原标题：靠马云，阿里巴巴早就“死”了！没有他，绝对没有今天的阿里帝国
在关明生来之前，阿里巴巴的十八罗汉之间合作出了问题——哪怕只是正常的误解和矛盾，解决办法也只是马云把大家召集在一起，“一切摊在桌面上”，整整一晚都是宣泄、哭泣、辩解，直至和解。
也就是说，制度化、组织化的观念还没有在员工心中树立起来，大家有力无处使，像个盲头苍蝇乱碰乱撞。
要是不解决这个问题，可能钱还没花完公司就倒了。
来源：创业智库（微信ID：cyzk88） 作者：唐一
这个让阿里免于“饿死”的人，就是阿里巴巴前COO关明生，可以说，没有他，绝对没有今天的阿里巴巴。
2001年1月，关明生临危受命，出任阿里巴巴COO，负责公司的运营。
他来之前，阿里巴巴濒临倒闭，银行账户只剩下1000万美元，每月花销200万美元，收入为零，而且组织架构混乱，员工各行其是。
他来之后，先大刀阔斧地裁员，把每月花销降到了50万美元，然后通过树立价值观整顿公司秩序，最后开发项目“中国供应商”，终于让阿里巴巴在2002年实现盈利。
在这之后，阿里巴巴一路腾飞，有了淘宝网、天猫、支付宝，最后成长为一个市值3600亿美元的大公司，改变了整个中国社会的走向。
上了一艘快要沉没的大船
关明生，1949年出生于香港，从小读书就很厉害，16岁就进入英国剑桥工业学院就读，20岁大学毕业之后，他先后在多家跨国公司工作。
1986年，关明生加入通用电气，并在通用打拼了15年之久。在他的领导下，通用的医疗器械在中国的销售收入从零提高至7000万美元，能力非常突出。
到了2000年，51岁的关明生已经是不折不扣的“老将”，作为通用高层，他收入丰厚，全家人定居在伦敦。不出意外的话，几年之后他就会退休，环游世界、养花钓鱼，享受自己惬意的退休生活。
这个时候，猎头公司找到他，说有家互联网公司叫做阿里巴巴，老板马云对他很有兴趣，希望可以找他聊聊。
当时他非常诧异：我是一个“老经济人”，在GE 做了十多年，但阿里巴巴是一家代表新经济的互联网公司，我有什么可以带给他们？
猎头公司的回答打动了关明生：“新经济”马云已经知道很多了，他需要“老经济人”，能用传统的系统，把“新经济”变成一门实实在在的生意。
的确，当时的阿里巴巴，就是需要一个“老经济人”，因为再不赚钱，公司就要倒闭了。
2000年，互联网泡沫破裂，纳斯达克指数从最高点的5000点一路暴跌至1100点，不少知名网站纷纷倒闭，整个行业进入寒冬期。
对于阿里巴巴而言，虽然之前已经从软银手中融到了2000万美元，但到了2001年1月也只是到账了1000万美元，只够再撑半年。
更要命的是，当时的阿里巴巴根本没找到盈利的方式，哪怕马云再能侃，阿里巴巴赚不到一分钱，因此根本没人愿意给它投钱。
可以说，当时的阿里巴巴算是一艘正在沉没的大船，到底是上船还是不上船？
2000年10月，马云和蔡崇信、吴炯等人一起来到北京长富宫和关明生约聊。据说聊了很久，但聊了什么谁也不知道，只知道在那之后，51岁的关明生辞去了通用的职位，空降阿里巴巴出任COO，负责公司的日常运营。
当时，无论是亲人还是朋友，没一个人理解关明生的做法，都说他去阿里巴巴，是他一辈子做的最没有理智的一件事。
对于自己的选择，后来关明生用一个“三明治理论”加以解释，他把个人的职业发展比喻成一个三明治，分为追求收入、工作乐趣和自我实现。
“开始金钱是很重要的，达到一定的收入以后，就会开始追求工作的乐趣，当一个人达到一定的阶段，工作的乐趣已经不能满足，人就会在乎自我价值的实现。”
在关明生看来，加入阿里巴巴，只是为了实现自我价值。确实，当时阿里巴巴已经处于濒临倒闭的边缘，需要一个人把它从泥泞里拉出来。试问还有什么比拯救一家公司更能实现自我价值的吗？
于是，关明生放弃一切，走马上任阿里巴巴COO。
加入阿里巴巴之后，关明生才发现，事情并没有想象中的那么简单，虽然说有互联网寒冬的影响，但阿里巴巴的问题，更多是出在自己身上，简单来说就是：盲目扩张、组织混乱、没有盈利能力。
