谈到数据，大家都喜欢拿大数据说事儿，精准营销、客户管理、企业洞察，但事实上，对于大部分中小型企业来说，把创立至今多少年来各个渠道积攒下来的数据统合到一起，也仅仅只是小数据而已。
这些数据，选用合适的工具，可以非常轻松的管好。不过，在选工具之前可以先问自己这样一个问题：我要用这些企业数据，做什么样的分析？
采用数据分析的逻辑，这里关于“如何分析企业数据”也设定两个维度：价值和复杂程度。依据不同程度可划分为四种类型：描述型、诊断型、预测型、指导型。
［描述型］的分析回答what的问题：我的企业发生了什么？
数据类型通常是综合的、广泛的、实时的、精确的，以高效的可视化来展现。
比如说，某公司的销售月报，就是［描述型］分析。
一个看板上，汇总了各个地区的月度指标，完成率，完成度，它是实时变动的，到月底自动汇总。它不光“描述”，还有一定程度的分析，可以满足日常管理需求。比方说扬州这个地区，本月的目标完成率最低，但是年度目标完成率却较好，是否是本月的销售目标太高，还是考核上有松懈。如果是人为的松懈，年度考核是否也要记录阅读的考核成绩？
高效的可视化展现，一方面是说，做这个报告的速度要快，即问即答，不能我想知道今天的情况怎么样，但你三天之后才告诉我答案；另一方面是，这个报告以“模版”的形式存在，数据变了，报告也会随之变动，什么时候打开，什么时候都是最新的。
［诊断型］的分析回答why的问题：为什么我的企业发生了这样的事情？
需要有从全局钻取到细节的能力
需要有隔离所有混淆信息的能力
比如查看数据地图，我发现江苏的市场销售额较高，想知道是什么原因？于是点击该省份，能定位到各类产品的销售数据和响应的合作客户数据。
数据决策系统
［预测型］的分析回答的是what likely的问题：我的企业将要发生什么？
主要回答战略性的问题：我的商业策略是否在一段时期内保持一致，根据算法，用历史模于预测某个具体的结果。
就像玩儿三国杀的时候，很多人喜欢诸葛亮，不停地使用“观星”一样，我们希望能够预测某件事在未来发生的可能性，或是预测一个可以量化的值，甚至预测某个结果可能发生的时间点。如何达成预测，一方面取决于你的工具，但更重要的，取决于你的预测模型。
所有的工具用到最后，拼的都不再是工具，而是用工具的人。
就像同样一台相机，马格南和司马南，用出来效果肯定不一样。
［指导型］的分析，回答的也是一个what的问题，但这个问题很直接：我需要做些什么？
最后，基于你已经知道的“发生了什么”、“为什么会发生”以及“未来可能发生什么”的分析，［指导型］分析可以帮助你确定可以采取的措施，也就是：驱动行动。
虽然我们习惯地称后两种分析为“高级分析”，但是比较客观地说法是：不同类型的分析能提供不同的商业价值，每一种分析都有它自己的用处。对于中小企业团队来说，80%对于数据的需求，都集中在［描述型］分析与［诊断型］分析之中。那么，要如何管理数据，才能更高效地利用企业数据完成［描述］与［诊断］呢？
管理数据的方法：
1、弱水三千，先取三千，再取一瓢
中小企业的数据缺乏系统化、规模化的管理，企业数据通常散落在各个部门手中，然后每个部门的数据，散落在不同业务人的手中。若想对企业的全景做出［描述］甚至［诊断］性分析，所要做的第一步是，把所有的数据集中管理——此为“弱水三千，先取三千”。
集中在一起之后，砍掉冗余数据，统一数据格式与粒度，梳理有业务需要的指标体系，形成CEO管理看板、财务管理看板、销售管理看板、市场部管理看板、人力资源管理看板等等。每个人看到的，都是跟自己工作密切、直接、实时相关的指标，这叫做“再取一瓢”。
FineReport数据决策系统（样本）
2、突破IT瓶颈，学会自问自答
管理人员有自己的管理看板，看的可能是比较宏观的方面。如果发现问题，再进行下钻分析，让工作变得更为高效。但业务人员如想要精进业务，不可能满足于一个固定的看板。最好的方式是，［精准的数据权限］＋［自助式的分析工具］打配合，让业务人员能够突破IT瓶颈，用手中的数据，自问自答。
［精准的数据权限］突破的是数据的所有权；我的业务数据我做主，除了篡改，我应该可以随时都能看到它们，并且运用它们进行分析，而不是等着IT部门的“施舍”。
［自助式的分析工具］，突破的是数据的使用程度，我的业务数据我自己就能分析，而且可以根据我自己的角度来分析，甚至一边分析一边修正思路，而不是写好了需求让IT人员帮忙分析，想改需求还得愧疚请求，并且耐心等待。
自助式的BI工具有很多，譬如我用FineBI分析时，IT的同事帮我把数据规整到业务包内，需要分析数据时就去业务包内找，数据每晚12点会进行一波更新，以保证数据的时效性。
3、统一认知化工作为合作
最后，我认为，中小企业拼的是活力，是即时反应，是通力合作。企业已经很小了，就不要销售部门跟市场部门、前端跟后台、人力和行政各种扔锅撕逼了。用客观的数据说话，统一对企业目前状况以及背后原因的认知，把用来撕逼、抛锅、扔猴儿的时间花在solution与action上，会更棒。
Atitit 数据分析之道 attilax著
1. 数据分析的目的 2 1.1. 描述型：发生了什么？可视化仪表盘化很重要。 3 1.2. 2. 诊断型：为什么会发生？结合历史记录 3 1.3. 3
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18-07-13 &我也要穿越
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3秒自动关闭窗口　　　　对话说明：前年8月，万德管理顾问公司汪洋先生与一位企业老总做了一次长时间的交谈。这是一家新兴的电脑技术公司，老总很年轻，雄心勃勃，又沉稳睿智。汪洋先生的这次长谈，饱含了其多年来在企业管理中的切身体验和深思熟虑，发人深省，值得一读。在这里向大家推荐推荐，并请大家谈谈自己的看法。　　　　老总：您好，汪洋先生，很高兴认识您！　　　
汪洋：我也很高兴认识您，而且很羡慕您。您这么年轻，就有了这么一家生机勃勃的公司。　　　
老总：看起来生机勃勃，其实问题很多，头痛得很！　　　
汪洋：哪里有那么严重？！搞企业嘛，总是要动脑子的。　　　
老总：是啊，所以今天专门请您来谈谈。我是听一位也是搞企业的朋友介绍到您的，您给他做过管理顾问？　　　
汪洋：谈不上什么顾问，帮忙而已。那时我很忙，只能在周末或晚上帮他做点事，主要是做发展规划，设计一些制度，特别是考核、薪酬制度。　　　
老总：我也是想，象我们这样一个迅速发展的企业，必须从一开始就做好发展规划，设计好一些根本性的制度。就象万丈高楼平地起，必须先打好地基；否则，企业发展到一定时候，就会出大问题，大楼一下子就倒了。　　　
汪洋：您确实很有远见。许多曾经风光一时的企业和企业家，现在都纷纷落马了。不要说全国，就在深圳、在我们身边，我们都亲眼目睹了不少“企业家”的倒台。其中原因很多，而且各不相同，但“先天不足、后天不补”确实是重要原因。　　　　老总：哦？　　　
汪洋：中国的很多企业就象我们这些在三年“自然灾害”时期出生的人，从小身体底子就没打好，后来又经历“文化大革命”和“经济转型”，生理上、心理上、观念上、能力上都有很多方面不健全；如果不加强后天改造，不但平时小毛病不断，而且总有一天会出大毛病，甚至导致全面崩溃。　　　　老总：请具体说明。　　　
汪洋：这个问题说起来很大，三言两语说不清楚。您如果有时间，我们不妨“条分缕析，慢慢道来”。　　　　老总：不着急，今晚我们不干别的，专门谈这个。　　　
汪洋：据我观察，这些企业或企业家纷纷垮台的原因，归结起来，就是他（它）们在一个市场经济不发达、不规范的社会环境中起家，凭着某些机缘和一些非市场经济手段，迅速膨胀起来；但是，随着市场竞争的日益加剧和市场规则的日益规范，他（它）们或者由于主观上的原因，或者由于客观上的原因，或者两方面的原因都有，未能及时实现转向，终于被市场淘汰，落下马来。 　　一：“逆取”纵可谅，“顺守”方能长　　　　老总：还是太抽象了，请再具体一点。　　　
汪洋：我们这就转向具体，用一个个案例说明问题。先从我自己的个人经历开始吧。　　[案例一：自己的公司]　　　
我是在北京开始“下海”的。当时我一介贫弱书生，一下子跳到“海”里，着实被吓了一跳：原来“海”里不但风大浪急，而且深邃黑暗，一不小心，不是被市场淘汰，就是被对手吃掉，或者是二者兼而有之。我个人最有体会的是市场的黑暗、深不可测。每天你都面临来历不明的对手，打着各种招牌，用着各样的借口，使着五花八门的手段，来跟你“做生意”。其实哪有那么多的“生意”？很多是一场骗局。那时我对“做生意”的体会就是“骗”。我一开始“下海”就是被人骗下海的；下海之后，不是你骗别人，就是别人骗你；你每天都要和形形色色的“骗子”打交道。这些人平时也许都是不错的人，甚至是有地位、有身份的人，有些就是局长、局党委书记、大型国企的老总、部队大校、军企老总、海外归侨、台商、名牌大学学生、博士、记者、警察、老乡等等，当然也有社会上流来荡去的无业游民、地痞恶棍……可是一旦下到海里，却一概变得面目狰狞，尔虞我诈。　　　
老总：真有意思，就象听惊险小说……。那么您也骗吗？　　　
汪洋：兵不厌诈。人在江湖，身不由己。你不骗人，就被人骗，而且每天都面临生存危机，不得不……。但我主要是被动应战，保护自己。　　老总：你们那时在做什么生意？　　　
汪洋：据我观察，当时在北京可做的生意只有三种：一、利用手中掌握的稀缺资源，在那个经济转型、双轨制的环境中，炒卖批文，倒买倒卖，可赚大钱；二、自身不掌握稀缺资源的，跟在前一类人后面吃点残羹剩饭，或做点小生意，赚点小钱；三、既不掌握稀缺资源，又不愿意吃或吃不上剩饭或做小生意的，就只有坑蒙拐骗，利用假货源、假信息骗人，那时叫“诱款”。　　　　老总：你自己的公司属于哪一类？　　　　汪洋：介于二、三类之间。　　　　老总：你那时担任什么职务？　　　
