房子比工作更难找，但他们依然选择来这奋斗打拼。
这一天几乎全村的老百姓都到他们家里道喜祝贺。
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　　近日，福布斯公布了2016年度全球最有价值的100个品牌，中国企业无一上榜。与此形成鲜明对比的是，在2015年《财富》全球500强排行榜中，中国有106家企业上榜，仅次于美国（128家）！
　　为何两类榜单差别很大？哪个榜单更能说明中国企业的竞争力？中国企业出路在何方？如何补课？听听清华大学营销学博导郑毓煌教授怎么说。
　　文清华大学营销学博导郑毓煌
　　本文摘编自微信公众号“正和岛”（ID：zhenghedao），作者观点不代表t望智库观点
　　财富500强并不一定“强”
　　为何两类榜单差别很大？表面原因是排名规则不同。财富全球500强英文原称为Fortune Global 500 Largest Companies，更准确的翻译应为“财富全球500‘大’”。该榜单是根据企业的年营业收入（Revenue）来进行排名的，而这个指标实际上衡量的是企业的规模大小。
　　大，并不等于强。在2015年财富全球500强中，有50家公司亏损最严重，其中中国14家，（美国只有4家），几乎全为国企所包揽，“大而不强”。即使是部分高利润国企，也无法得到国际认可。在2015年财富全球500强榜单上，中石化、中石油均超过美国埃克森&美孚公司，分别名列全球第二和第四， 但是，两桶油主要的收入和利润均来自国内，在全球市场缺乏竞争力。
　　我认为，福布斯或者Interbrand全球100强品牌榜单更能够说明企业的全球竞争力，因为它们都是以品牌价值为排名依据，不仅仅考虑品牌的收入、利润、市场份额等，还考虑了顾客对企业品牌的满意度和忠诚度等重要主观指标。因此，这次福布斯2016年全球最有价值品牌排行榜里中国企业零上榜的事实，再一次为我们敲响了警钟！ 这说明中国企业的竞争力离全球一流公司还有很大的差距。
　　华为凭什么首登品牌榜？
　　我国企业与全球优秀企业的主要差距，在于缺乏真正吸引顾客和保留顾客的能力，也就是真正优秀的营销能力。对此，首家上榜Interbrand全球100强品牌的中国企业华为有着非常清醒的认识。
　　2001年，《华为人》报刊登了一篇题为《为客户服务是华为存在的理由》的文章，任正非在审稿时，将其改成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。十几年来，任正非正如一位虔诚的传教士，在其企业内部不厌其烦地反复用“唯一”这样的词汇来强调华为的价值主张――以客户为中心，并经过十数年的不懈努力，将此价值观深深植入华为人的心里。
　　举例来说，在利比亚战争枪炮正激烈的时候，不管是政府军的网络坏了，还是反政府军的网络坏了，华为人都义无反顾地背上背包，冒着可能被冷弹、被枪子、被迫击炮给轰死砸死的危险而去。利比亚参赞说，华为人对客户的需求就像吃了鸦片一样。
　　正因如此，华为才慢慢地打败了技术领先的若干跨国巨头：阿尔卡特―朗讯、诺基亚、摩托罗拉等。在竞争异常激烈、残酷乃至血腥的全球电信制造业，昔日行业巨擘的衰落与华为的迅速崛起壮大无不证明， 谁能将“以客户为中心”这样一个普世商业价值观坚持到底，谁就是赢家。
　　真正以顾客为中心，说起来似乎很简单，但是大部分中国企业都没有做到。营销的本质是吸引顾客和保留顾客。 然而，大部分中国企业仍然只聚焦在“吸引顾客”上，而忽略“保留顾客”。