现在的马云已经被神化，仿佛他说什么、做什么都是对的，但他在创业初期，其实出过不少昏招。
当时拿了软银2000万美元的投资，马云就开始飘飘然，想着一步登天，一下子成为最牛的中国互联网公司。
于是，他把公司总部搬到美国硅谷，把国内总部搬到上海，并且在中国香港、韩国、欧洲、美国等地设立办事处，并且高薪聘请了许多外籍员工。
为什么这么做？因为看起来高大上！不然怎么算是CNN说的“第一个迈向西方的中国互联网公司”？
但这样做对公司有好处吗？除了看起来威风点，一点好处都没有。
当时，上海主要是国营企业、外资企业，但阿里的服务对象是中小企业。离开了中小企业云集的杭州，跑去没什么电商需求的上海，无疑是自讨苦吃。
而在国外的办事处，为了开拓市场，需要大量市场推广、广告费用，再加上外籍员工的工资，每个月的花销是天文数字，而且没有分文收入。
就拿马云来说，随着融资成功、登上福布斯封面，他迅速成为风云人物，于是就奔走于各大展会和各种媒体活动，频频发表激动人心的演说，连公司的日常运营都无法顾及。
连老板都这样，底下的员工就更不用说了。马云不在公司，老员工各自为政，能自己搞定就自己搞定，搞不定就开个会议，一个会议30多人吵来吵去，谁也说服不了谁，各个项目负责人干脆自己解决。
新员工来了公司，往往到岗一天都不知道自己该做什么，向谁汇报，只好待在工位上假装工作，有人甚至能假装工作一周。
即便这样，阿里还在不断招人，因为马云觉得，阿里是一个“国际化大公司”，需要很多人才。所以不仅一直招人，甚至还要和微软、雅虎抢最好最贵的工程师。
对此，后来马云的评价是：阿里就好像两百个人在踢足球，大家冲来冲去，出了一身臭汗，结果连球都没有摸到。
如果能赚钱，以上的问题都不是问题，问题是，当时的阿里巴巴根本不赚钱，甚至连稳定的盈利模式都没有。
1999年底，阿里巴巴实现了净利润287万元，但这是怎么赚回来的？在线商业推销、广告系统集成主机托管，甚至还包括饭店预定。
到了2000年，这样的生意也做不下去了，阿里每天就是烧钱，一分钱收入都没有。
为求生存“杀人放火”！
厘清了困难，关明生就开始着手改造阿里巴巴。
入职没多久，关明生就和马云等高管召开了一次决策会议，这次会议后来被称为阿里的“遵义会议”。
在会上，关明生提出了三大战略，核心精神是收缩战线，压缩成本——
关明生觉得，海外市场并没有多少真实需求，必须裁撤，把国内的重心放在沿海地区，总部迁回杭州，这样可以集中力量做有可能盈利的项目。
这个提议也得到了马云的首肯，但这意味着需要裁员，但马云、蔡崇信等人却争论不休，是大裁还是小裁，最后关明生拍板：要杀就要杀到骨头里，要裁就要大裁！
为此，关明生亲自包揽下了裁员任务，“我是新来的，没有包袱，比较适合”，然后还给行动起了个很惊悚的代号——“杀人放火”。
然后，从国内到国外，关明生开始了自己的“杀人放火”之旅：
2001年的大年初一，关明生和蔡崇信来到阿里巴巴美国办事处，包括30个工程师在内的整个美国办事处几乎全被解雇，只剩下两个高管和一个前台，后来那个前台也换成兼职的。
大年初二，关明生和蔡崇信又来到了香港，和工作人员吃了顿年夜饭，摆了三桌，就在年夜饭上，宣布香港办事处30名员工只能有8人留下。
有一个员工回上海过春节了，结果被关明生在电话里解雇了，蔡崇信也用电话解雇了一位薪水很高的欧洲同事。
然后，两个人又飞到韩国，把韩国的员工全部裁掉，每个人付了三个月遣散费。
遣散完国外，两人又回到国内，关停了昆明办事处，把上海办事处调整到不到10人，办公房间也分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛丽大厦。
有意思的是，在去美国之前，关明生的太太给他准备行李，问要不要带防弹衣？因为她看到新闻，说加州有个员工被解雇了，用枪把老板和HR打死了。