汪洋：我是总经理。我开始不懂做生意，跟属下学，后来还赚了些钱。　　　　老总：是骗来的吗？　　　
汪洋：不是，主要靠些小买卖。骗人的生意一笔没做成，反倒贴了不少钱，主要是我不会做。　　　　老总：后来怎么又不做了？　　　
汪洋：一是由于没有正当、稳定的生意渠道，二是我不愿意再做这种骗人的生意。于是我就开始扭转公司局面，禁止再做骗人生意，转向实业。但由于没有充足资金，转向不成，公司支持不住，只好关门了。　　　　老总：您通过这段经历想告诉我什么？　　　
汪洋：我们可以把它当作第一个案例来分析：首先我们可以看到中国经济转型期市场的极其不规范。在这个时候赚了钱、“膨胀”（我们不说“壮大”）起来的企业，很多是凭借握有稀缺资源，还有一些是靠坑蒙拐骗“成功”的，并不是靠合乎市场规律的合法经营，因而“先天不足”；其次，这些“先天不足”的企业，如果以为仅凭这种“机缘”和“机巧”就可以长盛不衰，不是利用“原始积累”得来的实力，随着市场的转型及时实现自身转型，“逆取顺守”，那么随着市场的规范和竞争的加剧，很快就会倒台。　　　
老总：您说的“逆取顺守”很有意思，能否详细说说？　　　
汪洋：传统的说教总是让人“合法经营”，可是很多人一开始就让他“合法经营”是发展不起来的，何况叫别人“合法经营”的人自己并不“合法经营”，这不是存心骗人吗？“原始积累”难免肮脏和血腥。香港、台湾、大陆乃至全世界，有很多大企业家都是先巧取豪夺有了“第一桶金”之后，甚至迅速发展到一定规模之后，再金盆洗手，守法经营，还要去做慈善事业、爱国义举。这叫做“先发家，后爱国”、“先发财，再行善”；这就是“逆取顺守”。　　　
老总：有意思。许多人都是这么做的，但是我是第一次听人从理论上说。　　　
汪洋：可是“逆取顺守”是一个痛苦的过程。首先要下得了“壮士断腕”的决心；“有钱不赚”，“自断财路”，是不容易的；其次要善于看准时机，不早不晚，快刀斩乱麻，及时了断“肮脏”生意。过早断了自己的财路，又没有找到新的财路，企业还怎么生存？没有及时急流勇退，翻船了怎么办？被“抓进去”了怎么办？这本身对老总的个人素质要求很高，涉及到他的见识、他的远见、他的勇气、他的魄力、他的能力……　　　　老总：是啊……　　　
汪洋：“急流勇退”还有一方面的困难：企业在做“肮脏”生意过程中，在外部积累了许多“关系”、朋友，在内部也积淀了一批打天下的“哥们”；企业要转向，摆不平这些，企业就会发生剧烈震荡，弄得不好还会翻船。有点象黑道，进去容易出来难，“金盆洗手”弄不好要丢命的。　　　　老总：能否举例说明？　　　　汪洋：好的。　　[案例二：某灯饰集团]　　　
深圳一家曾经显赫一时的灯饰“大王”就是这样。这家企业是从内地到深圳来发展的，老板很年轻，英俊风流，曾经用巨资购买了一个手机吉利号码，又是深圳杰出青年、青年企业家，一时风头无两。政府对这家企业很扶持。这家企业以项目为名、贿赂为实，从银行套取了巨额贷款；用贷款装饰了金碧辉煌、成为深圳一景的办公大楼和硕大的“工业城”，进而又用项目、办公大楼、“工业城”和更多更大的贿赂套取更多的贷款……他们大肆挥霍，胡吃海造，花钱如流水，企业里漏洞百出，很快就坐吃山空。而这家企业的那一点点“业务”，根本就不足以维持企业的生存和偿还贷款，更不用说企业发展了。当时、后来和现在（！），有许多企业都企图靠这种“路子”起家，鲜有成功者。原因是因为，企业弄来这种贷款，简直是“饮鸩止渴”，因为“融资成本”太高，可不仅仅是贷款“利息”那么一点点：这里有：打通“路子”、买通“门子”所需要的五花八门、数额巨大的贿赂金；企业里负责融资的“高手”的提成；银行有关人员的“回扣”和“联络”费用；企业融资“业务开支”；企业因为以“融资”为“主业”而不得不付出的巨大的“管理成本”……　　　　老总：最后一句话是什么意思？　　　
汪洋：以“融资”为“主业”的企业是根本没办法管理的。在融资人员的操作下，融资业务成了一个无底洞，不把企业资源耗尽决不会罢休；融资人员简直就是企业身上的大蚂蝗，他们哪里是来“帮企业”的？他们是来吸血的，而且不吸干净，决不会走开。企业用自己的全部资源养肥的这些融资人员，在企业里还趾高气扬，谁也不敢管，企业的管理成本还能不高？而那些不属于“融资”这条线上的人，面对明显不公平的待遇和明显不公正的是非标准，还会做好自己负责的那些工作吗？企业中的利益分配和是非曲直一乱，企业就不可能搞好，管理成本就必定奇高。　　　
老总：您说得太深刻了。恐怕许多人只有感觉，没有这么清楚的认识。　　　
汪洋：这家企业就是这样。整个企业就象到了世界末日，大家拼命花钱、比赛花钱。说实话，为了“融资”，恐怕也不得不这样。好不容易说得银行“恩准”，赶紧就得送去几辆车，一群美女，陪吃陪喝，陪玩陪泳；有时一个小科长来个电话，就得送去一辆车，不把车撞得面目全非，是不会送回来的……。为了“融资”，企业必定要大肆排场，挥金如土。那个年轻的老板，本身就整个一个风流太岁，人称“大婚未结，小婚不断”，置办了多处物业，每处都养着一个情妇；公司内部也是靓女如云，处处燕语莺声。一起来深创业的几个老乡、哥们，也互不示弱，帮着一起挥霍。请来的“融资高手”，一个个要价很高，而且都是碰不得的老虎：一句“融资需要”，谁敢再多说半句？所以管理就只是一句空话，是万万认真不得的，谁认真谁倒霉，谁不“认真”也照样倒霉，管理岗位上的人们往往就成了老板和“融资高手”们互相角力下的牺牲品……在这种情况下，老板即使想要急流勇退，改邪归正，只怕也由不得他了，何况是个“风流太岁”老板呢？　　　　老总：后来呢？　　　
汪洋：这种“饮鸩止渴”的企业，必须不断地靠巨额贷款输血支撑。后来国家银根一抽紧，银行也加强了商业银行运作，这家企业就熬不下去了，老板潜逃海外，遭到政府“通缉”，银行巨额贷款也无法追回。　　　　老总：从管理学上说，这家企业的死因是什么？　　　　汪洋：今天我们是“未言生，先谈死”呀！哈哈！　　　　老总：“置之死地而后生”嘛！哈哈！　　　
汪洋：我非常赞成您的话。这家企业之所以“暴病而亡”，显然就是我们前面所说的“只顾逆取，未能顺守”了。　　　　老总：昙花一现而已。　　　
汪洋：当时，还有现在，许多人都不觉得这家企业这么做有什么不好，甚至还有人很羡慕它。说来可笑的是，有一次我去一家公司应聘，主考人居然问我：那家灯饰集团的成功之处在什么地方？我回答，在我看来，那家企业毫无成功可言，而且很快就会倒闭。看来我的回答未能让主考人满意，我没有被录用。哈哈！　　　　老总：哈哈！那也没什么不好。　　[案例三：朋友的公司]　　　
汪洋：这种花花太岁且不去说他。我再来说我一个朋友的公司。他也在北京开了一家公司，也是文人下海，也是不情愿地陷入了“尔虞我诈”的黑色旋涡。后来他的公司积累了一点资金，就想金盆洗手，转做实业，整顿队伍。不想公司里以副总为首的一帮人不干了，他们沆瀣一气，兴风作浪，内外勾结，一方面打着公司的旗号更加肆无忌惮地骗钱，并且拒不上缴入帐；另一方面又四处“告密”，“揭发”公司以前和现在的种种“劣行”，把脏水全部泼到老板身上；他们乘着老板不在，威逼财会交出公司全部现金；又招来公司债主，告知老板的住处，使得老板无论在公司、在家里都无处藏身，不得安宁……最后这家公司损失殆尽，只好关门。　　　
老总：这些恶徒太可恶，做得太过分了。你的朋友怎么用这样的人？　　　
汪洋：做那种生意的，有什么好人？这就属于老板在未能有效掌控公司的情况下，匆忙转向未成，反而导致公司“自爆”而亡的例子。　　　
老总：这个案例的教训更深刻，比那个花花太岁的案例更引人深思……　　　　二、家族企业需变革，否则难有大前途　　　
汪洋：是啊。但是公司光是在主营业务上实现转向是不够的，还必须实行管理方式的转变。下面我们再看看一家只是在主营业务上、而没有同时在管理方式上实现转向的企业，它的发展如何受到局限。　　　　老总：好的。　　[案例四：电讯公司A]　　　
汪洋：深圳有一家从事传呼业的电讯公司。我们姑且称为电讯公司A，因为后面我们还要谈到另一家电讯公司。它的老板是靠贩鸭子——走私——贿赂起家的，后来转做电讯传呼业，业务转型比较成功。它的问题主要在于，在经营方式和管理方式上没有自觉实现转变，特别是在家族化方面情况很严重。　　　
老总：严重到什么程度？　　　
汪洋：各个关键岗位，只要自己亲戚、老乡能干的一律安上自己的亲戚、老乡；自己亲戚、老乡实在顶不上去的，暂且让外乡人干着，旁边一律安上自己的人跟着学；一旦自己人学得差不多了，就想方设法把外乡人一脚踢开；技术上对外乡人采取笼络战术，因为他们实在无法掌握这些技术；而在管理上，凡有争执，一律以亲疏划线，不问青红皂白，不问是非曲直。所以外乡人干的很憋气。　　　
老总：家族化在中国企业也常见，但是这家企业也太狭隘了。　　　
汪洋：偏偏他们家族成员的文化素质又普遍很低。在经营上，基本上就象开士多店一样做生意，主要靠广告和低成本、低价格战术，谈不上现代营销，更没有长远的战略规划；在管理上，则只有寥寥几个规章制度，大多数问题都是以“人治”方式处理。　　　
老总：我明白了，这是一种很原始的经营和管理。　　　
汪洋：这家公司一度也产生了提高管理水平的冲动，曾经请了一个行政副总进来，在公司掀起了一场管理风暴。　　　
老总：都采取了一些什么措施？　　　
汪洋：他们搞了“三大管理工程”，第一是“规范管理，苦练内功”，也就是建立健全各方面的规章制度，并且花大气力推行贯彻；内部管理状况由此得到了明显改善，工作效率明显提高；第二是“导入CI，更新形象”，由此使公司的外部形象发生较大变化，由地方性、低层次的企业向现代型的企业转变；第三是“讲究营销，对外发功”，采取了一些现代营销措施。　　　
