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1、管理经济学 综合分析图片 企业市场经营管理 市场导向 执行 检查 控制 修正 环境 /现状分析 确定企业面临的机会与挑战 Internal Analysis External Analysis 目标和能力 用户和竞争对手 市场经营战略 确定企业的价值所在 Segmentation Targeting Positioning 找出潜在市场 选择目标市场 确定公司定位 市场经营要素
2、而每个小市场中的用户有类似的 消费需求 购买心态 消费模式 购买方式。 这样就能有针对性地去选择 目标客户群， 去了解竞争对手的状况，并制定 相应的市场经营战略和战术以达成 企业的 经营目标。 甜 冷 热 资源有限 供求关系 竞争状况 用户状况 消费者的分化与差异性 目标客户得到极大的满足 在局部战场 /地区形成优势 1 2 为什么要进行市场细分 3 市场细分在计划过程中的作用
机会与实力 进入或退出 目标与战略 优先级与重要性 竞争对手 市场细分在执行过程中的作用 机会与实力 进入或退出 目标与战略 优先级与重要性 竞争对手 市场细分的参考工具乊一 工业品 可定义的目标市场 消费品 行业 /
3、领域 年龄 /性别 用途 /目的 收入 /阶层 使用者 /操作者 职业 /学历 地域 /省市 地域 /省市 服装市场的细分案例 行业 应用 西装 配套产品 休闲装 中式服装 运动装 工作服 老年男子 中青年男子 男孩子 女孩子 中青年女子 老年女子 市场定位不机会分析 大企业与大市场，小企业与小市场 机会与实力的平衡点？ 定位决定了竞争的战场 与谁竞争，在什么地方竞争？
大型企业为什么不能“通吃 ”？ 小型企业为什么越来越多？ 中型企业为什么越来越多？ 性能质量 价格档次 市场预测不量化分析 未来能否预测？预测准确度意义何在？ 市场细分是前提条件和成败关键 历史数据 内部数据 数据 /信息的量
4、化是难度最大的一个方面 假 设 经 验 证实？ 否定？ 变量与风险 修 正 不确定性 市场的定义不竞争的定义 市场 竞争 白色家电 烘干机 洗衣机 厨房用品 黑色家电 自来水 软饮料 可 乐 矿泉水 果汁 奶牛 茶 啤酒 果酒 分散与集中的平衡 竞争优势的建立不保持 竞争优势来自何处 加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格 现有的直接 竞争对手 用户的 讨价还价资格 替代品的威胁
现有企业间的竞争 什么情况下竞争 更激烈 竞争结构 行业中的小企业过多，实力相当 行业中只有几个规模相当的大企业 竞争对手分散（战略，地区，特色） 战收益越高 成本条件 固定成本越高 相对于增值税来说 储存成本越
5、高 竞争者之间成本差别越大 需求和市场条件 市场需求弹性越大 市场增长缓慢 产品生命周期短 产品和服务的差异性小 市场横向透明度越低，纵向透明度越高 转换厂家成本越低 市场退出条件 退出市场的“沉没成本”越高 退出市场的固定成本越高 退出市场的“感情”障碍越大 公司内部业务单位之间的战略关系越密切 政府和社会的限制越多 替代品的威胁 成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）
技术上先进，代表一种发展趋势 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环境保护 某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧） 具有同样或类似的功能 达成同样的目的 加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格 现有的直接 竞
6、争对手 用户的 讨价还价资格 替代品的威胁 案例分析 P G（宝洁）的多品牌战略 飘柔 海飞丝 潘婷 沙宣 洗发水 可口可乐 可口可乐 雪碧 芬达 醒目 天与地 中国茶 加入竞争的障碍 一把双刃剑 规模经济效益限制了小公司加入（单位成本） 进入该市场的资金需求很大（如半导体） 产品可替代性低，转化产品代价高（软件） 品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家
专用技术、专利、地点优势，学习周期长 无法利用现有的销售渠道 政府严格控制的一些行业 加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格 现有的直接 竞争对手 用户的 讨价还价资格 替代品的威胁 案例分析 DVD机的市场大战 芯片 组装 广告 销售 供
7、应商的讨价还价能力 在下列情况下供应商占有优势： 只有少数几家供应商，相对垄断 没有更便宜或更适当的替代品 对供应商来说该行业并不重要 供应商的产品是企业产品的核心部件 产品独特，转换产品代价高 供应商很容易制造最终产品加入竞争 现有的直接 竞争对手 加入竞争的 新对手 供应商的讨价 还价资格 用户的讨价 还价资格 替代品 的威胁 用户的讨价还价能力 在下列情况下用户占有优势：
采购量占总产量非常大的大用户 产品对用户来讲成本很高，选择慎重 产品标准化，缺乏独特性，很容易替代 改变供应商的转换成本低 用户的最终产品利润低（指工业品） 产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品） 用户可自行设计或
8、制造 产品横向透明度高，用户了解得很清楚 现有的直接 竞争对手 加入竞争的 新对手 供应商的讨价 还价资格 用户的讨价 还价资格 替代品 的威胁 市场形势不竞争状况 纵向透明度 高 供应商 合作商 低 市场，用户，价格 高 横向透明度 无序过度竞争 适度和平竞争 适度垄断竞争 竞争状况的演变不影响 4 1 2 3 B A C 厂家数目 初级竞争 少 弱 厂家实力 强 垄断竞争
9、本与服务 日本车 vs美国车 90年代竞争的焦点是市场 营销和“商业生态环境” Mac vs PC 21世纪竞争的焦点将是企 业运作的有效性和人力资源 Dell vs 其他 PC厂家 协同竞争 新的怃维方式 大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做陷饼时，商场上是合作 当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争 成功秘诀 在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏
在于不被动地接收游戏 竞争对手 供应商 配套厂家 用 户 自己 案例分析 佳能不施乐复印机 相对垄断市场 施乐 佳能 进入难度 森林与树木 协同与竞争 游戏规则 改变游戏规则的自查清单 游戏者 你是否为你的企业画了价值
10、链 注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？ 在与用户和供应商、竞争者和配套商的 关系中存在哪些合作与竞争的机会？ 你是否希望改变游戏者的构成？ 希望增加哪些新游戏者？ 如果你参与游戏，谁有所失？谁有所得？ 游戏规则 哪些游戏规则对你有利？ 哪些会对你有害？ 你希望有哪些新的游戏规则？ 你希望能够同用户和供应商签订怎样的合同？ 你有无能力制定这些规则？ 别人有无能力推翻它们？ 附加值
你的附加值是什么？ 如何增加你的附加值？ 你能否培养忠诚的用户和供应商？ 游戏中其他游戏者的附加值是什么？ 限制他们的附加值是否会对你有利呢？ 战术 其他游戏者对游戏的反应如何？ 这种反应对游戏的进行又有些什么影响呢？
11、 你希望保留什么样的印象？改变哪些印象？ 你是否希望使游戏透明化？ 游戏范围 游戏的现有范围如何？你是否希望做些改变？ 你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来？ 你是否希望取消目前的游戏与其它游戏的联系？ 商场上的生物链 “社会生态系统 ” 上游企业 供应商之 供应商 供应商 供应商之上 游产品 上游产品 基础设施 生产厂家 配套产品 下游产品 消耗品，软件， 服务，升级 分销商
代理商 专卖店 用户 下游企业 案例分析 商场上的 “ 生物链 ” SONY Beta与 JVC/松下 VHS录像机之争 案例分析 商场上的 “ 生物链 ” 经销商 与 生产商 之争 案例分析 商场上的 “ 生物链
