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美图产品经理
从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
平时写过各种规划，年度规划、季度规划、版本规划，各种类型都试过了，把总结的一些经验分享下，欢迎大家一起讨论交流。
如何进行产品规划，是产品经理比较重要的一项工作，大家平时看的大多是宏观的、概念性的，不好执行，我结合具体实例，把详细的步骤总结下。
第一步，明确做规划的目的
这个说得比较空，其实是比较关键的，直接影响你的规划结构和重点突出。不同的汇报人群、不同的产品阶段、不同的工作时间，规划的重点是不一样的。
面对不同汇报人群：
向上汇报：重点应该是突出规划的方向和你最终期望的效果，向领导说明怎么得出的方向，为什么可以这么做。
向项目组宣讲：重点应该是总结和突出规划细节，告诉项目组他们之前完成的成绩和接下来要做什么。
在不同产品阶段也会有不同的规划侧重点：
初步/成长期的产品：做好方向上的判断，也就是分析趋势上，避免走错方向
快速成长：突出产品路线图，指导迭代版本
稳定期：可以增加数据分析和优化方案，更多的用户分析和竞品分析
在不同的工作时间点：
年终、季终会有各种总结和规划，规划是很好的对过去总结和回望，对下一年做出大体的规划
进入工作高速期，会有不断的版本迭代，这时候应该突出每项的规划细节，包括需求List，优先级等等，而这种形式的不一定是要写PPT，用execl表格就能搞定
当然，最重要的目的并不是完成这份报告，而是对接下来工作的预期和产品节奏的掌控。规划决不能敷衍了事，“一年之计在于春”，这句话没错。
第二步，列提纲
目的明确好了之后，我会把规划的结构列出来（可以使用常见的脑图），这样会便于写的时候整理思路，我拿我做的其中一次规划举例，这次项目是初步/成长期的产品，会突出行业分析和产品规划。大致以下结构：
数据总结和分析：过去项目的关系数据情况，分析下趋势，得出产品弱点和不足。
行业趋势和竞品分析：产品所处的行业趋势怎么样，出现了哪些方向。
产品定位：趋势有了，那么产品本身在这个行业环境的身份是怎么，结合身份、环境趋势、用户需求，你希望做什么，有哪些方向和Key Point，也就是产品定位。（最好用一句关键句表达出来，比如每个产品都有的slogan）
产品规划：结合定位中提出的Key Point，提出完成KeyPoint需要解决哪些问题，提出解决方案（关键句总结）
产品路线图（RoadMap）：完成规划需要做哪些功能，在什么时间段完成什么功能。
目标：最终期望达到的目标
第三步，往提纲里填内容
1.数据总结和分析
将项目的关键指标用图表的形式表达出来，关键指标大致分几类：流量、转化率、粘性、营收。流量包括：用户数总量，新增用户比率等等；转化率包括渗透率、点击率等等（当然每个行业都有不一样的转化率定义，比如ROI）；粘性包括留存率、人均启动次数、人均使用时长等等。针对关键指标的变化趋势，分析产品优劣势。（数据分析就不展开讲了）
2.行业趋势&竞品分析
这一部分需要准备的前期工作比较多，也看平时积累的多少，比如平时写的竞品分析等等，都可以用上了。行业趋势报告各大平台也会有，友盟、智观、企鹅智库、TalkingDate等等，一般找行业报告我会上面找，平时也会多看看。
ok，资料有了，读了那么多行业趋势报告，请用几句关键句总结下你认为的行业趋势，并分别用一页PPT来阐述这个趋势。（灵活阐述）
3.产品定位
产品定位指的是产品的大方向，应该是一句总结性的句子，类似slogan。我认为这个就像指导思想一样（请看党的指导思想），在以后的工作中有引导作用，知道什么是重点，比如两个需求排期冲突了，优先排接近产品定位的需求。
产品定位应该结合产品所处的环境，也就是第二部分的行业趋势，加上产品本身的身份和用户需求来得出，我称之为Key Point，也就是你接下来要做的几个重点工作和方向。
当然就像我前面说的，不同的人群、时间点、阶段都有不同侧重点，比如成熟型的产品这部分可以拆解用户分析、竞品分析，重点突出这两部分，为后面提出优化方案提供依据。
别问我为什么用户分析那么简单，因为在此之前，我已经做过用户调研，理解了用户后才去写的，并全部加入此次规划中，会显得规划没有重点。（产品经理一定是要清楚理解用户需求和业务需求的）
4.产品规划
针对提出的Key Point，一个个阐述。大致的逻辑是，列出你期望达到的目标，阻碍到达目标的的问题是什么（产品问题和现状），提出解决方案。
5.产品路线图
规划完了之后，会有一堆要做的事情，也就是需求list，将这些需求list大致按时间线排列起来，当然也可以按里程碑串联起来。我这里列的是时间线的路线图：
