随着全球经济环境、贸易格局、产业结构的不断变化，持续冲击着各大企业供应链。在链路长、流程复杂的供应链体系中，由于“牛鞭效应”（供应链上的一种需求变异放大现象）的影响，需求单位、各级采购中心、供应商之间的信息传递存在缺失、冗余、失真、重复等问题，导致各个环节之间交互不畅，造成一系列连锁反应。

意味着，对企业而言，供应链的重要性愈发凸显。据毕马威管理咨询《数字化发展趋势解析》数据显示，在过去 12 个月中，68%的公司在数字化供应链的投资至少达到 500 万美元，71 %的公司预计数字化供应链将为其业务创造巨大或指数级效益，68%的公司表明目前或计划在未来 12 个月内改造数字化供应链。

那么企业供应链协同具体需要做什么？如何在错综复杂的不确定时代实现企业全链数字化业务协同？从什么是协同开始，解析协同对供应链的重要性。

早在 1971 年，德国科学家哈肯便提出了统一的协同学思想，其要义是唯有协同才能促进生产发展和社会进度，这是对协同的理论支撑。以史为鉴，我国历史上很多典籍也都提到了协同，彰显了协同的重要性和价值。

那再来看看供应链协同， 1999 年知名的供应商专家Anderson和Lee发表了《协同供应链：新的前沿》的文章，指出：供应链协同通过将供应链上分散在环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的比较 大化目标，开创“多赢”的局面。因此，供应链的本质其实就是协同共赢。

供应链发展至今，已经上升至国家战略。特别是疫情以来，在一些国际峰会上，领导都会强调供应链的稳定性对全球产业链的重要性。那紧接着就可以来看一下供应链协同的演化趋势。

二、供应链协同演化：从简单的线性关系到复杂的网状关系

众所周知，VUCA时代一切都是不确定且多变的，供应链协同的关系也早就从传统的由产能驱动线性稳态关系，演变为由需求驱动的网状复杂多变的协同关系。

造成供应链中断的一个因素是传统的线性供应链模型，在线性的供应链上，每个步骤的成败都取决于之前的步骤，因而，某一阶段的低效率会导致整个供应链条上的一系列低效率。协同不当，会导致牛鞭效应明显，需求被逐级放大。而且，当采购商和供应商位于链的两端时，他们很容易看出协作是如何中断的，几乎不可能实现端到端的可见性。

协同关系会几何级增长，如协同异常会引起供应断链、资金紧缺等恶性后果，例如一些企业虽然有订单、有服务、有口碑，但比较终还是宣布破产了，此类企业往往是因为上下游协同出问题引发资金无法周转而导致的破产，这也表明当下的供应链对协同深度的要求越来越高。

知名咨询机构Gartner给出的供应链成熟度模型，也可以清晰地看到现代企业对协同深度的要求越来越高。Level 3要求内部跨部门数据协调一致，端到端流程可见。Level 4要求内部、外部的协同都具有可见性，此时供应链的重心是提高上下游更多供应链企业的绩效，数据分析的速度更快、而且是实时动态更新。Level 5则要求供应链上下游在协同认知上要高度一致，作业过程中高度协同，从后端到前端，从供应商到制造商，从原材料到成品，全链协同。

那么，写到这里你或许有个疑问，核心企业全链协同具体该如何建设？究竟有哪些协同关系？协同关系到底有多复杂？接下来便较为详细的叙述一下。

当下企业供应链协同关系：复杂、多样、多变、不可控

经过多年市场企业演变和发展，从采购供应到销售供应链的协同，变得复杂、多样渡边且不可控。具体来看，采购供应链到销售供应链的全链路协同关系，左边竖列是主要的协同大类，右边这些是更加细粒度的协同点，可以想象一下，如果企业把控不好这些密密麻麻、需要协同的事务，企业是无法控制其运营成本的，也无法给客户带来很好的体验。那接下来再来比较具象的看一下企业协同的事务量和成本。

以一家百亿级品牌商企业为例，以每天“B端销售类订单 500 多个”为例，约10%订单要修改，相关报价事务 90 余项。根据公式粗略计算，仅“报价”及“订单修改”这两项事务，如全部依赖线下人力处理，每年需要投入 5 人以上。

此外，基于供应商侧和客户侧的体验，它也可以场景化示例协同不当带来的不良体验，比如上游供应商、下游客户侧的一系列不良连锁反应，如果因协同导致订单延迟交付，则客户侧总体感知会很差，会不停的催单，需要大量的专人采购跟催。而供应商侧会有80%时间用于联系沟通，核心企业的业务运营会处于极其被动的状态。

正因如此，面对这些海量的协同对象及协同事务时，企业只有借助有效的协同平台才能协同好上下游，并以比较 优的效率、精益的成本去保障用户侧的极 致体验，反之，会引发一系列不良的连锁反应。

三、国内VS国外的企业协同现状：婴儿期与成年期

以上均是从业务角度表达了关于协同的一些见解，接下来再以IT角度来看看。随着信息技术的发展，绝大多数企业的内部协同早已实现了信息化，正向数字化、智能化进阶。与之形成鲜明对比的是，绝大多数企业的外部协同还处于初级阶段，亟需提升其信息化的程度。