老总：效果怎么样？　　　
汪洋：当年的月入台数量就比上一年翻了三番，总入台户数从默默无名进入前六名。　　　　 老总：效果不错呀！后来呢？　　　
汪洋：本来这家公司的“管理改造”才刚刚开始，后面要做的事情还很多，可是老板却觉得行政副总的利用价值发挥得差不多了，就开始用“自己人”来排挤他；老板开始不讲道理，只要是“自己人”讲的都对；行政副总作为“自己人”的上司，说话反不如“自己人”管用。同时，行政副总又为了他们不公正对待其他外来员工而与他们发生多次冲突，问题越来越严重，结果就辞职离开了。　　　　 老总：好不容易刚有一个开头就结束了，可惜！　　　
汪洋：就象一潭死水，被一阵劲风吹起了一场波澜；劲风一过，水潭又重归平静。　　　　 老总：哈哈哈，形容得好！　　　
汪洋：这样严重的家族化状况使其在吸引外来人才、发挥外来人才作用方面束缚很大，难以提高经营和管理水平，制约了其发展。后来这家公司就基本在原地打转转，在市场上也没有了声息。　　　
老总：海纳百川，方能成其大嘛！这位老板文化低，看来不懂这个道理。　　　
汪洋：同时，这种家族化对人才的制约也使其在传呼业日渐衰落的今天未能及时实现经营业务的再次转型。其实以其所积累的资金、市场和电讯技术背景，在IT业大行其道的今天，它本来是可以有很好的发展机会的，可是老板文化素质的低下和其对外来人才的猜忌，又使它很难进入蓬勃发展的IT行业。以传呼业的现状，只会耗尽它多年来的积累。　　　
老总：你的分析很有道理，你就象一个企业医生。　　　
汪洋：面对传呼业的日渐衰落，这家公司后来放弃了自己熟悉的电讯行业，放弃了自己在这方面的优势，进入不熟悉、无优势的医药行业，结果就象陷入了泥潭，现在步履艰难。　　　　 老总：那么您是不是觉得家族企业就没有前途？　　　
汪洋：不是的，家族企业往往内部控制比较好，不容易失控。但是它的缺点也就在这方面，控制得太紧，它就失去了包容性和发展的活力。所以家族企业必须改造，使之具有拥有足够的包容性和活力。改造的关键，就是以“法治”取代“人治”，在制度面前人人平等，用制度规范和保护外来人才（同时也规范和保护了“自己人”）。家族企业可以是很好的现代企业，台湾、香港这种企业成功的很多。家族企业≠家族化企业。家族化企业才是没有前途的、做不大、做不久的。　　　　 老总：说的太好了！　　　
汪洋：为了对比，我们可以谈一谈另外一家电讯传呼企业，我们把它叫做“电讯公司B”吧？　　　　老总：好的！　　案例五：电讯公司B] 　　　
汪洋：这家公司主营业务和前面一家一样，也是传呼业。当年的市场排名不相上下。我最近曾经和这家公司的老总见过一面，谈到前面那家公司，这位老总马上就提起那家公司曾有一度发展势头很好，给她印象很深。但是谈到那家企业现在的状况，这位老总就一无所知了。　　　
老总：这家公司是什么样的？　　　
汪洋：这家公司原来是国有的，后来引进了外资，成了股份公司；企业领导素质很好，是电讯业的高级工程师——这是它比前一家企业强的最重要两点。　　　　 老总：那么这家公司现在怎么样？　　　
汪洋：这家公司在传呼市场上的排名现在仍是名列前茅；更了不起的是，这家公司早早就开始进入网络行业，现在和香港一家著名的大地产商合资成立了两家大型网络技术、网络服务公司，现在正在大肆招兵买马，准备大展宏图呢！　　　　 老总：跟前一家相比，真是天壤之别！　　　　三、改革必须有真心，忠于原味方能成　　　
汪洋：是啊！怎不令人惋惜？！还有一种情况。有的公司改革起来三心二意，左右摇摆，结果改革半途而废，加速了公司的灭亡，就更加令人痛心。　　　　老总：哦？请举个例子说说！　　
主帖获得的天涯分：0
楼主发言：3次 发图：0张 | 更多 |
　　继续继续。。。。。。
　　好帖。继续
　　不错不错，楼主加油啊
　　期待后续～～～
　　说的很不错，尤其是融资成本方面，尤其深刻，贪小便宜终吃大亏，可在中国目前这种只认小利的社会环境，一个没有任何资源的企业又该如何选择呢，这是无奈阿，我们的投融资体制问题真大，一方面资金投资渠道很有限，一方面遵纪守法有些实力技术的企业没有资金支持，根源问题怎么解决，请继续，期待中
　　资源由国家转到个人手中,没有隐蔽的违法的手段,就是赤裸裸的私有化.
　　继续啊！！！
　　留个位置，等楼主发完了同大家共欣赏齐讨论
　　接着帮楼主贴完吧：　　[案例六：房地产公司A]　　　　
汪洋：深圳有这么一家房地产公司，我们称为房地产公司A吧，因为后面还要谈到另一家房地产公司。这家公司的老板是靠卖猪肉——走私——贿赂起家的，事业已经做到很大了，在深圳颇有名气。这家公司倒是一开始就没有走家族化的路子，公司里一个亲戚、老乡也没有，可见老板有一些现代企业的追求。但是它的内部管理一直很乱，经营上也一直未能摆脱坑蒙拐骗的老路子。老板的政治兴趣很大，设法当上了省政协委员，但是还不满足，还有进一步的“追求”。由于公司名声欠佳，这个老板经常受到有关领导的敲打，要他注意公司形象。这位老兄就此动了改革的念头，想要通过模仿先进企业，改造自己公司形象。于是公司打出巨幅广告招来管理高手，又请来著名大学的教授专家进入公司诊断、开方。一时间公司“改革浪潮”滚滚而来，颇有一番“中兴”气象。　　
老总：改革的结果如何？　　
汪洋：结果是改革半途夭折，改革者落荒而逃，改革成果丧失殆尽，旧的力量更加强大巩固，旧的做法变本加厉，情况比改革前更坏。　　
老总：怎么会这样？快详细说说！　　
汪洋：真是“孩子没娘，说来话长”，让我试着慢慢说清楚这个案例吧。这家公司的“政治”格局是这样的：老板文化很低，却非常精明；几个副总文化较高，是业务台柱，他们分管工程、销售和融资，各把一方。几位副总同时又是创业元老，在公司中人脉、根基很深。他们分管的地盘，连老板都很难插得进去。老板不懂具体业务，离不开这些副总；老板对他们极不信任，又下不了手解决他们的问题。几位副总作为创业元老，在自身利益上却毫无保障，老板一直不肯给他们股份，连工资也大大低于行业水平。他们连起手来对付老板，保护自己。他们在自己分管的地盘内搞独立王国，谋取利益，任用私人；这些地盘里于是问题丛生，损害公司、侵害业主的恶性事件经常发生，使得老板非常头痛，又无可奈何。　　几位副总一直以“共进退”来与老板周旋；老板一直处心积虑要分化和削弱他们，结果总是失败，对方比他更聪明，从不上当；老板又没法硬来，因为一下子失去这么几个台柱子，对公司无疑是毁灭性的打击；何况他们还掌握着老板起家时的大量秘密？而老板的个性又非常优柔寡断、偏听偏信。几位副总还见人就保，即使有员工确实该予以处理，他们也出面保护；老板则擅使分化瓦解术，喜欢“挑动群众斗群众”，对员工薄情寡信，过河拆桥；久而久之，几位副总的民望很好，几乎全部员工都站在他们一边；这就更加增强了他们的力量。　　在这种情况下，公司要想推动任何事情，都非常吃力。许多事情都要老板自己去跟办事者谈条件，人们只为老板办事；老板似乎也乐意促成这种局面，各位副总、经理也乐得不为老板操心，有事让他自己去搞掂好了。　　作为改革者的行政副总，就是在这样一种情境下进入公司的，当然他开始并不了解这种情境的复杂性。您可以想象困难的程度了吧？　　
老总：是的，我有一些明白了……　　
汪洋：在经营方面，企业由于内部管理的混乱和经营作风上的薄情寡信，延期交楼、降低标准交楼的情况极为严重，物业管理也问题极多，业主与公司经常爆发恶性冲突，伤人事件经常发生。公司以往不是认真为业主解决问题，而是利用法律漏洞、官商勾结，仗势欺人，糊弄业主。公司豢养了10多位律师和和几百名保安，用来对付业主。表面上似乎是胜利了，其实得不偿失：不得不赔付的款项、律师和法律开支、保安的开支就已不小，公司在社会上的恶劣名声更使公司损失巨大。　　
老总：现在是买方市场，各个开发商之间的竞争很激烈，这样经营简直等于自杀。　　
汪洋：我们这个行政副总进入公司后，根据他在短时间了解的情况和多年企业管理经验，提出要采用“一手加强规范化管理，一手加强企业凝聚力”的方针，实施全面的管理改造，把民营企业的体制优势与国有企业的管理优势结合在一起。这个“施政纲领”一提出，立刻得到公司上下的普遍欢迎，员工们欢欣鼓舞，支持改革方案。　　应该说，改革在经营上、在对外方面还是取得了不小成效的。公司原来在几位副总的主持下，长期对业主采取“敷衍”、“拖延”政策，有意造成许多问题，以便对老板“拥兵自重”（只要老板请几位副总一出面，事件就奇迹般化解了！）。在行政副总主事之初，他们还唆使人假冒业主投放串联传单，威胁要闹事（奇怪的是业主还没有收到这些信，就被副总一伙们发现交给老板了），以警告老板不要想把他们一脚剔开。现在公司开始与业主真诚对话，认真听取业主意见，根据公司的条件和可能，排出时间表，开始逐一解决业主提出的要求。同时加强内部管理和督促，督促和帮助各个有关部门逐一解决负责范围内的问题。就这样，用了将近一年的时间，业主的情绪渐渐平息，公司与业主的关系逐渐好转。到了年底，业主居然和公司员工一起联欢呢！　　
老总：真是可喜的变化！对外服务的改善是以内部加强管理为前提的，想必他们在加强内部管理方面做了不少努力。　　
汪洋：是这样的。一方面是加强了规范管理，另一方面也是因为改革给大家带来了希望。　　
老总：应该乘胜前进。　　
汪洋：可是老板就只对“加强规范管理”感兴趣。对于计划管理体系的推行，他大力支持；对于各项规章制度的制定和执行，他大力支持；对于推行ISO9000质量体系，他大力支持；对于推行员工考绩考评体系，他取其所需；而对于“加强公司凝聚力”，他就只是口头支持，具体措施一条也不肯批准，找出种种理由加以拖延，还挑起员工、干部内部的纷争，使这些措施一个个流产。结果，员工只得到了一些小恩小惠，薪酬改革遭到流产，员工持股的方案则胎死腹中……结果干部员工普遍觉得又上了老板的当。“管理”的绳索比以前更紧了，“福利”的所得却微乎其微，使大家觉得还不如不改革的好。于是改革的阻力越来越大。　　