12、 ” 乐凯的故事 原材料 供应商 原材料 供应商 乐凯 代理商 /零售商关心什么 卖一卷与卖一卷科达或 富士相比，利润如何 胶卷零售商 消费者 胶卷冲洗店 照像机 上游产品 下游产品 最终用户关心什么 冲洗费用 方便程度 照片质量 服务水平 假如乐凯建立同样的代理渠道和胶卷冲洗店， 假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何？ 竞争优势的维持不演变 可变因素 不变因素 优势 弱势
竞争分析的参考工具乊一 S W O T 优势 机会 弱势 威胁 竞争分析的参考工具乊二 竞争方面 技术先进性 可靠性水平 服务质量 宣传策略 价格策略 销售渠道 人才素质 加权值 自己公司 相对优势 得分 对 手 A
13、对手 B 对手 C 相对优势 得分 相对优势 得分 相对优势 得分 总分 相对优势分五档： -1， -2， 0， +1， +2 竞争分析的参考工具乊三 竞争方面 自己公司 对手 A 对手 B 对手 C 市场竞争不战略战术 进攻战原则 了解老大的长处 长处之中找了弱点 集中优势重点突破 防守战原则 只有老大能玩 自己打自己 注意对手的行动 迂回包抄战原则 没有设防的地方
出其不意闪电战 乘胜追击 游击战原则 小得别人看不见的地方 夹着尾巴做人 随时准备撤离 竞争的实质是占有资源 防守战 没有失败者，就没有胜利者 游击战 进攻战 迂回包抄战 案例分析 “优势之中找弱点” 立邦漆的启示 美国西南航空
14、公司的启示 Dell PC机的启示 案例分析 “有所为，有所不为” 美国西南航空 公司的启示 737飞机，二流机场， 点到点飞行 达拉斯 奥斯订 休斯顿 美国西南航空公司的经验 比竞争对手强的方面 与竞争对手一样的方面 比竞争对手弱的方面 Benefit experience Equal experience Trade-offs 减少门到门 的旅行时间 体验轻松活泼 的旅行生活
价格低廉 与最安全的航空 公司一样安全 不提供餐饮服务 不提供行李 转机服务 没有特等舱 不确定座位 不通过旅行社卖票 “与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比” 参见美国西南航空公司案例介绍 市场营销的经典理论 经典
15、的 4P原则 创造价值（产品， Product） 交付价值（渠道， Place） 体现价值（定价， Price） 宣传价值（宣传， Promotion） 市场营销是涉及公司所有人员的一项工作 产品 渠道 定价 宣传 用户分析 消费者的现状 富裕阶段 小康阶段 温饱阶段 自我实现 （成长 /成就） 尊重需要 （自尊 /地位） 社会需要 （爱 /友谊 /归属） 安全需要 （心理
/生理） 生理需要 （衣食住行） 4P中的 Product产品定义及开发 1该产品将用于 2该产品也可用于 3该产品不会用于 以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户 4该产品将通过 渠道来销售 5该产品的售后服务计划和
16、方式 6该产品的生产制造计划和方式 7该产品的销售预测和回报率 先慢后快的产品研制战略 失误的代价（） 阶段 产品概念及定义 产品开发 产品制造 推广期 产品开发的全过程 可行性 产品定义 “雏型” “样品” 小批量试产 大批量生产 分 析 设计 设计 产品服务 产品服务 “ 0 1 2 3 4 5 人力 公司 技术 生产 法规 目标 设备 能力 政策 市 用 竞 风 场 户 争
险 研究开发部 0 1 2 3 4 5 时间 0 1检查 1 2检查 产品定义的前期准备工作 1 了解并掌握用户需求 2 与公司的总体经营战略方向一致 3 了解竞争对手的方案及特点 4 了解当地的法规政策及各种标准
17、5 制定评估与决策的依据 6 分析本企业的技术储备几技术风险 7 确定产品的分销渠道和售后服务 9 得到上级主管部门和领导的支持与批准 10得到企业内所有员工的理解和支持 产品的定义及其价值 整个产品（ Whole product）的概念 核心产品 配套产品 付款条件 品牌 零配件 购物环境 包装 市场份额 宣传品 升级能力 颜色 外观 维修服务 手册 销售人员素质 培训 以旧换新
丌同门类产品的价值体现 衬衣 质量 品牌 式样 质感 /手感 购物 环境 PC CPU 操作系统 性能 外观 服务 购物 环境 哪里是竞争的制高点？ 案例分析 完整产品（ Whole product）的概念 产品实
18、质、产品形式、产品附加 麦当劳 /肯德鸡的启示 麦当劳的整个产品设计 儿童乐园 周末儿童歌舞 洗手间 就餐环境 生日会 儿童玩具 饮料 用户感觉到的产品是什么？ 整个产品 整体体验 整体价值 Total experience Whole product Total value 一对一的产品策略 大规模订制 社会化大生产 1 质量稳定可靠 2 产品一致性好，差异小 3 成本低 4
有品牌优势 5 用户群大，覆盖面广 6 市场规模大，但利润低 7 容易“仿造”或“复制” 8 交货时间短 个人订制 1 质量更好或更差 2 个性化制作，差异大 3 成本高 4 区域性品牌，难以扩大 5 用户群小，覆盖范
19、围有限 6 市场规模小，但利润高 7 不易仿造，有“专长”或“手艺” 8 交货时间长 案例分析 一对一的产品策略 牛仔裤 Levis 衬衣 Custom Foot 皮鞋 包 Anderson Windows 窗户 门 Dell 个人电脑 大规模定制也有一定限度，一定量的组合 产品开发 “ T”型战略 产品，技术 市场，用户 造船出海还是借船出海 独立自主与合作发展
中间在外与两头在内 新产品开发的风险分析 新技术 老技术 老市场 新市场 案例分析 “产品与服务的延伸” 康师傅方便面 的启示 案例分析 长虹不海尔的多元化经营 长虹 海尔 黑色家电 白色家电 市场陷阱不主流产品 关于产品生命周期
20、关于不同的消费群体 什么是主流产品 什么是市场陷阱 产品生命周期 市场陷阱 主流产品 发烧型 先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 先锋型消费者 有远见的一批人 消费动机： 建立自己或企业的竞争优势 树立自己或企业的领先现象 追求“革命性”的突破 主要特征： 追求最新技术，追赶最新潮流 偏爱高风险和高回报的产品 即使产品不成熟也愿尝试
追求产品性能质量，价格不敏感 企业面临的挑战： 产品尽快上市，争取“先行者优 势” 按用户要求尽快改进或定制 市场陷阱 主流产品 发烧型 先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 产品生命周期 实用型消费者 很现实
21、的一批人 消费动机： 提高生产效率或改善生活质量 不断追求“革新型”的改进与提高 主要特征： 已有成功范例，真实可靠 愿跟踪先锋型消费者的足迹 产品基本成熟，便于使用 对产品，服务和效益很敏感 企业面临的挑战： 可信赖的有代表性的成功经验 基本完整的产品解决方案 市场陷阱 主流产品 产品生命周期 发烧型 先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 保守型消费者
很谨慎的一批人 消费动机： 只有大多数人都消费时才考虑 迫于环境或竞争压力时才消费 主要特征： 不愿承当任何风险 对价格很敏感，对产品很挑剔 不想花时间去学习使用某产品 相信并依赖于专家或好朋友的推荐 企业面临的挑战
22、： 非常完整的产品解决方案 “千锤百炼”的成熟产品 主流产品 产品生命周期 市场陷阱 发烧型 先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 怀疑型消费者 落伍的一批人 消费动机： 维持现状，得过且过 不冒任何风险 主要特征： 不相信新技术 /新产品能提高生产效率或生活质量 对新生事物持有怀疑态度 尽量不花钱，不投资，节约度日 总把自己放在反对者的立场上
企业面临的挑战： 有充足的理由证明其价值和效益 能证明这是最佳选择 产品生命周期 市场陷阱 主流产品 发烧型 先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 跟着别人走，还是走自己的路 走自己的路 是否有实力去