1、国内企业外部协同：尚处于Pre信息化初级阶段

从埃森哲调研数据来看，国内有25%企业已全面实施外部协同相关的软件平台，30%企业正在实施外部协同平台，10%企业计划在未来 1 年内实施外部协同平台，30%企业计划在未来2- 3 年内实施，5%企业 3 年内无外部协同平台实施计划。国内企业外部协同尚处于Pre信息化阶段，大量的协同事项及信息传递还在通过传统的电话、邮件、纸质文件、口口相传、聊天工具等进行，呈现出效率低下、人力成本高、容易出错且可追溯性极差等问题，很大程度上制约了企业的业务发展。

所以，解决国内企业外部协同的问题，加快信息化、数字化、智能化步伐建设是当前国内企业所急需思考的关键。对此，可参考国外企业协同建设发展情况，寻找些许启示。

2、国外供应链协同：已处于成熟的供应链协同网络模式

总的来说，国外供应链协同，共历经了 3 个阶段：

1960年代1.0时期：EDI（电子数据交换）——开始无纸化、电子化

企业与外部贸易伙伴，点对点通过EDI进行上下游供应链协同，也是EDI标准形成阶段，大型企业尝试通过EDI与外部企业进行点对点信息交换，特点是无纸化与电子化；

1980年代2.0时期：EDI协同网络——开始网络化、信息化

基于EDI国际通用标准，头部IT企业打造了可与大量贸易伙伴进行不同类型文档或信息交换的平台，形成以EDI为载体的EDI协同网络，特点是网络化与信息化，代表企业有IBM等；

2010年代至今3.0时期：供应链协同网络——云化且有了一些智能化能力

基于先进技术的云化供应链协同网络模式已经成熟，商业模式被成功验证，特点是云化且有了AI预测等一些智能化能力，代表企业有SAP Ariba等。

综上，可以观测到关于协同管理，国外走的比国内要早一些，也领先很多，并且也实实在在为企业带来了显著的效果，接下来就列举2个典型代表性企业，看看信息化、数字化的外部供应链协同平台对其带来的价值收益。

四、数字化供应链典型案例：富士康与马士基

1、富士康：打造供应链实时协同管理服务平台，降低20%管理成本

第 一个例子是富士康，大家都知道富士康是一个全球化的企业，在逾 20 个国家及地区都有生产及服务据点。由于公司发展版图不断扩大，物料品种繁多，易出现堆放杂乱、计划性差的问题，难以做到流程化的实物库存控制。因此，瞄准痛点，富士康打造了从原材料端到消费者端的供应链实时协同管理服务平台，致力于构建工业4. 0 科技时代下以DT大数据运营为基础的智慧供应链实时协同平台。

图片来源：公开资料整理

不管是其工业链还是分销链，实现了端到端串联各环节，协同上下游资源，打造全链条的业务协同。以采购协同为例，其全资服务商JUSDA通过协同平台的建设，实现了供应商与JUSDA供应链实时协同平台的对接、多角色在同一个平台上传递信息和工作流、协同管理PO，交期及物料管控。减少信息传递错误，提升沟通效率60%，节点任务主动提醒，管理成本降低20%。

2、马士基：“协同效应”创造12亿美金创收“神话”

作为全球比较 大的集装箱运输公司之一，马士基价值创造逻辑是业务协同，属于服务型供应链企业，其协同效应显著，全球领导地位得到保持，物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造三大业务的收入增长强劲。

随着协同类似的增多，其数字化协同平台也在不断的迭代升级，也把“协同效应”上升到战略高度，也就是前面所描述的供应链协同本质就是协同共赢， 2019 年其综合协同效应就已达到了 12 亿美元。

马士基数字化协同平台进程

图片来源：公开资料整理

五、把握机遇：国内企业如何构建全链业务协同，创造增长势能？

正如上文所述有效的供应链协同，可使供应链全链条不断地降本成本，提有效能与企业应对不确定性的能力。所以当前许多企业均在调整供应链结构，期望实现供应链价值传递并增值。

但在项目具体落地实践的过程中，从采购原材料开始，到比较终成品，再到由销售网络把产品送到终端用户，看似简单的一个链条，却蕴含着许多学问，这些既要靠企业负责人自己去掌控，也需要架构一个专业团队去协作，其中的难度毋庸置疑。于是，越来越多的企业产生了对专业数字化协同能力升级的诉求。

作为全链业务协同数字化服务商，数商云于 9 月 27 日正式发布了瓴犀3. 0 产品，从客户创造价值出发，基于企业具体需求，可实现供应链业务在线化协同，提升企业“采-供-销”全链协同效率。整合企业现有业务系统的数据，打通各个系统内部数据关系，与供应链上下方共享供需信息，制定并随时微调供应链计划，保证平滑生产和及时供应，降低库存，提高订单交付率。用信息技术的投资，推动管理的创新，有效代替了传统推式生产和黑暗式预测造成的高昂的供应链成本，减少低效或疲于应付的生产状况。