　　因此，我们看到，很多企业愿意花大价钱做广告去吸引顾客，却忽略了一点：广告能带来的仅仅是知名度，而无法带来满意度、美誉度和忠诚度。如果企业的产品质量经不住市场和消费者的检验，一条负面的评价就足以毁掉企业花费巨资树立起来的品牌形象。例如，当知道味千拉面的猪骨汤是用粉剂勾兑出来的，你还愿意再去吃吗？
　　中国企业补课的三个关键
　　在以顾客为中心的营销实践当中，企业需要做到三个关键点：第一，企业要为顾客创造价值；第二，企业要为顾客提供满意；第三，企业要创造顾客忠诚（长期关系）。
　　一、为顾客创造价值
　　如何为顾客创造价值？价值等于产品或者服务为顾客提供的利益除以它的价格，简单来说也就是我们通常听到的性价比。因此，企业要提高产品或服务的价值，最简单的方法有三种： 第一，提高产品或服务的质量；第二，降低产品或者服务的价格；第三，提高产品或服务质量，同时降低价格。
　　以苹果公司的iPhone为例。2007年1月，苹果公司举行产品发布会，乔布斯宣布推出苹果变革性的iPhone智能手机，定价599美元（8 GB），并于号正式发售。
　　日，苹果公司突然宣布iPhone手机降价三分之一到399美元。第二天，日，乔布斯在苹果公司网站上刊登了一封致全体iPhone顾客的公开信，对降价一事表示歉意，并承诺对已买过iPhone的老顾客作出补偿（提供总值100美元的产品优惠等）。
　　苹果的突然大幅降价使得当时整个华尔街一片哗然，纷纷降低苹果股价预期：iPhone手机不到3个月就大幅降价，说明销售情况并不理想。
　　华尔街不看好苹果，但是这一次降价却让乔布斯和苹果公司看到了希望，为什么？因为他们看到了iPhone价格降低之后市场需求大幅上升（显然，这符合经济学的基本规律）。 乔布斯觉得399美元的价格仍然太高，阻碍了苹果iPhone手机市场份额的进一步上升。因此，为了进一步刺激需求，2008年，苹果公司推出第二代iPhone手机（iPhone 3G）时，乔布斯宣布将第二代iPhone手机价格进一步降为199美元，也就是比第一代iPhone手机的399美元再降50%。
　　当然，199美元也许已经接近成本价，甚至是低于成本价，需要运营商补贴。所以苹果公司当时找到美国第二大的移动运营商AT&T（美国电话电报公司）达成独家销售协议，即只允许AT&T公司来销售苹果的iPhone手机，但是AT&T公司必须为消费者提供购机补贴，以199美元的价格将第二代iPhone手机提供给消费者。
　　AT&T公司也很乐意提供补贴，因为希望靠iPhone这一明星产品来吸引消费者，从而打败其竞争对手（美国最大的移动运营商Verizon公司等）。同时，AT&T公司有望把顾客长期留住。因为，消费者如果希望以199美元的优惠价格购买iPhone手机，就需要与AT&T公司签订长达两年的在网协议。
　　iPhone手机从一开始的599美元定价，到后来不到3个月降价三分之一到399美元，第二年又降价50%到199美元，可见，苹果公司逐渐从一开始的高价策略转变到价值营销策略。原因很简单，一开始599美元的高价并不符合美国消费者的消费习惯。在美国，消费者通常喜欢和运营商签订两年左右的长期在网协议，以能够用优惠价格来购买高价手机。直到今天，苹果公司iPhone手机在美国市场的定价策略仍然如此。
　　价值营销策略是企业扩大市场份额最有效的策略。全世界大多数公司的成功都是采用这样的价值营销策略。例如，我们非常熟知的亚马逊，美国第二大零售企业COSTCO，以及财富五百强榜单之首、全球最大的零售企业沃尔玛，等等。
　　二、创造顾客满意
　　以顾客为中心的营销理念需要做到的第二个关键字是满意。顾客满意对于企业至关重要。为什么？ 研究表明，顾客满意与否决定了顾客是否会重复购买；同时，顾客满意还是企业利润长期正相关的唯一变量。那么，如何才能提高顾客满意？研究表明，顾客满意取决于企业为顾客提供的价值以及顾客自身的预期：