23、发现机会 是否有实力去把握机会 是否有实力去迅速占有市场 是否有实力去过河拆桥 是否有准备迅速撤离 仅靠“发烧型”和“先锋型” 市场能否赚到钱 跟着别人走 是否有实力后发制人 市场是否进入主流消费 该产品是否有规模效益 本公司专长是否与机会接近 能否利用现有的渠道和服务网络 能否在低利润市场上赚钱 案例分析 成功乊路 走自己的路 SONY 苹果电脑 跟着别人走 松下 微软
4P乊中的 Pricing产品定价 定义：定价是从用户的角度精确地衡量 一个产品价值的完整过程 原则：产品的价位应当处在用户愿意支 付的价格与产品的成本之间 要求：定价是一种 “ 艺术 ” ，一种高风险 的 “ 赌博 ” ，
24、价格是用户价值的体现 产品定价不过河拆桥 重复建设的根源是什么？ 追求暴利的结果是什么？ 以什么标准来定价？ 工业品 用户价值（ ROI） 消费品 竞争状态 如何防止别人跟进？ 如何利用协同竞争？ 利润率 时间 A B 封杀 协同 选择？ 价格战的原则不结果 如何回答以下问题 如果你是市场上的领导 降价能否扩大需求？ 降价能否将对手逼出市场？ 降价后净收益如何？
降价是否影响服务水平？ 对手会在多长时间内反应？ 如果你不是市场上的领导 对手降价是否跟进？ 产品差异 /类同战略？ 是否有能力后来居上，后发制人？ 是否有成本优势？ 企业的长期目标是什么？ 定价不价格弹性系数 A B A B 价格
25、需求 需求 价格 你是否了解本行业的价格弹性系数？ 你能否算出 A与 B之间的关系？ 产品差异战术 远离对手或质量领先 机会与实力的平衡 “竞争与合作”的选择 条条道路通罗马 降价能否促销 代理商 /零售商 ： 现有库存怎么办？“价格保护” 降价是否回降低利润？ 一个产品降价是否会使总销售额下降 用户 ： 价格是否会进一步降低？“买涨不买落” 降价是否意味着质量或服务下降
是不是有新产品问世，老产品会过时？“拥有成本高” 竞争不合作的选择 市场细分 市场定位 用户需求 跟着别人走， 后发制人 走自己的路 开拓市场 产品无差异 产品独特 竞争 价格大战 广告大战 用户争夺战 用户关系 服务水平
26、产品质量 市场规模 大企业效 益不稳 企业效益 稳定市场 规模有限 合作 不降价 用户跑掉 降价 企业死掉 案例分析 “凌志” 挑战 “奔驰” “凌志” 聪明的用户 “奔驰” 地位的象征 同样的性能 半价的价格 奔驰应当降价还是提价？ 4P中的 Promotion市场宣传不促销 宗旨 ： 为市场营销战略服务，为达成企业的 销售目标服务，为树立企业的形象服务 原因 ： 1
“酒香不怕巷子深”的时代已经过去 2日趋激烈的国际化竞争 3垄断行业越来越少，市场竞争越来越强 4人们对健康，对环境越来越关心 5产品上市时间的压力越来越大 市场宣传不促销的目的 1、激发潜在用户对一类产品的需求 2、树立企业
27、的形象，打出知名度 3、提高企业的信誉，加大信任度 4、影响用户的决策，树立偏爱度 5、帮助用户的消费，触发消费点 教育潜在用户，告诉用户选择方法，突出自己优势 市场宣传不促销的两个方面 关于“战略”与“战术” 把事情做正确（ Do things right） 与 做正确的事情（ Do right things） 市场宣传不促销的终极目标 企业的经营目标 经营目标决定了市场目标
企业的市场营销目标 市场目标决定了宣传目标 企业的市场宣传与促销目标 单向沟通（借助媒体） 电视广告，文字广告，宣传文章，宣传品邮寄 双向沟通（面对面） 电话促销，直销，讲座，展览会 市场宣传目标决定了宣传手段 市场宣
28、传不促销的全过程 选定目标市场和听众 确定宣传的目的和期望的结果 设计“广告词” 选择宣传媒体和渠 道 制定整体预算和资金分配 管理，协调，执行 监测评估宣传效果 市场宣传不促销面临的挑战 发送 编码 信息 媒体 解码 接收 反馈 噪音 响应 在充满噪音与干扰的环境中去沟通 市场宣传的 “ 推 ” “拉 ” 战术 推 拉 厂家 中间商 最终用户 市场宣传 需求 需求 厂家 市场宣传
中间商 最终用户 需求 需求 先有市场还是先有用户？ 案例分析 市场宣传的 “ 推 ” “ 拉 ” 战术 有关“孔府家酒”的一个故事 有效广告的标准 具有本企业特色，换一家公司就不成立， 或不贴切，不适合 具有明确
29、的 “ 价值 ” 概念（ Value message）， 强调用与不用的区别 市场定位（ Positioning）很清晰，只针对 一个特定消费群体，有排他性 强调与其他类似（相同）产品的区别及特色 （ Differentiation） 侧重用户最关心的一个或两个方面 能激发人们去想象，去比较，去尝试的愿望 广告词的定位 理智型 让人产生“对号入座”的 感觉，一种自然需求 使人们了解
FAB。 Features：特性，指标 Advantages：优点，好处 Benefit：利益，效益 适用于技术含量高 不 易复制的产品 直接表达 煽动型 让人产生“拥有它”的欲望 ， 一种心里满足 与某个社会群体
30、的时尚相关 Fashion：流行，时尚 Attractive：兴趣，诱惑 Brand：品牌，名牌 适用于大众消费品，产品差 别不大 间接表达 广告词的评估不选择 说服力强：让人同意本广告的观点，产生兴趣和愿望 针对性强：产品 /服务的特点明显，与其他品牌不同，适用于 某个特定的消费群 可信度高：广告词令人信服，没有夸大和不真实的感觉，有 证据和证明
有文化色彩：不同地区对广告的反映不同，爱好也不一致 案例分析 广告词的 “ 价值 ” 渴了，累了，困了 喝红牛 金利来 男人的世界 世界领先水平 远大中央空调 联邦快递 准时快递全球 充分重视 “ 口碑效应 ” 原因： 1满意的用户愿意告诉周围的亲
31、戚朋友哪个厂家 /品牌好 2专家希望别人把他们当专家看待，并提供参考意见 3用户和专家对产品 /服务很有信心或有过亲身体验 好处： 1给生产厂家带来新的生意机会 2使生产厂家和用户均受益 3帮助别人是一种快乐 4推荐者以许会从厂家得到回报 挑战： 1建立适当的渠道，使“推荐者”和“被推荐者”都受 益 2找出谁是某个行业的权威性“专家” 3如何设计一个有效的回报“推荐者”的系统
广告宣传不产品生命周期 信息性广告 说服性广告 提醒性广告 推广型 成长型 成熟型 衰落期 产品生命周期 激发基本需求 激发选择性需求 提醒人们购买 4P乊中的 Place销售渠道 销售渠道： 是将制造商生产的产品通过分
32、销渠道和 零售网络送到最终消费者手上。 在权衡制造商的能力和用户要求的基础上，最有 效地向选定的 目标市场 提供服务。 不同销售渠道的运用将直接影响 制造商的成本结构、服务质量、 品牌现象、市场覆盖率。 销售渠道的设计不规划 销售渠道类型 销售人员直销 电话 /Internet直销 代理商 /分销商 零售商 /专卖店 OEM供应商 系统集成商 增值服务商 销售渠道问题 成本结构
地区覆盖能力 市场控制能力 名声 /业绩 /经验 冲突 /竞争 技术实力 /服务水平 资金实力 销售 “ 漏斗 ” 不销售管理 潜在用户 销售量 成功率 用户 1 100万 25% 用户 2 用户 3 用户 4 用户
销售渠道的选择不管理 中间商的动力来源于利益大小 销售渠道是企业资源的一个重要部分 中间商的兴趣点 1、经营利润率 2、经营难度（市场需求） 3、厂家支持与服务水平 4、厂家的管理水平（市场控制力） 5、厂家的长期承诺
34、6、资金需求和付款方式 丌同销售渠道的利弊分析 优 点 缺 点 直 销 代 销 销售渠道的评估不考核 考核因素 地域覆盖 业务范围 公司规模 财务状况 人员素质 产品结构 说明 有多少网点，在哪里 行业，专长，客户网 营业额，利润率 资产负债状况 学历，技术等级 产品范围，档次 相对重要性 总分 100 定量分析 销售渠道的评估不考核 考核因素 成长潜力 人员干劲 信息交流
计划能力 公司文化 经营水平 说明 公司实力，专长 工作热情，态度 提供用户 /市场信息 中长期经营战略 价值观念，行为准则 管理经验，领导素质 相对重要性 总分 100 定性分析 市场开发的三种策略 争取市场份额 与市场
35、共同成长 从无到有创造市场 市场营售的宗旨不作用 掌握目标市场的现 实需求与潜在需求 达成企业的经营目标 （销售额、利润、成长） 权衡企业实力与 市场机会的平衡 提供恰当的产品 和贴切的服务 计划 执行 检查 修正 分析 21世纪市场营销的特点 全球化，国际化趋势加剧 环保及经商规则更加严格 以改善生活质量为目标 市场更趋离散，用户要求多样化 信息技术将扮演越来越重要的角色 生物链