而且，关明生不仅对别人狠，对自己也狠。他坚决要求在杭州办公，住在一个日租120元、旁边就是臭水沟、四面透风的旅馆，一住就是两年。
在关明生大刀阔斧的整顿之下，仅仅一个月时间，阿里的支出就由每月200万美金降到了50万美金，扣去裁员用的遣散费100万美金，阿里还有900万美金，能够撑一年多时间，赢得了宝贵的喘息时间。
势要打造有凝聚力的组织
然而，钱是省下来了，但最重要的问题关明生还没有解决：公司应该怎么开下去？
如之前所说，阿里真正的问题不是财政问题，而是组织问题，老员工各自为政，新员工不知所措，内部一片混乱。
作为创始人，马云并不是一个合格的管理者，他醉心的只是一种“振臂一呼、揭竿而起”的英雄气概。
在关明生来之前，十八罗汉之间合作出了问题——哪怕只是正常的误解和矛盾，解决办法也只是马云把大家召集在一起，“一切摊在桌面上”，整整一晚都是宣泄、哭泣、辩解，直至和解。
也就是说，制度化、组织化的观念还没有在员工心中树立起来，大家有力无处使，像个盲头苍蝇乱碰乱撞。
要是不解决这个问题，可能钱还没花完公司就倒了。
一天，关明生在马云神侃了很久之后突然问道：“我们讲了那么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”
这下可把马云问住了，能说会道的他整整沉默了一分钟，最后不得不承认：“没有，从来没有写下来，从在脑子里。”
关明生很严肃地对马云说：“那好，现在就写下来。”
当天，他们花了7个小时整理出了九条价值观，将其命名为“独孤九剑”，分别是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
接着，关明生又让人事部门为每一条价值观设置了具体的行为准则，作为评估每个员工的依据。
在关明生看来，最重要的问题在于搞清因与果，先确定一个公司的文化、价值观中，什么是“优先权”，只有确定了什么排第一，那么自然可以劲往一处使。
然而，这样的做法并没有得到大家的认可，特别是老员工。他们很疑惑：花这么大力气去搞这么虚的东西，能当饭吃吗？
时任阿里副总裁的波特·埃利斯曼说：花了三个月，就搞出这些矫情的公司使命、愿景和价值观PPT ？
“十八罗汉之一”、现任阿里集团首席人才官蒋芳当时听完关明生的“独孤九剑”就抱怨：你这套形而上的东西对公司有什么帮助，还不如让我接两个电话，对客户还有点帮助，说不定让这家公司还能多持续开门一分钟。
蒋芳说的貌似很有道理，但对当时的阿里巴巴来说是远远不够的。
当时的阿里巴巴，需要的是成型的组织和流程，而关明生推行的，看起来是口号，实际上更像纪律，能做什么、不能做什么都一清二楚，就是要建立一个有凝聚力的组织。
用关明生的话概括就是：“ 用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个同事的行为，这就是我们最大的目的。”
因此，关明生不顾老员工们的反对，不仅坚定地推行“独孤九剑”，而且还设计了一个与之匹配的体系：
1、员工每季度的考核，绩效占50%，企业价值观占50%；
2、建立新的雇用、评估、晋升、辞退体系。人事决定必须按照“员工的上级和上级的上级加上一位HR”（one over one plus HR）这一原则，保证人事决定是清晰明了。
3、公司将设两条晋升轨道——为想成为经理的员工提供管理轨道；为专业人才提供的专家渠道。
除此之外，关明生还说服马云，斥资100万元，启动了一系列“百年”培训计划，每个刚入职的新员工都必须来杭州总部参与，为期一个星期，包吃包住还给工资。
在培训上，价值观的内容占60%，由马云和关明生亲自授课；负责人事的彭蕾则负责宣讲阿里巴巴的历史。
就这样，通过一系列的努力，关明生推行的企业文化开始深入人心。后来关明生表示：
“你要问阿里巴巴的人，有一句最能够形容关（明生）的话是什么？十个人有九个半会告诉你：今天最高的表现是明天最低的要求。”