提出合理的目标，可以是产品目标也可以是KPI（一般来说KPI是在规划前提前测算好的），这部分也可以说是打鸡血部分，对项目组有鼓励作用，对领导可以作为争取资源的依据。
以上是我针对我一次规划的实际情况描述了一遍，欢迎讨论交流。
本文由 @WinsonL 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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你好！ 一、关于什么是产品规划　　形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。　对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。　　二、关于产品类别划分和结构规划　　军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。　　划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。　　对于包括烟机、灶具在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢？　　第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花元买一台烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。　　第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。　　第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。　　三、关于产品系列化规划　　面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。　　一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。　　同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。　　同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。　　同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。　　四、关于产品职能定位规划　　在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合（或引导）消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。　　产品定位职能通常有以下几类：　　形象机型：高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。　　主销机型：中质中价，中利润，销量占总体50%，利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内，拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点，但性能价格比更高。　　辅销机型：中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。　　掩护机型：中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。　　狙击机型：低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。　　五、关于产品线长度和宽度规划　　在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。例如，我们的吸油烟机零售价从600多元到3000多元，这就是我们产品线长度。在1000元以下的价格段我们有5款机型，这就是产品线在这一价格段的宽度。　　产品过短过窄犹如兵马不足，显然不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度（通俗来说就是让人看花了眼），并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。　　因此一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。　　