老总：危机就要降临了……　　
汪洋：在这样的时候，老板还进一步加剧矛盾：他一块块地挖掉“老人”们的地盘和人员，移到行政副总手下，使得行政副总拥有过分庞大的地盘和队伍，招来副总们的愤怒：而老板遇到各方面的不满，又一概推给行政副总去面对。这里成了全部矛盾的集中地。　　
老总：几位副总的态度如何？　　
汪洋：开始他们当然也支持改革，但是他们比谁都更了解老板，一开始就将信将疑，不太相信老板的诚意。后来的事实发展，使他们更加心灰意冷。他们一方面对新人放柔身段，作支持状，顺便也把大小事情推给新人去面对；新人做多必然错多，老板的不满在日益积累，副总们则在一旁推波助澜，善加“引导”；同时副总们也在下力气争取老板，加强老板对自己的信任和依赖。当副总们觉得行政副总再也已经无力推动有利于自己的“改革”，反而在日益威胁自己；而老板则觉得行政副总已和副总们形成尖锐对立，无力再推行更强化的管理措施的时候，他们就联合起来抵制行政副总自己了。行政副总回天无力，只好退出。副总们得到了改革带来的一切好处，而改革对他们的威胁则是“有惊无险”，烟消云散了。老板更加信任和依赖“老人”，他们成了永远不倒的“不倒翁”，久经考验的公司“元老”——我想，政治舞台上的那些元老大概也是这么诞生的吧？　　
老总：如果行政副总也象其他副总一样聪明，是不是好些？　　
汪洋：没有用的，他的角色跟他们不同，靠“聪明”是躲不过去的。他后来实际上已经不是一个改革者的角色，而是老板用来打人的棍子和挡箭牌。老板自己是不会跟副总们发生正面冲突的；关键时候，老板就会把他推出去做牺牲品。行政副总当然不愿意充当这种角色，发展到如此结局。这不是他的初衷。　　
老总：改革失败，这家公司后来怎么样？　　
汪洋：总说狼来了，狼总是不来，结果可想而知。人们对企业彻底失望，纷纷离职，甚至以公司批准离职设宴庆祝的。留下来的人，也不愿意做事，工作能推就推。特别是不来钱的、得罪人的事情，再也没人肯做。企业里阿谀奉承、偷奸耍滑之风盛行，老板、副总们搞起了“寡头政治”，是非、公正完全以是否进入老板、副总们的小圈子为准，风气比以前更差。　　
老总：这家企业现在怎么样？　　
汪洋：说起来简直富有戏剧性：最近这家企业“祸不单行”。先是老板因为以前起家时的劣迹——行贿——而涉及到深圳一件大案中，被“双规”了，这事不说你也知道吧？　　
老总：我已经猜到了。　　
汪洋：可笑的是，“省政协委员”的头衔并没有保护得了他；而且，尽管他以前一直因为害怕自己的劣迹暴光，而在管理上总是和稀泥，最终他还是栽在这些劣迹上。　　
老总：还有一件呢？　　
汪洋：还有一件就是被税务局查出多年来偷税漏税数额巨大，恐怕要被罚几千万元。这家企业在这样的情况下再被罚几千万元，恐怕只有关闭了。税务局的人在查处过程中告诉公司去办事的人：你们公司那帮人，哪里是来帮你们老板的，都是来害你们老板的！从这句话就知道，老板和干部、员工的对立到了什么程度！　　
老总：真心帮他的，他又保护不了，留不住，反而伤害了别人。　　
汪洋：真是“机关算尽太聪明，反算了卿卿性命”；多年来的奋斗，付之东流，白忙一场。　　
老总：没有及时“改邪归正”，总有一天就是这个下场。也不知道是悲剧还是喜剧？　　
汪洋：还是悲剧。事业做得这么大了，本来是完全有条件转向的。可是老板还是固守老的一套不放。比如，现在许多事情都可以到政府有关部门正大光明地按程序、按规定办理，可是这位老板还是过于迷信金钱的力量，动不动让人拿钱去“搞掂”；结果大家就合伙欺骗老板，把什么事情都说得那么难办，一次次从老板手里骗钱；而对于这种“有能耐的”人，不但别人不敢触犯，就连老板也让他们几分。这就在企业内造就成了一个特殊群体，这个特殊群体，就象我们前面所讲的“融资人员” 一样，对于企业管理有着很大的破坏性。　　
老总：没错。花钱事小，对企业建设的危害事大。花钱能搞掂一切事情，企业就不可能认真地从事正当经营、改善经营水平和管理水平。企业中的“公关”人员是管理中的破坏因素，应当加以限制和约束。另外，“金钱　　外交”也会破坏企业风气，破坏人们的是非观念。　　
汪洋：您说得太对了，很深刻。老总们若都能象您这么想就好了。这个案例的悲剧性还在于：如果老板能够安排好副总们、经理们和员工们的利益，比如实行员工持股，改善员工福利，切实增强公司的凝聚力，这些副总、经理和员工本来是可以成为改革的支持者和动力的；但是由于老板的狭隘和短视，却使他们成了改革的反对者和阻力。　　
老总：对了，您前面还说请了著名大学的教授来诊断开方，成果怎样？　　
汪洋：他们是公司里有人为了对付那个行政副总而撺掇老板请来的。教授们的表现令人失望。他们本来不了解企业，又一味迎合老板，结果搞出来的东西遭到人们更大的反对。　　
老总：我也听说他们的口碑并不好，究竟是怎么回事？　　
汪洋：现在社会上很吃香的一批“管理专家”，几乎都来自那个以培养“御用文人”出名的大学，他们是来做生意的，不是来帮助企业排忧解难的；他们是来锦上添花的，不是来雪中送炭的；他们是来捧场的，不是来看病的——你只要看他们选择企业的标准就知道了：必定是多少多少资产以上的大公司，最好是国有企业，因为这样企业的老总需要人吹喇叭、抬轿子；私营小企业，请之何益？再说你请他也不会来，他嫌你企业太小，没多少油水；而且做了没什么吹头，企业倒闭了他们的名誉还要受牵连。　　
老总：您说得太好了！真是一语道破天机！　　
　　四、老总魅力诚可贵，科学管理更要紧　　　　
汪洋：即使企业主营业务没有问题，如果老总不讲究管理科学、提高管理水平，也会翻船的。我们现在再谈一个案例。　　　　[案例七：医疗设备公司A]　　　　
汪洋：这是一家曾经在深圳赫赫有名的高科技公司，这家企业从进口、经营大型医疗设备起家，后来走上自行研制开发大型医疗设备的路子；在IT业尚未大行其道的当时，它是深圳重点扶持的高科技企业。它出身“清白”，不存在“改邪归正”的问题和困难，但是它同样存在需要“脱胎换骨”的问题，也就是从经营和管理的“草创期”向科学经营、科学管理的过渡。　　
老总：这家企业我也知道不少，您认为它的问题在什么地方？　　
汪洋：主要是三大问题：一是早期家族化、老乡化的残余；二是经营上贪大求洋，盲目上规模；三是个人崇拜，以个人崇拜代替科学管理。　　
老总：“个人崇拜”？　　
汪洋：是啊！其实这家企业的老板确实是不错的。作为内地医院的一个初中毕业的机修工，到电器修理铺的小老板，再到当地首家私人医院的创办者，从进口、经营大型医疗设备开始，走上自行研制开发大型医疗设备的路子，创办了自己的大型医疗设备高科技企业，不具有一定天才是办不到的。而且这个老板的个人素质相当好，从来没有那些污七八糟的传闻；他是一个事业狂，工作精力大大超乎常人；而且他也努力追求科学的、现代的经营和管理。　　
老总：这的确是个不错的老板。　　
汪洋：公司的一帮副手素质也不错，是一批科班出身、追求现代管理的职业经理人。公司成立之后，对老板进行了包装和宣传。一时间这个企业及其非凡的老板闻名遐迩。但是老板在这种情况下头脑开始不清醒了，个人虚荣心极度膨胀。他已经不甘于做一个非凡的企业家，他把自己看成了伟大的民族英雄；用他的那些部下的话来说：“他被包装得自己不认识自己了”；他开始目空一切，目光中充满了“愤世嫉俗”；他再也听不进不同意见，只喜欢顺着自己说的话；他开始被阿谀奉承、奸佞小人所包围，整个企业笼罩着一股浓厚的封建宫廷气息。他还开始疏远那些辅佐他打江山、把他吹捧起来的部下，扶植其他的力量，以防那些老功臣“坐大”……这是一种典型的“政治异化”现象，不料却在一个追求“现代”管理的高科技企业出现了。　　
老总：您说的这种“政治异化”，现在在一些赫赫有名的企业还存在哟，而且还很严重。牟其中就是一个典型，他已经倒台了，但没有倒台的还有不少。　　
汪洋：是啊！中国的封建意识过于根深蒂固，一些有浓厚政治“意念”的企业家，当不了政治上的皇上，就很喜欢在自己的企业里关起门来当“皇上”。当然他们不是以某个封建皇上为榜样，他们觉得这太落伍了；他们以一个“现代皇上”为榜样，这就是毛泽东，他们以为以毛泽东为榜样没有落伍。他们甚至走路、说话都要模仿毛泽东，甚至在自己企业的报刊上发表言论时，还象“文革”时期的报刊刊登毛泽东的话语时一样，要用黑体字。他们执迷不悟到了如此地步，有一个曾经风光一时的企业家在仿效毛泽东搞得企业倒闭之后，人们劝他多学点现代经营管理知识，他居然毫无反应，却大谈特谈还要继续多读毛主席的书。这是一种很有意思的现象。曾经有一段时间报刊上对企业家的“毛泽东情结”作了很多讨论。其实在我看来，“毛泽东情结”其实就是“现代皇上情结”。　　
老总：我真不懂，做企业家不就很好，为什么非要去做这个“土皇上”？　　
汪洋：这是因为你很年轻，不懂得那个时代人们心理中一些潜伏着的东西。现代许多企业家是带着浓厚的旧意识来办企业的，这就造成企业目的的“二元化”或“多元化”，除了追求企业本应追求的经济目的之外，还追求一种政治目的，而这种政治目的又往往带有浓厚的封建皇权思想。甚至还有其他目的。目的的二元化、多元化往往就会扭曲和干扰企业的正常行为，使之经常出现让人无法理解的“怪异行为”。比如前面我们讲的那个房地产公司的老板，字认不得几个，话也说不全，连自己的企业都管理不了，政治常识也一点没有，却当了“省政协委员”还不够，还要花很多冤枉钱，用很多冤枉功夫，想要谋取更大的官位，岂不可笑？　　
老总：确实可笑！企业家的政治行为，应当为企业发展服务。　　
