牛根生手里已无蒙牛股份(图)
　　蒙牛创始人牛根生再次成为关注的焦点，这缘于一篇关于牛根生减持蒙牛228万股、套现20亿港币的报道，但是由牛根生捐赠并发起的慈善机构老牛基金会的人却澄清，这和牛根生没有半毛钱关系。　　媒体关于牛根生再次减持蒙牛228万股，套现20亿港币的报道，使得这家曾经的“中国乳业总冠军”再次前景不明起来。不过老牛基金会向经济之声澄清，完全是个乌龙，其实是蒙牛乳业的部分员工在上周五行使股权（期权）228万股，涉资大约6441万港币，持股量由5.79%降到5.66%。　　老牛基金会方面还表示，牛根生去年将持有的蒙牛股票全部捐赠某信托作慈善之用，目前牛根生根本没有任何蒙牛的股票或者期权。但是不管怎么说，牛根生之前的确曾经承诺过“一辈子不减持蒙牛股份”，这个海誓山盟算是打了水漂。 据中新社(责任编辑：Newshoo)
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牛根生手里已无蒙牛股份 中粮或更换蒙牛高管层
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　　据经济之声报道，蒙牛创始人牛根生再次成为关注的焦点，这缘于一篇关于牛根生减持蒙牛228万股、套现20亿港币的报道，由牛根生捐赠并发起的慈善机构老牛基金会的人却澄清，这和牛根生没有半毛钱关系。这件事却扯出牛根生和三个上市公司不得不说的故事。
　　媒体关于牛根生再次减持蒙牛228万股，套现20亿港币的报道，使得这家曾经的“中国乳业总冠军”再次http://www.aliyun.com/zixun/aggregation/35420.html&&前景不明起来。不过老牛基金会向经济之声澄清，完全是个乌龙，是蒙牛乳业的部分员工在上周五行使股权（期权）228万股，涉资大约6441万港币，持股量由5.79%降到5.66%。
　　老牛基金会：报道是不对的，期权也和牛总没有关系，是蒙牛的员工，这没有牛总任何事情，这个报道最先是香港出来的，香港那边也做了澄清。
　　老牛基金会方面还表示，牛根生去年将持蒙牛股票全部捐赠予了某信托作慈善之用，目前牛根生根本没有任何蒙牛的股票或者期权。但是不管怎么说，牛根生之前的确曾经承诺过 “一辈子不减持蒙牛股份”，这个海誓山盟算是打了水漂。
　　对于牛根生和他一手创办的蒙牛来说，事件是个分水岭，在体验了一把从天堂到地狱的落差后，牛根生将中粮公司引入蒙牛，并随后辞职。对于牛根生，众人是如何评价的呢？乳业专家说：
　　王丁棉：这个人有胆识，但他不是真正的很负责任的民营企业家。
　　但农业部管理干部学副教授陈连芳对牛根生显然更多的是欣赏：
　　陈连芳：这个人是特别的聪明，并且特别的务实，他知道激流勇退，更适合他的市场环境，或者说适合他的事业平台。
　　但是牛根生真的激流勇退了吗？现在蒙牛97%的奶源都是由一家叫现代牧业的奶牛养殖企业提供的，而且价格高出市场30%，而这家公司的三位执行董事有两位是蒙牛原来的高管，非执行董事中也和蒙牛有千丝万缕的联系，更有传言说，牛根生相当于现代牧业的太上皇。王丁棉打了一个十分形象的比喻。
　　王丁棉：牛根生有两个孩子，一个是蒙牛，一个是现代牧业。现代原来的定调是养殖，搞上游产品，从去年开始做饮品加工，做市场，打造现代牧业的品牌，不出很长时间，就会成为原来的17842.html&&老大哥，蒙牛的市场竞争对手，搞得不好还会代替蒙牛。
　　这个说法不是没有根据，现在牛根生手中没有半毛蒙牛股份，蒙牛的员工又沽出6441万港币，这让人们不能不多想，为什么连这帮蒙牛人都在减持呢？但是陈连芳却认为丝毫担心，因为不管怎么样，都有不差钱不差地的中粮接着呢，前前后后中粮已经投入蒙牛91个亿了。但记者还是疑惑，既然有如此雄厚的国企撑腰，蒙牛的员工为什么仍然要行使期权呢？陈连芳道出这其中的机密就是：蒙牛高管现在身处危机。
　　陈连芳：蒙牛现在做大政方针必须按照中粮的意图来实现，甚至在某个时间，中粮要把蒙牛的高管层都要换掉。
　　牛根生，蒙牛、现代牧业和中粮，一个男人和三家上市公司之间的恩恩怨怨，对于局外人来说可能总是雾里看花。对外宣称已经进入人生第二阶段的牛根生现在似乎专心做起了慈善，然而对于凝聚了他半生心血的蒙牛以及跟随他南征北战的一班人马，他真的放得下吗？也许这就是现代牧业存在的原因吧。
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International牛根生以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金
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作氛围对保留员工十分关键。是否有内耗，是强调团队还是个人，这都&&&&是 HR 战略执行所考虑的重点。 2001 年 IBM 对 HR 组织架构进行了调整。HR 管理部门的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵 式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职 能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20 人服务于 6000 多名员工，员工可以进 行自助服务， 还可以通过系统把问题带到服务中心。 一般情况下保证 5 分钟有明确答复， 解决不了的问题将转到顾问那儿去。 这样，HR 可以把更多时间花在对业务有关键影响的 HR 业务上去。 在 HR 管理中，需要建立正确的人力资源模式，计划人力资源，确定关键岗位和技能。战略制定以后，对客户产生关键 影响的核心团队必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取 GR(全球资源)或 BPO(业 务流程外包)形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM 的领导力素质模 型中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、 直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。 对 HR 管理者来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备 专业化支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用管理工具等基本技能。思 考 题（1）人力资源管理和战略管理有什么联系与区别？ （2）人力资源管理都基于战略吗？新世纪，新时代！新时代经济和社会的发展日新月异。新时代个人、组织和国家之间的竞争日趋激烈。新时代的竞争是 战略的竞争。新时代战略的竞争是资源的获取和资源利用效率的竞争。资源的竞争，最关键的是人力资源的竞争，或者说是 核心人力资源的竞争。 人力资源是最重要的战略资源。 认识并掌握战略人力资源管理的理念与技术， 对于未来营利组织和非营利组织的决策者、 执行者和建设者，都具有极其重要的意义。 本章界定战略、人力资源、战略管理、人力资源管理和战略人力资源管理等概念，为读者建立战略人力资源管理观察视 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雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。 沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和 卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参权， 与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核 心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性， 才会努力取得更好的成绩。 3．“公仆”领导。在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间 的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。对于所有走 上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到 您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。” “公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式” 管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，每一位员工佩戴 的工牌上都写有这样一句话“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”（我们的员工有所作为）。工牌上只 有姓名没有职务，最高总裁也不例外。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温 暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度。可以确保每一位离职员工 离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定 相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成 为沃尔玛的一位顾客。发展人才沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。 加强对员工的教育和培训是提高 人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置，当作一件头等大事来做。 