49分享收藏文章被以下专栏收录创业咨询、金融职业规划。提问40元/问，咨询400元/h。Weimob移动电商全民创业大赛即将开始
　作者: 小新　编辑:
　　日，由上海微盟和山东共青团省委联合主办的Weimob移动电商全民创业大赛将在山东济南拉开序幕。　　大赛本着搭建微商创业平台、提供微商分销功能、净化山东微商环境的宗旨，为传统企业、中小企业提供一个有力的借力点，协助企业打开微商的销售渠道和市场，并为有创业意向的微商人群提供一个选择的平台。　　根据现阶段的报名情况预计，届时将有近2万名来自全省各地的分销商与近2000家中小企业参与到大赛当中。腾讯网、新浪网、搜狐网、齐鲁网、舜网、山东电视台、广播电视台、济南电视台、济南日报、时报、齐鲁晚报等多家媒体将会进行宣传和跟踪报道，借助微盟在行业内外的影响力，省内政府和多家天使投资也将参与其中，给予大赛更多支持。　作为承办方的山东后天营销策划有限公司表示，微盟此次举办的“Weimob全民创业大赛”将为企业转型带来一个转型的良好契机，创造出新的营销模式、渠道、市场和机遇。希望能有更多的企业和微商参与进来，共谋发展。
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以前都是别人在运作，现在算是少林寺正式出场了。
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简政放权这项改革进入到“啃硬骨头”的阶段。
&&& 2015年，李克强总理在政府工作报告中首次提出了“互联网+”行动计划，从此“互联网+”正式成为了国家战略，同时政府报告中提出了“全民创业，万众创新”的国家愿景。“互联网+”代表着一种新的经济形态，其根本内容是充分发挥互联网在经济、社会发展中的资源整合优势，将互联网的创新成果与其他传统产业进行深度融合。
&&& 作为全国排名第三的经济大省，随着“互联网+”概念的提出，山东经济必将走向信息化发展的快车道，这让传统的渠道经营和商业模式面临转型升级的巨大压力，但同时也拥有巨大的机会和空间。随着消费市场的加速扩展，蕴藏在民间的巨大消费潜力，将转化为经济增长的强劲动力。
&&& 在这样的大背景之下，国内最大的微信运营第三方服务平台――上海微盟，联合山东省各相关机构，以及山东后天营销策划有限公司，自日至10月10日推出为期四个月的“Weimob移动电商创业大赛”。此次大赛旨在进一步推动山东移动互联网产业的发展，拓宽省内企业在移动端的销售渠道，逐步规范齐鲁微商环境，从而构建起一个由生产者、微商、消费者共同组成的健康、有序的商业生态圈。并将企业营销的移动端发展趋势和微商创业的巨大需求相结合，打造以移动互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态，为微商推荐合格商品，为省内微商搭建企业与创业者的双选平台。
&&& 本次大赛将有2万名来自全省各地的分销商以及近1500家企业参与其中，并由1家创投基金、20家知名企业、40家权威媒体、100位微信运营大咖全程参与和跟进。大赛共分三个阶段：
&&& 第一阶段
&&& 大赛将在全省范围内招募30000名微信分销商，由分销商对微信分销渠道进行二次扩容，将大赛参与规模提升至3000000人；通过业内专家指导、知名企业参与，最终实现参与企业微商渠道的初步构建。
&&& 第二阶段
&&& 在各地区参与企业与招募微商初步对接的基础上，由大赛组委会设定选拔机制，由参与企业进行考核，最终选拔1名微信分销商与企业一同进入决赛阶段。
&&& 第三阶段
&&& 进入决赛阶段，由大赛嘉宾、微商行业大咖、移动互联网专家与媒体组成的专家团将依据大赛组委会制定的相关规则，设置三轮淘汰，最终在总决赛当日评选出冠军、亚军、季军共计3名。
&&& 立足于微商，上海微盟举办的此次“Weimob移动电商创业大赛”，让企业和有志于创业的人们一起参与进来，在微信平台上为创业者找产品，为企业找渠道；让创业者实现创业梦想，让企业拥有微商渠道。
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来源：360新闻
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草根创业者自述：我是如何开垮5家公司的
没有无数的失败，我们是不会走到今天的。任何一棵大树下面一定有巨大的营养，巨大的营养来自于这个时代很多人犯的错误。 永远思考别人是怎么失败的，哪些错误是这些人一定要犯。因为成功有很多的要素，有很多的东西你是没办法学。———马云我叫袁瀚，自由人事业发起者，袁瀚工作室创始人。现在是2014年年底，距离我第一次创业（2003年）到现在已经是第12个年头。话说我现在做的自由人事业算是第6次创业，也就是说我前面有过5次创业经历。前5次成功了吗？看标题就知道了。下面来说说我前5次是如何把公司开垮的。每次开垮公司，都有很多原因，我这里只用一个关键字把最核心的因素提炼出来，在原因后面还会说明我从中获得的成长。第一次开垮公司：“嫩”&1.创业概述：我第一次创业是2003年到2004年，在广东汕头，做保健品。第一次创业时我还在读大三，不过一冲动就退学创业了。哈哈，当时想会不会成为第2个比尔盖茨呢。不过我没有成为比尔盖茨，而是成了炮灰。第一次创业失败的原因简单说就是“嫩”：要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验，典型的“三无”创业者。2.我的成长：据说创业成功率只有5%，那95%失败的应该大部分都是第一次创业。