汪洋：我们扯远了。还是回来说那个“非凡企业家”吧。他被捧出了名之后，不光是听不进不同意见，利用“新人”制约“旧人”，而且对属下的利益也不予考虑，一直挂在口头上的股权也一直不予兑现，让大家不免有“过河拆桥”的感觉，逐渐离心离德。他将集团赚钱的企业全都转移到自己弟弟手下，给人以“大家都为他家打工”的感觉；这家公司名声显赫的公司几乎把深圳的人才招了一个遍，还到全国、全世界去招聘人才，却待人苛刻，待遇低下，结果公司人员如湍流般急速流动，而流动出去的几乎都有受骗上当的感觉，没有说这家企业好的。　　
老总：这就太失败了。　　
汪洋：宫廷政治、一言谈、家天下、奴气盛行、人员不稳定，就使企业潜伏了错误决策的危机。结果企业就谈不上民主决策、科学决策，所谓决策，只不过是老板一人的狂想。当时公司的经营战略可以这么来概括：每一个项目都需要数亿资金才能运转良好，而这样的项目公司居然有十几个！典型的贪大求洋，盲目扩张。其结果当然是公司战线太长，不堪重负，运转不灵，捉襟见肘。干部员工的工资长期在低水平停留，而且经常遭受拖欠。　　
老总：后来呢？　　
汪洋：后来公司资不抵债，就被一家银行以债权转股权地接管了。这个老板辉煌一时，这时只好让位。开始是副董事长，后来连副董事长也不是了，现在只是个总工程师。也许这个职位更适合他，因为他实在不懂现代企业的经营和管理。　　
老总：这真是个悲剧。自己创办的企业，却被别人来接管。这对一个事业心很强的企业家来说，简直是很残酷的。　　
汪洋：是的。这个案例又比前一个更令人刻骨铭心和发人深思。　　
老总：我发现你真不愧是一个学哲学的。你所分析的案例，由低到高，由简单到复杂，每一步都引发更深的思考。　　
汪洋：马克思写《资本论》，就是用这种从抽象到具体、从简单到复杂、从低级到高级、历史和逻辑的统一的方法来叙述的。这个方法很好，循序渐进，循循善诱，把人的思维不断从一步引到下一步，最终上升到最高境界。　　
老总：看来这就是经济学和哲学相结合的好处了。　　　　[案例八：医疗设备公司B]　　　　
汪洋：为了对比，我再来说一个医疗设备公司，我们称之为“医疗设备公司B”。这家公司行业与“医疗设备公司A”一样，而且几乎同时起家，也是民营高科技公司；有意思的是，这家公司的老板与前一家公司的老板还是同乡。　　
老总：这么巧！　　
汪洋：可是这两家公司的行事作风却大不相同：这家公司经营稳健，没有前一家公司那么张牙舞爪、气壮山河的宏伟蓝图。它抓住一两个项目默默地做，不事张扬。老板为人低调，从来不接受记者采访。公司行事很规矩，善待员工：只说一件事情就能说明问题了：深圳几乎所有的民营公司都是下月发上月工资，这家公司却是月初发当月工资！　　
老总：这确实罕见！那么这家公司现今如何？　　
汪洋：它如今发展很好，稳健扩张。虽说很少宣传，名气却超过了前一家。它还引进外资，成立了合资公司。它几乎没有贷款，企业资质良好。另外，前一家公司的人才，不少还直接跳槽到了这里。　　
老总：真是“种瓜得瓜，种豆得豆”啊！　　　　
　　五、不成功的企业各有各的原因，成功的企业原因只有一个　　　　
汪洋：从前面的案例分析我们看到，那些不成功的企业之所以不成功，原因多种多样；可是那些比较成功的企业，其成功秘诀却十分简单，只有一条。　　
老总：是什么？我倒很有兴趣听听，有那么简单？　　
汪洋：是的，非常简单，那就是认真学习和领会现代企业经营管理理论，切实尊重管理科学和管理人才，实实在在地按经济规律和管理科学办事。　　
老总：原来是这个！这说起来简单，其实是最难的！　　
汪洋：关键是“认真”、“切实”、“实实在在”这几个字！很多人口头上这么说，心里也许也这么想，可是他的行动却经常偏离。如果是国有企业倒也罢了，因为企业本来就不是老总自己的；民营企业如果这样，真是自欺欺人。前面我们说过的那个房地产公司的老板就是这样。下面我再说一个例子，说明有些短视浅薄的民营企业老板是如何可笑地自欺欺人的。　　
老总：好的。　　　　[案例九：某信息技术公司]　　　　
汪洋：这个公司本来不值得一说，因为它是我所知道的企业中最等而下之的，简直不入流；老板愚蠢得象个品性恶劣又冥顽不灵的孩子，却自以为聪明的很；如果这家企业和他的老板还有未来的话，那么现在他就还是处在“坏孩子”阶段，离成熟还早得很呢！但是它可以作为“自欺欺人的民营企业老板”的一个典型，不妨来说说它。　　
老总：好！这个故事也许很有意思呢！　　
汪洋：这个老板居然还有大学文凭，简直令人不解，但也许这正是他行为怪异的原因。因为这张文凭使他自负、封闭，不谙世事。他的事业还处于刚刚起步阶段，所以他有机会知道和研究了许多深圳企业起家的秘密。但是他却一概从反面总结了了别人的经验教训。　　
老总：哦？此话怎讲？　　
汪洋：比如，他也知道我们前面说过的那个灯饰集团、房地产公司里老板和副总们的矛盾，但他不是去设法解决好“利益一致性”问题，而是处处对他们设防、限制，让你没办法心情舒畅、放开手脚做事。他招聘副总，居然要收取“押金”，以防副总们坑他；他让副总们主持招聘，却在招聘的场所安上一个监视器，躲在自己办公室里“偷窥”：副总们到位之初，他许诺给他们很大的权力；可是没过几天（确实是没过“几天”！），他就觉得放手太多，开始收权。他口头上一再鼓励副总和经理们“大胆抓工作”，你若认了真，却发现你谁也指挥不动，他们只听老板的，根本不把你放在眼里。再过不了多久，他就对副总和经理们列举一条条“罪状”，每个人都有十条左右，或者调职、或者降职，或者劝退。他们心胸狭小、刻薄得出奇，稍有意见不合，就必欲除之而后快；而且，谁招来的员工，他们就认为是谁的亲戚、私党；谁要是为普通员工说话，他们就觉得这个普通员工必定是谁的亲信，甚至情妇；哪位领导走了，他招来的员工也要全部辞退，一个不留。然后他们又重新招人。这次他们不任命职务了，成立个“临时领导小组”，也不下文，让你名不正言不顺……　　
老总：这简直是开玩笑！这让别人怎么工作？　　
汪洋：这个老板也知道家族化对企业不好，曾说过“我如果搞家族化，怎么能吸引你们这帮高级人才来？”但他却不是靠制度化来解决问题，而是让他的亲戚、老乡化名潜伏于公司的各个角落，飞扬跋扈，气焰嚣张，象看贼一样看着这些“高级人才”，让你一不小心就触雷而亡。比如你作为副总，去给一个没有任何职务的员工，甚至是仓管员、清洁工之类，安排一项工作，却不料遭到婉拒和明抗；你大惊之下，却得知他原来竟然就是老板的亲戚，才知道自己有眼不识“泰山”，冒犯神灵了；这还不算完，你小心翼翼不敢到老板那里去陈诉，他的亲戚却早已“恶人先告状”，说你的指示如何错误可笑，而态度又如何恶劣粗暴了。而老板则一概站在自己亲戚一边。　　
老总：还有这样的老板？我第一次听说！　　
汪洋：我也是第一次见到。还有呢！这个老板也知道做“肮脏生意”见不得人，也知道别人做这种生意之后始终被别人抓住“小辫子”以后翻不了身，却不懂得“逆取顺守”的道理，却说：“这些事我都自己去做，不指望别人！”可是，光靠他自己，有那么大能耐吗？　　
老总：这个老板看来性格很封闭。他做什么生意的？　　
汪洋：他以前靠什么起家的我们不说了，后来做装饰装修，不过“宣传”大于“实业”。现在信息技术吃香，受到政府支持。他就和一所大学签了一个合同，要合作开发“信息技术”；签了合同就去银行融资，去政府要优惠政策。其实他根本没有这方面的力量，也没有发展“信息技术”的诚意；到现在，钱是拿到了一些，项目却还没有影子。　　
老总：看来他是想学那个灯饰集团的老板，骗了钱以后，就要逃之夭夭。　　
汪洋：我看也是。怪不得他经常提起那个灯饰集团的老板。只是现在环境不同了，他很难成功的。我看他融资就很困难。　　
老总：那个合作的大学呢？　　
汪洋：他们早就把人家一脚踢开，合作早就破裂了。这个公司却还在拿着这个不存在的合作骗钱。那所大学正在准备起诉他们。　　
老总：哈哈，这个老板也太小家子气了！能干什么大事？！　　
汪洋：比这小气的还有呢！对于企业和员工的关系，他们更是煞费苦心，算计到了骨髓里面，真个是“敲骨吸髓”。他们居然规定，新员工先要培训一个半月，而新员工在培训期间没有工资；员工进入公司，他们就和你签个合同，然后收起来不给你——以后有什么劳资纠纷，只有他能拿得出来凭据，而你能不能证明是这家公司的员工都很难说，还有获胜的希望吗？合同上注明你的试用期三个月，可是三个月到了，也不给你转正（连副总也不例外）；你吵的厉害了，他就干脆辞退了你；结果谁都过不了试用期，公司就是这样极不负责任地长时间用低工资欺骗员工。他们炒掉员工，不做任何提前通知；员工一接到通知，就必须马上交接，担任高级职务者也毫不例外；而且结算工资时也不予任何补偿。你的离职工资，要离职一个月后再结算；而当你过了一个多月，好不容易（因为这里又有一个拖延、推脱、耽搁的过程）终于拿到结算工资时，却发现你的结算工资已经被他们用种种“莫须有”的罪名扣得所剩无几了！至于什么社会保险、员工福利等等，更是一概没有。还有更恶劣的：发工资让你先签字，然后让你回家等着，说你的工资会打到你的工资卡里；你一等不来，二等不来，打电话去催问，他们却说你已经拿了现金走了，还拿什么工资？要不要看看你的签名？什么？你只签了名，没拿钱？你会这么傻吗？即使你官司打到法庭上，他们也不怕：你的合同是跟“╳╳公司”签的，而与这家公司在营业执照上的名字不相符，“诉讼客体不正确”：原来他们从一开始就设好了圈套！　　
老总：这真是算计到家了，简直就是当今社会的“周扒皮”嘛！这哪里是在搞企业！　　
汪洋：员工说他们是“虱子背上抽筋，鹭鸶腿上割肉”。　　
老总：哈哈，形容得好。员工不告他们吗？　　
汪洋：你想打官司？告他们？他们就先栽赃诬告你敲诈，让派出所来抓你，上法院去告你，派人到你家去威胁你，打电话到你家去骚扰你……反正让你不得安宁，让你知难而退，让你吓得躲起来，不敢告他们。不过人家并不怕他们，还是照样把他们告上了法庭。　　
老总：你看他们这么做有意思吗？　　