　　如果价值&=预期，那么顾客就会满意；
　　如果价值&预期，那么顾客就会不满意。
　　以美国的航空业为例。本世纪初，在美国的国内航班上，大多数航空公司为了削减成本都已不再提供免费午餐或者晚餐。如果乘客希望吃饭，则需要自己花钱购买。此时，大陆航空（Continental Airlines）就在考虑是否继续提供免费餐食。如果大陆航空继续免费提供午餐和晚餐，顾客肯定会比较满意。但是，这也意味着巨大的成本：一份餐食仅以10~20美元计算的话，每年几千万名的乘客量，就需要几亿美元的成本。
　　经过大量的深思熟虑，大陆航空最终决定继续保持免费的餐食。那么，面临其他航空公司的低成本竞争，如何应对？大陆航空决定，重新聚焦商务乘客。
　　原来，大陆航空发现，乘客可以分为两种：一种是商务乘客，他们是为单位因公出差，其旅行费用是可以报销的；另外一种则是家庭乘客，他们是为了家庭的旅游度假而出去玩的，自己承担旅行费用。很显然，商务乘客对机票价格不太敏感，而由于经常出差，他们对服务非常敏感。
　　设想一下，面对提供免费餐食的大陆航空公司（票价高20美元左右，以覆盖它提供免费餐食的成本），以及不提供免费餐食的其他航空公司（票价低20美元左右），请问商务乘客会选择哪一家航空公司？所以，面对众多航空公司，如果航班时刻差不多，即使大陆航空的票价高20美元左右，大多数商务乘客仍然更喜欢选择提供免费餐食的大陆航空公司。
　　在决定继续提供免费餐食之后，大陆航空公司同时推出了一系列广告，其著名广告语“Work Hard，Fly Right”（努力工作，正确飞行），直击商务旅客的心坎：我为公司那么努力工作，出差甚至连补贴都没有，有些时候周末也在飞，那我这么辛苦工作，为什么还要买最便宜的机票？也许我应该对自己好一点，选择一家正确（服务好）的航空公司。
　　在之后的连续几年时间里，大陆航空公司的顾客满意度大幅提高，业绩也大幅上涨，并且获得多个航空业荣誉。2007年，大陆航空公司连续第四年被《财富》杂志评为全球最受推崇航空公司之一。
　　三、创造顾客忠诚
　　以顾客为中心的营销导向要做到的第三个关键字是忠诚（长期关系）。顾客忠诚是所有公司都梦寐以求的。研究表明，企业获得新顾客的成本是获得老顾客的五倍。 由此可见，创造和维持顾客忠诚对企业至关重要。
　　全世界在创造和维持顾客忠诚度上最优秀的行业之一是航空业。日，为了应对日益激烈的行业竞争，美国当时最大的航空公司美利坚航空推出了全球航空业第一个顾客忠诚度计划。这个顾客忠诚度计划很快就被同行其他竞争对手所模仿。随后，世界上几乎所有的航空公司都有了自己的顾客忠诚度计划。
　　紧跟着，酒店业也迅速开始模仿并推出各自的顾客忠诚计划。到了今天，全世界几乎各行各业都可以看到顾客忠诚度计划。例如，在今天的中国，如果你去一家百货商场购物，收银台的服务员通常都会问你：“有没有会员卡/贵宾卡？”甚至，即使是去中国很多大街小巷的足疗店、理发店、美容店，你一进去时也会遇到同样的问题：“有没有会员卡/贵宾卡？”
　　那么，作为顾客忠诚度计划的领先者，航空公司究竟如何创造顾客忠诚？首先，由于航空公司提供的从出发地到目的地的交通运输是高度同质化的，因此，乘客很容易比较价格。为了留住顾客，几乎所有航空公司的顾客忠诚度计划给乘客的第一个利益就是可以积累里程以兑换免费机票。
　　对于很多商务乘客来说，积累的里程可以兑换免费机票确实非常有吸引力。因为商务乘客经常因公飞行出差，他的机票可以报销，这样，他就可以自己不花钱，而用积累的里程为自己或者家人兑换度假的免费机票。