产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的MD85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的M315型880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，我们可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。　　产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。　　六、关于产品生命周期规划　　产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。　　对于IT业，比拼产品的背后实质上是比拼产品更新的速度，谁更快谁就是赢家。对厨卫行业，产品更新速度的紧迫性虽远不及IT业。但对产品更新节奏的把握却同样重要，其意义在于，在市场上你是取得战略主动地位还处于被动挨打局面。其结果表现为你是只能逞一时之勇，还是拥有动态的持续的竞争力。　　一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。　　让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。当这样一个节奏分明，张驰有度的产品生命周期规划体系了然于胸时，市场的今天和明天不都牢牢的握在手中了、
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1 用户需求 2同类产品的竞争力 3 原材料供货分析 4 生产能力和技术、资本支持 5 销售和盈利规划
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进入产品视图。
在页面右侧，有“新增需求”菜单，点击菜单，出现新增需求的页面。需求创建
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所属计划...
答: 深圳有什么赚钱路子？
你用的是工行的卡吗？到工行网站问了一下，下面是它们版主的回答——您好～
1、您可以拨打95588或通过网上银行等渠道查询消费明细。
2、若您的信用卡开通了网上银行。请您按照以下地址进行登录。工行网站地址： 点击“个人网上银行登录”或工行个人网上银行地址： 按照系统提示输入相关信息后即可登录。
“网页错误”请您进行以下操作：
（1）打开IE浏览器，选择“工具”菜单--&“Internet选项”--&“高级”标签--&点击“还原默认设置”，点击“确定”后关闭所有IE浏览器窗口；
（2）打开IE浏览器，选择“工具”菜单--&“Internet选项”--&“常规”标签--&Internet临时文件设置中的“检查所存网页的较新版本”选择“每次访问此页时检查”。并在Internet临时文件设置中点击“删除文件”，在“删除所有脱机内容”前打勾后点击确定关闭对话框，关闭所有IE窗口；
（3）打开IE浏览器，选择“工具”菜单--&“Internet选项”--&“安全”标签，在“请为不同区域的Web内容制定安全设置（z）”窗口内选择“Internet”，然后选择“自定义级别”，将“Activex控件和插件”中“下载已签名的Activex控件”、“运行Activex控件”等设置为“启用”或“提示”，点击确定后，请重新启动电脑；
（4）若您安装了3721上网助手之类的软件，请您将其完全卸载；
（5）请登录工行门户网站 ，点击“个人网上银行登录”下方的“下载”。进入下一个页面后，下载并安装控件程序。
（6）若仍无法正常使用，建议您重新安装IE6.0或以上版本的IE浏览器，并使用WINDOWS系统的UPDATE功能安装补丁。
3、您可以通过网上银行查看对账单进行还款。
4、是可以的。您需要通过网上银行办理跨行转账业务。
如果您想在网上办理跨行汇款，请使用“工行与他行转账汇款”功能，您除了需要申请开通网上银行对外转账功能，还需要您所在地区开通网上跨行汇款功能。若未开通，那么在操作时系统会提示您的（国际卡及香港信用卡无法使用此功能）。
从日起，柜台注册且未申请U盾或口令卡的客户，单笔交易限额、日累计限额以及总支付交易限额均为300元，9月1日前支付额度已经达到300元的客户需到网点申请电子口令卡或U盾（从注册日起计算支付额）。
若目前已达到交易限额但急需支付，建议您可通过下列方法变更交易限额：
