。这一案例一度在业界被传为佳话。
从今年初开始，维棉网多次陷入危机，&欠下数百万元广告款&、&维棉果断裁员&等新闻屡见报端。今年7月份，供货商就曾上门讨债，但是在长达一个月的时间里，维棉仍然未能解决这个问题，最终使得仓库被执法部门查封。
袜子虽然是易耗品，但是客单价低，根本不适合做电子商务。加上中国高昂的流量成本。这就是一个错误的行业。徐小平老师也有犯晕的时候。
后续发展：网站已经无法打开;估计公司已经倒闭。
13、品聚网
品聚网于日正式上线试运营，由原盛大金酷CEO葛斌斌等联合投资创建。葛斌斌一度对外表示，在得到包括盛大等投资方2亿人民币投资支持后，目标是一年内与淘宝平分天下，达到国内第二名的位置，三年后上市。
失败的教训：不尊重行业规律
日消息称，盛大旗下电商网站品聚网关闭。品聚网创始人葛斌斌确认，网站关闭主要原因是融资不到位，自己不想留下一个烂摊子，关闭网站也是没有办法的办法，盛大集团1月8日发布声明指出，盛大对葛斌斌所创办的品聚网从未进行投资。品聚网的一切企业行为系品聚网及其投资人自身的行为。
在资本泡沫的年代，谁都可以发个大话，要超英赶美。实际上，尊重行业规律最重要。另外，盛大作为家族企业，不是管理别人钱的风险投资，和盛大这样的财团与狼共舞，没有实际的进展，是不可能得到桥哥继续的支持。
据说桥哥的风格是，每个领域我都要进。只要找到合适的人，给你一笔钱和一个时间段。如果做的不好，项目就撤掉。这造成盛大系投资的企业普遍表现不好。而风投也不愿意跟投盛大系的公司。
品聚的案例只是盛大系案例缩影。
后续发展：盛大和葛斌斌开始互相隔空叫阵，一度要闹上法庭，最后无疾而终。
14、五分钟
因为开发了著名的&开心农场&&小小战争&游戏而被大家熟知。
失败的教训：转型失败
2012年5月，&五分钟&承认B轮融资失败，并立即从现在办公的杨浦区创智天地退租。
&五分钟&的倒闭主要出自内外两个原因。内因是转型失败，外因则是融资不力。
今年4月，&五分钟&推出了首款HTML5游戏《邻邦战争》，而其第一款手机游戏《龟兔再跑》的用户显示已突破20万。表面上看，&五分钟&似乎在向手机游戏方向转型，同时也没有放弃网页游戏。但实力有限的它犯下了战线过长的错误，没有集中资源专攻一路。这两年，随着微博和其他社交网络的发展，开心网类型的社交网站在国内已经没有任何绝对优势。
此外，在手机游戏领域，竞争要比网页游戏更激烈，只要去关注苹果appstore和安卓市场的排名就会发现，手机游戏你方唱罢我登场，各领风骚只几天而已。
资金方面，&五分钟&烧干A轮资金，希望通过某种商业模式来吸引新的风投。可惜的是，被开心网带着走下坡路，转型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的&五分钟&在严酷的资本面前，几乎没有任何说服力。相比较A轮融资可以谈些理念，B轮融资就现实得多。公开资料显示，&五分钟&至少已获得两次投资，2009年12月德丰杰投资350万美元，2010年7月CyberAgent联合JAIC中国投资，金额在50万到100万美元之间。
除此之外，五分钟转型失败更多的原因是创始人的管理不力。创始人都是大学生创业，没有工作经验，而融资成功后，一度冲昏头脑。最后优秀团队成员不断流失，公司转型失败也可想而知。
后续发展：据说已经被拆成了两个公司。徐城仍然带领旧部运营新浪微游戏平台;郜韶飞已无发展。
推图创始团队在得到蓝港在线CEO王峰投资后，团队从2011年元旦开始研发，一个月后便登陆应用商店。
失败教训：竞争过度与马太效应
拍照分享类应用是工具类应用的代表。Instagram和Color在美国诞生之后，中国市场在2011年诞生了诸如推图、图钉、拍拍、随手拍、随拍、微图、友图、乐魔库、乐么乐么等10余款照片分享类应用。一年过去之后再观察，它们的现状均不理想。