1．建立终身培训机制。沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入 大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的 9 月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计 划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个 培训项目中又包括 30 天、60 天、90 天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗&&&&技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企 业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导 艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并 且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、 从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细 资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采 购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此 交换市场信息。 2．重视好学与责任感。沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人 中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有 10 年以上工作经 验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过 6 个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、 擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干 得不错，就会有机会单独管理一个分店。 3．内部提升制。过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、 招募”的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门·彼得森说：“这种改变不仅是语意的改变，它表明了 对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。”公司期望 最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大， 尽可能鼓励和实践从内部提升管理 人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。 据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作 态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获 得晋职提升的重要依据。 及时发现人才， 并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力， 是沃尔玛的人才观， 正是如此才会有今天成功的沃尔玛。吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰 富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等， 沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从 1998 年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院 校举行 CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培 训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说： “是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。 ”沃尔玛如此辉煌 的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊 重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个 人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。思考与讨论题1.1 沃尔玛公司的人力资源管理战略有何特点？ 1.2 沃尔玛公司的人力资源管理战略与公司发展战略有何联系？ 1.3 沃尔玛公司的人力资源管理战略对于中国企业有何借鉴意义？蒙牛：人人都是老板&&&&2005 年 1 月初，牛根生以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金，名为“老牛基金”，用以奖励对该企业有贡献的员工。按协 定，牛根生捐献股份分为两步走：在他有生之年，将其持有股红股利的 51%放入基金，49% 留作个人支配；在他百年之后，股份全部捐给“老牛基金”，家人不能继承。“这是老牛的一贯 做法。” 蒙牛的一位内部员工这样评价牛根生。 2004 年 6 月，蒙牛乳业在香港上市，由于高管层人员持有股份，蒙牛的管理团队一时间 都成为了百万富翁。而且，作为创始人，46 岁的牛根生并不是蒙牛股份持股最多的个人。 该 公司持股最多的个人，是蒙牛公司早期创业的投资人谢秋旭，他在公司上市后仍持有 28.5%的 股份。 其实早在 1999 年创业时期，蒙牛对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程 度上成为公司的合作者。在“人人都是老板”的动力驱动下，蒙牛每天超越一个对手，年均递增 速度达 365％。牛根生所创办的蒙牛是近 5 年来国内成长最快的乳制品企业。 牛根生在总结蒙牛成功的要素时，提出企业文化是成长的动力之一。“我们在文化设计上迈出的每一小步，都可能带来 企业变革上的巨大进步。” 在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。在决策 管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业 运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”等等。 听过蒙牛集团董事长、总裁牛根生演讲的人，都会提到两个特点：煽动性和感染力。每次开会，他即兴喊出各种口号。 为了使自己的口号更具影响力，牛根生把口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周 围。 厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际； 讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。在与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的 东西最多”等等。 “管理是严肃的爱” 这句口号则是牛根生最喜欢的。蒙牛每一个部门外都有一张 OEC 考核榜，这张展示牌只有 1 米大小， 全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完 评价”就挂在考核榜的下方。 2004 年 4 月，为了培养优秀的技术和管理人才，牛根生成立了蒙牛商学院。开学当天，商学院的教室里便贴上了：“尊 重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。思 考 题（1）蒙牛公司人力资源管理模式的主要特点是什么？哪种做法最有借鉴价值？ （2）如何评价牛根生提出的管理原则？有没有创新之处？彼得·德鲁克所说的“智力、想像力及知识”等这些“资源”，实际上都是人力资源的重要组织部分。人力资源像其他 资源一样，总是不能满足人们的需求。带着“经济学眼镜”的人就会说：“人力资源具有稀缺性”。德鲁克教授认为，“管 理者卓有成效的工作” 是把稀缺资源转化为 “成果” 的关键， 而一个人要想卓有成效地工作， 必须 “有条理” “有系统性” 和 。 创造了蒙牛奇迹的企业家牛根生，提出了一系列的管理原则，比如“全盲定律”、 “三力法则”、 “目标倒推法”、 “变 形虫理论”等。牛根生的管理原则是构成蒙牛企业文化的要素。牛根生认为，蒙牛的成功，在一定程度上归功于蒙牛设计和 建设了合理、高效的企业文化的模式。 工作的条理性和系统性，企业文化的模式，都意味着人们在思考、决策和执行时，依据了某种概念结构或逻辑框架。这 种结构或框架，对于认识问题、解决问题，具有十分重要的作用。 本章讨论与战略人力资源管理有关的这类“概念结构”或“逻辑框架”——可以称为“模型”。&&&&? ?新联想的人力资源整合联想整合 IBM 的 PC 业务，最大难题是如何整合 IBM 的人力资源，尤其是把那些精英人才留下来，让他们继续最大限度 地发挥自己的创造力，贡献于未来的联想。 对于任何一家高科技公司来说，人的因素决定一切。联想与 IBM PC 整合，同样如此，整合得好不好，最关键的因素， 要看人才的整合是否成功。资本运作可以使一个公司快速长大，却不能使一个公司永葆青春，能够让企业永立不败之地的是 人力资源。 