1.申请U盾。u盾客户不再受交易限额和支付次数的限制。此外，使用u盾，您可以享受签订理财协议等服务项目，并在您原有使用基础上大大加强了安全性。如需办理U盾，请您本人携带有效身份证件和网上银行注册卡到当地指定网点办理U盾，办理手续及网点信息请您当地95588服务热线联系咨询。
2.申办口令卡。您本人可持有效身份证件、网上银行注册卡到当地指定网点申办口令卡。申办电子口令卡后，个人网上银行单笔交易限额1000元；日累计交易限额5000元，没有总支付额度控制；电子银行口令卡的使用次数为1000次（以客户输入正确的密码字符并通过系统验证为一次），达到使用次数后即不能使用，请及时到我行营业网点办理申领新卡手续。
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这个问题有点不知所问了。
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确实没有偿还能力的，应当与贷款机构进行协商，宽展还款期间或者分期归还； 如果贷款机构起诉到法院胜诉之后，在履行期未履行法院判决，会申请法院强制执行； 法院在受理强制执行时，会依法查询贷款人名下的房产、车辆、证券和存款；贷款人名下没有可供执行的财产而又拒绝履行法院的生效判决，则有逾期还款等负面信息记录在个人的信用报告中并被限制高消费及出入境，甚至有可能会被司法拘留。
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这个问题分类似乎错了
这个不是我熟悉的地区阅读时间大约10分钟以上（5937字）
前有红海，后有竞争，怎么做好产品规划？
真正的大师，产品、竞争和销量的要素，都了然于胸。
猎云网注：当你进入一个竞争市场或者推出一款创新型产品亦或是基于已有用户推生态产品时，究竟要怎么分析市场？你需要分别做如下三步，分别是：遵循底层原则；明确竞争态势；确立产品对策。文章来源：人人都是产品经理（ID：woshipm），作者：邹大湿。猎云网经授权发布，转载请联系人人都是产品经理授权。
如下三种情形，你或许多少也遇到过：
进入一个竞争市场。你们公司在一个领域有一定的资源，想要进入一个新领域。这个领域已有领先霸主，但你们觉得你们的产品会有自己的优势。比如最近腾讯要发听听音箱，腾讯入局音箱大战，有戏吗？
推出一款创新型产品。你们公司想到了一个创新的产品想法，这个创新产品目前还不流行，你们立项了，准备大力推这款产品。比如17年谷歌推出的夹克，你如果不差钱，你会买吗？
基于已有用户推生态产品。你们公司已有不少用户，为了巩固和扩大这群用户，打算推出一些生态产品。比如最近华米推出的运动跑鞋，你如果是华米手环用户，你会买吗？
当你面对这样的问题时，究竟要怎么分析市场？
是服从领导的意见吗？是遵循内心的想法吗？
做好市场分析，你需要分别做如下三步，分别是：遵循底层原则；明确竞争态势；确立产品对策。
循原则：底层的三大原则，来自孙子兵法，分别是兵力原则、知己知彼和庙算胜负。不论市场态势是什么类型，底层的三大原则，都是颠扑不破的真理。
明态势：态势演义千变万化，常见的有对抗、创新、割据和延伸四个种类，明确竞争态势，才能推演出合理对策。
立对策：基于基本原则，针对不同态势，避开常见败局，采取针对性策略。
一、三大基础原则
三大基础原则出自《孙子兵法》，乍一听谁都会，但其实深刻理解的人很少。
原则一：兵力原则
故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。——《孙子兵法》
《孙子兵法》是兵法经典，这一句关于兵力原则的描述，也是千百年来颠扑不破的真理。
这句话的意思是：如果我军有十倍于敌人的兵力，就包围敌人；如果是五倍于敌人的兵力，就进攻敌人；如果是一倍于敌人就进行战斗，就把敌人分散，各个击破；如果兵力少于敌人就进行防守；如果兵力比敌人相差太远，就躲避。
这句话的精髓，在于它的两个隐藏意义：
把兵力作为决战的最高标准，没有之一。
如果敌我兵力相当，不要决战；所有的进攻，都是优势兵力下的进攻。
应用到企业竞争中，也是一样。
如果对方企业规模大，小企业哪怕产品单方面性能优越，也不要正面进攻——因为兵力（企业规模）不在一个数量级；
如果竞争双方规模一致，对方先进入市场，具备规模优势，哪怕产品单方面性能优越，也不要正面进攻——因为兵力（市场规模）不在一个数量级。
一旦把兵力原则落地到现实中，你会发现很多人都会无视它，高估自己单方面的实力，低估了更宏大的制约因素。
原则二：知己知彼
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法》
在产品规划中，埋头做产品的思想，是不合时宜的。