光有价值观还不够，关键是能赚钱！
建立了价值观之后，关明生必须向公司上下证明这一套是可行的，最好的办法就是——赚钱。
随后，关明生又抛出了“客户第一、员工第二、股东第三”的说法，阿里巴巴终于不像以前那样，只是为了投资人而做生意，而是真正为客户着想，寻找客户真正的需求。
2000年底，有销售团队发现，不少客户都在询问，是否可以通过付费的项目获得比其他商家更靠前的展示，也就是“竞价排名”。
于是，马云和关明生连忙推出一个主打产品“中国供应商”，只要3.3万元就能得到相应服务，并派出30人的直销团队向中小企业宣传，谁知越做越红火。
随后，这个项目被改编，成立“中供铁军”向全国推广，该收费项目的能力之强，后来的美团网COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环都出自这个项目。
随后，这个项目越做越大，迅速改变了阿里巴巴的财务状况，竟然在2001年底为公司实现1个月的正现金流，在2002年实现全面盈利。
关明生的“救亡”行动，终于成功了！
从2004年开始，阿里的各项业务全面转好，关明生也辞去了COO一职，改任首席人力官，后来又退居资深顾问，2011年2月正式离开阿里。
如果说马云赋予了阿里灵魂，那么关明生则给了阿里一个强健的体魄。正是灵魂和身体的完美结合，让阿里可以在短短十几年里，成为一个市值3600亿美元的世界顶级企业。
关明生曾说过，“马云是阿里爸爸，我是阿里妈妈，爸爸是保证明天会更好，妈妈是保证天天有饭吃。”
的确，关明生就像“妈妈”一样，把整个阿里凝聚在一起，心往一处想，劲往一处使，让大家可以踏踏实实朝着自己的目标前进。
更重要的是，他让马云懂得了什么是价值观、什么是团队、什么是组织，从那以后，马云虽然还会说些天马行空的话，但是已经懂得脚踏实地，从客户的需求入手。
或许阿里内部人这一句评价更为合适：关明生是马云的“姜太公”，是帮阿里巴巴熬过第一个冬天的贵人。
这个人如何让阿里巴巴从混乱变得有序？！
编者按：据《阿里传：这是阿里巴巴的世界》中波特·埃里斯曼表示阿里巴巴走过的这些年里，其他人都是锦上添花，只有马云不可或缺。但是我们翻阅阿里巴巴的公司史，发现还是有着“关键先生”的存在。
最脍炙人口的莫过于当年蔡崇信的入伙。正是这位金融精英的加入为阿里巴巴顺利筹措到了一轮又一轮资金，为阿里理顺了整个股权体系。
有位哲人说，一个老板要想生存下去，必须要掌握三个要素：用户、人才和资金。要了解你的用户在哪，要找到合适的人才，要知道资金在哪。马云找到了用户，蔡崇信找到了钱，但是公司治理呢？作为一个英语老师，马云最初并不掌握管理技能，是谁在阿里巴巴快速成长期成为阿里的“舵手”能够稳定住公司？
随着波特的回忆，这位“关键先生”似乎就是关明生。2001年，52岁的关明生选择加入阿里巴巴担任总裁兼首席营运官。在此之前，关明生有着数十年的世界五百强企业管理经验，是他把成长中的阿里从混乱带向了有序。
提到关明生的作用，波特表示他曾经特别不理解，关明生来阿里三个月，仅仅构建了企业的任务、愿景和价值观而已，而不是想着如何赚钱。那句著名的口号“让天下没有难做的生意”即出自关明生任内。
波特说：“以后我意识到了，我彻底错了，关明生是正确的。他让团队意识到了该怎样做，通过构建组织结构和工作流程使阿里巴巴稳定和成熟起来。”关明生还构建了阿里巴巴的HR系统，明确了招人和裁员的流程，从此，阿里再不会出现新员工找不到自己的顶头上司而佯装工作的局面了。
2001年，关明生颁布了阿里巴巴的使命（“天下没有难做的生意”）、愿景（“只要是商人就要用阿里巴巴”）和九个价值观（激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一）。
以下为关明生演讲实录：
一、创新是变化的源动力
互联网大家已经耳熟能详了，它是颠覆性的，而且这个颠覆性是彻底改变了很多人的生活习惯和工作习惯。同时它也在不断变化，并且变化的周期越来越短。
