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月18日家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点：
年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。
年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。
年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
他应该如何更好地实施目标管理?
百货商店的节前降价销售，但如果以后其他条件不变且没有采
短期内销售量会略有下降C.短期内销售量会大幅度增加D.短期内销售量会略有增加
市内有某个百货商场的管理者决定，在节前不参与这场以降价为主调的商战，
百货商店等商场都大B.它的经营成本比X百货商店等商场都低C.它的商品比X百货商店要更高档D.它的经营方式应更具有特色
商厦对价格在10元以下的商品不给予折扣，你认为其主要原因
这些商品的库存最较少C.这些商品的需求价格弹性较小D.这些商品的需求价格弹性较大
因为对市场有一定的垄断，可以在一定程度上控制商品的价格C.因为商品的供应量可以得到保证D.以上各条都可作为理由
年的元旦与春节两大节日间距拉长，N市的商业网点的增多，对于各个大中
消费者更趋向购买高档商品C.消费者更注意根据自己的实际需求进行购买D.消费者对耐用品的购买欲望已经降低
研究市场需求变化趋势，对现有产品进行更新换代C.尽量降低出厂价，或实行各种价格折扣策略，以吸引各类经销商D.调整市场的地理方向，逐步退出N市市场，努力到其它城市进行开拓
市这次商战的有关评论，哪一个是不完全正确的?
“降价销售有它的可行性，节前的大幅度降价会推动销售”C.降价促销“会带来企业效益滑坡，进而影响国家财税收”D.“市场光靠让利是旺不起来的”
市某大中型商场的经理，为了应付或避免下一轮的商家之间的价格竞争，现在就应开始研究和采取有关措施，以下措施中，一般来讲一项是最大可取的?
迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品C.进行销售情况分析，对目前经销的商品结构作一定的调整D.进行经营成本分析，寻找可以压缩成本的环节
市再次发生一次时间相对较长的商战，你能否肯定以下哪种情况最不可能出现?
有部分商场有濒临破产的危险C.有关政府部门将给予干预D.有个别商场的市场份额会增加
件左右的过赔案，而内勤的审核人通常是4倍于这个数字。另外，外勤的理算人可以自己安排日程表，而索赔审核人，由乔治给他们安排进度表。玛吉是一个索赔审核人，她成了乔治的一大难题。她的业务能力大大低于乔治的要求，他要求玛吉按字母顺序表处理索赔案，她却反驳道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然这么做。
我想我大概误解了你的意思。不管怎么说，那天你给我说这件事的时候，我为我母亲急得要命，她正在医院里开刀，我真的没想到，贴标签会惹下那么大的麻烦。
西格玛模式。
年率先开发，采取6西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99.7％。该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后。通用电气首席执行官杰克&韦尔奇指出：“6西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”通用电气1995年始引入6西格玛模式，此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营率增长4％，达到了16.7％的历史最高记录；1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。 & &一、西格玛模式的基本概念 & &西格玛原文为希腊字母sigma，学过概率统计的人都知道其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率(partspermillion，简称PPM)少于3.4，但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3～4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％～30％进行弥补。而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。 6西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变&我一直都这样做，而且做得很好&的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格玛模式的目标却差得很远。
个基层单元，每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过该模式企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度、离目标的距离差多少。
西格玛模式的推动者和无边际合作
西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”(SixSigmaChampion)的执行委员会选择的。这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，比如在通用电气，削减发票的缺陷以争取加快付款；也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理(黑带管理是6西格玛架构中的中坚力量。黑带“BlackBelts”之下是绿带“GreenBelts”，这些人构成了一个公司推行6西格玛模式的动力)，黑带管理们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。
西格玛模式项目进行定期的严密监测。流程图成为项目管理的中心，因为它概括了工作的流程并且界定了一个项目内容。流程图关注特定的问题或环节，比如瓶颈、弱链接以及延误区。对于通用电气的黑带，6西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为。一些高层管理人员认为他们学到了宽容失败和奖励成功，并且给予雇员自主决定的权力，无需过多的从上到下的干预。 & &三、6西格玛模式在中国