　　除了允许顾客积累里程以兑换免费机票外，航空公司往往还通过更好的服务来进一步加强常顾客的忠诚度。 几乎所有的航空公司都推出不同等级的精英卡（或叫贵宾卡），并为这些精英（贵宾）乘客提供更好的服务。以全球最大的航空联盟“星空联盟”为例，其精英卡分为两个等级：金卡和银卡。一位乘客要达到金卡的话，每年必须要飞行8万公里。
　　那么，这些每年飞行8万公里以上的精英乘客最希望获得什么样的服务？或者说，他们最大的痛点是什么？
　　很显然，由于一年里几乎每个星期都要飞行，这些精英乘客最害怕、最担心的事情就是排队。由于大多数企业的财务政策要控制成本，通常不允许普通员工出差飞头等舱或者商务舱。
　　这也就意味着，这些精英乘客几乎每个星期都只能买经济舱飞行出差，而买经济舱的话就意味着办理登机牌手续时或者登机时都会有很长的队伍。 对于偶尔飞行一次的人来说，排一次队也许无所谓，但是对于每周都要飞行的这些精英乘客来说，每周都要排长队几次，那是非常痛苦的。
　　于是，几乎所有的航空公司对其精英乘客都提供了额外的服务。再以全球最大的航空联盟“星空联盟”为例，其金卡会员即使购买经济舱机票，也可以享有免费走头等舱/商务舱快捷通道的便利，可以提前登机、不用排长队。
　　同时，这些金卡会员还可以去航空公司贵宾休息室休息，可以在航班延误时更好地休息或者工作，也可以在航空公司贵宾休息室里享用免费的餐点和饮料。这些，对于一个经常飞行出差的乘客来说，确实非常重要。甚至，星空联盟的航空公司会让精英乘客更快获得行李，再次节约他们大量的时间。
　　正是为了获得快捷登机通道、免费休息室、快捷行李等特殊便利和服务，这些精英乘客几乎每次出差飞行都会选择自己拥有精英卡的这家航空公司（因为，只有这家航空公司为他们提供了特殊的便利和服务）。由此可见， 所有这些特殊的便利和服务，非常成功地创造并维护了精英乘客的忠诚度。
　　航空业的顾客忠诚度计划确实非常先进，值得各行各业学习。例如，在酒店业，顾客忠诚度计划今天也得到广泛的应用。在酒店业，客人入住时间通常比较分散，但是客人办退房手续的时间却非常集中。
　　几乎全球所有酒店都要求中午12点左右客人必须退房。因此，在中午12点左右，酒店前台往往就会排起长长的队伍。全球很多酒店集团也都纷纷在其顾客忠诚度计划里推出精英会员制度，为经常入住该酒店集团的精英会员提供快捷退房通道的特殊便利。
　　类似的，在今天的中国，随着商业竞争的加剧，很多企业都意识到了维持顾客忠诚度的重要性，并积极为忠诚的顾客提供特殊的便利和服务。以银行业为例，很多银行为了吸引储户把钱存在该家银行，只要你存够30万元或者50万元，银行就会给储户一张贵宾卡，并为贵宾卡顾客提供无需排长队的便捷窗口。
　　同样，移动运营商今天为每个月消费额度较高的VIP顾客提供专用客服电话和营业厅VIP快捷通道，以减少VIP顾客的排队时间。这些实践，都值得其他行业学习，以创造和长期维持顾客忠诚。
　　只有这样，真正以顾客为中心，为顾客创造价值、满意和忠诚，中国企业才能增强竞争力，得到国际认可。
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2016中国企业世界500强榜单公布【附完整名单】