1、全链协同，无缝衔接

瓴犀3. 0 为每个业务角色都设计了独立的使用终端，包含PC及APP/小程序等移动终端，让每个业务角色都可以无缝参与协同平台上的数字化协作，每个业务角色之间，均能够实现各种业务关系的无缝协同。

瓴犀3. 0 覆盖了绝大部分业务角色之间的协同单据，并拥有自定义单据的能力，从而实现全场景的业务单据覆盖能力。不同业务角色之间的不同业务单据，瓴犀都可以无缝的进行关联和协同，实现端到端的业务数字化协同体系。

2、核心场景全面管控，深化企业数字化治理

瓴犀3. 0 通过对供应商管理、战略寻源、订单履约全场景数字化介入的方式，管理好上下游与企业自身相关的板块，以“系统化思维”把企业比较核心的客户与供应链相连，协助企业解决各种场景管理中存在的诸多问题，让企业做到眼中有“数”，合理有效安排生产。

3、五大关键能力，创新突破促增长

瓴犀3. 0 公布了订单分发路由、会员关系网络、全域商城矩阵、业务低代码平台、云原生技术体系五大关键能力。加强企业供应链在不同维度、不同层级以及不同环节的协同能力，提升对于企业外部供应链的合作力度与粘性，打造全链路协同的供应链，更好地实现降本增效。

综上，瓴犀3. 0 能够有效助力企业开启全方位准确精细化协同模式，从销售、采购、仓库、生产、委外、财务到办公等，各业务、各角色、各终端、各场景数据全面管理和打通，从系统全面启用、全员快速上手、无缝衔接、全程可视、数据联动到主动预警和控制，用准确式协作、精细化管理助力企业全方位自动运转，将企业提效降本增质能力提升到一个全新水平。

知名供应链管理专家马丁·克里斯多夫曾说：“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”进入到供应链数字化和高质量发展的新时代，以全链协同为关键，完善数字化平台建设，通过底层的数据协同、中层的流程协同和上层的模式协同，把数字协同和传统产业相结合，提高管理效率与水平，将为企业带来核心价值，推动进一步高质量发展。

今天，供应链是网络化的而不是线性的，每个企业都与外包的合同制造企业、第三方物流供应商 、 货运代理和运输商存在相互依赖关系。虽然企业间的合作关系因“外包”而相互依赖，但不同企业的IT信息系统却仍然是处于孤立状态。企业内部的业务流程依靠内部IT信息系统而变得自动化，但延伸到外部的企业间价值链协作的自动化却仍是一个有待发掘的机会。

当前，B2B 网络解决方案很可能正处于走向成熟的第二个十年，虽然目前只有7%的业务流量通过 B2B 网络，但B2B网络正日趋走向成熟，因此，企业应该将其视为供应链IT架构体系中的一部分。

今天，大多数企业间供应链网络依赖于特定的、手工的流程与操作。尽管B2B 互联互通技术已经过十年的演化，但企业间供应链网络中的大多数的信息交互仍然是通过电子表格、 电子邮件和电子数据交换 来完成的。其结果是，一旦企业在供应链网络中的事务信息发生变化，就很难保持与贸易合作伙伴的信息同步。企业间的信息“集成”虽可勉强实现，但做不到信息变化的“同步”。为什么？因为企业间没有一个能对数据交互进行跟踪记录的在线系统，数据交换是“点对点”的，数据延迟很高，其结果是，接收到的数据，经常是不同步的和过期的。由于企业间的数据链接非常脆弱，，要实现企业相互之间业务协作流程的自动化是几乎不可能的。

大多数公司都清楚知道上述问题的存在，但却困惑于以下三个因素而不知如何入手解决：

（1）B2B 供应链商业网络解决方案与电子数据交换是何关系？

（2）B2B 供应链商业网络解决方案与ERP系统是何关系？

（3）该使用什么样的B2B 供应链商业网络解决方案？

过去十年，相互链接、互联网和新的应用软件共同驱动电子商务发生了革命性变化，无论是面向普通消费者还是面向企业的“网上销售”均高速增长。电子商务催生了一个新的产业和新的商业模式。

但是，B2B 电子商务自动化领域的状况并不如此靓丽，B2B的互联互通状况是一个不同的故事。尽管有过去六十年来的发展演变，B2B业务流程的自动化、 数据共享和业务流程交互的发展依然是步履蹒跚。

有关发展历史概述如下：

• 1960 年代：EDI。由美国铁路行业基于运力延伸与协作的需要而定义。但这种数据集成方式是“点对点”的，每个公司管理自己的数据传输和转换，谈不上有什么“标准化”。

• 1990 年代： 增值网络 出现。这些解决方案使用基于互联网的协议 ，以及符合行业标准的 XML 商业事务处理 ，改善和提高了 B2B 间的互联互通特性。数据的传送和转换通过调用一个“服务”来实现，但他们仍然是“点对点”的，不同行业有不同的标准，这一点严重阻碍了企业间协作应用程序的发展。

• 2000 年代：随着最初十年的曙光来临，我们看到了第一代B2B网络平台的崛起，市场上曾经有超过300多个各类B2B网络平台出现，但其中的90%最终都消失了。问题很多，其中之一是解决方案超越了技术上的可行性，期望值高于实际的可能性。