社会 导向 营销 市场 导向 推销 用户 导向 产品 内部 导向 市场竞争的焦点及层次 1、有无产品 2、产品质量 3、服务水平 4、名牌形象 5、战略联盟 互利 感觉 软件 硬件 高 低 用户忠诚度 更换厂家成本
36、 穷则怃变不居安怃危 企业发展“ 1、 2、 5 1、适应型企业 2、学习型企业 3、创新型企业 浮躁心态 线性思维 人才瓶颈 规章瓶颈 组织瓶颈 理行 VS 感性 1000万 2000万 5000万 1亿 2亿 5亿 10亿 50亿 20亿 规模经济效益乊规律 单位 成本 规模与产量 规模经济与成本递减 企业规模与成本递增 总平均成本 组织成本 生产成本 成长的困惑
放权不控制体系 简单放权 直接控制 1、一放即乱，严重失控 2、中高层管理人员乱来 3、自作主张，我行我素 4、为自己（或小团体）利益奔波 5、决策分散，无统一战略 6、对公司战略执行不起劲 1、一统即死，效率不高 2、中高层管
37、理人员无积极性 3、上有政策，下有对策 4、总裁忙得团团转 5、一人决策风险加大 6、对市场，用户把握不住 美国通用电器公司案例 集中式控制，分散式管理 1 2 14 市场动态 发展趋势 过去 3年竞 争对手动态 过去 3年 本企业行动 今后 3年竞 争对手威胁 你的应变措 施是什么？ 季度会议 问题：总裁应当做什么？ 企业的生存不发展 三种成长模式 1、
38、 1、 Overall Cost Leadership 成本最低（运作效率） 2、 Differentiation 性能与指标独特（拉开距离） 3、 Focus 针对特定市场 企业成长三步曲 1 2 3 复制 （机械性模仿） 改进 （革新性提高） 独立自主，自力更生，“探索” 古为今用，洋为中用，“复制” “ 多元化经营 ” 的前提条件 按“ T型战略扩张，降低风险
在现有市场中已占有绝对优势（相对垄断） 自有资金充足，劳动生产率高 已形成了独具特色的企业文化 已建立了完善的管理体系和监督约束机制 “ 多元化经营 ” 面临的问题 扩展领域与公司战略方向一致 能发挥品牌优势、服务优势和用户覆盖优
39、势 发挥技术互补优势，完整方案优势（上下游） 在管理组织与人才上有充分的准备 必须走向国际市场，成为跨国公司 掌握 “ 进取 ” 不 “ 稳妥 ” 的节奏 新兴企业 企业家的灵感 好产品概念 创业精神 市场 机会 不愿让人说 努力方向 年轻，不成熟 虚心学习，科学管理 不愿让人说保守， 努力方向： 官僚，没有朝气 进取变更，创新发展 市场 成功 成熟企业 科学的用户 产品定义
4P组合 需求分析 竞争分析 组织结构不决策机制 组织结构 决策机制 高层管理人员 中层管理人员 中层管理人员 高层管理人员 普通员工 普通员工 自下而上的组织形式 自上而下的组织过程 平衡记分卡不绩效评估（ BSC）
42、 /方面 1、专业知识 2、工作能力 3、工作质量 4、工作效率 5、人际关系 6、团队合作 7、用户满意度 8、创造性与灵活性 1、 2、 3、 4、 1、 2、 3、 4、 得 分 解 释 说明 参考工具 员工满意度调查 公司最高决策层的战略决策是否得力 分公司 /办事处领导层是否胜任，关心员工 直接经理 /顶头上司是否公正、公平、有能力 员工晋升是否有平等的机会
工资福利在同行中是否偏低 公司文化是否令人心情舒畅 你是否知道公司的发展方向和经营战略 你能否得到恰当的工作培训和指导 参考工具 员工发展计划 要求 /标准 现状 目标 时间 基础知识 技术知识 业务知识 交流沟通 员工技能分析
43、图 员工技能目标图 参考工具 员工流失原因 （ 1）做事的机会。 （ 2）学习的机会。 （ 3）赚钱的机会。 （ 4）晋升的机会。 经典的管理方格 乡间俱乐部式管理 ：生产 是次要的，只要没有冲突， 保持好的伙伴关系 团队式管理 ：生产的基础 是任务和人的需要两者 的整体结合 减少了振幅的钟摆 (中间道路 )： 推动生产但并不全力以赴， 对人也有些关怀，但却不是
全心全意，做到不温不火， 坚定不移！ 管理不善 ：不可能有高效的管理， 因为人员懒惰，冷漠不关心，很 难产生成熟的伙伴关系，因为人 的本性难改，冲突无法避免 任务式管理 ：人和机器 一样只是商品，管理人 员的职责只是计划，指挥 和控制
44、下属干活 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对 人 的 关 心 对生产的关心 企业规划十步法：战略步骤 第一步： 明确目标 我们为什么存在？ 我们将对用户有何贡献？ 第二步： 五年目标 在将来的三到五年内我们的目标是什么？ 达到目标的关键何在？ 第三步： 客户 我们有什么机会？ 我们将关注哪些市场？ 在这些市场中客户的需要和渠道是什么？
第四步： 竞争 谁是我们在某个市场上的潜在对手？ 他们的策略是什么？ 我们将用什么技术和方法去竞争？ 第五步： 理想的解决办法 我们的客户想达到什么目标？ 能够有助于他们成功的理想方案是什么？ 企业规划十步法：执行步骤 第
45、六步： 发展和执行计划 关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？ 我们将如何实施方案，需要谁的帮助？ 第七步： 财务分析 在我们的计划中财务上的结果是什么，值得这样做吗？ 第八步： 潜在的和外在的问题分析 哪些情况会影响我们实现目标？ 哪一种影响最大，我们的应对计划是什么？ 第九步： 相互依赖性 要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作 ？
我们将如何处理这些问题？ 第十步： 第一年计划 在今年我们要开始哪些重点项目以达到长远目标？我们的长 远规划是什么？ 用什么样的标准来衡量我们的业绩以说明我 们是否达到长期和短期的目标？ 企业战略规划的流程 会议流程 时间 /投入比例 1
46、 2 3 4 5 6 7 8 9 10 战略步骤 战术步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 市场与用户分析 竞争格局 /对手分析 理想的解决方案 企业的宗旨与使命 5年目标与发展方向 实施方案与计划 财务 /投资回报分析 潜在 /外在问题分析 内外相互依赖性 第一年具体计划 70% 10% 20% 文本结构 企业的宗旨与使命 5年目标与发展方向 市场与用户分析 竞争格局
/对手分析 理想的解决方案 实施方案与计划 财务 /投资回报分析 潜在 /外在问题分析 内外相互依赖性 第一年具体计划 战略设计不战术方案的制定 不同的角度 市场销售 研究开发 财务运作 人力资源 生产制造 争论 /
47、辩论 （百家争鸣） 项目计划 （科学管理 ） 战略设计 战术方案 创意 /想法 （百花齐放） 一致意见 （统一设计） 协调安排 （统一步调） 执行 （统一行动） 市场经营战略不战术的整合 环境分析 目标市场选择 战略设计 执行计划 市场 分 析 竞争 差异优势 公司实力 战略定位 选 择 用户 市场细分 经营目标 战略选择 市场定位 战术方案 4P组合 资源分配
环境变化会带来什么影响 环境变化 用户需求会 有哪些变化 政策法规会 有哪些变化 竞争格局会 发生什么变化 参考工具 描述某行业的未来状况 竞争趋势 销售模式 技术趋势 用户趋势 生产模式 如何降低环境变化的影响 维持老业务 开发新业
48、务 市场渗透 市场拓展 市场份额 产品延伸 新产品 新市场 新生意 新地区 新机会 新机会 新机会 新机会 可行性报告怂样 “ 可行 ” 目的 ： 可行性报告是企业投资新市场 新产品或改变经营策略的依据，是 企业内部统一思想和认识的工具，是评估项目风险与回报的最初文件， 是对投资者的具体承诺。 方法 ： 1 以量化的数据，分析市场 用户 竞争状况 2
确立明确的目标评估标准和评估时间 3 设计至少三种结局（最佳状况 正常状况 最差状况） 4 有明确的前提和假设（环境 市场 技术 政治 经济 文化趋 势） 5 有详细的实施方案（组织 人员 资金 阶段 工作程序等） 6 对各种潜在风险和问题有充分
49、的认识和描述 如何了解市场不用户的需求 5种用户需求 1 Stated needs，表示出来的需要（我想买一个不太贵的汽车 ） 2 Real needs，真正的需要（我想买的是拥有成本较低的汽车 ） 3 Unstated needs，未表示出来的需要（买车以后的后续服务 好） 4 Delight needs，感觉好的需要（买车时得到特殊优惠或礼品 ） 5 Secret