现在基本上什么东西都上网了——网上购物、网上支付、网上旅游、网上娱乐、网上搜索等等。这些颠覆性的改变已经不仅是在电脑上面可以做得到，手机上基本也都可以做得到了。
那什么是颠覆性？我记得马云跟我说过，他回家的时候他的妈妈跟他说，她要买电脑了。马云就问他妈妈买电脑干嘛？他妈妈说，买电脑是要上网。马云又问他妈妈上网干嘛？他妈妈说上网打麻将啊。从这不难看出互联网给我们的生活带来的颠覆性影响。
颠覆性有量变，这些量变最后带来很大的质变。什么叫量变？我记得2001年阿里的中文网站庆祝100万的会员，现在100万在互联网时代已经不算什么了。你要是去淘宝，我们不是讲100万会员，也不是讲1000万会员，我们是讲多少亿的会员。所以量变是很重要的改变。
这个量变就带来什么质变呢？质变就是有很多以前意想不到的东西，会在互联网上面发生了。以前上网可能只是工作跟生活的一部分，但人们现在是整天泡在上网，可以在公司上网，可以在家里上网，也可以在路上拿着手机上网，这个改变的彻底性跟规模的巨大性是不可思议的，我们的工作习惯和生活习惯被它彻彻底底地改变了。
前两、三个礼拜，我们阿里巴巴上市公司的董事去北京跟马云吃饭，马云就跟我们说起淘宝的巨大发展。他说淘宝现在是用千亿来计算的，不是说一千亿、两千亿，而是五千亿、六千亿。以每年翻一番来计算，很快就会涨到万亿的交易规模。淘宝是这样，支付宝就更不得了了。支付宝以前90%以上的交易额是从淘宝来的，现在这个比例已经变成了60%-70%。
我年轻的时候在伦敦商学院上学时有过这种感受，当时我们很向往的就是哈佛商学院模式的那种案例分析，但当我们去做案例分析的时候，才发现我们每天不是要读一份案例，也不是读两份案例，而是三份，后来变成了五份，再后来变成了七份。我们要是把它读完的话，很可能要花两三个小时，然后转天就要去课堂上面去答辩这个案例了。开始我比较傻乎乎的就是用不睡觉、不吃饭的方法去做这件事，但过了几天就顶不住了。然后我学会了做优先级的选择，比如有5份案例，我就只看一份，如果上课的时候到教授说的是那一份案例的话，我就冲到前面，有什么问题就举手，主动去跟教授沟通；如果教授说的是我没读的案例，我就走到最后面，把头埋起来，希望教授看不到我。
但是我后来发现，有一批同学天天坐在前面第一排，永远都是举手，那五、六个人每一次都举手，每一个案例都有他们的理解，我觉得很奇怪。后来我才知道，他们五、六个人每人拿一份案例，读完了以后做一个总结，所以五、六个人一下子就把那些案例都读完了。
最后我去问教授，“给这么多的案例是不是想害死我们？”教授说不是。他说，这是故意的，是希望我们懂得去做选择。虽然我做了选择，但是最优秀的同学是做了创新。这让我们懂得，创新是变化的原动力。
二、坚持梦想 而非赚钱
以前我们说，江山代有才人出，各领风骚数百年。后来呢？江山代有才人数，各领风骚数十年。再然后，变成了江山代有才人出，各领风骚可能只有几年。这个周期是越来越短。但高速发展就带来恶性竞争的问题，浮躁、急功近利、为了达到目标不计后果，这些东西最近我们在传媒方面都听到、看到了，有些网上购物公司跟线下家电公司在骂战，这些东西大家都看到了。
给我印象最深的是2011年有一个团购网站请我帮他们去做顾问。我说你们团购模式还没有成，有钱吗？他说他们第二轮融了1个亿，不是1亿人民币，是1亿美元。回想一下，当年阿里第一轮融资是500万，第二轮2000万，但他们现在第二轮就已经是1亿美元了，很不可思议。但曾几何时的五、六千家团购网站现在剩下多少家，又有多少家会真的活下来，真的还是未知之数。
其实在这种高速发展的情况下，我们更要归到最基本的问题——我是谁？我在干嘛？回到最基础的层面上去思考，什么是因？什么是果？