其中值得关注的事件有如下三项：

1） 增值网络 （VANs） 外包服务兴起：基于企业内部ERP系统向外部延伸所产生的B2B互联互通需求，很多VANs供应商开始为企业提供EDI连接的程序开发外包服务。这对企业因公司并购 活动或主系统升级而产生的不同信息系统间的数据交互的需求解决很有吸引力。

3） B2B网络平台蹒跚而行、绝处逢生。少数第一代B2B网络平台幸存了下来，度过了这十年的难关，这对B2B 供应链商业网络是一大壮举。很多B2B解决方案在渡过艰难岁月之后，今天看起来已经和当初开始的时候大不一样。

2010年以来，B2B 供应链商业网络解决方案和过去相比，已被重新定义，包括接口的可重用性、集成层的规范数据模型、应用程序的多交易方特性、行业标准化的多层数据分析以及社区化的即租即用服务。在这些新型的 B2B 网络中，供应链的可视化从事务处理层面扩展到了业务流程层面。与此同时，新的技术诸如“云计算和非关系型数据库”的出现，也使其具有了更快的发展速度和更强大的能力。

浮躁已经不再，一个新的黎明正在显现。B2B 供应链商业网络解决方案现正渐趋成熟，解决方案正不断发展，新的可能性也在不断出现。本研究报告的目的，正是为了帮助企业了解发展趋势，并充分利用变革所产生的可能性。

三、B2B 网络和供应链可视化

通常来说，企业在向外部延伸的商业网络中寻求建立供应链的可视化，会促使公司考虑 B2B 供应链商业网络解决方案。当你说“我们需要供应链的可视化”时，在会议室里的所有人都会点头说是，大家都同意这是他们的需要；然而，给它下个准确的定义却是另外一回事，所谓“供应链可视化”一词缺乏共同的定义，市场上的众多技术供应商提供的是不同形态的解决方案。尽管目前已有众多版本的“供应链可视化”解决方案云集市场，但构建B2B供应链商业网络仍是其核心内容。

企业可视化是刚需。在今天的市场上，企业当前已经达到的供应链可视化水平，与其规划目标的需求之间还存在巨大差距。企业通常具有一个多样化的技术环境，既需要在内部ERP系统的多个应用实体之间的可视化 （企业平均有四个应用实体），也需要在企业之间的多个应用系统之间实现可视化，以便同步制造与采购。如图1“ B2B商业网络中的供应链可视化—差距分析”：

总之，企业之间的可视化、合作伙伴之间供应链的同步是刚需，需求的具体形式多种多样，包括跨多个层的供应商、 物流商和合约制造商的可视化，它可以是“一对多”或“多对多”的。如图 1 所示，今天，企业内部部门之间的可视化程度水平要远远优于企业外部企业之间的可视化程度水平。可视化的需求和现实之间的差距越大，业务上的痛苦就越强烈。

采用“基于B2B 商业网络的供应链可视化解决方案”目前可谓正当其时！为什么？随着B2B供应链商业网络解决方案的日渐成熟，领先企业已经逐步放弃了从ERP 厂商获取供应链可视化解决方案的打算。而在十年前，企业对于ERP厂商的承诺还是抱有高度的信任，读者从图2中可看出，这种信任现在已开始减弱。如图 2“企业对于ERP 厂商所提供的系统网络外延型供应链可视化的信任度”所示：

四、EDI 增值网络与 B2B 网络解决方案的比较

尽管ERP 系统也可触发EDI 信号从企业内部发给企业的贸易伙伴，但EDI 增值网络与B2B 网络相比，在七个不同的方面有很大差异：

此外，好几种 ERP解决方案都具有B2B功能，市场上是最著名的一个是 SAP SNC（SAP供应商网络协同）。在这种解决方案中，有关消息从公司的 ERP 系统中被触发，然后直接发送给贸易合作伙伴。这种做法与B2B 供应链商业网络的差距，类似于B2B网络与 EDI 增值网络的比较。

尽管很多公司已把相关信息推送到了企业门户，但这并不足够，门户方式过于被动，缺少系统的记录，一旦数据发生变化，贸易合作伙伴无法参考这种变化，也无法根据上下文作出相应改变。

五、为什么需要B2B供应链网络？为何说现在是正当其时？

今天，供应链被外包，它不再是一个单纯的链条，信息流动也不再是线性的或“点对点”的，与之正相反，它是一个有许多合作伙伴的复杂网络，数据流是动态的，但通过 EDI 与ERP系统实现的连接却是静态的。公司需要通过供应链可视化洞察已经发生的变化，在问题发生前就发现前兆信号，或识别出新的商机。

“外包”已是一个确定的现实。在我们的研究中，我们发现，平均下来，公司已外包了制造业务的32%和物流业务的48%。多方之间的信息流动不是线性的，信息复杂且相互交织在一起。一天之中，信息需要在多方之间流过很多次。采购订单平均需要更改一至两次。一个工业制造企业的零部件供应商表示：每个零部件平均一天有五个需求更改，他们已经从客户那里得到了 1800份电子数据表格。如图3“制造和物流外包概览”所示：