汪洋：有什么意思？他们这是典型的因小失大，不会成功，只会惨败。他们对员工、干部如此薄情寡义，谁会为他们好好干？谁会为他们长久地干？他们这么折腾，只是折腾自己而已。他自以为自己那些肮脏勾当人不知鬼不晓，现在不就有人在告他？他们企图骗取贷款和政策，在环境已经变化的现在也困难的很。他们对合作者如此过河拆桥，别人会放过他？比如那个大学吧，如果不揭露他，以后弄不好要背上“合伙诈骗”的罪名，那不就太冤、太惨了？他们可是正而八经的教授、专家呀！至于他与离开公司的干部员工们的官司，也许他靠贿赂和法律漏洞能够赢得了官司，可是他们却肯定失掉了公司形象，破坏了企业文化，这是无形的，却是巨大的损失。　　
老总：是的，我看这家公司会很短命。　　　　[案例十：房地产公司B]　　　　
汪洋：前面我们说了很多不成功的企业，成功的企业说得不多。现在我们终于可以来系统地剖析一个成功的企业了。在我看来，这是目前我所看到的最为理想的企业，因为它在整个管理框架上进行了精心构造，是一个体质最为健全、发展势头最好的企业。　　
老总：您这么看好的企业是哪一家？　　
汪洋：这也是一家深圳著名的房地产公司，不过它的社会知名度和美誉度都很高；它的经营业绩非常好，负债率低于40%，年增长率一直保持在40%以上，创造了一个比一个更棒的地产品牌，近期有望上市。它的上市将是一种真正的“瓜熟蒂落”、“水到渠成”的事，绝不象很多企业那样为上市而上市，拔苗助长。　　
老总：我同意你对上市的看法。的确有不少企业本末倒置，把上市当成目的，结果还没有上市，企业就被掏空了，还丧失了发展良机，甚至导致企业一蹶不振和倒台。　　
汪洋：这家企业在管理领域不断进取、不断创新，它的一系列管理创新全国有名。我告诉你，它的企业氛围和员工口碑确实非常好。它可不象一些赫赫有名的企业，比如那个“毛泽东色彩”非常浓厚的高科技企业那样“驴粪蛋子表面光”。这家公司的员工工资相当高，福利相当全面，人员也相当稳定，几乎从来不炒人。更难得的是，企业内部风气非常好，是一种团结和谐、积极向上、平静安宁、正气洋溢的环境。　　
老总：这确实非常难得。　　
汪洋：所以我非常看好这家企业，它以后还会有令人吃惊的发展。　　
老总：我知道您说的是哪家企业了，我也听说它很不错，那么您认为它的成功秘诀何在呢？　　
汪洋：关键是人的素质。这家公司的高层是一群高素质、高学历的职业经理人。他们真诚地探索和推行科学的、现代的管理，我看这是唯一的秘诀。　　
老总：那么他们具体是怎样做的呢？　　
汪洋：对于它的成功经验，我曾经概括成以下几条：　　一、 以员工持股为特色的多元化产权机制；　　二、 以周密的计划体系为核心的发展战略管理；　　三、 以考绩考评体系为特色的科学的、人性化的管理制度；　　四、 以锻造高素质的团队为核心的企业文化；　　五、 以塑造品牌为特色的市场化经营。　　　　下面我们一条一条来说说它们。　　
老总：好的。　　
汪洋：第一条：“以员工持股为特色的多元化产权机制”，要注意这么几点：　　1、 员工持股解决了员工与企业的“利益一致性”问题，而这家公司的员工持股是实行最认真、效果最好的；　　2、 员工持股向管理、技术、精英精英倾斜，更重点解决了经理人与企业的“利益一致性”问题；　　3、 员工持股和向管理、技术、精英精英倾斜的政策使员工参政、民主决策和科学决策有了产权机制上的基础，而这家公司在这方面也非常认真；　　4、 “多元化产权机制”：它把原先的区属国有变成了股份制，除了员工参股，还有外资参股，有利于解决国有企业的产权不明、政企不分问题，在产权机制上结合了国有企业和民营企业各自的优点。　　　　
老总：对呀！这样一来，前面讲过的很多问题都有办法解决了。　　
汪洋：这第一条是最根本、最重要的。第二条：“以周密的计划体系为核心的发展战略管理”，也有这样几点：　　　　1、 这里讲的是一个完整的、周密的计划体系，是“人人有计划、处处有计划、时时有计划、事事有计划”，而且各种计划互相衔接；　　2、 良好的计划是工作成功的一半；　　3、 周密的计划体系本身是管理的科学性和民主性的结果，又是考绩考评体系的前提和基础。　　
老总：最后一句是什么意思？　　
汪洋：这就是第三条：“以考绩考评体系为特色的科学的、人性化的管理制度”，要点是：　　1、 区分人员的“业绩考核”和“素质考评”，以考绩为主，考评为辅；重在业绩，兼顾素质；既突出了人的实际工作成就，又兼顾了人的全面发展；　　2、 业绩考核以计划体系为基础和前提，也就是以个人和部门完成计划任务的情况来考绩，保证了考绩的客观公正性，减少了人员评价上的主观随意性；　　3、 考绩考评的结果作为奖金分配和职务调整的依据，减少了利益分配和人员任用上的主观随意性。　　　　
老总：对了，这样一来，老板、经理就不能随意说了算了。　　
汪洋：这样一来，也能促使企业风气的好转和决策的民主科学。　　
老总：您谈到了“企业风气”，这是不是属于“企业文化”范畴？　　
汪洋：是的。有些人理解企业文化，就是办几场晚会、办一份报纸或刊物什么的。其实企业文化是一种精神氛围，一种精神面貌，其中体现了一个企业的价值标准，它无形中支配着人们的行为。　　比如说，投机取巧、溜须拍马盛行；干的不如看的，看的不如骂的；无利之事无人干，有利之事抢着干；正派之人吃不开，奸佞之徒大行其道；互相之间勾心斗角、吵闹不休……这是一种企业文化；　　人人热爱学习，个个争相奉献；干工作争先恐后，人与人互相帮助；企业形成一种良性激励气氛，投机取巧、溜须拍马的行为无所施为；团结合作，内耗很小；正气上升，邪气遁形……这也是一种企业文化。　　这两种企业文化对企业的不同作用，是不言而喻。能说企业文化不重要吗？　　
老总：企业文化非常重要。　　
汪洋：这就是第四条：“以锻造高素质的团队为核心的企业文化”。这里的要点是：　　1、 在考绩考评体系的设计中，个人的考核成绩就不仅仅取决于个人的实绩，还取决于所在团队，这就迫使每个人都要注重团结和协作；　　2、 在干部任用制度中也明确规定，哪个部门的经理不能培养出合格的接班人，就不得提拔升迁；　　3、 良好的企业文化不是虚无缥缈的东西，而是以员工持股、计划管理、考核体系为基础塑造出来的实实在在的东西，是非常有用的东西。　　　　
老总：没错。企业文化是无形的，它的力量却是无穷的。　　
汪洋：您说得太好了！第五条：“以塑造品牌为特色的市场化经营”说起来比较简单，关键是两点：　　　　1、 市场化经营：面向市场、面向顾客；　　2、 每推出一个楼盘，就要创造一个品牌，决不卖大路货。　　
老总：您说的这几条，其他的我都能比较清楚地理解，只是您讲的“考绩考评体系”我还不太明白，其中有许多新概念、新提法……　　
汪洋：要讲清楚这个问题，需要专门找个时间才行，三言两语是说不清楚的，我们搞讲座时至少要用一天时间。这个问题我们下次再谈吧？　　
老总：也好。　　　　
　　六、管理学问大，切莫等闲视　　　　
汪洋：我们今天谈得太久了，您怎么样？　　
老总：哦，没关系，我听得很过瘾。看来管理真是一门大学问，今天这么一谈，许多问题可以看得更清楚了。　　
汪洋：可是许多老总总以为经营、技术才是硬指标，管理、文化只是软指标，其实他们缺一不可；从某种意义说，管理更加重要，因为经营、技术也要管理去推动和协调。我把管理的作用概括为“管理出效率，管理出效益，管理出人才，管理出品牌”。　　
老总：概括得好，我看过您这篇文章。其实关键就是调动人的积极性，充分发挥人的能量。　　
汪洋：所以我说“管理不是要把人管死，而是要把人管活”。象贵公司这样以精神劳动为主的高科技企业，就更是这样。　　
老总：其实传统企业又何尝不是？同样需要调动和发挥人的积极性和创造性。　　
汪洋：是的，但是还有一些老总，总觉得经营、技术他是不懂的，他有求于人，所以对这两类人才很重视；而对于管理人才就不那么客气了，因为他觉得这个他懂，不假外求。　　
老总：是的，管理这个东西好象“公说公有理，婆说婆有理”，效果也不那么直接，所以……　　
汪洋：根据我多年观察，发现中国老板普遍患有一些症状，我称之为“中国老板综合症”，主要表现为：　　　　1、 好大喜功，盲目扩张；爱慕虚名，不求实际；　　2、 急功近利，急于求成；爱走捷径，不守规矩；　　3、 重经营、重技术；轻管理、轻文化；　　4、 重经营、技术人才，轻管理、文化人才；　　5、 喜谄媚不喜忠言，喜阴柔不喜阳刚；女人、小人容易得势，公司经常被他们搅得一塌糊涂。　　　　概括起来，就是“虚火症”。　　　　
老总：有意思。我发现这几条其实是互相联系的。总之是中国人穷的太久了，急着要在一个早上打“翻身仗”，而且名利双收，财色兼得。哈哈！　　
汪洋：哈哈，是的，您一语道破。而且中国市场的不成熟，也使有些人凭借偶然获得了成功，这就更使人们觉得这一套是走得通的。　　
老总：其实已经很难走通了，即使那些似乎走通了的，后来却又受到了惩罚。刚才我们不是已经看到了很多例子？　　
汪洋：说实在的，我对中国企业的现状简直有些悲观。我经常有一种奇怪的感觉，似乎我们这些“打工的”一心想帮老板把企业搞好，而老板却似乎铆足了劲要把自己的企业搞垮， “皇帝不急太监急”，令人百思不得其解。我亲眼看着一个个企业由于老板或一意孤行、或偏听偏信、或胡作非为，或胡吃海造、或不自量力、或头脑发热、或……，终于把自己辛辛苦苦折腾起来的企业又折腾完蛋，或是风光不再，令人痛心、无奈。这些老板有时表面上也讲尊重人才、尊重知识，也讲科学管理，骨子里却还是那套我行我素，跟干部员工玩障眼法，还自以为得计。其实他是在欺骗自己，折腾自己，最后害了自己。他们就象“狼来了”故事里的那个爱骗人的男孩般可笑。　　