美国 Loyalty Factor 公司的主要业务是帮助合并公 司整合雇员，该公司的总裁 Durkin 明确指出，联想最 大的挑战可能是留住美国员工。 杨元庆表示，在整合 IBM PC 业务的过程中，联想 应当步步谨慎，并努力保持全球工作团队的稳定。联想 全球员工总数已经达到 1.9 万，杨元庆认为公司有能力 在不大幅裁员并保持利润率的前提下战胜各种挑战。 应当肯定，这个思路是正确的，裁员必然引发震荡，无论是裁联想员工，还是裁 IBM 员工，对刚刚走向世界的联想来 说，都不是最佳选择。谨慎整合人才，稳定现有团队，才是务实的决策。原因是，在人才整合问题上，联想面临的挑战不是 裁员，而是人才的流失。 据柳传志分析，全世界的公司业务整合和文化磨合成功的大概不到 40%，真正取得成功发展 40%不到一半。但是，根 据德勤公司在美国的调查，约有 80%的并购是败在人员和文化整合上。毫无疑问，联想整合的最大难题是人才的整合。 人力资源整合属于文化磨合的重要因素，联想与 IBM 的人力资源在文化背景和价值取向上都存在明显差异，而两家公 司的企业文化和管理风格也大不相同，这就给人力资源的整合带来了很大障碍。 撇开联想的员工不谈， 只看 IBM PC 部门的 1 万多名员工， 分别来自数十个不同国籍， 拥有不同的生活观念、 文化风俗， 他们为 IBM 而骄傲，IBM 对他们的个人价值也极为尊重。他们没有想过，有一天会为联想这样的公司服务。据悉，听到联 想收购 IBM 的消息以后，在 IBM 一家驻沪公司内就引起骚动，一些员工神色凝重，各自盘算着未来的出路。一位女员工不 相信 IBM 这么大一个公司，居然被联想……吃掉，她“不打算留下来”。有的员工则认为：“IBM 的福利待遇，联想是怎么也 不可能给的”，所以，等他来砍，还不如自谋出路。 联想要想顺利整合 IBM 的员工，首先必须解决这些员工的思想问题。 增强 IBM 对联想的归属感，既是当务之急，也是长久的课题。但是，积累已久的价值观根深蒂固，不是轻易可以改变， 而且 IBM 员工对联想很陌生。对于 IBM 的员工来说，从一个具有 90 多年历史的顶尖跨国公司转向一个新生的本土民营企 业，都难以平衡心理上的巨大落差。没有归属感，IBM 原来的那些人才就不会留下来。 在并购协议中，IBM 已经承诺，将不接受 PC 事业部员工调换部门的申请，如果 IBM 员工不愿留在联想，只能永远离 开 IBM。据消息人士日前透露，自去年 12 月联想宣布收购 IBM PC 部门以来，IBM 大中华区已经有 40 到 50 名员工辞职， 占这一地区员工总数的三分之一。 联想要想顺利整合 IBM 的员工，还要面对竞争对手的“挖角”。&&&&今年初，针对联想并购 IBM PC，台湾惠普借助媒体公开表示，“欢迎台湾 IBM 员工到惠普来上班”。中央社甚至以《台 湾 IBM 部分员工坚不投共 惠普挖角》为题，做了专题报导，煽动一种不良情绪。 从商业竞争的角度看，作为 IBM 和联想的重要对手，惠普挖 IBM 员工，企图瓦解联想的人才队伍，以减轻未来的压力， 也是可以理解的。只是在台湾意识形态的作祟下，采取过激的行为，有失国际性大公司高管的风度，也有损于惠普公司的国 际形象。 但是，从联想的角度看，这个挑战不能说不是一种打击，甚至动摇了 IBM PC 团队的“军心”，其深层影响是不可低估的。 华硕亚太区总经理林宗梁证实，已收到数封 IBM 员工的应征函，明基发展笔记本型电脑品牌业务，也将积极争取 IBM 员工 加入。未来两年，联想随时会面临这样的挑战。 联想要想顺利整合 IBM 的员工，最关键的是如何平衡员工的利益。 在美国，IBM 被公认为跨国公司中最慷慨的公司，主要表现在在薪资福利的优厚。据悉，IBM 一线经理等销售人员的 人均薪资几乎相当于联想的 2－2.5 倍，与此同时，IBM 员工享受内部持股、优厚的住房资助、医疗保险、退休金以及人性 化的休假、终身培训等许多福利，而这些福利最能打动员工。 联想近日宣布，在华 IBM 员工工资不变。对于奖金、红利期望值很高的 IBM 员工来说，联想的态度是有效的，但这就 带来了另一个问题，如果联想的中国员工不能拥有 IBM 员工同等薪资福利待遇，那么，他们必然会愤怒。同工不同酬，是 危及公司长期稳定的致命伤，不可等闲视之。 分析人士认为，“联想必须借助 IBM 的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他 们很难”。所以，联想必须向美国员工讲清楚：联想未来将如何管理新公司，美国员工的前景是什么。最令人担忧的是，新 联想集团 CEO 由 IBM 人员担任，高层管理人员的磨合会不会发生冲突？尽管杨元庆与沃德约法三章：坦诚、尊重、妥协， 但是，新的公司，新的环境，新的高管，新的管理模式对接，中国管理者倾向于专权，美国管理者与下属之间则比较和谐， 一旦高层管理者的磨合发生冲突，管理者与员工之间，员工与员工之间的磨合就很难协调了。思考与讨论 题2.1 联想整合 IBM 的 PC 业 务， 一定要整合 IBM 的人力 资源吗？ 2.2 联想在整合 IBM 的人力 资源过程中，遇到的最大挑 战是什么？ 2.3 为了适应新的发展战略 要求，联想应该如何创新人 力资源管理模式？新联想的人才新战略2003 年 4 月 28 日，联想集团启用“lenovo”新标志，为联想产品进入海外市场扫除障碍。 2004 年 3 月 26 日，联想成为国际奥委会全球合作伙伴的首家中国企业。 2004 年 12 月 8 日，联想集团以 12.5 亿美元收购 IBM 全球 PC 业务。 这三大举措， 标志着联想已经从一个中国知名企业， 向国际化企业转型， 开始步入国际化时代。 随着业务定位的国际化，&&&&联想对人才也明确提出了国际化的战略要求。研发和销售人员需求增大联想已经从大量招聘人才的快速发展阶段进入到平稳阶段。 因此， 在今后几年， 联想的招聘量都不可能有大幅度的增长， 只能是基本持平，略有增幅。目前，新联想最缺的是研发人员和销售人员，比如无线关联应用方面的研发人员，有经验的直 销人员等。 按照联想的财年周期，联想面向社会有工作经验者的社会招聘计划，通常在每年的 4 月份推出，而面向大学生的校园招 聘计划则是按照国家教育部门的规定，11 月 20 日进入校园开始招聘。联想对大学生提供更多的是研发岗位。和有经验者相 比，大学生有其自身的优势，能够带来新鲜的想法，企业忠诚度比较高，更容易实现文化融合。薪资福利逐步和 IBM-PCD 接轨联想并购后的员工薪资，逐步和 IBM 接轨，但需要有一个过程。 联想职能部门员工的基薪高，奖金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地 和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。 联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌认为， 联想每年都会参加专业咨询公司进行的薪资水平调查， 根据市场水平 调整薪资水平。“在国内同行中，我们属于高的；和国际同行相比，我们是中等偏上的。” 联想还会给达到一定级别的员工期权，大约 80%的联想员工拥有公司期权。据了解，联想对员工的考核主要分部门和 个人两个层面。考核绩效分为三等：优秀的占 20%，中段占 70%，末端的占 10%。比较“残酷”的是，联想每年会有 5%的“末 位淘汰”。对于这 5%的员工，联想会衡量他们绩效不佳的原因，如果是岗位不适合，会考虑给予换岗，不得不辞退的，联想 会肯定其优点，分析其不足，以便他们在日后的工作中能扬长避短。在多元文化中工作的人是首选新联想的远景是“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”，国际化，已成为了新联想这个阶段的主题词。 要成为一个国际化的企业，就必须要有国际型人才。因此，国际型人才成为新联想招聘工作的新指向。具体而言，就是 要求求职者有海外学习、工作的背景，或者在国内跨国公司工作过，经历过多元文化的环境。据透露，联想的部分关键岗位 的招聘将更多地使用猎头，并且关注有海归人才参加的招聘会。 此外，新联想招聘与以往的不同之处还体现在：对工作经验的要求更高了，以前可能有个一年半载的工作经历就可能被 录用，而现在通常要求工作经历在两三年以上；更加看重英语水平，因为随着企业整合的加速，英语将成为新联想的官方语 言。这两者都属于入门级的要求。思 考 题（1）如果你是联想 CEO，你会采取什么样的人力资源战略？ （2）组织在制定新的发展战略过程中，应该如何规划人力资源？新联想，意味着新战略。新战略，由人制定，靠人实现，成败决定于人——决定于联想可利用的人力资源的数量和质量， 决定于联想对人力资源的管理技术与工作效率。这需要规划！按照组织的业务发展战略，规划开展业务所需要的人力资源。 本章介绍规划战略人力资源几方面的问题， 包括规划的模型、 性质与内容， 规划的程序与技术， 以及规划的执行与评价。? ?&&&&启动万人揽才计划 格兰仕冲击世界冠军改革开放以来，在广东这片热土上，涌现出了无数的“英雄”人物。他们带领自己的队伍，在各自的领域中脱 颖而出，成为行业模范、时代先锋。广东格兰仕集团有限公司的创业者就是这样的“英雄”。 2007 年新春佳节刚过，在市场上被很多人称作“大白鲨”的格兰仕集团，再次张开了它的大嘴，不过，这 一次它要吞没的是人才。就在春节过后的短短一两个星期内，格兰仕以不可思议的速度招聘了三四千名新员 工，据说这只是一个开始，格兰仕今年全年的人才战略规划中新增的职位数是一万个。与此同时，2 月 1 日 才正式开始运转的格兰仕中山空调生产基地，在春节假期照常运转，实现了同比产销量增长 200%的开门红。 总产能 1200 万台的“全球空调制造基地”一期工程 650 万台的产能开始释放，这也标志着全球微波炉霸主格 兰仕，冲击空调生产世界冠军的梦想迈出了具有实质性的一大步。 