应用B2B网络的最大驱动力是供应链信息正以小时为单位快速变化。信息爆炸时代，现在的一周信息总量就与1990年代的信息总量一样多，甚至一天的数据总量顶得上过去十年的数据总量。企业需要与贸易合作伙伴之间，按小时同步并刷新数据，依靠ERP 和EDI电子数据交换的连接是不足够的。然而，现状是大多数供应网络目前仍是依靠电子表格和EDI交换数据信息。如图4“商业网络中的互联互通与流程链接的当前水平与状况”所示：

六、何为B2B 供应链商业网络？

B2B供应链商业网络技术供应商是这样一家公司，它所提供的解决方案使得网络平台之上的贸易合作伙伴之间，能够基于特定的流程和数据的双向交互，支持供应链信息的实时与同步。方案本身变化多端，往往与特定流程和特定行业相关，没有一刀切的办法。

B2B 供应链网络技术提供商的解决方案有三个独特的层：

1） 网络层：网络层包含了解决方案的物理机制。规范的数据层使得网络平台上的贸易合作伙伴可以将大量数据及格式在转换之后发送给对方。过去的十年间，解决方案已经变得更具弹性，可以使用多种数据格式和协议。

2） 应用层：此处是奥秘之所在。在网络平台的这一层面，所有参与各方都能够实现多层链接、多边实时交互。当前这种“实时交互”还在不断改进，但发展的步伐在过去三年中正不断加大，可为企业提供两年前尚不存在的更新、更丰富的可能选择。

3） 社区层： 在 B2B网络的社区层，公司可看到社区化的分析和参考基准。未来，这些解决方案也将能够提供基于社交关系的有关功能。

市场上行之有效的每一种解决方案，上述各层的成熟度状况各不相同。这些解决方案可能是托管型的或者是SAAS 租用型的。云计算和非关系型数据库架构的发展实现了诸多十年前还是不可能的新功能。

• 一对多： 在“一对多”模型中，公司在自己和贸易合作伙伴之间建立起一个私有的交易网络或平台。这种解决方案以一个占主导地位的贸易伙伴为中心，聚焦于相互之间的实时交互。最著名的“一对多”网络平台是沃尔玛的“Retail Link”，沃尔玛通过该网络平台与其供应商共享信息、开展业务。

• 多对多： 在“多对多”网络中，解决方案是相互交织的，通过多个实体将诸多贸易合作伙伴链接起来以共享信息。这种网络解决方案更加复杂，同时也能提供更大的潜在价值。

在本报告的附录中，我们给出了 11个 B2B 网络平台的供应商概览，包括其解决方案的有关细节。注意，这些解决方案是基于特定行业和特定流程的，相应地，许多公司需要用一到两个附录中列出的供应商的情况并不罕见。表 2-B2B 解决方案概览：

虽然有很多高科技、电子和医疗保健行业方面的供应商可选，但几乎没有快速消费品方面的解决方案，其原因与市场发展的历史有关，由消费产品制造商财团提供资金资助的供应链商业网络解决方案在市场上曾遭到失败。我们发现具有讽刺意味的是，该行业谈论协同最多，但在打造B2B供应链商业网络平台方面的速度又最为缓慢。

此外需请注意的是， 表2 中列出的唯一ERP厂商是SAP，去年SAP收购了 Ariba。从过去来看，Ariba 网络是一个主要应用于“间接物料”采购的B2B网络平台。。尽管 SAP 正在构建 Ariba 网络的未来应用前景，但今天的Ariba网络的主要用途还是在“间接物料”采购，未来版本或将聚焦于“直接物料”的管理。预计SAP 至少五年内不会成为 B2B 网络平台市场中的主要玩家，理由很多，诸如：

侧重于间接物料。Ariba 功能是一种间接物料的采购模式，专注于 RFX方式的采购，过去以来并没有建立直接物料的采购功能。SAP 虽然声称其解决方案将支持直接物料的采购，但我们并没有在有关资料中看到有这方面的证据，其解决方案用于“直接物料”采购只是原有功能的延伸。虽然使用变通办法可使 Ariba网络应用于直接物料的采购，但当前的有关平台功能应用于直接物料采购并不能令人满意。

多个目标。导致顾此失彼。SAP 仍然在吸收消化 Ariba，其领导层的变化和管理团队变更，使得相关工作的实施路线图仍是围绕SAP SNC来进行，包括基于HANA重写 SAP APO，重组Ariba网络，以及HANA架构的改进等。

销售重点。SAP 的销售能力源于企业销售模式，而网络解决方案的销售则是一种不同的业务模型，这对 SAP 来说需要有一个很大的转变。

出于类似的原因，我们也不确信其他供应商，诸如 JDA、 Kinaxis、 Logility 或 Oracle 将进入 B2B 网络平台市场，因为他们的数据模型都是“一对一”的，他们的商业模式受限于部署实施型的传统销售模式。

GXS VAN 在2013年被OpenText收购之后，其自身的重新定位使之在市场上有可能成为一匹黑马。对于“OpenText的资金注入是否就能使GXS VAN具有B2B 网络平台的能力”的疑问，答案还是个未知数。