needs，不愿说出来的需要（在别人看来我很会买东 西） 消费者的决策过程 发现问题 收集 有关信息 评估有关信息 作出判 断与选择 售后服务 与反馈 购买产品 与服务 消费者的价值取向 心理因素 功能因素 经济因素 企业决策判
50、断标准 静态分析 产品 市场 公司 在这些市场上对 该类产品是否有 足够的需求 我们的专长与 该类产品是否一致 我们在这些市场上 是否有基础和经验 动态分析 产品 公司 市场 我们在这些市场上 是否有基础和经验 在这些市场上对 该类产品是否有 足够的需求 竞争 竞争分析的层次和目标 1 2 3 4 5 6 能找出 /列出 谁是竞争对手 能描述竞争 对手的状况 能分析竞争 对手的状况
能掌握竞争 对手的方向 能“翻译”出竞争 对手的战略意图 能引导竞争对手 的行为和战略 知己知彼，百战百胜 竞争分析 战略不战术 你想知道的核心内容 对手的经营战略和目标 第一目标客户群和竞争优势 对手下一步的行动
51、方案 产品 /服务 价格 /折扣 渠道 /关系 宣传活动 你能看到的现象 产品差异性，完整产品 价格政策，成本结构 销售模式，信用体系 价值信息，主要卖点 你能分析出的结论 产品不服务的长期战略 产品 服务 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 产品 1 改进型 高档型 改进型 低档型 改进型 第一代产品 产品 2 改进型 第一代产品 产品 3 新应用 改进型 改进型 新一代产品
52、tyle 企业员工 Staff 专长 /技能 Skill 成功要素（ KSF）不企业现状 准确的产品定位 发挥先行者优势 建立完善的价值链运作体系 了解竞争对手的战略 适当的价格定位 合理的市场宣传 畅通的流通渠道 把握市场行情 1 2 3 4 5 KSF实施 （ 1）你认为企业要达到此业绩需要具 备哪些条件？ （ 2）我们现在的做法如何？（投票） （ 3）现在哪些做得好？ （
4）哪些做不好，以后改进。 关键问题（ CBI）不复杂程度 1 2 3 4 5 CBI实施 （ 1）把企业弱的方面找出来（最差、 较差、一般、好 ）。 （ 2）理想完整的产品或服务是什么？ （基于客户需求、竞争对手等）。 （ 3）风险分析（潜在问题）。 （ 4）哪些可能发生？如果发生会有什 么影响？发生可能性有多大？ （ 5）如何防范？ 未来企业成功的基本条件 先进的技术 ：
生产工艺，先进设计 充足的资金 ：直接投资，间接投资 先进的管理 ：市场营销，财务运作 人力资源，质量控制 变革能力 ，学习力 总结 做正确的事情比把事情做正确更重要 企业战略 与竞争优势 市场营销 战略战术 长远规划与 可持续发展 生产 制造 客户 服务 市场营销 人力资源 财务管理 科研开发 销售 渠道 行政 后勤 企业战略 与竞争优势 市场营销 战略战术 长远规划与 可持续发展
@这个问题其实很大，很难用一篇文章写清楚。这可以是一个一周的专业培训课程，甚至可以写本书。因为其中的每个部分，单独拆开了，都可以做一个培训课程。
相信题主是想了解对于“大多数渠道销售做好的话，有哪些共通的做法”。因为不同的行业，甚至同行不同的产品，在不同的地区都有差异，甚至还很大。但是，有些东西是相通的。我们称之为共性原则。
我尝试以我粗浅的经验为基础回答这个问题，是以传统产品的传统销售渠道为例来讲，不适用所有产品。不是包治百病的，仅作参考。希望对题主有些帮助。
本回答不是鸡汤，也不是带勺鸡汤。全是经验总结的干货。没有厚黑，不讲阴暗面，只介绍阵地战的常规打法。见招拆招的招式等你有足够的正面战场经验后，自然会一通百通。野路子，咱也会，也用过，不讲。那都是术，不是道。期待一招鲜就能做好渠道销售的，可以忽略本答案。看完您也许会觉得：做个渠道销售这么复杂啊？是的，真这么复杂。其实，也简单。
首先介绍下自己的经历，8年IT硬件产品渠道销售，做到销售管理岗位，在某世界五百强IT公司获得全国TOP Sales， 所在区域销售业绩从全国23个区倒数三名做到全国前三名，该500强公司内部认证讲师。
背景介绍完了下面是答案部分。
此问题可以分解为以下3个问题：
1. 什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？
2. 渠道销售有哪些关键点？
3. 每个关键点做好有哪些通用的原则或则方法可以遵循？
一、什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？
做好销售的标准要有一个Bench mark。 这个Benchmark 一般有：1.销售目标完成率。2.全国平均完成率（大公司） 3. 市场份额扩大。
A. 完成100%销售目标就是好？不一定。也许你的竞争对手市场份额扩大了，你萎缩了，那只能说明:公司给你定的目标低了。
B. 超过全国平均线就是好么？不一定。也许你所在的区域，你接手的时候就比全国平均完成率高20%，你只超平均完成10%，就是一种倒退。
C. 市场份额扩大就是好么？不一定。也许全国市场份额都提高了10%，你只提高了５％，就是做的不好。
D. 完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，这下算好了吧？一般来说是的！但是，如果你所在区域最大的竞争对手份额增长比你还快，他增长20%的Market share，你增长了10%，全国平均增长了5%，那可能说明你区域有其他对手崩盘了，你只是捡了个漏，是走狗屎运。
好吧，完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，且比其他竞争对手增长都快，这下算好吧？不一定！也许你的渠道这个月、季度做了个超级大单（可能是团购，可能是集团采购，做渠道销售的也有经销商做直接客户大单），只是数字对了，你这个结果不可延续。还不能算好。这个成绩不可复制！不算好。
F. 好吧，你已经快疯了，到底什么算做好？
我的定义是：在100%以上完成公司目标，且高于公司内部平均增长，且市场份额扩大比全国平均及区域竞争对手都高，且是靠渠道工作的竞争力建设（渠道架构设计、终端布局、促销活动、竞品渠道挖掘等）扎实执行的情况下获得的，我们说这个渠道销售人员的渠道销售做好了。
这个标准是不绝对的，也许全国都低于80%，你完成99%全国第一，那你也是好的！
一句话：比其他同事好，比竞争对手好，比市长整体增长好，且在可预见的一年内延续优秀业绩、有可复制性就是做好了！当你的老板拿你做鞭子，抽其他人的时候，说明你做的好了！
二、 做好渠道销售有哪些关键点？
1.渠道布局。『是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。』--- 《孙子兵法·谋攻篇》。做好布局，往往可以不战而屈人之兵。 用公司各种资源打出来的成绩，不算牛逼。如果有资源，猪都会做生意，拿钱砸呗。
2.渠道管理。布局再好，也要管的好。否则一旦秩序乱了，再牛逼的布局也不出业绩。
3.渠道培养。布局、管理，都是常规武器。渠道培养，才是核武器。——不好研发，但是威力巨大。自己帮助成长起来的渠道，是你的铁杆战士，冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是，你才明白一手培养起来的嫡系部队，才是最有战斗力的队伍。
4.管好自己的队伍。如果负责业务规模够大，下面有员工，那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。
5.做好市场活动。（略去不讲）
产品、价格销售人员基本决定不了，甚至连促销都决定不了。那就重点讲我们渠道销售人员—尤其是初级渠道销售人员能做的。
三、做好渠道销售关键点之1：如何做好渠道布局？
先说下渠道定义和分类。
渠道定义：什么是渠道？渠道是产品或者服务，从厂家到终端消费者过程中的销售合作伙伴。合作伙伴这个词不光是好听，而且要真心的把渠道作为合作伙伴，从内心深处平等对待。厂家销售人员甲方思维过重，是做不到优秀的。即便优秀也不会卓越，更不会长久。
渠道分类：总代、国代、省代、区代、分销商、经销商、服务商、代理商、终端销售点 这些究竟有什么区别和不同。每个公司的叫法不同。但是意思是相通的。