近日，广东格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤接受记者专访，回顾了格兰仕如何抓住改革开放机遇， 从一家人称“鸡毛蒜皮”的羽毛加工小厂，成长为保持七年的微波炉市场全球冠军的大企业。在梁昭贤看来， 格兰仕的经验在于从一开始，就在自己的领域内作到最专业。要做就要做世界冠军，这是中国制造到全球制 造的魅力所在。羽毛加工厂变“金凤凰”格兰仕的前身是顺德桂洲羽毛加工厂，成立于 1978 年。先做小羽毛加工，再做羽绒，再做毛纺，格兰仕短 短几年间，销售额从几十万元，猛增到一千多万元，被誉为“广东改革开放金凤凰”。但到了 20 世纪 90 年代，格 兰仕公司高层认为轻纺在整体上已经满足不了企业未来发展需要，因此从多方面探索寻找突破口。 1992 年年初，梁昭贤专门带队去日本锁定东芝寻找新项目，在日本最大的家电卖场看到的琳琅满目的微波 炉让梁昭贤感觉“那个产品有得搞”。其后经过三个月谈判，格兰仕终于引进了微波炉项目。被逼无奈发明促销员制度1992 年，格兰仕的微波炉生产出来了。他们首先考虑要在中国市场上作出成效来。考虑到上海消费观念比 较开放，就把目光锁定上海市场。 这个时候，梁昭贤遭遇到了他至今还觉得比较有趣，也是很痛苦的一件事。格兰仕品牌的羽绒，在当时的海 外和国内市场已经有一点名气，格兰仕员工去推销微波炉，每到一个地方，消费者都说格兰仕卖羽绒被还可以， 但卖微波炉肯定不行。 从商场营业员到柜台组长， 格兰仕人一一做工作， 最终没办法只好派出促销员。 梁昭贤说， 虽然他们做家电比较晚，但促销员制度却是格兰仕微波炉发明的，是被逼出来。 基础打好了，格兰仕在上海玩起了大降价手段。那时一台微波炉最便宜 780 多元，贵的则要几千元。1994 年的“五一”节，格兰仕把微波炉价格调到最低 499 元，引起了轰动，上海一百、华联商场门口排起购买长队。格 兰仕的营销策略，源于上海的这次促销活动，形成了在中国市场的微波炉促销模式。十年只做一件事成就“霸主”地位格兰仕人有一个观点，在市场经济条件下要体现自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”。从一开始，他们 的目标就很明确：要做全球最大的微波炉生产厂。1993 年只生产了 7 万多台，但格兰仕立下 100 万台的目标。第 二年，格兰仕做到 20 万台，第三年就超过了 100 万台。做到 100 万台的时候，他们就对外发出一个“向全球单项&&&&冠军冲刺”的奋斗口号。 梁昭贤说，格兰仕的经验就是你一定要专注于自己的领域，做到最专业。为此，做毛纺的时候，他们毫不犹 豫地放弃了羽绒；而为了锁定微波炉世界冠军的目标，尽管当时毛纺每年有几千万元的盈利，格兰仕还是放弃了， 专注产销微波炉。整整十年，格兰仕只做这一件事。 到今天，格兰仕微波炉已经连续九年保持中国市场第一，连续七年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波 炉市场。梁昭贤说，他们现在思考的已经不是“冠军”的问题，而是第一和第二拉开差距的问题。打造“全球空调制造基地”第一个单项冠军拿到手后，格兰仕要冲击第二个单项冠军，需要找一个新的增长点。2000 年，他们决定做空 调。 格兰仕空调选择从海外起步，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度就跻身强势竞争 品牌行列。2002 年，在全行业遭受重大滑波的大环境下，格兰仕全年销售 100 万台；内销、出口量分别较上年增 长 50%、160%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。2003 年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口 四强”之一，全年销售逾 150 万套，空调出口突破 80 万套。2004 年，空调销售了 260 万台，其中出口 200 万台。 为实现空调冠军梦，格兰仕在中山投资 20 亿元打造“全球空调制造基地”，计划用五年时间将空调年产销规模 发展到 1200 万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。今年 1 月，顺德总部的所有空调生产线都已迁 移至中山基地，今后将形成顺德造微波炉和小家电、中山造空调的两大基地。未来十年要做空调冠军去年年底，格兰仕的组织架构进行了近 10 年来最大的一次调整。集团被分成六大公司、四大中心和十四个部 门、科室，这在格兰仕内部被称为“大象变身”。 梁昭贤告诉记者，结构调整的目的首先是希望格兰仕在微波炉、空调、小家电等每个产业能够做到更加专业， 更加有竞争力，使管理更加完善；其次，希望格兰仕整个团队享有更多空间。从对外来说，格兰仕原来是一个“拳 头”参与竞争，现在是几个“拳头”参与竞争；第三是要更专业，反应速度更快；第四是组织架构的调整，便于格兰 仕今后在实业上跟跨国公司更有效对接。调整一个多月以来，已取得明显成效。 梁昭贤说，未来 10 年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事 就是要全力向空调单项冠军发起总攻。格兰仕执行总裁梁昭贤记者：您所说的格兰仕多年的经验，或者说一直坚持的原则归纳起来是什么？ 梁昭贤(下简称梁)：从 27 年的发展历程来看，格兰仕一直都很朴实，但每走一步，我们都领悟到一些东西。 在这样一个完全开放的市场里发展，必须要有自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”，必须做大做强。在 这样的原则下，做羽绒，我们是行业前两名；做毛纺，我们也是数一数二；做微波炉，我们目标也很明确，就是 要做全球最大的微波炉厂。 记者：这些年格兰仕在某些方面俨然成了“中国制造”的一个范本，在您看来“中国制造”的出路在哪里？ 梁：“中国制造”有很大的空间，站在格兰仕的角度，未来五年到十年，路只能越走越宽，要从“中国制造”发展 到“全球制造”。格兰仕的体会是，在全球市场，首先要强调企业的规模、产品占有率，然后才考虑企业的品牌占 有率。所以，不管任何的国际知名品牌，只要是你制造的，你已经成功了一半。 “中国制造”之所以能高速发展， 无非就是做了三方面的事情： 一方面， 把握“全球制造”往中国产业转移的机会， 发展壮大自己的同时也创造了很多就业机会；第二方面，通过大规模大生产，在每个行业都形成自己的优势；第 三个方面，通过这几年的高速发展，能够生存发展下来的企业都基本形成了自己的企业文化，有自己的价值观。 这三方面是“全球制造”都有的东西，所以未来也是要解决三件事情：第一，跟时间赛跑，跟自己赛跑，不要 想得太多，自己的产业要做深做透，集中优势兵力在某一点上形成自己的比较优势和新的比较优势非常关键；第&&&&二，规模优势已有基础，未来“全球制造”一定要参与全球游戏规则的制定；第三，回归到苦练“内功”，企业所有环 节都要做到有竞争力。思考与讨论题3.1 在格兰仕的成长与发展战略中，人 力资源战略应该如何发挥作用？ 3.2 你对格兰仕的“万人揽才计划”有 何评价？ 3.3 “未来 10 年格兰士只考虑做好两件 事，第一件事是继续巩固扩大微波 炉的市场领导地位，第二件事就是 要全力向空调单项冠军发起总 攻。”如果你是格兰仕集团人力资 源管理的重要决策者和主要领导 者，你会为格兰仕未来十年战略目 标的实现，制定什么样的人力资源 规划？飞利浦的聘人之道为了降低人才投资和招聘风险，飞利浦公司将采取一些新的措施，从而降低每年招聘毕业生时因为信息不对称而带来的 用人风险。人招进来先看不用已经招聘进企业的毕业生，没有任何工作经验，应该让他们做什么工作才能够最 大程度地发挥他们的价值？这个问题不仅困扰毕业生自己，也困扰企业。 飞利浦中国区副总裁徐承楷告诉《财经时报》，没有工作经验的大学毕业生，在 选择工作岗位的时候往往也比较盲目和短视，所以企业按照职位空缺招聘的大学生， 往往并不能最好地发挥他们的特长，而让职位与人才相匹配，对企业和毕业生来说才 是最完美的结合。 为了提高人才的使用价值，飞利浦每年招聘大学生时，都会按照实际用人需求多 录用大约 1／3 的名额，这样做的目的，除了可以为企业日益增长的人才需求做储备， 更重要的是可以让一些人在企业内部不同的部门之间转换，让他们去看不同的部门不 同的职位上的员工如何工作，让他们用自己的眼睛去观察和了解，同时，企业也在这 段时间充分观察和挖掘这些毕业生的特长和兴趣。 用徐承楷的话说，这一段时间内，被转换的这部分学生基本上是不做什么实质性 工作的，这样做的目的，就是为了能够让企业和学生通过一段时间的互相观察后，寻找到最匹配的结合点，从而最大限度地 发挥这些毕业生的价值。 不过，这种“只看不用”的方式还是需要大气魄和大手笔的投入的，因为这些毕业生在观察期内薪水还是要支付的，对企 业来说毕竟是一笔不小的投资，对毕业生来说则是难得的“福利”。&&&&不再直接聘用大学生徐承楷坦承，在招聘大学生时也常会看走眼，在实际工作中发现与当初招聘和面试时的预期相差甚远，而“请神容易送 神难”，对于新招聘来的大学生，如果公司很快与他们解除合约，无论是对公司还是对刚参加工作的学生而言，都会带来损 失和伤害。 为了降低这种用人方面带来的损失， 飞利浦打算以后在聘用毕业生时先与一家人才招聘公司签约， 由他们按照飞利浦的 要求选拔一些人，飞利浦将不直接与被选用的大学生签约，而是与人才招聘公司签约，被录用的学生与飞利浦之间就不存在 直接的聘用关系，而是直接从招聘公司领取薪酬。 6 个月之后，飞利浦将根据他们在工作中的表现来决定与哪些人签约，这样就可以比较有效地降低这种招聘风险。 不过，飞利浦的这种做法对就业压力越来越大的毕业生来说，也是一种更大的挑战，因为这对他们来说意味着成绩、面 试技巧都不能保证可以得到一份好工作，只有靠真本事。思 考 题（1）你对飞利浦公司“人招进来先看不用”的做法有何评价？ （2）飞利浦公司打算“不再直接聘用大学生”，而是先和中介公司签约代理招聘，经试 用 后再从中选择合适人员正式聘用。简要分析这种做法的利与弊。