综上所述，我们的建议是，企业之间应当基于 B2B 供应链商业网络建立合作伙伴关系，这对其所属行业及自身业务目标的实现都具有重大意义。

基于供应链被广泛“外包”这一现实，市场迫切需要一种新的IT基础应用平台来为之提供支撑。与十年前相比，过去的诸多“不可能”现在已变为“可能”，但是，要占得先机，企业需要更新观念、转变思维。

B2B 解决方案供应商很多，下述列出的清单难以穷尽，因此姑且将以下11个 B2B 网络解决方案看作是一个市场调研。我们的目标是帮助制造商和零售商，找到最佳的解决方案，以建立一个从公司内部向外部合作伙伴延伸的价值网络。

• 背景概述：开始时主要是为大型的航天客户提供供应链集成服务。

• 社区构建： 主要是一些航空航天和汽车行业的OEM制造商以及及他们的供应商，其所构建的社区规模有限 （主要客户是卡特彼勒，一家位列全球500强的大型工程机械制造集团）。

• 商业模式：为 OEMs 制造商及其供应商提供基于“云模式”的租用服务。

• 解决方案概述： 该公司产品“Harmony”是一款基于“云模式”的“多对多”平台系统，旨在将制造商与他们的供应商集成在一起，使得参与各方在生产运营、制造计划和履行能力的细粒度层面上，能够提高需求管理和供应商的可视化。

• 应用定位：主要是为品牌商及其供应商提供服务，基于平台之上多级参与者的流程集成场景驱动网络制造，实现多级库存的可视化、提高工厂能力，从而降低风险、均衡负载。

• 优点： 管理团队不大，专注于提供社区解决方案，已在航空航天和汽车领域站稳脚跟。现在的方案聚焦于需求和供应数据的集成与同步，在采购和零部件管理方面涉猎较少，更多的是关于离散环境下多级制造需求的管理，其解决办法还在不断完善中。

• 注意事项： 虽与E2Open相比还不够成熟，但是价格方面有优势，公司不大，具有有所有小公司的特点：响应快速敏捷但未来的不确定因素较多。

• 公司成立日期： 1996 年 （2012 年被SAP以42亿美金收购）

• 背景概述： 成立于互联网兴起之时，基于在线协作降低采购成本。

• 所有权模式：SAP的子公司（NYSE： SAP）

• 社区构建： 适用于所有行业的“间接物料”采购，目前社区已有 120 万家会员公司。

• 商业模式: “即租即用”的会员模式，同时还提供额外的工具供选择使用。

• 解决方案概述：适用于供应商和客户之间的间接物料采购，并逐步延伸至直接物料采购市场的网络平台。Ariba 商业网络致力于提高“从采购寻源到到款项支付、订单到收款”全流程的工作效率。

• 优点：被SAP视为战略资产，是庞大的SAP生态系统的一部分，方案较齐全配套。相比于其他公司，Ariba网络平台是本报告最大的、开放的企业社区。

• 注意事项：SAP将很多模块组合在了一起，Ariba的网络模型更适合间接物料采购而不是直接物料采购。SAP的SAP APO、 SAP SNC及SAP的直接物料采购功能不太适合于网络模型。Ariba自从被SAP收购之后，已经历了几次重组和停顿重启。我们相信SAP在四到五年之后，将为传统供应链功能的销售、交付、制造、采购寻源 （直接物料）构建一个适用的网络服务平台。届时，我们相信

• Ariba 还将整合SAP Supplier InfoNet，使供应链协作成为可能，这将增加风险共担的可视化能力；新的网络协同流程功能还将与 SAP 供应链管理（例如库存和预测共享）和运输管理模块集成在一起，推测2018年可实现这一点。这些更传统的供应链管理功能，通过云计算解决方案，将使得很多新客户可迅速利用SAP强大的功能组合，从而扩大企业的应用范围。

• 背景概述：由几个全球性汽车制造商所建立的行业性交易平台，而后演变成多层级的云平台，服务于多个行业，包括消息应用和身份识别服务。该公司在 2013 年上市。

• 所有权模式： 上市公司 （纳斯达克代码：COVS）

• 社区构建：主要是汽车、 医疗、 能源、 石油和天然气相关企业。

• 商业模式: 有多种定价方式可供选择，包括基于发送的消息数量定价，“消息中心”与“连接终端”双边计费，是一种基于社区用户数的“即租即用”（订阅）定价模式。

• 解决方案概述： Covisint 是一款包括消息应用、门户和身份管理的云服务平台，它是基于云计算的面向服务架构 （SOA）的，任意企业之间可实现互通。

• 优点： Covisint 平台的演变可谓波折崎岖，但该公司最终幸存了下来，并成为上市公司。其一路走来的商业模式已经变得更具弹性，并能覆盖到更多的其他行业。该公司现在提供基于云模式的解决方案给行业提供商，主要满足“个性化”的用户数据需求，该项工作是从汽车行业的“智能”售后服务模型演化而来。Covisint 还做医疗保健价值链方面的业务开发，旨在帮助企业获取医疗保健方面的记录。

• 注意事项： Covisint 现在已经发展成为更像一个 B2B 服务提供商而不是B2B 网络平台商，主要提供的是企业私有网络平台服务。其之所以被列入本报告，主要是因为对汽车行业的历史贡献。