有时一些产品经理会说一些『务实』的话：
别老盯着竞争对手，我们只要踏踏实实把产品做好，用户自然就会喜欢。
我们把产品做得简单好用，用户拿到手感觉很棒，这个产品就成功了！
这些观点对吗，不对！
在消费电子领域，用户对产品的满意，都是基于预期的满意。当我们只看自己产品时，可以把产品做好；但是用户对产品的预期，是随着市场大环境改变的。
在手机单摄时代，双摄是领先超预期的；当同行都是双摄时，双摄就成了标配。
只看产品本身，不看市场竞争，是绝对行不通的。
原则三：庙算胜负
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。——《孙子兵法》
所谓庙算，指的是古时战前，君主和将领在宗庙里商讨作战计划。
这句话的意思是：如果在战争开始前，谋划周全，开战之后就会取得胜利；如果在战前没有谋划周全，开战后就会失败。
和上面两句话一样，听起来都是没用的废话；但依然是在实际应用中，很多人会犯错，典型的思维错误就是：小步快跑，让用户验证——这一点在硬件领域，行不通。
硬件产品的竞争和古代军事模型高度相似，必须庙算胜负，才能开展商战。
真正的大师，产品、竞争和销量的要素，都了然于胸。所以他们对每一个决策背后的风险和效果，对手可能的反应和结局，都在头脑中做好了推演。
推算这场战争成功，那就打；不成功，那一定别打！不存在边打边看，摸着石头过河！
二、对抗态势的败局和对策
什么是对抗态势？对抗态势就是实力相当对手，相互抗争的格局。
如果彼此实力不在一个数量级，是算不上对抗的。
比如亚马逊和谷歌在音箱领域的竞争，是对抗态势，因为彼此实力相近；谷歌手机对于苹果来说，就不是对抗，因为在手机层面的实力，相差太远。
1.败局警惕：避开巨头、戒除价格战
步入对抗态势的行业，一般有两个特点：一个是市场走向成熟，厂商的重心由产品探索转向同行竞争；另一个特点是规则清晰，无论是用户、产品还是市场品牌，整个的规则变得清晰明了。
这意味着整个市场，处于高度确定性当中。那只要有利可图，就会有同行和竞争者涌入，很容易形成红海血战；这个时候，千万要避开巨头，戒除价格战：
1).避开巨头
2016年到2017年的音箱领域，其实就是这样。整个产品的模式非常清楚，后来者都有前人做参照，剩下的，就是拼资金、拼人力、拼速度。
这样的结局，就是竞争红海：大象打架，蚂蚁遭殃。
这一点，大家都看到了——创业公司做音箱没有出路。
2).不依赖价格战
2015年到2016年的手环领域，也是一场红海乱战：小米、华为、bong、微软、联想各家手环争斗不休。后来的胜利者，只有小米。
小米手环是小米生态链企业华米科技研发生产的。小米手环以79的低价，击退了一大帮竞争对手，最终和fitbit、苹果一起，位列全球可穿戴设备前三强。
这代表价格战的胜利吗？
低价只是一时战术，小企业靠低价是没办法长久立足的。
华米的CEO在一次分享中提到：过分依赖性价比是战略懒惰。低价，只是一时之策，后来华米自建amazfit品牌，也正是走向差异化、品牌化的良性路线。
低价永远只是战术，绝不能依赖。
2.对抗态势的策略：无短板，有突破
在所有态势中，对抗态势是最艰难，也是最应该回避的。
最艰难，是因为实力均衡的双方对垒，结局经常是两败俱伤；最应该避免，是因为产品路径有很多，如果规划合理，完全有差异、领先、割据等其他对策。
陷入到面对面对抗的态势，是最不划算的。
但如生米已经煮承受饭，敌人就是这么凶猛追上，要在正面战场对抗，那该怎么办？
对策只有一条：无短板，有突破。
1).无短板：
是说在产品竞争的要素上，不能有任何一个短板。比如同类耳机对抗，音质、价格、佩戴、稳定性等核心体验上，都不能有短板。
人们是厌恶损失的，亮点再多，也抵不过一个黑点。在高度激烈的正面对抗时，哪怕是一个短板，都会成为敌人舆论抨击的突破口。
比如我们非常熟知的Beats耳机，非Beats的受众，一定会批评它的音质。在Beats发展的前期，走的是小众差异化的群体，音质被诟病也可以无所谓。被苹果收购后，苹果逐渐把它的音质提升了上来。
不能说Beats耳机音质厉害，但从Beatsx到Beats studio 3，一般人听起来，已经觉得可以了。
苹果为什么要这么做？
Beats早期的不顾音质极端化发展，短期来说可以突出重围，一旦走向更广大的消费市场，留下一个明显的短板，是非常致命的。
这一点，在全局对抗的态势下也是如此，哪怕是少一群优点，也不要留一个短板。
2).有突破：
指的是在产品体验方面，需要有一个明显的长处。这个突破点，要做到三个标准：分别是优势明显、用户感知和付费买单。
我们在前面Google Home的突围中，对这三个点做过详细的案例解读：