第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情，我们起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败。我第一次创业虽然说不上吃过多少苦，不过也连续好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车，为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路。这些都是我很宝贵的经历。第二次开垮公司：“乱”1.创业概述：我第二次创业是2005年到2007年，在广东广州，做美容仪器。2005年，几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里（全天看不见阳光），用了3个月左右，把技术研发好、资料准备好，然后一出市场就势如破竹。5人创业团队，每个月都可以做几十万的业绩。我们初次尝到了赚钱的滋味。赚钱后就迅速扩张：办公室从破民房换到了广州最贵地段——天河北路的写字楼，人员从5个扩充到近50个，人员工资从最开始发几百块生活费，到聘请了4、5个总监，每个总监都开8000块的基本工资（注意那是2005年）。上帝欲其亡,必先令其狂。我们的好日子只过了不到半年，然后就急转直下，核心原因就是“乱”：A.市场乱：当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商，代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高了，但他们希望获得更高的利润，于是到处找比我们更便宜的进货渠道。我们对代理商和OEM厂家都缺乏约束力，有不少代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家，拿到了更低的进货价。一边跟我们要宣传、培训、技术支持，一边偷偷跟别人进货。我们当时虽然想了一些方法，但基本无法挽回局面。&B.管理乱：公司有2个合伙人，我是二股东、负责策划和销售，大股东负责技术和培训，我们2个都非常不擅长管理。于是当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次开除高管、也就没有其他高招了。C.财务乱：我和大股东自己的开支与公司的财务都混在一起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销。如果公司只有她一个股东无所谓，但还有另外个股东呢，你说我会有想法吗？当然有。不过我当时才24岁，股份只有20%，觉得也不好意思讲，就睁只眼闭只眼。当然，我自己也做得不好。公司曾经有几个月没有财务，我就代管财务。几个月后招了新的财务，一算账公司少了近10万块。这10万块也不是我贪污了，当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账，后面也想不起来。就这样一个糊涂账交接到新财务那里。2.我的成长：很多创业者都跟我第二次创业有类似经历：赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人。如果联合创始人都不具备管理能力，有钱就请一个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。为了提升自己的管理能力，我2008年还专门去一个管理大师的公司上班，跟着学了1年多的管理。第三次开垮公司：“急”1.创业概述：我第三次创业是2009年下半年，在山东青岛，做演讲培训。当时公司有3个合伙人，我做总经理、负责运营。我们3个凑在一起有2万多块钱，准备从小开始慢慢做。不过有一次在啤酒街喝酒的时候，听旁边的人说有一次代理国际演讲大师的机会，不知道是急于求成、还是酒壮人胆，我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了，并很快签了代理协议。签完协议后我才回过神来：从签协议到演讲会召开一共就3个月时间，50万的启动资金怎么来？我们连办公室都还没有、团队怎么招？我们一个客户积累没有，上千张门票卖给谁去？一想到这些就觉得心拔凉拔凉的，但既然接了就硬着头皮做呗。虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可以让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱（大部分是跟只见过一面的陌生人借的）、可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票，但如果战略决策错了，执行力越强大、死得越快。因为我的行动力太强了，很快把摊子铺得很大。演讲会筹备到中间时，我们都知道这次一定赔得很惨，但已经收不了手了。演讲会做完后，公司迅速倒闭，三个股东其中一个跑了、另一个出了几万块来抵偿部分债务后退出了，剩下了30多万债务我一个人背下了（虽然我只占30%股份）。2.我的成长：第3次把公司做垮并欠下30多万债务，我只用了3个多月的时间。归根结底就一个字：急。太急功近利了！我犯了很多创业者的通病：好大喜功、急于求成，不能脚踏实地、从小开始积累，妄想一夜成功。创业者有赌博心理和冒险精神很正常，完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好，一旦赌博心理过重，就成了侥幸，市场会给我们沉重的教训。