• 公司成立日期： 2012年（从伟创力国际有限公司剥离）

• 背景概述：伟创力国际有限公司内孵化出来的一家独立公司

• 社区构建： 目前正从伟创力的客户群向外部扩张。

• 商业模式：纯SaaS服务模型，按节点计费。

• 解决方案概述：通过各种移动APP跟踪供应链的特定部分以提供供应链的相关图表查询功能。

• 优点：设计基于移动APP与供应链可视化，目前正积极为20家高科技和电子行业的公司开发解决方案。未来计划聚焦于汽车、医疗和行业增值网络，目前已有四个移动APP应用—预测、运输、商品展示和订单履行（尚在开发中），其解决方案中供应链可视化是最为成熟的。

• 注意事项：这是一个新进入市场的解决方案，使用合同制造商的公司可以将其看作一个合作发展的机会。

• 背景概述： 由包括巴斯夫、BP、陶氏化学、杜邦和壳牌等22家公司参与创建。

• 社区构建：专注于流程制造行业诸如化学、轮胎、橡胶、能源。

• 商业模式: 一至三年的合同订购。

• 解决方案概述： 供应链运营网络 （SCON） 由三个平台应用组成： QuickLink，SmartLink，B2B合作伙伴开发。QuickLink是一个基础网络平台，在此之上SmartLink允许应用程序使用共享的数据，目前正在QuickLink之上开发预测分析。

• 优势： 公司专注于流程制造行业，在化工、橡胶、塑料制造方面的解决方案开发有优势。在2013 年，该产品程序代码被重新写过，其集成层被重新设计以提高“互联互通”与“即租即用”功能，在流程制造方面可从其客户获取重要的的应用经验与意见反馈。

• 注意事项：该新模型有一个基于强大参照的规范基础架构，但是，由于程序的重写使得应用程序方面的开发进度被放缓，其解决方案中的运输流程比采购寻源或制造方面的功能强大得多。

• 背景概述： 由五家航空航天和国防公司联合创立。

• 社区构建： 主要是航空航天及国防工业方面的公司，但正进入生命科学和制药行业。

• 业务模型： Exostar基于E2open平台致力于“一对多”模式的部署与开发。

• 解决方案概述： 供应链平台聚焦于基本的订单管理和设计文档共享方面。

• 优点：这是本报告所涵盖解决方案中，唯一专注于供应链流程的设计文档自动化管理的方案，已建成五个初级和完备的数据中心，是一个宇航及国防工业的零部件管理方面的标准应用程序。

• 注意事项：该公司也为客户部署私有的数据中心，“一对多”模式是Exostar的选择偏好。该公司聚焦于对安全保密与专有数据共享有深度需求的行业。其结果是，他们服务于两类完全不同的行业：宇航及军工行业以及制药行业。

• 成立日期： 2000年

• 背景概述： 由强生、GE 医疗、巴克斯特国际公司、雅培和美敦力公司联合创建

• 社区构建：医疗保健。GHX 网络平台已连接400,000家独立贸易伙伴，在北美和西欧国家已形成一个连接6500家医疗服务组织和700家供应商的服务网络。在美国，GHX 已将70%以上的急救中心与供应商连接在一起。

• 商业模式：一次性的集成开发费用和年度租用费用，同时针对供应商和客户双边计费。

• 解决方案概述：一个规范化的模型能使得各种文档类型实现“多对多”的集成。聚焦于医疗领域“采购到支付”流程活动的自动化。GHX 也在帮助建立公司内部的记录系统，该系统能使得授权方可以发布和访问基于各种用途的共享和安全的关键数据视图，包括合同同步和管理植入设备的供应链。GHX提供的服务旨在提高买家和卖家之间的数据同步，减少纸面单据的使用。GHX Health Connexion是一个认证的全球数据同步网络数据池(GDSN)。

• 服务于保健价值网络，虽历经市场发展的跌宕起伏，但一直坚持其最初的使命。来自医院、集团采购组织和医疗保健供应商所组成的活跃的咨询委员会的需求一直驱动着其产品的不断改进。该公司还提供一个价值评估工具，来证明供应链自动化和数据同步是如何降低医疗保健成本的，该工具对软件使用如何在内部推广很有帮助。基于其强大的客户应用案例参考，GHX的目标是通过其网络平台，为北美和欧洲的绝大多数卫生保健供应商提供自动化的电子数据交换。

• 注意事项： 此解决方案是仅适用于医疗服务组织以及他们的供应商和集团采购组织。目前该公司在不同的地区运营着不同的网络，最近的重组的努力目标是将不同的网络整合成一个全球的基础架构。该公司目前正处于重组期间，来自其客户的相关报告抖露其有一些人事及客户支持方面的变化。

• 成立日期： 1998年

• 背景概述： 初建于1999年的加利福尼亚州，后在2013年与TradeCard合并。

• 所有权模式：私人（译者注：该公司已于2015年被全球第三大ERP厂商INFOR以

• 成立日期： 1999年

• 背景概述：隶属于Roper Industries的子公司。iTradeNetwork 最初创建的目的是为了提高易变质商品的贸易效率，但随着时间的推移，产品已变得更为全面，包括GS1 数据池和目录服务。