托马斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的——21 世纪简史》一书中谈到微软中国 研究院招募研究人员的情况。竞争十分激烈，以致于成功者在事后发出这样的感慨：“记住，在中国， 即使你有幸抓住百万分之一的机会脱颖而出，那么还会有 1300 个人同样做到这一点。” 托马斯认为， 目前微软公司在北京的研究院正是以百万分之一的比例挑选人才。 虽然“以百万分之一的比例挑选人才”这句话有夸大其词之嫌，但从中可以反映出人力资源市场竞 争的激烈性和招聘与选拔管理的复杂性。飞利浦公司“人招进来先看不用”和“不再直接聘用大学生” 的聘人之道值得关注。 本章探讨战略人力资源的招聘问题，分招聘准备、内部招聘、外部招聘和招聘策略四部分展开。欧莱雅：校园招聘三大策略 “企划大赛”与“工业大赛”欧莱雅开始将校园竞赛作为战略招聘的一种方式始于 1993 年创办的“欧莱雅校园企划大赛”。 1997 年， 它已经发展成为一项全球性的赛事，迄今为止已经有 14000 名学生参赛。 这项比赛的主要参赛对象是经济和商业类的高年级本科生。比赛规则要求由三个学生组成一个团队， 在一位营销学教授的指导下， 为某一品牌的未来发展设计一套营销策略， 包括产品组合、 包装和传播策略。 在比赛过程中，选手们有很多机会与欧莱雅公司的招聘经 理和品牌经理接触。在选手们体会真实的品牌管理和营销管理 经历的同时，招聘经理和品牌经理也能发现和招募具有创造力 的品牌经理人选。&&&&这种比赛受到了许多学生的欢迎，对于他们来说，这不仅是一次很好的学习和演练机会，而且对将来 的职业生涯也颇有帮助。参加正在进行的 2005 届比赛的中国学生来自复旦大学、上海交通大学、清华大 学、北京大学和对外经济贸易大学等著名院校。 实践证明，这种形式的人才选拔卓有成效。自 2000 年以来，欧莱雅全球 22%的管理培训生来自“校园 企划大赛”的参赛者，这个比例在中国更是达到了 27%。2003 年，参加校园企划大赛的其中 74 名优秀选 手被招募加入欧莱雅，特别是参加全球总决赛的 54 名选手中，有 27 人最后选择加入欧莱雅。 由于这种招聘方式在高校中取得了非常好的影响，同时由于欧莱雅需要更有针对性地招募工业英才， 于是欧莱雅从 2001 年开始在中国的几所高校推出了“欧莱雅工业大赛”，比赛对象则针对理工科的高年级 本科生。从今年开始，“欧莱雅工业大赛”进一步升级，推广到中国和法国两个国家最好的理工科大学，中 国区的 8 支参赛队伍来自于清华大学和浙江大学。据悉，明年这项比赛将被推广到 18 个国家，成为一项 全球性的赛事。 “欧莱雅工业大赛”的比赛规则也是要求由三位学生组成一个团队，欧莱雅的一名专业经理将担任“教 练”，围绕设计主题进行取材、论证、规划、预算直到形成完整的实施方案。这项比赛不仅要求参赛者有 扎实过硬的专业知识，还要有对化妆品行业美的特殊灵感，不可缺少的团队沟通协作精神，以及长远的对 整个社会的可持续性发展的深刻理解。 欧莱雅的工业总监刘云鹊表示这个大赛的宗旨是“用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”， 打 破长期以来工业过于枯燥的传统观念， 让中国学习工业的年轻大学生将所学的工业理论知识运用到实际的 现实中，并充分发挥他们的企业家精神、想像力及创造力，让工业有趣起来。 比如说在刚刚结束的中国区比赛中，8 支参赛队伍要求设计一个年产能为上亿件的化妆品工厂。结果 这 8 支队伍在考虑布局、流程及安全、卫生和环保等要素方面不分伯仲，获胜的小组更胜一筹的地方更多 地在于对美的敏感，比如他们认为传统的那种四四方方的厂房也能具备种种功能，但是一个现代化的工厂 不仅仅是功能性的，它在形状上也应该具有美感，像一个艺术品，那会激发工作人员更多的创意，带给他 们温暖和自豪的感觉。 通过这两项校园竞赛，欧莱雅一方面在高校学生中建立了良好的企业形象，一方面则招聘到了大量优 秀人才。正如欧莱雅集团主管人力资源的执行副总裁佛朗西斯?万舍所言：“校园竞赛，已经成为欧莱雅在 全球范围内招募人才的有效工具，我们的目标是与全世界范围内优秀的年轻人才进行沟通和接触，从中发 现和招募人才。”在线竞赛：判断商业潜质和校园竞赛还只是局限于欧莱雅选定的一些高校相比，欧莱雅“全球在线商业策略竞赛”对参赛队伍的地域范围则没有限 制。借助网络的力量，至今在全球范围内已经有 125 个国家的 2000 多个学校的 91354 名学生参加了这项比赛。 这项曾经荣获“欧洲最佳商业游戏奖”的竞赛也是全球规模最大的在线商业策略竞赛。整个比赛由一个精心设计的软件来 模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各种要素让每个参赛团队在网上运行一个虚拟的化妆品公司，他 们的竞争对手是由电脑经营的另外四家虚拟的化妆品公司，经营的业绩用股票价格指数来衡量，最后以公司股票价格的高低 来排定名次。 整个比赛共分为三个阶段。在第一阶段的五轮网络比赛中，参赛者将根据公司和市场的一系列数据来制定本公司的研发、 生产、市场和销售等商业策略；在第二个阶段的半决赛中，这些队伍将递交一份完整的商业计划书并参加第六轮的网上比赛； 在第三阶段的全球总决赛中，各区的 MBA 组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎，向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的 评审团推销自己的虚拟公司，以此角逐全球总冠军。 根据欧莱雅（中国）有限公司人力资源总监戴青的观点，这三个阶段分别检测参赛者三个不同方面的能力。第一阶段的 在线比赛部分主要考察参赛者的团队精神及时间管理、数字推理和解决具体问题的能力；第二阶段的商业计划书则主要检验 选手们系统性的战略思考能力、书面沟通能力及简洁有效的论证能力；而最后的总决赛则是对参赛者口头表达力、全面把握 一个行业的能力及说服力的考验。 由于这项比赛极具创造性和实战性，也为世界各地的学生搭建了互相交流和比较的良好平台，因此吸引了包括哈佛和沃 顿等世界顶级商学院在内的诸多商学院的 MBA 学生的热情参与，并从 2003 年开始将比赛对象从原来的 MBA 学生扩展到本&&&&科生。 在 2003 年度的比赛中，中国内地是世界上参赛队最多的。今年的比赛目前激战正酣，在刚刚结束的前两轮比赛中，中国学生 力压来自哈佛、沃顿和 INSEAD 等名校的竞争对手，在全球前十名中占据六席，其中前三名被对外经济贸易大学和上海交通 大学的代表队包揽。 对于欧莱雅而言，比竞赛更重要的是，这是欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。通过全球在线商业策略竞 赛，欧莱雅让青年学生了解了公司文化和价值观，让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图通 过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性。欧莱雅全球人力资源 副总监杰夫。思肯斯利介绍说：“欧莱雅在线商业策略大赛意在发掘参赛者在商业方面的直觉和潜力。这个比赛的宗旨非常明 确，就是发现和吸引那些最有天赋的年轻人在现实中加入到化妆品行业的管理中来。”据了解，通过前四届的比赛，已有来自 30 多个国家和地区的 100 余名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。运动和游戏：考察“软技能”如果说校园竞赛和在线商业策略竞赛主要还是考察参赛选手的智商和能力等“硬技能”的话，那么在足球赛和 高尔夫球赛中开招聘会，以及在招聘过程中做游戏，则是为招聘者直接考察参赛选手的领导力和沟通协作等“软技 能”提供了一条绝佳的途径，而且使应聘者和集团的工作人员在办公室外的地方增进彼此的了解。 2004 年 8 月，欧莱雅在巴黎组织了一次有 8 支队伍参加的足球赛，参赛队员分别是欧莱雅的员工和著名的法 国巴黎高等商学院（HEC）的学生。决赛在学生和欧莱雅员工之间展开，最终学生取得了胜利。尽管选手们对比 赛充满了热诚，但双方都很清楚这场比赛的根本目的并非为选出哪一支球队踢得更好，而在于增进双方的了解。 欧莱雅的人力资源部希望借此机会令 HEC 的 MBA 毕业生能够在一个非正式的场合中更好地了解欧莱雅公司。 事实证明这种方式也卓有成效，所有参加足球赛的 MBA 学生都对欧莱雅集团有了新的认识，80%的同学都认为欧 莱雅公司有着良好的工作环境，并对人力资源工作非常重视，并表达了想到去欧莱雅工作的兴趣。 与此同时，欧莱雅的招聘经理也通过这种方式对应聘者有了更多的理解，特别是在沟通协作、团队精神和情 绪自控能力方面有了更深的把握。正如欧莱雅的战略招聘总监 Jean-Claude Le Grand 所言，“这是一种与有潜力的 应征者交流的新方式，这种方式轻松愉快，能让我们在与商业竞赛或是招聘会完全不同的情况下来了解学生。” 本着同样的招聘宗旨，欧莱雅在美国的战略招聘小组将 12 位来自国内顶尖 MBA 项目的同学邀请到波多黎各 参加高尔夫比赛。这些同学都与公司的招聘小组及主要的管理人员进行了面试，希望参与 2004 夏季实习项目或取 得全职工作机会的意愿。 在招聘过程中做游戏则是欧莱雅的另外一项创举。2004 年 8 月，欧莱雅在苏州举行的一场人才招聘大会上，除了 常规的专业能力评估和职业核心能力评估外，候选人还参与以小组为单位的游戏、情景模拟和角色扮演等活动。 以盲阵为例，12 位选手组成一个小组，他们被戴上眼罩随机站成一排，要求在 30 分钟内用三根绳子围成一个 最大的正方形，且每一边要尽可能均匀地站相同的人数。一声令下，12 位选手七嘴八舌地商量起来，并把三根绳 子打结连成一根，可究竟如何围成最大的正方形，队员们却用了 20 分钟依然没有达成一致意见。当 30 分钟很快 就要过去时，他们最终想到了一套可行的方案：将绳子对折再对折，找出正方形的四个点，然后拉直。但待主持 人宣布摘下眼罩时，他们发现，长绳几经纠结，竟然变成了几个三角形。 