　　《财富》杂志每年评选及发布的世界500强排行榜，以公司年度收入和利润为主要评定依据，是国际上衡量商业企业影响力、规模和实力最主要的参照指标。　　据悉，今年的《财富》世界500强的入围门槛为209.2亿美元;总收入达27.6万亿美元，总利润为1.48万亿美元。　　在今年的世界500强榜单上，中国上榜企业达到110家，比上年增长4家。进入前50名的中国企业共有12家，其中平安首次进入世界50强，位列第41。值得一提的是，今年中国保险公司有7家上榜，分别为中国平安(41位)，中国人寿(54位)，中国人保(119位)、中国太保(251位)、新华人寿(427位)、友邦保险(456位)、国泰人寿(468位)。其中，中国平安以2015年营业收入1103.08亿美元，利润86.25亿美元跃进 50强，成为中国排名第一位的保险公司。　　据统计，万科、大连万达、恒大、美的等公司都是今年首次上榜。而中粮集团、中国华信能源公司、海航集团、中国光大集团的排名都上升了100位以上，在升幅榜上名列前茅。数量庞大的中国企业使中国成为仅次于美国拥有第二多世界财富500强企业的国家。　　京东集团首次上榜即位列366位，成为中国首家且唯一入选财富500强的互联网企业;在该榜单中，另两个上榜的互联网企业分别是排名第44位的亚马逊和94位的谷歌。　　榜单中前50强的中国大陆企业还包括：国家电网(2位)、中石油(3位)、中石化(4位)、工商银行(15位)、建设银行(22位)、中国建筑(27位)、中国农业银行(29位)、中国银行(35位)、中国移动(45位)和上汽集团(46位)等。　　2016年度《财富》世界500强榜单以营收规模排名，前十名分别是：沃尔玛、国家电网、中石油、中石化、荷兰壳牌、埃克森美孚、大众、丰田、苹果公司、英国石油公司。　　以利润金额排名，前十名分别是：苹果公司、中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、摩根大通公司、伯克希尔哈撒韦公司、美国富国银行、丰田汽车公司、Gilead Sciences公司。　　2016财富世界500强排行榜中国企业上榜名单
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挺进世界500强的发展之路
　　　　本报记者&&&王广伟　　题记：每一个战略家，在带领团队面临历史转折点的时候，都会清醒地判断下一个阶段的主要矛盾和工作重点所在。　　河南煤业化工集团董事长、党委书记陈雪枫也不例外。日，在河南煤业化工集团第一届董事会第一次会议上，他郑重地告诫各位董事“一定要加强学习”。他说：“学习和研究现代企业母子管控体制下集团管控的机制，学习大企业运行的规律，不仅关系到能否顺利成功重组，渡过危机，更关系能否做出科学明智的不被后人指责的决策。”　　成功重组和集团管控，成为并行不悖的两个重点。事实证明，河南煤业化工集团的重组是成功的，“小舢板”焊成了“大航母”。只是，如何驾驭河南省第一艘双千亿“航母”，至少在河南没有先例。　　一年来，这艘“航母”乘风破浪，走得平，行得稳，开创了河南管控千亿级大企业集团的先河，积累了经验，趟出了路子，积累了令人瞩目的本土化经验。　　今后，河南定将涌现出越来越多的“航母”，总结河南煤业化工集团的管理思想，不仅可以为河南未来的大型企业提供更适合、更切实的管理模板，而且，可以在国内的管理思想界发出河南的声音。　　管宏观、管方向、管战略　　确保战略规划，回答“做正确的事”的问题　　战略决定命运。　　重组之初，“河南煤业化工集团共有下属各种子、分公司300多家，产业构成和产权关系错综复杂。在产业构成上，从生产到后勤，从学校到医院，无所不包；在产权关系上，分公司的股份构成有国有、有外资、有民间资本、有职工持股，目前中国所有的产权形式都能在河南煤业化工集团得到体现。”河南煤业化工集团政研室主任张永星说。　　面对如此繁杂的局势，这么大的摊子，集团怎么管？怎么理？怎么经营？　　“管宏观、管方向、管战略”，成为他们的答案。　　确定产业布局首当其冲，成为最现实的考量。