从第3次创业中，我吸取的最大教训就是：脚踏实地、步步为营。第四次开垮公司：“盲”1.创业概述：我第四次创业是2010年到2012年上半年，在山东青岛，做培训和俱乐部。第三次创业失败之后，有一个当时借钱我做演讲会的顾客又投资了我近10万块，让我开始了第4次创业。这一次前前后后共有30多位伙伴跟着我，我们做过很多事情：培训、咨询、会所、俱乐部、杂志，后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂？因为战略不清——“盲”。我们摸索了很多事情，但一直没有找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的30多位伙伴，跟我摸索和走弯路，但没有带他们走上光明大道。2.我的成长：第4次创业对我之后做微营销打下了很好的基础，因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等，这些都是很宝贵的专业与实践积累。第五次开垮公司：“重”1.创业概述：我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微营销。第4次创业尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销（当时主要做微博营销）。因为前面扎实的积累，我刚转型到微博营销，就写了大量专业文章，包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等，这些文章都得到了大量的权威媒体转载，包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人，我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州，开始了第5次创业。准确地说，第5次创业不算失败，因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩，并且现在公司还发展得不错，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。A.人力结构重：&第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构：上面是业务系统，就我一个人开发市场；下面是执行系统，只有2、3个人做文案、设计；中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有7、8个人。这种团队结构在业绩不好的时候，固定成本很高，亏损幅度大。在业务多的时候，又干不了几个，因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。B.决策重：我算是公司创始人，开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金（橄榄型团队结构），钱主要是合伙人出的，所以后来合伙人的股份比例超过了我。公司于是出现了双头决策。A说A有理、B说B有理，谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错，因为双方各自的经验和角度不同，按照谁的决策做都有可能成功。比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队固步不前。2.我的成长：我现在做自由人事业，坚决把公司做“轻”。A.团队结构轻：从橄榄型到哑铃型前面是业务系统，我们发展了几十人的兼职业务团队；后面是执行系统，我们发展了几百人的众包团队；中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10到20人的规模。这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本很低，亏损额度很小；业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。B.决策轻我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式，重大问题基本都是自己说了算，这样非常适合初创阶段，因为反应速度很快，一旦有什么想法就立马执行，做对了就长期执行，做错了就停掉。试错速度快、成本低。虽然我曾开垮过5家公司，但我从来不觉得自己是个失败者。因为在我的字典里，失败者的定义是你放弃了、不再前行了。而我从来没有放弃，一直在坚持、一直在前行。当然我暂时也还不算一个成功者，虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好，不过暂时规模还比较小，所以我算是一个在路上的人。我这种人外界称为连续创业者，有人是看不起连续创业者的。比如有著名的天使投资人说过：如果你连续几次创业失败，就不要创业了，因为你不适合。也有知名的自媒体人说过：连续创业者不过是连续失败者的自我美化，就是无能才不断失败。不过我的想法是：人生是为自己而活，不是为了活给别人看。所以别人爱咋说咋说，我只听从自己的内心。更何况连续多次创业，后面做得非常成功的人大有人在，而我也非常自信会成为其中一个。&&袁瀚日写于长寿湖畔
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