因是什么？因通常是一个梦想，是一个有意义的事，没有一个梦想不是去做有意义的事，果是由因而产生的。果是什么？果是这个有意义的事的实现，然后可能也带来其他的果，其他的果可能就是有钱，可能是销售额很提高，可能是上市等等等等。但这不是你主动去追求的事，你追求的应该是一个梦想、一个有意义的事。如果你把这个有意义的事做好的话，你就会得到一个有意义的果。
如果把它们反过来，用果来推动因，就会出大问题了。果是什么？果就是数据，是计划，是有目标等等等等。为了这个目标，我们就不计后果地去做，结果因就变成第二位了。以果推因本末会倒置，就肯定会出问题。但我们却看到现在很多企业都是用这个方法，把目标变成了推动的那个因。
公司文化就是要保证这个因是正确的。创业的目的是为了赚钱吗？或者是为了创造有意义的事？谁是因、谁是果、谁是先、谁是后，这个一点都不能含糊。
管理的境界，我们去借了《孙子兵法》的六个字“道、谋、断、仁、阵、法”。道就是因，就是朝闻道，夕死可矣。道不同不相为谋，谋就是你的策略。断是怎么去做。仁那不用讲了。阵就是怎么排阵。法就是你的系统。
《孙子兵法》讲到，说道者，令民与上同意也。民就是你的兵，上就是你可以即死可以即生而不畏危，就是跟你同一道可以出生入死。这些兵能带吗？这些兵绝对能带，但是带这些兵的前提是什么？这个因是什么？师出有名。
老板打天下要是只为赚钱，那么他的部下就是老板赚钱的工具，但是老板打天下要是去做有意义的事，那他的部下才有可能为这个天下卖命，如果成功的话，可以得到一定相应的回报增值。
这也是阿里巴巴的故事。
三、从“独孤九剑”到“六脉神剑”
2001年1月8日是我到阿里巴巴上班的日子。1月6日我就来了，住在招商宾馆，就是在文三路华星科技大厦旁边臭水沟边的一个旅馆，这个旅馆是120元人民币一个晚上的，我在那边住了两年。1月13日，是星期六，那天我是永远会记住的。马云、我、蔡崇信、吴炯、还有金剑杭、彭蕾，我们六个人在办公室，在马云和我的办公室外面在谈。马云滔滔不绝地在讲公司文化，讲阿里巴巴的文化。
马云是很能讲的，我就问了马云一句话，我们的文化这么厉害，有写下来吗？这句话让马云停了大概一分钟，他想了半天，然后说“没错，是没有写下来”。我说，是不是可以现在写下来？马云就跟我讲说好，目标、使命、价值观。
目标是什么？马云说，80、10跟1。这是他很多年前讲的话，但是我感觉就好像是在前几天讲的话一样。80就是发展80年的企业，10就是十大网商之一，1就是只要是商人就都要用阿里巴巴。
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。然后如果跨国现在这个世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。我们的使命就是让天下没有难做的生意，这个就是我们的价值主张，这个就是我们的梦，我们天天在做这个梦，天天在实践这个梦，我们现在已经有几乎三万的同事天天在想办法让天下没有难做的生意。
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是价值观。我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃板上。到最后，我们做了九个价值观。马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。
最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。
2005年，我们开了一个员工大会，300多个同学在一个小小的会议室里面，花了一整天的时间，把九大价值观浓缩到六个，就变成了六脉神剑。这其中最重要的是客户第一，团队协作和拥抱变化是支持这个客户第一的公司行为，个人行为上还有激情、诚信、敬业。这些价值观从2005年一直沿用到今天。