当时的河南煤业化工集团，业务构成复杂：永煤已经在“以煤为主，相关多元化”的战略方向下，通过连续的兼并重组，构建了包括煤炭、煤化工、有色金属、装备制造等产业在内的产业格局；焦煤、鹤煤在长期的历史发展中，也形成了涵盖煤炭、化工、矿建、建材、电力等多种产业的产业布局；中原大化、省煤气集团则主要以化工产业为主。　　河南煤业化工集团的产业应该走向何方？应该如何确定重点产业？陈雪枫以电力和化工的取舍为例揭示了其中的玄机：“集团有好几家电厂，甚至包括2×60万千瓦的大电厂，但是我们现在没有把发电列入我们的主要产业，因为以煤为基础发展化工产业，有无限延伸的产品链条，附加值比发电高得多。”　　半年之后，按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”战略发展方向，通过板块梳理，一个包括煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿建、实业等产业的“4+3”格局初现雏形。其中，重点发展煤炭、化工、有色金属和装备制造四个板块，而物流、矿建和实业板块则是未来的经济增长点。　　而对于每个业务板块，河南煤业化工集团也都分别制定了清晰的战略思路。　　以煤炭和有色金属产业为例，“我们一直在进行资源整合，增加资源储备。”河南煤业化工集团常务副总经理陈祥恩说。如今，集团公司现已控制和拥有的煤炭资源量400多亿吨，拥有钼金属资源70多万吨和国内外铝土资源90亿吨。拥有在建的1500万吨矿井一座，规划建设的1000万吨矿井两座，矿井生产能力超过500万吨两座，这为2012年打造亿吨级煤炭企业集团奠定了坚实的资源基础。　　再以化工产业为例，“集团致力于打造最完整的煤化工产业链条。”河南煤业化工集团化工事业部总经理陈国平说。他介绍说，石油化工和煤化工只是出发点和路线不同，但最终产品是一致的。我国富煤缺油少气，煤化工拥有广阔的发展空间。　　河南煤业化工集团如今正在积极与中石化合作开发年产180万吨煤制烯烃项目，与中科院、江苏丹化科技合作开发建设煤制乙二醇，和山西煤化所合作开发建设高性能碳纤维项目，这些项目都处于行业最前沿，占据着科技制高点。　　“管宏观、管方向、管战略”，每一项都需要人。于是，在一般的企业仅仅重视建设管理团队和技术团队的时候，他们明确提出要打造“三支队伍”：战略队伍、管理队伍和技术队伍。在他们看来，战略队伍制定企业的发展方向，技术队伍解决企业发展的难题，管理队伍提升企业的竞争力。　　“管住了战略，就保证了我们走上正确的道路。”陈雪枫说。　　建球场、立规矩、当裁判　　落实战略管理和战略执行，回答“如何正确做事”的问题　　“集团确定了‘4+3’的产业布局，相当于建起了‘球场’。接下来的工作便是立规矩，当裁判了。”陈雪枫说。　　这在河南煤业化工集团党委副书记杨延华看来，意味着“建章立制，管理不能拍脑袋，要靠制度管人，靠制度办事。”　　（下转第四版）　　（上接第一版）　　在这种思路指导下，河南煤业化工集团不断推行制度化、规范化、市场化等“三化”管理，保证集团的战略规划能够得到落实，不至于偏离战略方向。　　比如人才机制，在河南煤业化工集团，有这样一个故事：永贵能源公司有个矿长，是从陕西一个煤矿跳槽过去的。在陕西时，他和别人一样请客送礼，却得不到提拔。到了永贵，从区队长干起，一分钱没花，一年后被提拔成了矿长。他妻子对他说：“你提拔没有花钱，以后在矿上提拔别人也不能收人家的钱，不能坏良心。”　　其实，类似的故事在河南煤业化工集团正在不断上演。在干部选任制度上，他们响亮地提出了“四不用、三优先、三鼓励”的干部使用标准。“四不用”，即不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。