• 社区构建： 食品行业（包括肉类、水果、蔬菜和花卉的易变质产品），包括杂货零售商、分销商、连锁餐厅和生鲜产品的承运商。目前已有在南美、拉美、澳洲、北美和欧洲的24个国家的超过8000家公司在利用其开展易变质商品的采购与寻源业务。

• 商业模式: 收费方式因解决方案所在地区的不同而异。基于用户数、单位流量的业务额、商品种类数以及所管理商品的业务量金额来计费。

• 解决方案概述：订单管理和采购管理平台，同时具有不断增长的数据分析功能。

• 优点： iTradeNetwork降低了生鲜产品和蔬菜在计划、采购寻源、运输和商务方面的复杂性和成本。该解决方案包括50个服务，诸如数据管理、预测、物流/发运、采购寻源与商务。iTradeNetwork 是一个认证的使用GS1标准的全球数据同步网络数据池 （GDSN）。

• 注意事项：iTradeNetwork使用Oracle数据库，同时使用Teradata数据仓库分析工具增强其功能。其在规范化的数据模型方面虽不及E2open或Elemica，但在食品工业的流程处理能力方面则非常成熟。此外，该解决方案供应商有一个强大的社区型价值网络，其产品有强大的即插即用能力。

• 成立日期： 2003年

• 社区构建： Neogrid平台是一个由 200 家零售商和300,000家制造商所组成的网络社区，共享和协同相互间的发运事务和未来需求。在美国，该公司在化妆品、高科技和电子产品的批发业更具优势。在南美洲则广泛应用于时尚和服饰等行业。

• 商业模式: 计费模型是基于连接数量而不是交易量。

• 解决方案概述：基于云模式的供应链解决方案平台。

• 优点：Neogrid 是一个针对零售商与其制造供应商业务协同的解决方案。解决方案聚焦于数据同步的自动化、VMI（供应商管理库存）、计划和采购寻源的业务协同。其母公司在南美洲有强大的影响力，目前正因为Agentrics的并购而被重新定义。

• 注意事项：WWRE和GNX在北美地区的发展经历了一个动荡和曲折的过程，其解决方案的使用并没有多大普及率，北美的大型零售商使用不多，在被Neogrid 并购前只是挣扎求存。当前的重点是重新定义平台，实现业务协作功能。该公司目前正在构建一个多租户的云环境，称为 NeoGrid PaaS平台。

    在众多企业中，供应链的存在可以为多个行业提供有效的发展动力，并能为多个企业提供竞争优势。本系统主要包括采购管理、生产管理、操作管理、供应商管理、客户管理等几个方面。供应链管理系统实现了企业供应链横向一体化运作的要求，功能模块可以随意添加，自定义功能强大，关键在于实用性，性价比非常高。下面就让小编为大家介绍供应链管理软件有哪些？

供应链管理软件有哪些？

一、供应链管理系统主要有哪些？

    由于SAP的高度集成和大量的创新能力，SAP在集成业务规划方面取得了良好的市场口碑和业绩增长。

    利用实时供应链计划功能，可帮助客户对市场的最新预期做出及时的响应，通过实时供应链管理，帮助客户提前计划未来的盈利需求。

    在竞争中，企业的竞争就是供应链的竞争，竞争的模式是随时变化的。顾客期望在增长，产品生命周期缩短，新的规范和市场需求的波动，正考验着传统供应链模式的极限。
    OracleSCMCloud，可以使企业迅速满足现代供应链的各种需求，安全、创新、灵活地管理供应链。

    提供无与伦比的可视性和协作能力的供应链管理产品，从规划、执行到与整个贸易伙伴网络的连接。这个完整的供应链软件集是专门为行业设计的，提供了一个解决方案，无论您希望从哪里开始，都能帮助企业进行端到端的操作。

二、供应链管理系统功能介绍

将整个供应链的各个环节连接起来，建立标准化的运作流程；建立核心企业的物流系统，系统中应包含订单信息、供应商和分销商的客户信息、过去交易的情况、信誉情况，每个管理模块可供相关业务对象独立操作；具有物流管理系统功能，有效监管货物的收发及在途情况下，通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块；规定了与银行建立资金渠道的管理职能，主要包括融资方式、支付方式及相关的金融服务方式，特别是企业网银等；缩短订单处理时间，提高订单处理效率和满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压；完成了协同化一体化供应链管理。

    以物流、资金流、商流等信息为基础，建立供应链信息平台；进出口企业，则要求有进出口贸易许可证，并接受海关、人行、外管等资金监管。

    上述就是对供应链管理系统的功能所做的简单介绍，其实供应链管理是一种战略措施，通过专业的信息系统技术，将从原材料采购到最终销售到使用企业形成无缝衔接。供应链管理-货物和服务的流转管理，涉及原材料、制品和成品的库存，从原材料产地到到达消费者的最终产品形态的运输与存储，各种相关网络、渠道和业务节点的复杂组合。以上就是小编为大家介绍的供应链管理软件有哪些？感谢观看。