2016年发布的Google home，在问答方面是明显优于亚马逊的，这方面用户在使用中很容易感受到。而且有实际用户证明，用户愿意为这个价值提升买单。
在产品竞争中，对抗态势是最激烈的一类；无短板，有突破，这两点缺一不可。
三、创新态势的败局和对策
对于小企业小团队来说，正面对抗都是很受伤的策略，更优解是选择新战场、新疆域，通过创新产品建立新秩序。
对于一些创业者来说，经常都会有一些心有不甘的念头，面对行业霸主会念叨：我们团队实力更强，我们产品可以做得更好，产品上市后一定可以给行业老大一个下马威。
这样的想法，是很危险的。
体量不在一个量级，创业者以为的某一方面领先；在商战全局中，只是很小的一个要素，贸然把自己卷入到同质化的竞争中，是战略上的懒惰。
小企业战胜大企业的出路，永远不在于旧战场，在于新秩序！
1.创新态势的败局警惕：产品自嗨，用户不买单
创新态势最大的危险，不是来自竞争对手，而是来自用户。
以创新的姿态去探索新用户和新场景，用户不买单，就是最大的危险。
在年，消费机器人浪潮中，不少竞争者都感受到产品同质化的巨大压力，如何开拓边疆，创新产品，成为了很多产品经理的首要议题。
来自深圳的一家创业公司，也感知到了行业同质化竞争的压力。
他们在2016年1月，发布过一款陪伴机器人。2017年2月，针对二次元用户，推出了一款全息投影的娱乐机器人：金字塔的镜面里，是一个虚拟3D成像的二次元人偶，你可以和她对话，让她跳舞、唱歌；基础版售价2380，尊享版售价3680。
如果你是二次元用户，你会买吗？
从产品形态上说，琥珀虚颜的确非常亮眼，只是炫酷外表的背后，产品其实只是一款娱乐机器人——这样的形态和售价，已经脱离了市场化的地步，琥珀虚颜在天猫上的销量非常少。
公司从陪伴机器人的红海的市场挣扎而出，却又跃入到一个产品自嗨的新窘境，背后历程，让人深思。
2.创新态势的对策：找刚需，超预期
在面对创新态势时，最重要的准则就是：找刚需，超预期
找刚需：指的是产品提供的价值，一定要瞄准刚需场景，不要在无关痛痒的领域做文章。
超预期：指的是产品的体验，要超越用户的预期，让用户尖叫。
说实话，这个标准比一般新产品要高。很多成熟品类的新产品设计，只需要某一方面有改进就可以，比如新音箱的防水性能更好，外观设计更出色。
为什么在这里，对创新产品的要求这么高？
因为创新的背后，隐藏了新产品的迁移成本。
无论什么产品，人们的底层需求都是一致存在的，创新只是用一种新的方式，更好地解决了它。
消费者在考虑创新产品的时候，不仅仅是考虑产品好不好的问题，而是要考虑从原有产品迁移到新产品，值不值。
如果创新产品解决的不是刚需，或者带来的体验优化一般，那很难激发消费者完成这么一次迁移。
可穿戴设备这几年一直比较火热，这几年新产品也是层出不穷。
在2017年下半年，在美国分别有这么两款穿戴设备发售：
一款是谷歌和李维斯合作的夹克：这款夹克在袖口有一个传感器，穿戴者只需滑动或轻敲夹克袖口，就能实现对手机的控制。
比如你骑车时带着耳机听歌，滑动袖口就可以切歌或者接电话，这些交互规则可以在App中设定。
这款夹克售价350美金。
与之对比的，是一款叫做Quell的设备：针对身体背、颈、腿等部位的慢性疼痛，这款设备可以通过神经刺激，来缓解疼痛。
产品售价249美金。
把夹克和Quell设备一对比，哪款产品靠谱，高下立判：
夹克顶多算是一个前沿性的探索产品，在产品需求和使用场景方面，还存在很多的问题。
如果谷歌资源有限，这种无意义的探索都不应该进行；而其貌不扬的Quell，却是一开始就瞄准了准确需求的好产品。
在产品创新的领域，秀技术不可取，瞄准刚需，超越预期，才是需要做到的。
四、割据态势：高筑墙，广积粮
对于创业者来说，最开始选择一个割据阵地深耕，远好过在大众市场随波逐流。
为什么这么说？
因为创业团队的人力和资源是有限的。任何看上去容易进入、好做的市场，门槛都很低，创业团队也很难保证不会对手碾压。因此，找到一个有利可图的细分市场，先扎根生存，就变得非常有必要了。
选择割据策略，是非常需要创始人的气魄和格局的。尤其是明星创业团队，风口之上，资本在手，仰望天空，心潮澎湃！非常容易产生做生态、做大做强的梦幻。
梦想都是好的，只是在现实面前，把自己摆平位置，更是智慧！
不要去巨头的赛道，活下来，比什么都重要。
2017年，不少创业公司和巨头竞争，自己做开放平台，这样的大愿望，确实不明智。如果有时间和精力，更希望创业者能在一个领地上构建起巨头难以逾越的壁垒。
要怎么实现行业的割据呢？一般来说可以从细分用户和细分场景入手：
1. 细分用户：
比如针对游戏人群的电竞耳机，针对二次元人群的猫耳耳机，都是耳机品类下两个非常独立封闭的细分市场。