“三鼓励”，是指鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。　　在河南煤业化工集团，人们还都知道一个“500万”的悬赏：为鼓励LYC洛轴的研发团队研制开发国内第一个高速列车专用轴承，结束完全依赖进口的局面，集团宣布，谁率先研制出来，重奖500万元。　　和这个故事相对应的还有个口号——“要诞生一批科技百万富翁”。集团开通了“H”型人才发展双通道，管理上可以晋升职位，科技上照样可以实现价值。每年评聘集团级“技术专家”、“尖端人才”、“骨干人才”，让科技人员真正香起来。今年年初，集团对永贵能源等优秀的管理和技术团队一次重奖了300万元。　　再以生产管理体制为例，“以前，年年喊提高煤质，但年年落空。今年，通过推行标煤管理，不喊口号了，煤质却上来了。”河南煤业化工集团总经理贾学勤说。据介绍，煤质的指标就是发热量，影响煤质的因素，一个是块煤率，块煤越多越好；二是矸石率，矸石越少越好；三是含水率，水分越低越好。　　原因在于：“以前计算煤炭产量，都是论‘吨’，吨煤发热量一直在大卡之间。今年开始论发热量，5000大卡算一吨，超过这个标准多算产量，低于标准就少算。”贾学勤说。　　这样一来，水分、矸石含量高的就不向井上提了，工人也注意提高块煤率了。　　据焦煤公司总经理张延明介绍，改革以后，焦煤的吨煤发热量稳定在5300大卡，比改革以前平均提高了300大卡。煤质提高后，电厂主动结账了，而且价格为每100大卡9.8元，合510元/吨。而去年一位副省长现场协调，电厂也只接受每吨440元的价格。　　张延明说：“按照市场化的要求，把自己变成客户利益链条上不可或缺的一环，不用推销。否则，即便跟人家拍桌子骂娘，或者喝酒喝到吐血，人家也不会要我们的煤。”　　而鹤煤公司，通过推行内部市场化也受益匪浅。所谓内部市场化，就是从个人到区队到矿井到洗煤厂，每个环节收购前一个环节的产品，而费用总承包。这样一来，谁都关心产品质量，谁都增强了节约意识。在鹤煤10矿，仅仅停止了井下电机空转，就使吨煤耗电下降了3度，节约成本1.5元。年产60万吨煤，就节约了上百万元。　　类似的以客户和市场为导向的机制体制还有很多。“每一项制度都是先有一个好想法，然后固化为制度，接着就在集团内部推广。”杨延华说。　　河南煤业化工集团有个“鱼饵理论”：想让鱼儿去哪里，就在哪里撒鱼饵。人才体制是这样，市场化的管理体制也是这样。　　用心做事、立志高远　　打造企业文化理念体系，回答“做什么样的企业”的问题　　河南煤业化工集团有一套文化理念体系，包括八个核心理念和八个单项理念。尽管每一个理念的用语都非常朴实，却蕴含着进取、向上、健康、责任、高尚等多种精神。　　比如，核心价值观：“用心做事，追求卓越”；安全理念：“从零开始，向零奋斗”；企业哲学：“人企合一，顺势而行”；企业使命：“报效国家，惠及员工”……　　“企业文化不是虚的，更不是无源之水、无本之木，而是来自企业的实践，在实践中被反复证实、提炼，为员工所熟知、习惯，并进一步反过来指导企业的发展。”河南省社科院副院长谷建全说。　　河南煤业化工集团的这些形象也都是在一次次的实践中被树立并强化起来的：　　日，集团公司刚成立，尽管面临不知蔓延到什么时候的深度经济危机，但依然在全省第一家提出“发展不减慢，项目不放缓，员工不减薪，企业不裁员，安全不放松”的“五不”承诺，决心不辜负省委、省政府的重托，当好“领头羊”，做好“排头兵”。　　不但不裁员、不减薪，而且在2009年上半年新增就业岗位近万个，其中接收大中专毕业生3171名，员工人均工资增长1533.8元，有力地维护了社会稳定。　　不仅如此，集团异常关心员工的职业生涯和人生规划设计，注重人才的成长。