西格玛模式，并且对其大肆赞赏。高级工程师陈明说：“6西格玛模式提高了我们的产品率并削减了巨大的成本。”当前它只应用在制造工艺上，但将很快推广到设计程序当中；人们普遍认为6西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。到1992年，70％的摩托罗拉员工已完成了6西格玛模式的学习课程。在摩托罗拉(天津)公司，经理们在招募高级职位雇员时，已开始从应聘者中物色那些具有成为黑带潜力的人才。而位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司，1996年8月与开平涤纶集团合资，1998年开始推行6西格玛模式，至2000年，全公司已培养出4位黑带，43位绿带。全厂所有专业人士及管理人员都参加过6西格玛模式的培训并有各自的革新项目。2000年一年内6西格玛模式项目给公司节约费用300多万美元，占整个销售额的10％，今年计划至少可节省200多万美元。由此可见，它已成为世界一流公司在面临成本压力环境时的管理工具。据我们所知，有许多合资企业和民营企业也在寻求这方面的技术和培训。商场销售员工激励制度
商场销售员工激励制度设计销售人员激励的原则和方法现如今，资源成为了企业中最重要的核心资源，那么如何保留和激励企业也是企业人员需要关注的一点，尤其是以创造企业大部分收益的销售人员。科学合理并且完善的激励制度是必不可少的，合理的激励制度能使企业销售人员在愿意留下继续工作的同时，鼓励着他们创造更多的效益。那么企业该如何设计销售人员的激励制度，在设计过程中又会出现哪些问题，又该如何处理？资源专家――华恒智信在设计激励制度方面有着多年的关注与研究。本文是华恒智信为企业销售人员激励制度设计提供的信息与方案。销售人员对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体，因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，让销售人员以企业的战略目标为指引，提高销售人员的积极性和热情，是关系到企业未来发展的关键。为了提高销售人员积极的完成并突破销售目标，企业需要对其进行全面的激励，包括精神上和物质上；同时要科学的运用多种激励方式，注重短期激励和长效激励的协同作用，从而建立一种适合销售岗位特点的激励机制。&但是目前，多数企业在对销售人员进行激励时还存在着许多问题，如对销售人员的激励认识不到位而不够重视，导致单纯的借鉴他人的激励机制，而不考虑是否适合企业自身的特点；对销售人员的激励目标不明确，不能使其与企业的发展战略向匹配，工作被动盲目甚至流于形式；激励机制不科学、不完善，导致激励效果不明显。这些因素都不同程度的阻碍了销售人员激励计划的实施，导致激励机制失效，不能服务于企业的发展。鉴于销售人员对于企业利益的重要价值，我们很有必要对上述原因进行分析，找到相应的解决措施和方法。对此，人力资源专家?――华恒智信提出了以下观点：首先，我们要明确对销售人员激励机制设计的原则。制定激励机制主要是组织为了实现目标，依据企业员工的需求建立的一种激发员工工作热情的方案计划，达到员工和企业利益一体化，最终实现企业利益和员工利益的双赢。激励方案也要因地制宜，但是在销售行业，激励机制的设计一定要符合以下原则：第一，激励方案设计的出发点是满足员工个人需要；第二，激励方案设计的直接目的是为了调动员工的积极性；第三，激励方案设计的核心是分配制度；第四，激励方案设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率和长期性；第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。其次，设计完善的销售人员激励方案。明确了上述设计原则后，我们需要根据企业的需求和特点设计出科学合理的激励方案，使激励机制发挥作用。针对销售人员对于精神、物质和发展等方面的需求，我们从四个层次来设计激励方案，从而建立一种完善的激励机制。1.建立有效的激励制度薪酬激励机制是指企业通过薪酬体系和结构的合理化设计对员工起到激励的作用，调动员工的工作积极性，提高员工工作效率，最终促进企业效益的提高。同时在这个过程中员工也会获得一定的收益。薪酬激励是薪酬体系的最主要功能之一，它相对于薪酬体系的保健功能来说，侧重点不同。保健功能是利用薪酬体系消极的维持现状，不能对情况改进起到积极作用。相反，薪酬激励机制则是侧重于积极改善现状，从员工心理上激发一种工作意愿，产生自发自动的工作精神。薪酬激励机制现在越来越受到企业人力资源部门的重视，是将员工和企业利益一体化，对员工行为产生导向作用。但是在实施过程中，还需要注重短期激励和长期激励相互协同。短期激励可以是奖金、口头奖励等形式，效果立竿见影但是作用周期短；长效激励可以使股权股票等形式，实现员工企业利益捆-绑，特别适用于对核心人才的激励。2．为销售人员制定良好的发展路径对于销售人员来说，物质上的需求得到满足后 就会产生对于个人发展前景上的规划。在生存已经完全满足的前提下，他们会看重企业给自己的成长机会。如果企业无法提供一种较好的晋升和成长的路径，销售人员的忠诚度就会降低，而发生人员流失的情况，去一些能给自己更大发展空间的企业。相反，如果能通过制定符合销售人员需求的发展路径，就能激发其实现自己职业规划的热情，产生一种良好的激励效果。3.组建高效团队，培养集体荣誉感团队合作可以使销售人员产生一种集体的归属感，对于其工作的积极性具有积极的影响效果。在以效率为向导的销售团队里，通过团队成员的互相沟通和关心，可以建立一种信任感，和对团队荣誉和业绩而努力的积极性。4.通过企业文化培养企业精神，激励销售人员任何物质方面的激励都会存在一定的生命周期，会随着时间的推移而效果全无。但是精神的力量确实持久而深入人心的。所以企业要建立一种积极向上的企业文化，将企业的精神内化到销售人员的内心，从心理上驱动销售人员积极的工作行为。总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不同的内外环境，不可能有统一的实用计划。企业应该有所变通，选择适合的激励机制，实现企业利益的最大化。#2楼销售人员激励机制的探讨一. 激励机制的现状1目前，随着中国经济发展，人才已经成为各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也迎来了如何激励员工、如何留住员工的难题；然而，在很多企业中，员工激励工作开展异常艰辛企业付出了大量心血，(特别是关于销售人员这一特殊人群的激励).却仍然不能留住员工，高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。