老总：说到底，老板什么素质，企业就是什么素质；老板有多大能耐，企业就能折腾到什么模样。在企业的内在本质和根本命运上，别人是帮不了大忙的，也没有必要一相情愿。“天作孽，尚可活；自作孽，不可活”，“天助自助者”嘛。　　
汪洋：企业发展到一定规模，单靠老板创业时的小聪明、小运气、小手段、小门路，是无济于事的，必须要讲究管理科学，否则就再也做不大，或者干脆倒闭。我已经亲眼看到一些企业由于不讲究科学管理，发展到一定程度就停滞不前，低水平徘徊不已；不要说扩张到外地，就连在关外设个分公司都管不好，老板甚至连自己眼皮底下那一点点地盘也看不住。　　
老总：可是要真正实行科学管理，老板自己的素质不来个根本性的提高，是办不到的。真正有前途的老板和企业，终究还是那些文化、素质高的老板和企业。　　
汪洋：中国的企业，国有企业由于产权不明，没有搞好企业管理的内在冲动；民营企业由于老板素质普遍不高，或者是由于封建意识太深而喜欢“人治”，因而也不重视科学管理；中国的企业要真正重视起管理来，恐怕要到企业产权明晰、企业家素质普遍提高、市场真正规范起来才行：那时侯光靠走门子拉关系不行了，光靠偷鸡摸狗投机取巧不行了，光靠个人魅力随心所欲不行了，只有苦下功夫去抓管理。　　
老总：我们不想等到那个时候。到那时侯再抓，恐怕已经病入膏肓，来不及了。所以我要从现在就打好地基，打下一个良好的、结实的地基，可以管它十几年，几十年的，以后我的公司不管发展到多大，也还是这个基础。怎么样？加盟我们公司如何？　　
汪洋：老总，很高兴您邀我加盟，但我现在不想进来，还是按原先所说的当顾问比较好，这样我可以超脱一些，不介入具体的事务和利益，说话比较客观公正，对企业的帮助会大些。再说，多年来我一直在做具体的管理工作，陷于事务，很烦；现在也想超脱一些，想点问题，写点东西。　　
老总：我很羡慕你。你可以干一段，静下来想一想，总结一下，以利再战。我就不行，没时间静下来看看书、好好想一想。当了老板，好象被判了无期徒刑。　　
汪洋：老板和打工的各有好处。老板是穷得只剩下钱了，我们是自由得一无所有，不能让您都占全了呀，哈哈！　　
老总：哈哈，那倒也是。……那好吧！我尊重您的选择，就聘请您为我们的高级管理顾问，待遇好说，您什么时候开始工作？　　
汪洋：我先抽空来公司观察，找人谈话，看材料，熟悉公司的作业流程，至少两周时间。下一步做什么，调查以后再说。　　
老总：那好，由您自己安排，一言为定。　　
汪洋：好的，那我就告辞了，谢谢您听我说了这么多！　　
老总：哪里？谢谢您，我受益非浅。那就再见！　　
汪洋：再见！　　
　　与一位企业老总的管理对话(转载) 　　 　　　　 作者：yuweiyuwei 提交日期： 14:07:00
　　　　??　　　　　　　　对话说明：前年8月，万德管理顾问公司汪洋先生与一位企业老总做了一次长时间的交谈。这是一家新兴的电脑技术公司，老总很年轻，雄心勃勃，又沉稳睿智。汪洋先生的这次长谈，饱含了其多年来在企业管理中的切身体验和深思熟虑，发人深省，值得一读。在这里向大家推荐推荐，并请大家谈谈自己的看法。　　　　　　　　老总：您好，汪洋先生，很高兴认识您！　　　　　 汪洋：我也很高兴认识您，而且很羡慕您。您这么年轻，就有了这么一家生机勃勃的公司。　　　　　 老总：看起来生机勃勃，其实问题很多，头痛得很！　　　　　 汪洋：哪里有那么严重？！搞企业嘛，总是要动脑子的。　　　　　 老总：是啊，所以今天专门请您来谈谈。我是听一位也是搞企业的朋友介绍到您的，您给他做过管理顾问？　　　　　 汪洋：谈不上什么顾问，帮忙而已。那时我很忙，只能在周末或晚上帮他做点事，主要是做发展规划，设计一些制度，特别是考核、薪酬制度。　　　　　 老总：我也是想，象我们这样一个迅速发展的企业，必须从一开始就做好发展规划，设计好一些根本性的制度。就象万丈高楼平地起，必须先打好地基；否则，企业发展到一定时候，就会出大问题，大楼一下子就倒了。　　　　　 汪洋：您确实很有远见。许多曾经风光一时的企业和企业家，现在都纷纷落马了。不要说全国，就在深圳、在我们身边，我们都亲眼目睹了不少“企业家”的倒台。其中原因很多，而且各不相同，但“先天不足、后天不补”确实是重要原因。　　　　　　老总：哦？　　　　　 汪洋：中国的很多企业就象我们这些在三年“自然灾害”时期出生的人，从小身体底子就没打好，后来又经历“文化大革命”和“经济转型”，生理上、心理上、观念上、能力上都有很多方面不健全；如果不加强后天改造，不但平时小毛病不断，而且总有一天会出大毛病，甚至导致全面崩溃。　　　　　　老总：请具体说明。　　　　　 汪洋：这个问题说起来很大，三言两语说不清楚。您如果有时间，我们不妨“条分缕析，慢慢道来”。　　　　　　老总：不着急，今晚我们不干别的，专门谈这个。　　　　　 汪洋：据我观察，这些企业或企业家纷纷垮台的原因，归结起来，就是他（它）们在一个市场经济不发达、不规范的社会环境中起家，凭着某些机缘和一些非市场经济手段，迅速膨胀起来；但是，随着市场竞争的日益加剧和市场规则的日益规范，他（它）们或者由于主观上的原因，或者由于客观上的原因，或者两方面的原因都有，未能及时实现转向，终于被市场淘汰，落下马来。 　　　　一：“逆取”纵可谅，“顺守”方能长　　　　　　老总：还是太抽象了，请再具体一点。　　　　　 汪洋：我们这就转向具体，用一个个案例说明问题。先从我自己的个人经历开始吧。　　　　[案例一：自己的公司]　　　　　 我是在北京开始“下海”的。当时我一介贫弱书生，一下子跳到“海”里，着实被吓了一跳：原来“海”里不但风大浪急，而且深邃黑暗，一不小心，不是被市场淘汰，就是被对手吃掉，或者是二者兼而有之。我个人最有体会的是市场的黑暗、深不可测。每天你都面临来历不明的对手，打着各种招牌，用着各样的借口，使着五花八门的手段，来跟你“做生意”。其实哪有那么多的“生意”？很多是一场骗局。那时我对“做生意”的体会就是“骗”。我一开始“下海”就是被人骗下海的；下海之后，不是你骗别人，就是别人骗你；你每天都要和形形色色的“骗子”打交道。这些人平时也许都是不错的人，甚至是有地位、有身份的人，有些就是局长、局党委书记、大型国企的老总、部队大校、军企老总、海外归侨、台商、名牌大学学生、博士、记者、警察、老乡等等，当然也有社会上流来荡去的无业游民、地痞恶棍……可是一旦下到海里，却一概变得面目狰狞，尔虞我诈。　　　　　 老总：真有意思，就象听惊险小说……。那么您也骗吗？　　　　　 汪洋：兵不厌诈。人在江湖，身不由己。你不骗人，就被人骗，而且每天都面临生存危机，不得不……。但我主要是被动应战，保护自己。　　　　老总：你们那时在做什么生意？　　　　　 汪洋：据我观察，当时在北京可做的生意只有三种：一、利用手中掌握的稀缺资源，在那个经济转型、双轨制的环境中，炒卖批文，倒买倒卖，可赚大钱；二、自身不掌握稀缺资源的，跟在前一类人后面吃点残羹剩饭，或做点小生意，赚点小钱；三、既不掌握稀缺资源，又不愿意吃或吃不上剩饭或做小生意的，就只有坑蒙拐骗，利用假货源、假信息骗人，那时叫“诱款”。　　　　　　老总：你自己的公司属于哪一类？　　　　　　汪洋：介于二、三类之间。　　　　　　老总：你那时担任什么职务？　　　　　 汪洋：我是总经理。我开始不懂做生意，跟属下学，后来还赚了些钱。　　　　　　老总：是骗来的吗？　　　　　 汪洋：不是，主要靠些小买卖。骗人的生意一笔没做成，反倒贴了不少钱，主要是我不会做。　　　　　　老总：后来怎么又不做了？　　　　　 汪洋：一是由于没有正当、稳定的生意渠道，二是我不愿意再做这种骗人的生意。于是我就开始扭转公司局面，禁止再做骗人生意，转向实业。但由于没有充足资金，转向不成，公司支持不住，只好关门了。　　　　　　老总：您通过这段经历想告诉我什么？　　　　　 汪洋：我们可以把它当作第一个案例来分析：首先我们可以看到中国经济转型期市场的极其不规范。在这个时候赚了钱、“膨胀”（我们不说“壮大”）起来的企业，很多是凭借握有稀缺资源，还有一些是靠坑蒙拐骗“成功”的，并不是靠合乎市场规律的合法经营，因而“先天不足”；其次，这些“先天不足”的企业，如果以为仅凭这种“机缘”和“机巧”就可以长盛不衰，不是利用“原始积累”得来的实力，随着市场的转型及时实现自身转型，“逆取顺守”，那么随着市场的规范和竞争的加剧，很快就会倒台。　　　　　 老总：您说的“逆取顺守”很有意思，能否详细说说？　　　　　 汪洋：传统的说教总是让人“合法经营”，可是很多人一开始就让他“合法经营”是发展不起来的，何况叫别人“合法经营”的人自己并不“合法经营”，这不是存心骗人吗？“原始积累”难免肮脏和血腥。香港、台湾、大陆乃至全世界，有很多大企业家都是先巧取豪夺有了“第一桶金”之后，甚至迅速发展到一定规模之后，再金盆洗手，守法经营，还要去做慈善事业、爱国义举。这叫做“先发家，后爱国”、“先发财，再行善”；这就是“逆取顺守”。　　　　　 老总：有意思。许多人都是这么做的，但是我是第一次听人从理论上说。　　　　　 汪洋：可是“逆取顺守”是一个痛苦的过程。首先要下得了“壮士断腕”的决心；“有钱不赚”，“自断财路”，是不容易的；其次要善于看准时机，不早不晚，快刀斩乱麻，及时了断“肮脏”生意。过早断了自己的财路，又没有找到新的财路，企业还怎么生存？没有及时急流勇退，翻船了怎么办？被“抓进去”了怎么办？这本身对老总的个人素质要求很高，涉及到他的见识、他的远见、他的勇气、他的魄力、他的能力……　　　　　　老总：是啊……　　　　　 汪洋：“急流勇退”还有一方面的困难：企业在做“肮脏”生意过程中，在外部积累了许多“关系”、朋友，在内部也积淀了一批打天下的“哥们”；企业要转向，摆不平这些，企业就会发生剧烈震荡，弄得不好还会翻船。有点象黑道，进去容易出来难，“金盆洗手”弄不好要丢命的。　　　　　　