第一类，分销商。从厂家直接进货，给下级渠道做批发，一般不做零售。（行单另算，有些公司的分销商是做零售的，不过这种布局个人认为是不好的，不能又做裁判又做运动员。）总代、国代、省代、区代都属于此类。此类分销商有一级二级之分。一般总代、国代是一级代理，省代、区代属于二级代理。也就是省代、区代、服务商等从厂家或者国代--也有叫托盘商、服务商的，意思差不多，覆盖一部分区域）拿货。特别说明：国代不一定就覆盖全国，也可能有三个国代，各覆盖几个大区。
第二类，代理商。从厂家（国代）进货，只做零售，不做批发。也就是零售商中的高级别渠道。因为可以从厂家直接进货，或者一级代理进货，获取的商务政策会较普通小经销商好。这种一般是零售能力极强，规模较大的渠道。有些公司的代理商是从厂家或国代进货，做零售也做批发，也有只做零售不做批发。这个词最有争议，我以前的公司定义是我描述的情况。
第三类，经销商，或叫零售网点。就是从二级甚至三级（看公司的渠道层级数量）分销商进货，只做零售，不做批发的最后一级销售终端。
按照渠道销售人员的级别，可能会只负责到第三类渠道，也可能级别较高会负责到第二类和第一类渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常见的第三类，作为后面渠道布局方法讨论对象。
做好渠道布局第1条：竞争分析，充分了解信息。
基本上所有的行业都会有竞争对手。可能不是一模一样的产品，但可能有相似的竞品。独此一家的产品和服务不做讨论。所谓布局，就是知道在什么地方，什么时候，布什么样的局。你都没有看清整个战场：不知道哪里你是优势市场—需要巩固防守；哪些地方是势均市场—需要拼杀；哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓；哪些地方是空白市场—需要尽早抢占？那还谈什么布局。
所以，第一条建议：跑出去吧，少年！去和你的竞争对手聊天，去和你的竞争对手的渠道聊天，去和你的经销商聊天，去和类似行业的渠道聊天，去和上下游的产品同行聊天，把这个市场上的所有情况摸个清清楚楚，明明白白！
刚开始时你会发现一个小镇上的小店面，都不会鸟你一个所谓的大厂的业务代表，更别说小厂了。等你聊多了，你懂得多了，你的见解专业了，你会发现大家是多么愿意和你交流！你的信息会源源不断的进来，你的判断会更加准确。
这里举个小例子，当你对市场了如指掌的时候，你可能听说某区域的某一龙头经销商婚外情，和老婆要离婚了。『他跟老婆离婚关我什么事？』你可能后面才知道：公司控股权归她媳妇了、她媳妇的弟弟和对手业代是同学，你的生意可能被对手业代抢走了。那你还不赶紧采取对策？还不去翻你整理的当地渠道列表，不去找备胎？不去和公司的财务总监/总经理老婆/明天的总经理，交流以后的业务开展思路？永远要防患于未然啊。
你坐在办公室里打电话，不跑下去和当地龙头代理的死对头，你的竞争对手的核心渠道交流，你怎么死的都不知道。
除了开渠道、除了压货，就放开了跑吧，放开了交流吧。你的信息越多，你的决策越准！
否则，你的对手开始用重火力政策挖你的渠道了你知道么？你的对手在十一要针对你的主力产品做针对性促销了你知道么？你的竞争对手开始发力空白区域了你知道么？你的竞争对手提高了给渠道销售和装修补贴了你知道么？
跑出去，和更多人的交流，对竞争态势了如指掌，做好竞争分析，是做好渠道布局的核心要点。
做好渠道布局第二条：布局八原则：
1.最强的渠道要是自己的渠道，第二强渠道要是自己的渠道，第三强的渠道要是自己的渠道。你说，答主，究竟要多少个啊？我说独家也有对的时候，两家行，三家也行。要看市场容量，要看渠道的毛利率，要看竞争态势。不论几家，都要选最强的。
2.渠道布局三分法：在弱势的区域，强力破局，不破不立。对于意愿不强，能力不够，公司老化，没有斗志的所谓老渠道，该破就破！不要畏首畏尾。当然要注意方式方法，待会再讲。在优势区域，要做好防守，注意备胎的储备。优势区域，对手的很多渠道可能都排着队和你合作呢。在空白市场，快速抢占，天下武功唯快不破！三级市场做了，4-6级市场做了么？批发市场做了，小批发市场呢？街边店做了，商场店呢？商场店做了，3C店呢？线下做了，线上呢？当然这些覆盖不一定要新渠道做，老渠道也可以做。
3.渠道布局时间点选择：永远要考虑现在和未来。分析未来三个月和半年以后，甚至一年以后的竞争态势。提前考虑业绩支撑风险。提前规划。不看未来，只为了这个季度业绩做渠道布局的做法，都是找死！都是给自己或继任者挖坑！这种销售人员应该被干掉。
4.对老渠道不论做的再差，也要考虑当年他帮你们公司开疆拓土时的功绩。
要破局，要调整，也要照顾他的面子。也就是在你预计这个渠道的销售业绩，可能会因为内外部原因，不能满足公司要求的时候，提前沟通。提前说明你的要求是什么，并且说明为什么有这些要求（也就是提销量要求要说明道理。比如类似区域销量，去年销量。），让渠道认可自己做的不好。渠道自己没有完成该做到的业绩。还要帮他一起想办法。他如果努力了没有办到，这段时间你的备胎也找差不多了，这个时候开渠道是合适。否则会让你的体系里面的渠道，甚至打算进来的新渠道心寒，一句“卸磨杀驴”你的口碑就坏了！真正考虑下合作伙伴的利益！不仅仅是自己的利益！
5.渠道布局调整要提前和你的上级，甚至是上级的上级沟通好。
因为这个地方的老渠道，可能是隔级领导当年扶持起来的。他当年辉煌的时候，你还在念小学呢。他和你们公司大老板一起浴血奋战、摧城拔寨的时候，你可能还穿开裆裤呢！你没有沟通好，他一个电话能让你下岗，你知道不？所以，提前和上级做好沟通。每个月每个季度那么多会，你讲什么啊？你这些计划难道不要提前跟老板汇报？
6.渠道布局调整决，不能因为渠道承诺销量而搁置。
你的前五条都做好了。老渠道说：“你别干掉我、你别开第二家了，你说，你这个月要多少量，我给你做到”。这种时候千万要理智，要知道，伟哥只能管一次，不能管一个月，更别说一年了。打鸡血的时候，不能把渠道布局做条件。这是根本，不能乱了大原则。
7.渠道布局不能求大。
刚刚我说最强的。没有说最大的。大，不一定就好。当地最大的渠道做十几二十个品牌，在各个厂家间博弈。这种渠道不是一心一意给你做市场。要考虑下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意当做公司命脉。把大部分资金，最强的人都分配过来，当做未来的希望，当做发家致富的路径。你一定要考虑他们！千万不要低估梦想的力量！答主曾经将一个镇上的小经销商，培养到全省上百家经销商的前3名。那个乡镇渠道老板为跑市场，把自己的越野车贴上我们公司logo，一个月几千公里跑市场，生意能不好么？这种渠道不是身价上千万甚至上亿的老板能比的，他们毕竟过了创业阶段了。这种渠道才是你要找的最强的渠道！
别说找最强的渠道，根本找不到渠道怎么办？答主曾经遇到过一个空白市场，一个小镇。没有任何做IT的店面，甚至做打字复印社都没有的镇，最后将一家理发店发展做了我们公司销售网点！做得还不错！这也是最强的渠道！
8.不要因为短期业绩压力就调整渠道。
老板这个季度给你加了50%的任务，你的渠道承载不了，你跑过去跟你的核心渠道说：没办法，公司给的任务，你们要是完不成，我就开第三第四家了。这种做法就是杀鸡取卵。这种业务人员也该被干掉。的确，完成任务是销售人员的天职！但是，不是不择手段。那么遇到这种情况怎么办？我不这么干我就被干掉了啊。这个问题最后讲，算是补充。（如何度过短期业绩压力，如何压货。）
做好渠道布局第三条：高效的开发新经销商
这个问题之前有人答过了。可以参考@纽约老李 的回答。我简单说下我的见解。
你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话，投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。
2.要知道你的目标渠道想要什么。
别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡，才能谈成生意。一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。