在阿里巴巴，业绩又好价值观又高的就是明星，很有价值观但没有业绩的是“小白兔”，价值观和业绩都不好的就是“狗”。这样的评估我们每三个月做一次。很多人问我为什么阿里巴巴的价值观能够持续得这么久，我想就是因为我们每三个月都会告诉大家，他在价值观上面做得怎么样。而且这个问题不只是问同学，是所有的主管都会被问同样的问题。
一个很早期跟价值观的决定是“应该行贿吗？”这是2001年2月，在天气很冷的的那个冬天，我跟马云、蔡崇信三个人，在9楼很冷的一个会议室讨论的。因为我们很“抠”，所以不开暖气、穿着大衣开的这个会议。就问这一个问题：我们应该去行贿吗？
当时我们没什么销售，没有收入，正处在互联网的严冬。这个问题我们仨足足讨论了一整天。马云呢，是既不“电子”又不“商务”，所以他对生意是不知道的，蔡崇信是耶鲁大学的法学博士，我在GE做了17年，我们对这个方面是有一定的认识。最后马云问得最重要的问题是：“行贿出了问题的话，谁坐牢？”我跟蔡崇信都指着马云说，你坐牢。马云就举起两只手问：“要是我坐牢的话，你们会不会来探我？”我跟蔡崇信说：“要是事情这么严重，是你坐牢的话，我跟蔡崇信在里面去等你，我们会先被关进去。”
这个问题回答后，对于行贿的问题就有了答案——坚决反对行贿——这是阿里巴巴公司政策的第一条。
价值观是管辖行为的，无论你身在何方都是可以预测的，这是一个游戏规则，同时也是个把我们团结在一起的力量。
在座的张薇曾经在对话栏目访问了GE的掌门人杰克·韦尔奇，张薇也给我了一个机会，在电视前面跟GE掌门人杰克·韦尔奇见面，而且交换了一个价值观卡。我记得当时他们进来的时候，有很多名人，包括柳传志等等，都在跟杰克·韦尔奇握手。握完了以后柳传志就坐在我隔开过道的那一头，他站起来就问，杰克，你的公司最有价值的东西是什么？杰克·韦尔奇就跟柳传志说：“这位先生，我们最有价值的东西，在你进来的时候已经给了你。”柳传志一看手上的东西，以为是杰克·韦尔奇的名片，结果一看不是，是一个GE的价值观卡。
我曾经在GE带领36万人，200多个地区跟国家，我不知道他们天天在干什么，我不想知道、也不应该知道，但是要是碰到一个价值观有关的东西，比如说“要不要行贿？”我知道他们都会说，“不行，我们不会接受这个行为”。
所以我在跟他交换这个价值观卡的时候，杰克·韦尔奇就说，不枉GE培养了你一场。
这句话让我记起了一个小故事。2001年年初的时候，马云告诉我说：“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐，如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”
然后到了2008年，大概7月份的时候，我在香港。我的手机响了后，一听是马云，我问他在什么地方，他说在吃饭，在跟杰克·韦尔奇吃饭。我就问他讲了那句话没有，因为这句话只有我们两个人知道，他说：“讲了，所以我打电话给你。”我很感动，就又问了一句，我问他在什么地方跟杰克·韦尔奇吃饭，他说是在比尔·盖茨的家。
四、客户第一、员工第二、投资者第三
阿里巴巴也有个故事，就是非典。
2003年非典的时候，我们有一个小姑娘，带队去广州交易会帮助客户把产品传到其他的买家那里去。是她自己拍板决定了要去，同时还带了几十人。
回来之后，他们都要隔离两个礼拜才可以上班。这姑娘回来了没事，我还跟她开会，马云也跟她开会，我们当时的市长茅临生也跟她开过会。可没过多久，她感冒了，专家说上下呼吸道没有问题，不应该是非典，但最后被认定为“疑似非典”就把她给关进去了。
当时600号阿里巴巴的人也被关起来了。没有总指挥，没有人知道发生什么事。我只记得被关起来之前，我贴了几十万的白条告诉大家，你们可以向公司借钱，回家去可以买什么工具、买什么宽带，就可以准备在家里工作。
我们管理层能做什么？什么都做不了，我们只能天天打电话去鼓励大家。我觉得当时的电话一打进去，都是天使般的声音，都是说“阿里巴巴您好”。当时大家的工作都没有停止，打进阿里巴巴总部的电话都发到所有的同学家里，大部分都是女孩子。我也拿着一个单子每个每个同学的家打电话去鼓励他们，一天打几个电话，马云也是天天打电话。