老总：能否举例说明？　　　　　　汪洋：好的。　　　　[案例二：某灯饰集团]　　　　　 深圳一家曾经显赫一时的灯饰“大王”就是这样。这家企业是从内地到深圳来发展的，老板很年轻，英俊风流，曾经用巨资购买了一个手机吉利号码，又是深圳杰出青年、青年企业家，一时风头无两。政府对这家企业很扶持。这家企业以项目为名、贿赂为实，从银行套取了巨额贷款；用贷款装饰了金碧辉煌、成为深圳一景的办公大楼和硕大的“工业城”，进而又用项目、办公大楼、“工业城”和更多更大的贿赂套取更多的贷款……他们大肆挥霍，胡吃海造，花钱如流水，企业里漏洞百出，很快就坐吃山空。而这家企业的那一点点“业务”，根本就不足以维持企业的生存和偿还贷款，更不用说企业发展了。当时、后来和现在（！），有许多企业都企图靠这种“路子”起家，鲜有成功者。原因是因为，企业弄来这种贷款，简直是“饮鸩止渴”，因为“融资成本”太高，可不仅仅是贷款“利息”那么一点点：这里有：打通“路子”、买通“门子”所需要的五花八门、数额巨大的贿赂金；企业里负责融资的“高手”的提成；银行有关人员的“回扣”和“联络”费用；企业融资“业务开支”；企业因为以“融资”为“主业”而不得不付出的巨大的“管理成本”……　　　　　　老总：最后一句话是什么意思？　　　　　 汪洋：以“融资”为“主业”的企业是根本没办法管理的。在融资人员的操作下，融资业务成了一个无底洞，不把企业资源耗尽决不会罢休；融资人员简直就是企业身上的大蚂蝗，他们哪里是来“帮企业”的？他们是来吸血的，而且不吸干净，决不会走开。企业用自己的全部资源养肥的这些融资人员，在企业里还趾高气扬，谁也不敢管，企业的管理成本还能不高？而那些不属于“融资”这条线上的人，面对明显不公平的待遇和明显不公正的是非标准，还会做好自己负责的那些工作吗？企业中的利益分配和是非曲直一乱，企业就不可能搞好，管理成本就必定奇高。　　　　　 老总：您说得太深刻了。恐怕许多人只有感觉，没有这么清楚的认识。　　　　　 汪洋：这家企业就是这样。整个企业就象到了世界末日，大家拼命花钱、比赛花钱。说实话，为了“融资”，恐怕也不得不这样。好不容易说得银行“恩准”，赶紧就得送去几辆车，一群美女，陪吃陪喝，陪玩陪泳；有时一个小科长来个电话，就得送去一辆车，不把车撞得面目全非，是不会送回来的……。为了“融资”，企业必定要大肆排场，挥金如土。那个年轻的老板，本身就整个一个风流太岁，人称“大婚未结，小婚不断”，置办了多处物业，每处都养着一个情妇；公司内部也是靓女如云，处处燕语莺声。一起来深创业的几个老乡、哥们，也互不示弱，帮着一起挥霍。请来的“融资高手”，一个个要价很高，而且都是碰不得的老虎：一句“融资需要”，谁敢再多说半句？所以管理就只是一句空话，是万万认真不得的，谁认真谁倒霉，谁不“认真”也照样倒霉，管理岗位上的人们往往就成了老板和“融资高手”们互相角力下的牺牲品……在这种情况下，老板即使想要急流勇退，改邪归正，只怕也由不得他了，何况是个“风流太岁”老板呢？　　　　　　老总：后来呢？　　　　　 汪洋：这种“饮鸩止渴”的企业，必须不断地靠巨额贷款输血支撑。后来国家银根一抽紧，银行也加强了商业银行运作，这家企业就熬不下去了，老板潜逃海外，遭到政府“通缉”，银行巨额贷款也无法追回。　　　　　　老总：从管理学上说，这家企业的死因是什么？　　　　　　汪洋：今天我们是“未言生，先谈死”呀！哈哈！　　　　　　老总：“置之死地而后生”嘛！哈哈！　　　　　 汪洋：我非常赞成您的话。这家企业之所以“暴病而亡”，显然就是我们前面所说的“只顾逆取，未能顺守”了。　　　　　　老总：昙花一现而已。　　　　　 汪洋：当时，还有现在，许多人都不觉得这家企业这么做有什么不好，甚至还有人很羡慕它。说来可笑的是，有一次我去一家公司应聘，主考人居然问我：那家灯饰集团的成功之处在什么地方？我回答，在我看来，那家企业毫无成功可言，而且很快就会倒闭。看来我的回答未能让主考人满意，我没有被录用。哈哈！　　　　　　老总：哈哈！那也没什么不好。　　　　[案例三：朋友的公司]　　　　　 汪洋：这种花花太岁且不去说他。我再来说我一个朋友的公司。他也在北京开了一家公司，也是文人下海，也是不情愿地陷入了“尔虞我诈”的黑色旋涡。后来他的公司积累了一点资金，就想金盆洗手，转做实业，整顿队伍。不想公司里以副总为首的一帮人不干了，他们沆瀣一气，兴风作浪，内外勾结，一方面打着公司的旗号更加肆无忌惮地骗钱，并且拒不上缴入帐；另一方面又四处“告密”，“揭发”公司以前和现在的种种“劣行”，把脏水全部泼到老板身上；他们乘着老板不在，威逼财会交出公司全部现金；又招来公司债主，告知老板的住处，使得老板无论在公司、在家里都无处藏身，不得安宁……最后这家公司损失殆尽，只好关门。　　　　　 老总：这些恶徒太可恶，做得太过分了。你的朋友怎么用这样的人？　　　　　 汪洋：做那种生意的，有什么好人？这就属于老板在未能有效掌控公司的情况下，匆忙转向未成，反而导致公司“自爆”而亡的例子。　　　　　 老总：这个案例的教训更深刻，比那个花花太岁的案例更引人深思……　　　　　　　　二、家族企业需变革，否则难有大前途　　　　　 汪洋：是啊。但是公司光是在主营业务上实现转向是不够的，还必须实行管理方式的转变。下面我们再看看一家只是在主营业务上、而没有同时在管理方式上实现转向的企业，它的发展如何受到局限。　　　　　　老总：好的。　　　　[案例四：电讯公司A]　　　　　 汪洋：深圳有一家从事传呼业的电讯公司。我们姑且称为电讯公司A，因为后面我们还要谈到另一家电讯公司。它的老板是靠贩鸭子——走私——贿赂起家的，后来转做电讯传呼业，业务转型比较成功。它的问题主要在于，在经营方式和管理方式上没有自觉实现转变，特别是在家族化方面情况很严重。　　　　　 老总：严重到什么程度？　　　　　 汪洋：各个关键岗位，只要自己亲戚、老乡能干的一律安上自己的亲戚、老乡；自己亲戚、老乡实在顶不上去的，暂且让外乡人干着，旁边一律安上自己的人跟着学；一旦自己人学得差不多了，就想方设法把外乡人一脚踢开；技术上对外乡人采取笼络战术，因为他们实在无法掌握这些技术；而在管理上，凡有争执，一律以亲疏划线，不问青红皂白，不问是非曲直。所以外乡人干的很憋气。　　　　　 老总：家族化在中国企业也常见，但是这家企业也太狭隘了。　　　　　 汪洋：偏偏他们家族成员的文化素质又普遍很低。在经营上，基本上就象开士多店一样做生意，主要靠广告和低成本、低价格战术，谈不上现代营销，更没有长远的战略规划；在管理上，则只有寥寥几个规章制度，大多数问题都是以“人治”方式处理。　　　　　 老总：我明白了，这是一种很原始的经营和管理。　　　　　 汪洋：这家公司一度也产生了提高管理水平的冲动，曾经请了一个行政副总进来，在公司掀起了一场管理风暴。　　　　　 老总：都采取了一些什么措施？　　　　　 汪洋：他们搞了“三大管理工程”，第一是“规范管理，苦练内功”，也就是建立健全各方面的规章制度，并且花大气力推行贯彻；内部管理状况由此得到了明显改善，工作效率明显提高；第二是“导入CI，更新形象”，由此使公司的外部形象发生较大变化，由地方性、低层次的企业向现代型的企业转变；第三是“讲究营销，对外发功”，采取了一些现代营销措施。　　　　　 老总：效果怎么样？　　　　　 汪洋：当年的月入台数量就比上一年翻了三番，总入台户数从默默无名进入前六名。　　　　　　 老总：效果不错呀！后来呢？　　　　　 汪洋：本来这家公司的“管理改造”才刚刚开始，后面要做的事情还很多，可是老板却觉得行政副总的利用价值发挥得差不多了，就开始用“自己人”来排挤他；老板开始不讲道理，只要是“自己人”讲的都对；行政副总作为“自己人”的上司，说话反不如“自己人”管用。同时，行政副总又为了他们不公正对待其他外来员工而与他们发生多次冲突，问题越来越严重，结果就辞职离开了。　　　　　　 老总：好不容易刚有一个开头就结束了，可惜！　　　　　 汪洋：就象一潭死水，被一阵劲风吹起了一场波澜；劲风一过，水潭又重归平静。　　　　　　 老总：哈哈哈，形容得好！　　　　　 汪洋：这样严重的家族化状况使其在吸引外来人才、发挥外来人才作用方面束缚很大，难以提高经营和管理水平，制约了其发展。后来这家公司就基本在原地打转转，在市场上也没有了声息。　　　　　 老总：海纳百川，方能成其大嘛！这位老板文化低，看来不懂这个道理。　　　　　 汪洋：同时，这种家族化对人才的制约也使其在传呼业日渐衰落的今天未能及时实现经营业务的再次转型。其实以其所积累的资金、市场和电讯技术背景，在IT业大行其道的今天，它本来是可以有很好的发展机会的，可是老板文化素质的低下和其对外来人才的猜忌，又使它很难进入蓬勃发展的IT行业。以传呼业的现状，只会耗尽它多年来的积累。　　　　　 老总：你的分析很有道理，你就象一个企业医生。　　　　　 汪洋：面对传呼业的日渐衰落，这家公司后来放弃了自己熟悉的电讯行业，放弃了自己在这方面的优势，进入不熟悉、无优势的医药行业，结果就象陷入了泥潭，现在步履艰难。　　　　　　 老总：那么您是不是觉得家族企业就没有前途？　　　　　 汪洋：不是的，家族企业往往内部控制比较好，不容易失控。但是它的缺点也就在这方面，控制得太紧，它就失去了包容性和发展的活力。所以家族企业必须改造，使之具有拥有足够的包容性和活力。改造的关键，就是以“法治”取代“人治”，在制度面前人人平等，用制度规范和保护外来人才（同时也规范和保护了“自己人”）。家族企业可以是很好的现代企业，台湾、香港这种企业成功的很多。家族企业≠家族化企业。家族化企业才是没有前途的、做不大、做不久的。　　　　　　 老总：说的太好了！　　　　　 汪洋：为了对比，我们可以谈一谈另外一家电讯传呼企业，我们把它叫做“电讯公司B