诸如Beats、Bose这些大品牌，发布新品或者打折促销，对这些纵深的小品类，没有任何影响。
2. 细分场景：
比如针对户外运动场景的Garmin手表：Garmin本身是做GPS起家，在运动数据监控上，要比fitbit更专业。
以Garmin Fenix3运动手表为例，支持的场景就分越野滑雪、滑雪、登山、徒步、越野跑、跑步、室内跑步、骑行、室内骑行、泳池游泳、公开水域、铁人三项……场景模式要远超fitbit和华米这些大众运动手表。
Garmin的这种专业化的设计，是不是过头了？
它的受众是更专业的户外人群。普通消费者喜欢健身运动，买Fitbit和华米就够了；Garmin是在户外专业领域，建立了自己的根据地。
但是创业的梦想要大啊！为什么要拘泥在小众的根据地呢，还有更广阔的星辰大海呢？
梦想多大，取决于实力多强。
并不是所有企业，都能像苹果那样，在一个大众消费市场里独领风骚，能把一个小众市场吃透，已经是非常不错了。
2017年，全球手环市场下滑，消费者整体需求从传统手环手表向手表过度。Fitbit在17年全年迎来了大震荡，销量从2016年的2230万台下滑到了1530万台；相对来说，Garmin这部分的业务影响就很小，全年销量630万台，和2016年持平。
Garmin在2017年的寒冬保持坚挺，和它在专业领域的持续深耕息息相关：定位于户外场景和更专业人群，虽然缩小了产品的用户规模，但也避开了华米产品的低价进攻，也避开了苹果手表3代强势发布的连带威慑。
五、延伸态势：有所为，有所不为
基于已有用户做延伸，是很多企业非常喜欢做的一件事。
一旦一个企业有一定用户，他必然会想着怎么实现利润增长，怎么在这群用户身上赚更多钱。
不得不说，这样的想法非常普遍，也是非常危险的。
说普遍，是因为很多成功企业都是这么多的：比如苹果，基于iphone用户推出Airpods，不是成功了吗？比如华为，做手机也顺带做个耳机，不也是卖得很好吗？
是的，这些都是成功案例。
从另一个角度，反面案例也是比比皆是：
Gopro自己做无人机，失败了；Snapchat做眼镜，不温不火；咕咚运动、华米科技基于运动人群推跑鞋，让人啼笑皆非……
对于一个健康盈利的企业来说，手上有钱，团队有人，可以做的事情很多。
典型就像苹果，充足资金，顶尖人才。
库克在一次采访中提到：
我们谈论的产品多一些，但实际做的要少很多；我们围绕许多产品展开争论，但动手做的很少。
面对众多选择，新产品的延伸，究竟该做什么，不该做什么？
产品延伸有三个标准，分别是用户重叠、场景重叠、势能主次：
用户重叠：新产品用户和已有用户重叠
场景重叠：新产品使用场景和原场景重叠
势能主次：原有产品势能高于新产品
只有同时满足以上三个标准，新产品才能成为称之为已有用户的延伸；如果做不到，那就是创新产品的开拓，这就需要非常小心了！
创造产品风险很高，你需要按照上文的创新态势，开荒做产品；绝不能一味想着用户导流、品牌借用、价值延伸。
我们在上面提到的苹果推出Apple Watch和Airpods，是符合上面这三个标准的，iPhone是高频高势能的产品，手表和耳机都是自然的生态衍生品。
如果苹果做汽车呢？
那显然不是生态延伸，是库克重新创业。
Gopro做无人机，为什么就不行？
虽然航拍无人机的用户和场景和运动相机高度重合，但运动相机本身的势能是等同甚至小于无人机的，Gopro要做无人机，难度和再造大疆一样艰难。如果Gopro真想弥补天空的场景，选择合作会比自己做更恰当。
看国内，失败的案例同样也不少：咕咚运动和华米手环，是我们非常熟悉的运动品牌，这两家企业都把产品延伸到了运动鞋。
运动鞋和一般运动鞋相比，多了一块运动芯片，可以在不带手表手环的情况下，记录运动数据。运动鞋和水杯、马甲一样，都是典型的脑洞产品。
咕咚也好，华米也好，已有的品牌势能，在运动鞋领域是微不足道的。
用户购买运动鞋看品牌、看舒适度、看外观，监控运动数据的方式千千万，跑鞋记录带来的微小便利，远远支撑不了用户的决策迁移。
当下互联网企业做硬件很火热，从互联网用户导流到硬件产品的思路，也是行不通的。
场景不同，购买决策不同，产品设计要重新思考，而不是做线上延伸。
对于一个企业来说，已经有一部分用户积累，是一件好事。如果能从这群用户中，延伸出新的机遇，固然是好；只是这个过程，一定要顺其自然。
在创新想法的时候，一定要检查这么三个标准：
用户是重叠的吗？
场景是重叠的吗？
已有势能比新产品高吗？
如果符合标准，那新产品的延伸是可行的；如果不符合标准，那要重新审视这个机遇。
决心做，就是开疆拓土，不要侥幸心理，奢望已有产品能有起到什么助推。
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