一个公司总部600号人被关起来两个礼拜，当时因为非典没人敢出去见面，就都在网上跑。我们当时流量升了7倍，业绩也翻了7番，如果没有这600号人这样撑着的话，我们的公司就没了。
后来，那个姑娘出来的时候，马云、我还有张英三个人冲到隔离医院去接她，我们四个人抱在一起痛苦流泪。我很高兴的告诉大家，这个小姑娘很快就做妈妈了，她做龙年的妈妈。
回想一下，当时那600号人为什么非常自发地想尽办法在家里办公，保持工作的运作呢？后来我问各位同学，他们说的很简单：员工是可以被关起来的，但是我们对客户的服务不能中断。
这就是阿里巴巴价值观的第一条，客户第一。所以每个同学都自发地想尽办法去做这件事。
我们是有因，然后游戏规则保证了这个程序是对的，所以果也是对的。这就对我们的经理跟商业领袖有更高的要求，要求他们以身作则，要求他们每天为员工做价值观上面的领袖。
当然还有淘宝，还有支付宝，他们都有他们的子文化。他们的子文化是武侠文化，保持强壮而保护弱者。淘宝每个人都有化名，还有店小二服务，店小二就是古往今来在中国店铺的服务主干，所以淘宝是坚持服务的，是要做中国自古以来为人熟知的服务的代言人。淘宝还有一个子文化是倒立，从另外一个角度去看世界。马云曾经说，当时我们最大的竞争对手是ebay，ebay很可怕，但倒过来看他们的话，就没有那么可怕了。这是有点阿Q，但是很好。支付宝的文化很简单，因为信任所以简单。
如果问我们，坚持的理想的电子商务世界是什么样，我想应该是开放、透明、分享、负责任。我们希望将来全球的电子商务都是开放、透明的，我们的数据都准备跟所有的人分享。很多人说“这是不可能的嘛”，但马云说可能，正是因为分享才得以可能。但是我们也要负责任，这个就是我们理想的电子商务世界。
当你有因、有果，这个果给你带来很多很好的东西之后，因又来了。这个因是什么？就是回馈社会，回馈你所期待的那个理想的电子商务世界。这里面，客户第一，没有客户的话什么都没有;员工第二，没有员工就没有客户;投资者第三。
我们的投资者很不喜欢这句话的，客户第一、员工第二、投资者第三。我记得2000年我第一次见马云的时候，他就已经说过这句话，这句话一直支配着我们的优先级。
今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是大部分的人都死在明天晚上，看不到后天的太阳。这个是马云常常讲的名句，是告诉我们要坚持坚持再坚持。因为很多创业者就只有一个梦，要是连这个梦都没有的话，就什么都没有了。
我记得十周年的时候我参加了同样的一个大会，当时马云讲1000万、1亿，10亿——帮助1000万公司在我们的网络上面去做生意，帮助他们去创造1亿个就业机会，让10亿消费者在上面满意地消费。这是我们的十年愿望，十年之后的2019年，我们要看看是不是做到了这个1000万、1亿和10亿。这个愿望里并没有说阿里巴巴要赚多少，而都是说为别人怎么样，这就是我们的经验，我们希望帮助别人。
马云跟我常常说，我们最关键的是不要把波音747的引擎装在组装拖拉机上。这话他在2001年的时候就讲过。这就好象是我们这些从GE过来的人，要是不顾一切地把GE的那套全拿来装在阿里巴巴上面，阿里巴巴就一定会死，我们的那个引擎也会死。
所以阿里人没有一个人会说这个东西是GE来的、这个东西是IBM来的，这个东西是怎么来的……所有的阿里人都说这个东西是我们的，这个东西是适合我们的才会在阿里的土壤上面生长。
关明生，2001年~2003年任阿里巴巴总裁兼首席营运官，2004年出任首席人力官，现任阿里巴巴独立非执行董事。之前曾在GE(通用电气)任职17年。
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