在游戏的现场，还有一群拿着纸和笔的人不时在记着什么。他们是欧莱雅公司的高层管理人员和特邀的人力 资源专家，他们的任务是为各自负责的应聘者打分，评估他们的沟通能力、团队合作能力及领导能力等。现场表 现出色的候选人将受邀访问相关工厂并作进一步沟通和探讨。 负责设计此次招聘的人众人教育拓展公司总裁杜葵说，游戏的成败不是关键，重要的是在整个过程中表现出 来的综合素质。他说：“游戏状态中人是最自然最放松的，像盲阵这样的管理游戏是一种新颖的体验式招聘方式， 通过游戏参与和情景模拟，应聘者会自然地表露出自己的领导特征、能力特征和智慧特征等等，而招聘经理则可 以在客观的环境下，有效地考察应聘者的沟通能力、团队合作能力、创新能力，以及时间管理能力等。”思考与讨论题4.1 从战略人力资源管理专家视角，你 对“欧莱雅校园企划大赛”—— “用最富创意的方法寻求最优秀的&&&&年轻工业人才”——有何评价？ 请说明原因。 4.2 欧莱雅的“全球在线商业策略竞 赛”是比“校园企划竞赛”更好的 招聘战略吗？为什么？ 4.3 如何理解人才的“软技能”？“软 技能”和“硬技能”，哪一种技能 更重要？如何培养“软技能”？? ?GE 公司“机舱面试”选择接班人GE 选择接班人的做法是投入大量的时间去了解几位竞争者。同时，花更多的时间去讨论他们的情况。通常由现任董事会 确定继任人选择最佳程序方案。普通公司确定这样的方案，董事会投入的时间一般不超过 100 个小时，而 GE 的董事会却要 花几千个小时。 杰克·韦尔奇（Jack Welch）领导的董事会如何选择杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）任 CEO，可谈的话题还不多，但韦尔奇的前任如何慧眼识珠挑中韦尔奇为接班人，却有许多故事 可讲。 1974 年，韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉·琼斯（Reginald H. Jones）已经开始考虑继任人选。1978 年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他 开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁 也不知道为了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。后来琼斯极为得意地描述了这种会见是 如何进行的：“你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说： ‘听我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢？’有些人想从飞机残骸中 爬出去，可我说：‘不，不行。你和我都遇难了。该由谁来做通用电气公司的董事长？’好家伙！这个问题正像朝他们浇了一 身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情， 主要是谁打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。 韦尔奇应召去见雷吉·琼斯时，完全感到意外。其他候选人被琼斯召见，回来都没有透露过。所以韦尔奇感到害怕，不 知道会见的目的是什么。琼斯问他，对于推进公司的工作，他有什么建议。韦尔奇的回答是给人们更多的职权，让人们敢想 敢为。他用礼貌的词语告诉这位首席执行官，这个地方“管得太严，太正规，太讲究繁文缛节。”琼斯问他，公司发展成这么 大，是不是需要另外再任命一个总裁？韦尔奇回答说，不需要，因为那样会把首席执行官应有的权利剥夺掉一部分。公司应 当将权力集中在一个人手里， 另外有几名副董事长就行了。 琼斯感到， 韦尔奇的回答是经过深思熟虑的。 他对交谈不感兴趣， 仅仅在椅背上倾听着，做着笔记。在第一次面试中，候选人要回答这样的问题：除了他们自己外，他们愿意选择的三个人， 并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门经理再次变得客气起来，“名单上的人都 非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格？“这还用说吗，当然是我啦。”韦尔奇回答道。他忘记了一条重要的规则， 根据假设，他已经遇难了。 三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。不过，这一次，人们预先都得到了通知，人们带来了大量的笔&&&&记材料。琼斯回忆第二轮面试时说：“我把一个人叫进来，问：‘还记得咱们在飞机里面的对话吗？’‘啊，记得，’然后他开始 出汗了。‘听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来做通用电气公司的董事长？’”琼 斯特别要求候选人提出三个候选人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提 出自己，另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题: 通用电气面临的主要挑战是什么？他准备怎 样应付这些挑战？琼斯还要求这些候选人就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。 当时韦尔奇脑子里可能已经有了买卖各种企业的想法，但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了“推向前进” 的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法……那是些关 于如何作出有利的改变的想法。” 两次机舱面试之后，1978 年春天，琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼首席执行官。思 考 题（1）你对 GE 公司“机舱面试”选择接班人的做法有何评价？为什么？ （2）GE 的成功，很大一部分归功于领导人选择和员工招募的成功。结合 GE 案例，说明做好 招聘选拔工作的重要性。战略人力资源管理的成功，不一定意味着战略管理的成功；但是，战略人力资源管理的失败，必然 导致战略管理的失败。成功的企业家，一定是成功的战略管理者，同时也一定是成功的战略人力资源管 理者。 毋庸赘述，GE 公司的领导者，如杰克·韦尔奇，肯定是伟大的战略人力资源管理者。长江实业(集团) 有限公司及和记黄埔有限公司(和黄)董事局主席李嘉诚，无疑也是杰出的战略人力资源管理家。李嘉诚 的人才观极具价值：“人才取之不尽，用之不竭，”大多数人都是既有长处又有短处，应该以量才而用 为原则。李嘉诚坦言，正是良好的处世哲学和用人之道成就了他的今天。（见“知识·信息”专栏 5－1） 用人之道，最关键的是识人之术。“识”人，即“选拔”人才。本章以选拔为题，分选拔认识、选 拔测试和选拔面试三部分展开。? ? ?&&&&微软的选才之路有一个流传很久的笑话，说是一次 IBM 和微软要举行谈判，为了缓和气氛，IBM 的人特意去商店买了牛 仔裤和 T-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。 很多人都知道微软的企业文化是宽容和自由， 给员工一个充分发挥创 造力的空间，这就要求微软的员工有相当的素质。因此，微软在招聘工作 上一点也不马虎，而是有一套自己独特的方法和严密的体系。 那么，微软到底怎样选拔招聘人才呢？ 微软搜寻人才的方式也很特别。当微软的用户在进行联机检索时， HR 工作人员就会收集他们检索的有关信息，然后通过一个专用程序统计 出用户所使用的关键词。从统计结果中可分析出此人是否具有较高的计算机技能(如他/她是否会使用 C 语言)，并将其列为招聘对象。 通过了微软系统认证工程师考试的人员也会被录进微软的人才数据库，如果成绩比较好，微软公司 也会根据得分情况决定是否让他来公司参加招聘考试。 对于那些得到宝贵应试机会的人来说，想要进入微软公司需要经历一次笔试、两次（四轮）面试， 如果其中任何一个环节出现差错，就会有工作人员对你说遗憾了。一、笔试由于微软公司录用人员采用的是普遍撒网、重点捕捞的策略，所以每次都会通知很多人来应试（通常是 400－500 人），而最终只录用 3－5 人，这种 1%的录用几率就需要在笔试过程中进行第一次筛选。 整个笔试的内容主要针对三个方面进行考察：知识面（20%）、编程能力(50%)和智力(30%)。 1．在考察应试人员知识面的时候主要要求能够知道一些常用的术语，比如 XML、NET、ASP、AOD 等 等，一方面要知道这些缩写词完整的英文含义，同时还要将其翻译成中文。一般说来，了解这些词语最好的 方法就是查看微软相关的资料，比如每个月最新版本的 MSDN，或者平时多留心注意。 2．因为微软的工作人员必须要具备相当的编程能力，所以应试者必须要对微软的 VB、VC 等编程工具 非常熟悉，同时还要具备在短时间之内写出一段符合要求的程序，或者是在现有的程序中查找错误。需要提 醒应试者注意的是，编程方面的题目占据了 50%左右的分数，所以这部分是成败的关键所在，一定要引起特 别的重视。 3．由于微软公司所需要的工作人员在各方面都是高素质的，因此必须要具备足够的随机应变能力以及 与常人所不同的思考方式，而智力题就是对此最好的考察方法了。通常这些智力题难度并不是很大，但是要 求应试者有发散性思维和逆向思维能力，比如“一个房间门口有 3 个按钮，对应着房间内的 3 盏灯，要求打 开一次房间门就可以判断出哪个按钮对应哪个灯”、“有 12 个球大小外观完全一样，其中有一个重量和其它 的不一样，怎样用天平称 3 次找出这个球”、“男孩走 2 步的时候女孩需要走 3 步，现在男孩和女孩同时迈出 左脚，问走到第几步的时候会再次同时迈出左脚”。此类题目数量一般在 4－5 道左右，有时候在别人的点拨 之下很快可以找到答案，但是在有限的时间和紧张的压力下就显得稍微有些难度了。 