推图团队是这些照片分享类应用中诞生较早的，但推图创始人陈仲军坦诚用户增长不理想，而图片分享类应用遇到的困难来自于两个方面。其一是新浪微博和微信现在均添加了照片分享功能，推图的用户被两者分流了很大一部分;其二是中国的WiFi热点太少而流量费却很高，这给图片分享类应用制造了很大的瓶颈。
此外，移动应用的推广成本也日益增高。这造成用户获取不利，更不用谈论商业模式。
后续发展：推图团队技术能力很强，目前正在研发新的产品以求转型。
风头正劲的Foursquare启发了刘大卫和他的朋友杨远骋。 而当时刘大卫在台湾的首个创业公司刚刚宣告失败，他接受投资人建议，来北京和杨远骋开始了在中国复制Foursquare的新冒险，即街旁网。街旁的投资人来自HTC创始人王雪红，可谓背景雄厚。
失败的教训：不能给用户和商户提供独特价值
曾经的独立博客网站在博客成为门户标配之后迅速式微，街旁代表的独立LBS网站结局会否相同，目前尚不急于做出判断，但同类网站的迅速转型，如嘀咕网裁员重组后彻底转向模仿图片社交网站Pinterest，盛大背景的切客网则在2011年年底转为LBS+电子商务模式，似乎都预示着，简单复制Foursquare在中国并不是那么前景光明。
刘大卫曾设想街旁的主要营收来自品牌合作。早期快速发展阶段，街旁的确也获得了星巴克、喜达屋、耐克等合作伙伴青睐。但知情者透露，即使在鼎盛期，这些伙伴的合作亦多为免费，最高合作金额仅为5至10万。而且，即使身为新媒体的尝鲜者，大多数公司对于独立LBS网站的态度也十分暧昧和保守，通常他们更愿意同时与多家网站合作，以覆盖更多的用户群体，这也使试图与客户签订排他协议的街旁愿望落空。
虚拟签到的价值也逐渐受到质疑。单一徽章模式难以维系用户黏性，不少用户的网络签到信息一旦和微博关联起来，很容易成为&垃圾信息&。 真正的摧枯拉朽之力还在于新浪、QQ等行业大鳄的猛烈进攻，当微博、微信将LBS作为自由产品的&标配&，这让以街旁为代表的单纯签到类LBS公司更无价值。
后续发展：种种现实迫使街旁重新思考定位。在街旁创办不久后，他们就成立了另一家移动互联网公司&果合。虽然街旁仍然存在，但是用户已经很少使用。
17、我友网
我友网2010年12月高调上线，百名艺人红人祝贺，号称要做中国最大的社区电子商务的巨无霸公司，号称是中国互联网的最大创新。
失败的教训：中国式的神奇
这是一家在上海业内极其神奇的公司。也只有中国才能有这么神奇的企业出现。
创始人是个富二代，家族据说是西安首富。该家族旗下拥有多家上市公司，并拥有中国知名的某家上市民营银行的5%股份。集团资产超过1200亿。
创始人从海外留学回来以后，一心想做互联网。父亲虽然认为孩子胡闹，但是依旧给了他一大笔钱，让他在上海创业。一开始做视频网站，不成功之后。父亲本来以为孩子可以收心回来;但是孩子拒绝了。于是父亲派自己得力的副总来上海劝他并接手公司事宜。没想到，该助手到了上海后，被孩子说服，决心留在上海，从事伟大的互联网变革事业。该副总说服集团掌门人继续注资，并为此调动其集团在全国的一切资源和关系。
比如互联网公司所应该拥有的各种牌照，包括视频，包括支付，都是从上面特批的。上海的各执行部门都是走个过场。比如嘉定政府立刻批了一块地。
我友网立刻高调在全行业挖人。从盛大，阿里都以双倍，三倍的工资挖了上千人，并目标做成最大的社区电子商务，及社区游戏公司。总之一切互联网赚钱的，都要做。
结果是不言而喻的;在烧掉几个亿后，最后裁员转型。
后续发展：据说是转型做支付了。
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责任编辑：徐影
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