今年11月，陈雪枫去开封空分调查工作，当他翻开员工履历表，发现开封空分有一大批1982年毕业的大学生，西安交大的、华中理工的等等，现在却仍然是普通技术员。见此，他沉重地说：“这是坏良心，这是在犯罪，不好好做企业，企业就不能给人才提供成长的平台，这耽误了多少人啊！”　　在安全生产上，截至10月底，煤炭产量4700万吨，百万吨死亡率为0.105％，比去年下降了87.1％，其中，鹤煤下降了93％，永煤依然保持零死亡率。煤炭生产的安全水平在世界上都处于先进水平。　　集团也始终不忘承担社会责任。截至目前，他们已先后重组老国企十多个，保障就业5万多人。注重循环经济建设，惠及当地经济，先后投资数亿元对沉陷区实施综合治理。2009年春季全省抗旱浇麦期间，集团捐赠化肥1000吨，让近2万户农民得到实惠。新疆乌鲁木齐“7·5”事件后，集团迅速向新疆维吾尔自治区政府捐款425万元。　　对于河南煤业化工集团来说，一要打造百年企业，二要做高尚的企业。　　从聚变到裂变　　“管理有没有密不可宣的秘笈？”对于这个很多企业都在探寻答案的问题，河南煤业化工集团的回答是：“没有”。如果硬要说存在秘笈的话，这个秘笈应该是制度，是量化、细化、标准化了的，可以操作的制度。　　“我们不做任期企业，我们要打造百年企业。”陈雪枫说。　　打造百年企业的基础是什么？基业长青的基础是什么？不应该是神秘的、可意会而不可言传的管理哲学，而是可复制、可传承的企业理念体系和管理体系。　　在收购洛轴时，陈雪枫说过一句有名的话：“隔行如隔山，但隔行不隔理。”用市场化的先进管理理念，能做好煤炭业，就能做好装备制造业。　　“市场化”道出了真谛。在焦煤工作了40多年的一位老员工，经历了重组之后的河南煤业化工集团的管理制度后，发自肺腑地说：“焦煤以前的管理模式是计划经济式的。首先是保守，死守住焦煤的地盘，不敢向外探脚；其次是封闭，不敢以市场和客户的需求为中心，调整自己的思路和管理；再次是僵化，几十年如一日，不敢突破固有的技术和生产方式，比如综采，一直不敢上综采设备。”　　在他看来，河南煤业化工集团重组后，把经受了市场经济洗礼的管理理念和制度植入了焦煤，引发了人们理念上的一场地震，才带来了“还是那些人，还是那些设备，但经济效益增长六倍”的巨大变革。　　综观河南煤业化工集团这家大型国有企业集团的管理特点，首先是核心领导层不把职位当成福利，而是当成责任，对省委省政府、省国资委、员工、客户、合作伙伴和社会的责任。这种强烈的责任感和使命感促使这个团队奋发进取，但又脚踏实地，笃行求实。　　其次就是强烈的市场导向。从战略产业的确定，到管理体制如标煤计量革命和内部市场化改革，所有的标准和动力都来自客户和市场的需求，围绕满足市场，打造百年企业，提高质量，降低成本，调整结构，促进创新，先人一步，抢占资源。　　最后就是用心做事的理念，对细节的追求。用心做事，就意味着把一切制度量化、细化，变成具备可操作性的体制。在采访中，不止一次听到有人说：“我们以前并不是没有管理制度，河南煤业化工集团新近推行的管理制度我们也基本上都具备，但就是执行不下去，落实不下去。”分析其中的原因，其实非常简单，就是没有通过量化的指标，把制度和个人利益联系在一起，对个人失去了管理手段和调节手段。　　“总之，把五家背景不同的企业合在一起，而且在管理上理顺，形成切实可行的管理体制，这是一个很大的课题。”贾学勤说。　　“在省委省政府的英明领导下，在上级各部门的支持下，在河南煤业化工集团18万职工的团结奋进下，我们相信，河南煤业化工集团会越走越好，越走越快！”陈雪枫异常坚定。
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