思考方式，而智力题就是对此最好的考察方法了。通常这些智力题难度并不是很大，但是要求应试者有 发散性思维和逆向思维能力，比如“一个房间门口有 3 个按钮，对应着房间内的 3 盏灯，要求打开一次房间 门就可以判断出哪个按钮对应哪个灯”、“有 12 个球大小外观完全一样，其中有一个重量和其它的不一样， 怎样用天平称 3 次找出这个球”、“男孩走 2 步的时候女孩需要走 3 步，现在男孩和女孩同时迈出左脚，问走 到第几步的时候会再次同时迈出左脚”。此类题目数量一般在 4－5 道左右，有时候在别人的点拨之下很快可&&&&以找到答案，但是在有限的时间和紧张的压力下就显得稍微有些难度了。二、第一次面试笔试之后，微软公司会组织专人进行阅卷工作，然后确定分数线并通过电子邮件和电话通知部分成绩优 秀的应试者参加第一次面试。和一般的面试不同，第一次面试需要你通过三轮五位面试人员的考察，而整个 面试时间也很长，如果全部面试完毕需要大约 4－5 个小时左右。 1．第一轮面试 第一轮面试是由微软公司现有的三位软件工程师对应聘者进行全方位的考察， 这其中包括简单的网络组 建、系统故障分析，也有涉及到 Windows 2000 的 Active Directory 特性的问题，还有最新的 Windows XP 各 方面新增特点与使用，这些对于经常使用 Windows 操作系统并且善于捕捉新事物、接触新产品的应试者来 说倒也不是难事。 同时，工程师还会询问应聘者一些关于微软其它产品的使用与编程方面的问题。比如设计一个 Outlook 和 Exchange 联合使用的方案、怎样将 Visual Studio .NET 的功能发挥到极限等等。至于编程方面的问题多半 是关于调用数据库、设计存储文件之类的，只要有实际编程经验，通常都不会觉得难。 在这轮面试的时候是很多人同时在一个大房间里进行，所以周围环境的干扰比较大，这要求应聘者回答 问题的时候音量高一些，遇到一些比较繁琐的问题可以用文字形式辅助回答。但是如果遇到自己不会的问题 最好直截了当地明说，否则会给面试人员留下不好的印象。 2．第二轮面试 通过第一轮面试之后，还会有一位资深软件工程师对应聘者进行再次考察。提问范围仍然不出前面三位 工程师的范畴，但是难度要大大增加，比如说通过实际案例说明 Windows 2000 Active Directory 的使用，说 明系统故障产生的原因，对现有一段程序的优化等等。也就是说不仅要知其然，还要知其所以然，这里才最 能够体现应试者的各方面综合素质。 3．第三轮面试 通过了前面两轮面试之后，可以说微软应试之旅难度最大的部分已经完成了，但是下面的考察也并不轻 松。微软公司怎么说也是一个知名的外企，员工怎么能不说英文呢？所以接着就轮到一个外方人员进行英语 方面的测试。他的测试就是听与说，主要通过自我介绍进行提问，比如家庭状况、现在工作、为什么要到微 软公司、对微软公司的看法等等。其实这主要就是一些日常对话，涉及到技术方面的内容很少，一般只要具 备了英语 6 级水准，并且平日注意英语锻炼，通过这一关并不是难事。 在和老外面试之前，应聘者最好作一些准备。将有可能涉及的问题事先整理好，这样说得会流利一些， 能够得到比较好的效果。另外还可以通过服饰、包箱等物品辅助说明。笔者在微软面试时，在自己的手机上 制作了一个 Microsoft 的图标，然后以这个图标为例向老外讲解如何在电脑上制作，然后将其发送到手机里， 结果老外非常感兴趣，当然印象分也就不错啦。 需要强调的是，并不是每一个人都有机会在第一次面试的时候直接面对老外，这是因为在前两轮面试的 时候， 所有的工程师都会在提问之后给你打分： Passed （及格） 或者 Failed （不及格） 如果得到了 3 次“Failed” ， 就彻底无缘微软公司了。三、第二次面试通过第一次面试之后，就意味着大半只脚已经踏入了微软公司的大门。之所以是大半只脚，是因为在最 后一次面试之前每个应聘者都还有将近 20 个左右的竞争对手，但是最后所需要招聘的人数只有 4－5 个，因 此第二次面试就是能否进入微软公司的关键所在。 第二次面试是微软分公司的老总和应聘者直接对话，微软在招聘时很注意不给应聘者造成压力，而是让 应聘者成功地表现自己的才能。因此，这一轮谈话通常都是在轻松愉快的氛围中进行的，面试者会询问一些 为人处事、待人接物以及对待工作和人生的问题，基本上也都是和技术无关的。 面试之后， 微软公司会综合考虑应聘者的笔试成绩与两次面试得分， 整个招聘过程至此才算是告一段落。&&&&思考与讨论题5.1 你对微软选拔人才过程有何评价？ 为什么？ 5.2 微软笔试内容构成：知识面 20%、 编程能力 50%和智力 30%。这是否认 意味着在大学期间，学习“知 识”，没有提高“编程能力”和 “智力”水平重要？为什么？ 5.3 面试在微软选拔人才过程中的重要 性如何？微软的面试有什么特点？?可口可乐子公司的绩效管理欧洲的一家可口可乐饮料公司，采纳了罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿（Robert Kaplan and David Norton）的建议，从财务、 客户和消费者、内部经营流程以及组织学习与成长四个方面，评估公司的战略实施 情况。 为了推广平衡计分卡（The Balanced Scorecard）理念，公司高层管理人员开了 3 天会议。以公司的综合业务计划为讨论的基础。讨论期间，要求每一位管理人员 就下面项目发表观点： （1）定义远景； （2）设定长期目标（以 3 年为期）； （3）描述当前的形势； （4）描述将要采取的战略计划； （5）为不同的体系和评估程序定义参数。 由于这家可口可乐子公司刚刚成立，讨论的结果是需要采取大量的措施。考虑 到公司处于发展初期， 管理层决定建立一种文化和一种连续的体系， 在此范围内所有主要的参数都要进行测评。 测评的焦点， 在于与战略行动有关的关键指标。 在构建公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到这一目的，这家可口可乐子公司 采用了循序渐进过程。 首先，阐明与战略计划相关的财务措施。然后，以这些措施为基础，设定财务目标，并确定为实现这些目标而应当采取 的适当行动。 其次，在客户和消费者方面重复这一过程。在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户 会如何看待我们？” 第三，明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。管理层问自己的问题是：我们是否具备足够的创新精神、是否 愿意为了让公司以一种合适的方式发展而实施变革？经过这些过程， 这家子公司能够确保各个方面达到了平衡， 并且所有的 参数和行动，都会导向同一个方向的变化。但是，公司高层认为，在各个方面达到完全平衡之前，有必要把不同的步骤再重 复几次。&&&&这家可口可乐子公司，已经把平衡计分卡的理念，应用到个人层面上了。在公司里，很重要的一点是，只利用那些个人 能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，在于通过测量与个人的具体职责相关联的一系列确定的目标，来考 察个人的业绩。根据员工在几个指标上的得分建立奖金制度，能够促使公司行动聚焦于各种战略计划上。 在这家子公司，强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问 题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照这家公司的说法，在推广平衡记分卡理念的过程中，最大 的挑战是既要寻找各方面的不同测量方法之间的适当平衡， 又要确保能够获得所有将该理念推广下去所需要的信息系统。 此 外，要获得成功，重要的一点是每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在绩效考评之中。思 考 题（1）罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿是谁？什么是“平衡计分卡”？ （2）绩效评价和“平衡计分卡”有什么联系？ （3）战略管理与绩效管理有何联系与区别？无论工商管理还是公共管理的实践活动，主要的目的就在于保持、改善或提升组织绩效。卓越的组 织绩效，是完成工作计划，实现战略目标，维持和促进组织存在与发展的必要条件。 绩效卓越与否，既不可能无为而致，也不可能一蹴而就。绩效需要建设，绩效需要经营，绩效需要 管理。?&&&&北电网络的绩效管理之道北电网络公司绩效管理的整个过程，通常要花两个月时间。大家对待考评工作都非常认真，既是对自 己负责，也是对别人负责。考评不会让员工吃惊北电网络公司的员工考核 主要分为两个方面：一是员工 的行为（Behaviors），二是绩 效目标 （Performances/Outcomes）。 每个员工在年初就要和主管定 下当年最主要的工作目标。以 前，北电是每年订一次目标。 现在，发展的速度变快，市场 的变化加剧，北电网络对员工 的考核是变为随时（ongoing） 进行，经常会对已确定的目标 进行考核和调整。每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作项目，许多人都可能参 加到同一个项目里。因此，一个员工的业绩考核，不是某一个人说了算，也不是一个方面的反映，而是很多 方面信息的综合反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你评价，这就是 360 度考核。对员工的行为和目标 的考核，因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出 现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有一些不同看法。