一般来讲，人家要钱！看到这儿你笑了，这特码不是废话嘛？我还告诉你，好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理！一上去就是说：你做我们的产品吧，我们产品相当好，巴拉巴拉。人家老板心里想，爷为啥要做啊？你得说：您做了您的投资回报率，要好于现有所有业务。老板问，你咋知道？你说，咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。你一年卖多少，挣多少钱，我从侧面都了解了。你看，了解信息多么重要。二般来讲，人家要名。“咱的生意不一定是投资回报率最好，但是你能让这渠道有机会成为区域龙头，干掉长期压他一头的老大啊”。“咱毛利低，但是流水大，规模大，能培养员工培养队伍”。三般来讲，人家要布局。经销商的公司也是需要布局的。有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了，他也不能守着一棵树吊死，也要留后路啊。四般来讲，人家要未来。现在不挣钱，不代表未来不挣钱。但是现在不布局，以后可能没老板您什么事了啊。“您的主营业务产品可能都是传统产品，咱这是新技术，是未来啊。您看nokia当年的经销商多牛逼啊，但是那些没机会做nokia，后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。”一个道理。这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。在风险可控的情况下，会给自己未来布局的。
你又震惊了？“我靠，开发新经销商跟会聊天有个毛关系？”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。可能你去三次都见不到拍板的老板。我曾经拜访一家县级渠道的老板，前两次去都不见。第三次去遇到他们副总经理，直接说，找我们销售经理小李就好了。我反复诚恳的要求给10分钟交流，他磨不过才见面。要知道，我们公司也是行业龙头，国内第一，国际上也是前三（当时第三名，现在是全球第一）。So
what？人家就是这么牛逼！我不仅不反感，反而很佩服这种敢牛逼的渠道，那是因为人家有实力！结果实际上聊了接近一个小时。别以为我就把合作谈好了。没有！过了两个月以后，又有个机会，约到了他们大老板和副总一起聊。这次已经可以一起吃饭了！谈了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5个月时间。但是，这个渠道确实很有实力，一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局，三个月就把当地的销量翻番了。当然，咱也不亏人家，该奖励的，该颁奖的，必须给到！该让人家赚钱的，想办法帮他获取最好的资源和政策。人家把咱的销量超额做到了，这就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯远了。说回来如何聊天。
别再查户口了，别只问人家公司多少人，营业额多少，利润怎么样，这哪里是聊天啊。那还能问什么啊？
简单说下如何聊天。第一步，解压。刚见面相互有压力，气氛不轻松。那就从轻松的话题入手。说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的？是不是非洲？你说你不懂旅游，不知道咋聊？微信平台xzy-trip各种高逼格玩法，赶紧关注。解压完了呢？不能总聊这些啊，那就教你个秘籍，天下三问：
第一问：您的公司做这么大，当年是怎么做起来的，有什么经验和心得没有？
第二问：那您觉得现在公司有什么问题没有？
第三问：您对公司未来三年有哪些规划？
第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史，忆苦思甜。你得边听边说：牛逼！我靠，厉害！原来如此啊！怪不得呢！基本半个小时就过去了。然后气氛就融洽了，第二第三个问题顺杆就上了。聊天也是有技巧的。本文不谈沟通技巧。点到为止。
到这里渠道销售关键点中第1点：渠道布局的事情就基本讲完了。
做好渠道销售关键点之2：做好渠道管理。
渠道管理第一个重点：秩序管理
所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，再牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说，就是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。当然，合理的目标是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标！适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。但，一旦盲目压量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市场经济的基本规律是成立的：供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。如果您是总部领导，您可决定目标，千万要慎重！
渠道管理第二个重点：目标管理。
1.目标分配得合理。有理有据。至少自圆其说。我做区域市场目标分配的时候，用统计学的线性回归，计算我选取的6个变量和销售数据的相关性。以此设计6个变量的权重，然后分配区域内不同渠道的任务占比。既参考历史数据，也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切！是可以在此基础上微调的。但是，大的逻辑得合理。得能够在大框架上说服别人相信：你是相对公平的。这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。
鞭打快牛的事，谁都喜欢干。但是少干。否则经销商认为，做得越多，任务越高。有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面有涉及到：您得充分了解渠道的实际销售能力！了解市场信息是多么重要！
2.目标要充分沟通。不能打个电话说：王总这个季度目标是100万。他问为什么？你说是领导分的。如果这样，渠道销售人员就该下岗。是的，有的销售人员下岗三回都不算多！因为你不是传话筒。这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你发工资干p啊？要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。如果达成，有哪些收益？如果达成目标，可能会有什么风险？再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。孙子兵法有云：上下同欲者胜。目标都不能达成一致，怎么可能实现100%完成？！渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数而已，没有任何意义。
3.销售目标要跟进进度。
定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的！是用来看销售趋势的！是用来提醒你哪里可能有完成风险的！你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。常看自己区域的数据，数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道，突然没有增长的时候，你该出差去看看究竟哪里出了问题？是市场？是公司内部人员？是资金？还是已经做了竞品了？随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。你了解的越多，你的判断越准确。
好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了。我们下面要说的是，做渠道想要的事：如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。
渠道管理第三个重点：渠道销售助长管理。（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）