针对以上现象进行分析，我们不难发现，目前企业员工激励存在许多问题,而且一些企业进入了无法回避的误区：激励存在的问题及误区1 物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。当然，不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱；因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。2&士气低落才激励。很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。根本不知道，对员工的激励是一项长期系统的工作，其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。3 缺乏依据，激励成为无源之水 一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展4&员工忠诚度的误解，在很多企业中，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。反之，如果企业管理人员重视员工的工作能力和效果，无视员工对其上司的“忠诚度”，重视员工的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升；激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为，正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。企业之所以对销售人员的激励机制之所以会出现这么多的问题及误区，是因为企业没有重视激励机制的意义与作用有多重要。在此，有必要谈谈建立一套完善激励机制的作用和重要意义。二.建立完善激励机制的作用和重要意义1 引优秀的人才到企业来。发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。2 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作时员工能力和受激励程度的函数，即=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。3& 留住优秀人才。德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。4& 造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。既然目前我国企业中对销售人员的激励机制存在诸多问题,而恰巧建立一套完善的激励机制对企业来说是至关重要的.所以,下面我们来谈谈如何建立一套销售人员的激励机制建立一套激励机制的的关键是要了解影响激励的因素.三.响激励的主要因素及应注意的问题响激励的主要因素纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论，我们不难发现员工工作努力程度的大小，取决于员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。激励应注意的问题１． 激励不等于奖励很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。２．精神激励不容忽视提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。３．平均分配等于无激励有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。建立有效的激励机制的方法１．建立科学的、公正的激励机制激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。ＧＥ的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。此外，有研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么奖金的金额至少要高于被奖励者基本工资的１０％。激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。２．精神激励与物质激励并重对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。世界著名化妆品企业Ｍａｒｙ Ｋａｙ公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车徐徐进入会场。与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。在美国的Ｆｉｎｅ Ｈｏｓｔ公司，其激励措施之一是把工作出色的员工的名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖时，大张旗鼓地宣传。３．综合运用工作激励和参与激励工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。管理者要根据员工的要求，适当进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本３００多万美元。４．对员工分层次进行激励根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。５．了解员工需求，实施个性化激励在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。６．奖惩并用，引入末位淘汰机制激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。许多企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得９分、１０分的人不能超过１０％；得２分的人不能低于５％，这部分人要进行改进；得１分的人小于５％，但不能是０，这部分人肯定要淘汰。韦尔奇也奉行自己的活力曲线，每年都要求ＧＥ公司的领导对他们领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的２０％，哪些人是属于中间的７０％。哪些人是属于最差的１０％，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样，企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。
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