此时，主管会与员工进行 沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。考评的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩以及一个人的能力；另一方面是看这个员工以后的 发展。通过评估过程可以发现员工的发展潜力所在。北电网络公司各层级的许多领导者和管理者，就是在评 估中发现并得到提升。通过评估发现员工的潜能，有利于做好开发和造就下一代领导者和管理者的计划。考评与激励机制通过绩效考评发现人才的需求，便于有针对性地采取激励措施。薪金奖励进步员工，只是一种比较简单 的手段。留住优秀人才，物资奖励只是临时性作法。随着时间的推移，员工个人物质水平提高了，薪金的激 励作用就会逐步降低，这就是所谓的薪金与劳动生产率不是绝对成正比情况。 对员工进行职业发展规划，帮助员工制定职业计划，会有更强的激励作用。北电网络在激励员工方面更 注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能&&&&够吸收别人的经验，提高工作能力。“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非 常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。” 北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每 个管人的经理应该知道如何去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如，有些员工比较注重家 庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。 在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会。当然，轮岗要征询员工的意见，在北电网络公 司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部流动，用来通过轮岗增强员工的能力。员工在一个岗位工作 18 －24 个月的时间，使他对现有的岗位有足够的了解之后，就可以提出轮岗的申请。人力资源部接到申请后， 会在别的部门给他寻找合适机会。有时别的部门也会提出轮岗要求。如果双方都有意，可以安排面谈；如果 面谈成功，这个员工通常就会到新岗位工作试用。为了避免部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基 本要求，例如，必须在一个岗位上工作满 18 或 24 个月。另外，用人方经理要给供人方经理提前打招呼。不 可能让一个人在一个岗位上干到退休。北电网络主管称，公司希望留住人才，因为公司请进来的人都是很优 秀的人才，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。考评与领导职务晋升绩效评估结果是员工获得晋升机会的重要参考指标。北电网络公司不会事先对个别员工进行特定考核， 但是，对每个职务晋升的员工，一定有特别的考虑。包括该员工以往的工作表现，以及他的发展潜力。北电 网络认为，管理者的潜力包括四个方面：一是学习能力——学习能力比知识和经验可能更重要，因为市场在 发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是赢得工作成绩的能力——领导不 但要善于计划，而且有能力获取结果；三是带动和影响别人的能力——这是领导者的基本素质，每个经理人 要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年高绩效的要求。这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了 使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定 成功。对晋升候选人还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，审视这个员工 各方面的情况。思考与讨论题6.1 从北电网络公司绩效管理实践中， 能够概括出哪些有价值的经验？ 6.2 结合北电网络公司的做法，说明在 绩效管理中建立有效沟通机制的 重要性？ 6.3 绩效考评和员工发展有何联系？如 果你是一家公司的 CEO，你认为公 司是否有责任考虑员工的发展问 题？? ?宝洁：“在家上班”的新福利&&&&2007 年 9 月，宝洁中国推出了一项新规定：员工在每周五个工作日中可任选一天在家上班。“尊重休息权”成为宝洁中国 管理上的新政策。 2007 年 3 月，宝洁中国的 75 名雇员加入了一项特殊的“试验工程”。他们在每周五个工作日中可任选一天在家上班。5 个月后，“在家上班”成为宝洁中国的一项正式福利制度。 宝洁财务部的安妮·彭（Annie Peng）高兴地说：“在家办公的那一天，我可以 远离上班路上的堵车，不用在太阳底下疾走，不用穿职业装，心里真的很轻松！” 一度流行的 SOHO 族的生活一下子向宝洁中国的员工近了一大步。不过，外界的 质疑也随之而来，首当其冲的便是员工的自觉性和工作效率问题。宝洁大中华区 人力资源部总经理会田秀和指出：“一开始有人担心这会变成变相的休假， 我想可 能会有极少数的员工会犯这样的错误。但我们不会为少数人而放弃对大多数人有 意义的事情。宝洁的员工大多有繁重的工作，我相信他们不会把个人利益凌驾于 公司利益之上。如果出现不好的情况，那对不起只能让他接受公司的严格处分。目前看来，还没有人违规，生产力也没有因 此而下降。” 宝洁公司对外事务部新闻媒介关系高级经理吴海蔓透露， “在家工作”新政策其实只是宝洁促使员工“生活与工作”平衡系 统中的一部分而已。宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮 助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。 “个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或 者每七年要求三个月“个人离开”。 尊重休息权，不仅仅是一个管理技术的操作，更是一个管理者的心态问题。“我们公司的基本价值之一就是信任。”宝洁 中国人力资源部副总监翟玉燕说：“我们不鼓励工作狂，但如果那是员工个人的选择，我们也不会干涉。这个‘在家上班’计 划只是为员工提供多一个选择。有选择是更重要的事情。”&&&&思 考 题（1）你对宝洁中国公司“在家上班”的新福利政策有何评价？ （2）杰克·韦尔奇说：“即使是最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要员 工自己去解决的问题。” 宝洁中国公司主动帮助员工解决“生活与工作”平衡问题，这样 做的根本目的是什么？ （3）假定成本相近，“增加工资”与“提供福利”，哪一种方式对员工的激励效果更好？ 为什么？请举例说明。可以肯定地说，不是所有的人都在为了薪酬与福利而工作。但同样可以肯定的是，埋头工作而 不求取薪酬与福利的人并不多见。付出劳动，获取报酬，是大多数从业人员生存的基础和发展的条件。 非常高度的薪酬，特别丰厚的福利，当今以及未来相当长、相当长的时期内，都会是吸引、保持、激励 和开发优质人力资源最基本和最有效的条件和手段。 优质人力资源决定战略成败！了解薪酬福利概念、理论和方法至关重要。本章讨论四方面的内容； （1）薪酬福利与战略；（2）薪酬的决定与构成；（3）福利的类型与目的；（4）薪酬与福利的设计。? ?礼来制药的薪酬福利模式单纯把员工的净收入拿出来比较，礼来公司只能算中上水平。在毕业生网站上，生产 MM 豆的食品公司 “玛氏”，实习生月薪 9000 元。还有几个国际行业垄断巨头，在薪资待遇上都提出了“第二年增长 100%， 第三年 50%至 100%，3 年内拿到 30 万至 50 万元”的目标。然而相对高薪，外资企业建立的符合中国国 情的薪酬福利制度，更具可复制性。礼来是美国的百年药企，1918 年在上海设立中国办事处。11 月 10 日，公司分别请了两位劳动法专家给上海和苏州的员工讲课。“我们内部律师已经领会新《劳动合同法》 的实质了，有团队研究出相应措施，讲课是要使员工明确自己的权益。”人力资源部总监刘玉波说，“高 度的诚实、正直，稳固的个人，和谐的关系，这是 130 年来的管理宗旨。”一份有尊严的底薪&&&&14 点 10 分，一个女孩的生日宴会刚刚结束，已经过了正常午休时间，吴菲和一群同事喧闹着回到办公 室。企业之家大厦是离上海新天地最近的写字楼，看着楼下晒太阳喝咖啡的人们，吴菲说:“这是我从伦敦商 学院 MBA 毕业后的第一份工作，机会成本很大，只能成功，不许失败。”吴菲在英国的同学有很多人都去做 咨询师，“如果念书压力太大，就会急于回返成本，咨询师的待遇可以满足”。吴菲刚进入公司时候，得到的 是 MBA 的薪水和一个销售岗位，“我一开始也不理解，既然能支付超过我预期的报酬，为什么还要做基层的 工作”。刘玉波的解释是，吃亏的不是你，而是公司，公司支付高额成本，并不是针对个人所做的工作。因 为不只是根据业绩决定工资， 而是根据对个人职业生涯的判断。 “我们的假设是： 所有员工都想把工作做好。 ” 刘玉波说。 公司有一张四方形晋升表格，从底层销售到中国总经理一共有 4 个步骤。吴菲已经进入第二层级的“品 牌经理”， “再往上有两条路， 可以做中国的某个区域经理， 然后是海外代表， 或者职能部门， 做部门的总监”。 加薪或者升职，都有一个可参照的公式。外企的优点在于，一切制度起因都有一个参照物，那就是本国本土 公司的薪酬制度。“礼来的总部在美国，我们各国同层级部门的同事经常一起开会，但是每个国家的法律、 生活水平不同，我们都以当地法律为准，但核心是贯穿自己公司的理念。” 每个部门都有考核员工的表格，考核表上占据最重要部分的并不是业绩，这套考核表对于不同岗位有不 同设计， 但基本体