你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？和旁边的竞争对手比，他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？你来出差的时候带没带其他区域、优秀渠道的案例过来供参考？你能给渠道老板的店长讲一下，如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么？库存周转多少天是安全的？你的渠道现在库存周转安全么？资金周转率够快么？有什么办法解决？产品未来是涨价还是降价？是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？销售员的销售能力如何提升？如何让销售员会卖高毛利产品？如何让销售员学会卖附属产品增加利润？
只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？
我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。晚上12点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说：我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面，唯一用这种态度做事情的！
天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。
咱不用心帮渠道成长，渠道怎能用心帮你做销量？
做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。遇到有人面试，回答为什么想做销售：因为销售门槛低，是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售，换成做直接客户销售，要求可能更高。
渠道管理第四个重点：渠道强弱管理。
要平衡。这世界很多事情没有绝对，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激，三分天下要稳定，群雄割据要秩序。管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起你这个区域的目标。撑起来会不会跟你叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内，那就ok。毕竟目标第一。当然，最好不要出现这种情况。如果不可控，赶紧准备制衡方式。不论你多么考虑渠道的利益，永远要记住：渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候，以谁的利益为准？想想谁在给你发薪水！关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情，这是做事专业！
渠道管理第五个重点：上下级渠道管理
还是要平衡！一般来讲渠道都会有多个层级，主要是平衡这几点：货源分配、资金信用松紧、价格政策、促销支持、培训支持。更多的时候，渠道销售人员和上级分销的关系更好--因为他的业绩可能由上级分销决定。例如上级分销信用政策放松一些，可能出货就会增加，渠道人员的业绩就好。不过不能一味的站在上级分销的利益做事情。
对上级分销：要帮助。帮他做渠道规划，帮他做培训，甚至培训他们公司的业务员，帮他解决他的难题（例如利用厂家身份和关系帮分销收款--纯属分外的事）你帮他多了，他就会积极配合你。说到底，渠道销售人员的公信力来源于自己能给对方创造的价值！
对下级渠道：同样是帮助。但是更多的是渠道培养和销售能力的帮助。当然，也有渠道遇到短期困难，需要雪中送炭的。要想办法同舟共济，甚至充分利用厂家、 上级分销的资源一起解决。但是一定要有理有据，不能什么事情都答应。天下没有免费的午餐，帮助渠道也要象征性提要求，不过高，但是让渠道知道：生意是交换。
上下级矛盾：遇到上下级矛盾协调的时候要尽量客观公正。但是，从要自己雇主利益出发做好自己的选择。
到这里渠道销售关键点中的第2点渠道管理的事情就基本讲完了。
做好渠道销售关键点之3：如何做好渠道培养：
这里的渠道培养不同于渠道管理里面的培养。不是解决一时一地的问题，而是帮助渠道发展壮大。
你要告诉你的渠道如何做团队架构，如何做员工考核，如何规划未来的发展路径。这里面的每一个方面展开都很多。但是你得告诉他。但是你不懂啊？你问你的老板。问你老板的老板。问你管辖区域、或其他区域牛逼的渠道，他们是怎么做起来的？怎么管理的？你去学习。然后把你的建议给到你的渠道。帮助他成长。你自己培养起来的渠道，他会真心的感谢你。因为你不仅让他挣钱，还能帮助他发展。在你有困难的时候，你不是告诉他完不成任务就开渠道。只需说自己需要多少销售额。『刘总能不能帮忙？』
他会在能力范围内往死里帮你。前面说要讲如何压货，这里就说6个字：威逼，利诱，交情。这里只说了交情。其他两个不展开了。做过渠道销售的自然就明白。
你培养起来的渠道就是你的核武器，重要的是：他们的成长，是你业绩成长的爆发点。
到这里渠道销售关键点中的：渠道培养也讲完了。渠道培养没有展开细讲。有时间再补充吧。基本点就那些。
到这里渠道销售关键点中的第3点渠道培养的事情就基本讲完了。
做好渠道销售关键点之4：如何管好自己的队伍。
再好的自己也只能是单兵英雄。如果你销售规模够大，即便是一线渠道代表也可能下面有督导。要学会带他们。
“以身作则不是教导别人的重要方法，而是唯一方法”！
虽有点夸张，但绝对是至理名言。当然，学会用人的长处，学会激励自己的团队，学会让团队看到未来，看到希望，甚至画饼都是你要学习。不会？那就去学。你干不完所有的事情。出色的销售人员，一定是能帮助别人的人，然后让他人帮助你。
不仅你的下属，你的分销商的人员也要培养，他们虽不是厂家的人，却是你最强有力的帮手。他们为什么要帮你？因为跟着你业绩好，奖金多，有成长，有进步。你说你有事他们不出力？
管理团队和管理经销商是一样的的，是相通的。要做目标管理，要做培训，要做规范和原则管理，要教原则，要教方法，要教态度。
说个题外话，管好队伍的最有效办法是：选对的人进队伍！
以上基本上把我的经验都写出来了。不一定是全对的。不一定是适合所有行业的。甚至不一定适合非传统行业。但，都是常规战打法，阵地战打法。销售工作很少有一招制敌之术。真摊上了，就当捡了个便宜。不可以此为做事标准。因为销售上，不能复制的东西，不长久。你可能换个公司就不会干了。
也许你说：我不是厂家，是个分销商的渠道业务人员。没关系，这里面的逻辑是相通的。考虑问题的角度是相通的。
我简单再总结下我的观点：
1. 做好渠道布局：有三点：竞争分析看清市场。八个布局原则。高效开发经销商
2. 管理好渠道：主要是4点，市场秩序管理，目标管理，销售助长管理，渠道强弱管理。
3. 渠道培养：教渠道做好公司管理，帮渠道做大做强。
4. 管理自己的队伍：以身作则，帮自己的团队成员、合作伙伴一起成长。
最后，买一送一：论销售员的个人修养：
1. 业务要精。公司产品、服务、行业趋势、区域市场、销售管理、培训等业务能力要精。
2. 诚信自律。己不正不能正人。别想歪门邪道的东西。
3. 承诺兑现。说过的话要一诺千金！想清楚再承诺，承诺就要兑现。时间长了，你会发现你的信誉比几万，十几万的市场费用更能在关键时候帮你！
4. 专业形象。任何时候和合作伙伴见面，保持职业形象。
综合素质。不论是知识面、道德素养，个人爱好，都要向去刻意培养。综合的知识让你可以和更多的人交流。不论时事政治、经济走向、养猫种草、足球篮球、历史典籍、还是诗词歌赋。我这是要求啥都懂？不是！不一定精。但要了解，要做到可以交流。咋提高？多读书吧。各种书。我一直保持一年30本左右的阅读量。不算高，在知友里面可能算低的。坚持5年以后就会看到效果。
6. 逻辑分析。从数据看到数据背后的市场问题。清晰地分析问题，清晰地描述问题，清晰地表述解决问题的办法。这个能力是在公司获取老板支持，在渠道上获取沟通结果的重要技能。
7. 演讲呈现。很多时候，你会发现，你去做培训，去跟老板汇报问题无往不利。讲的好，往往能比你的同事，获得更好的内外部支持。当然，前提是逻辑分析也得正确。
8. 管人带人。你只有能带兵，才能让团队、合作伙伴更强。才能做销售经理，才能做销售总监。只会单干的人，永远就是个牛逼的销售员，上不去。不是说一定要“升官发财”，但是往往升官才能发财，才能避免陷入三十大几岁还是个销售员的尴尬。才会有更多的未来发展空间。
看了下居然有超过一万字了。也算是给自己一个总结吧。
如果你看到了这里，我很佩服你的耐心，也感谢你的耐心。上面这一万字值不值个赞？？
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