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iframe(src='///ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')给你一个团队你怎样管理
(文摘精选)
给你一个团队你怎样管理
&给你一个团队你怎样管理给你一个团队你怎样管理要管理好一个团队，首先要管理好本人，要成为一个优秀团队的管理者，本人在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把本人优秀的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。&　　第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文明和工作技能本人的专长的工作技能在实践工作中，教授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文明和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。&　　第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的，&　　第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上考虑成绩，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是暖和的。&　　第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。&　　第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种本人无法应付的成绩，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员构成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么成绩及时汇报沟通的工作习气，管理者经过个人的工作经验和阅历以及和下级的沟通，给出现成绩的员工一个最好的处理成绩的方法，直四处理好工作成绩。&　　第七，协调好下层关系，把下层的任务和思想传达好给每一位本人的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以致，圆满完成公司的目标。　　以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在理论中表现。&1、熟习的过程在这之前，人员普通由你来请求或者下级指派，那么你肯定曾经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时分，需求进行熟习，这个熟习的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、专长和工作方式，并且还要留意大家之间有无个性冲突的成绩，防患于已然。人员确定并且熟习之后，作为项目经理你要告诉各位从今当前都在这个项目组里工作，希望大家能够貌合神离，精诚合作，大家要保持一个勾结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需求的。2、对项目进行讨论大家互熟习悉之后，就需求把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，普通的项目经理容易犯的错误就在这里，根据本人对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是分歧的，但是这是不理想的，由于项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只要项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待本人的工作，看到本人的工作对于下游和下游的影响，才能更好的处理本人的工作任务。3、工作和责任分配的成绩在项目的基本情况和意义明确当前，需求进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的成绩，这些将会在当前的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的专长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提早说出来。4、沟通方式和冲突处理方式的确定在项目正式开始实施之前，需求把沟通的方式和冲突处理的方式规定上去，而且如果定上去后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。由于如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的缘由，形成成员间冲突，所以要根据不同的成绩事前规定一些处理方式，分别对待。对于工作成绩要公开讨论，不要私下里表示不满，即便有不满，也不要压制着，由于你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能本人生闷气，这种工作形状是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。对于公家成绩可以经过邮件等绝对比较委婉的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时分就写邮件，把一切的不满都发泄出来，然后发给本人，第二天再看，如果觉得不需求修正的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定普通都是错误的，要避免在生气的时分做出不正确的决定。5、工作检查和考核激励的成绩作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只要具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为项目经理要对项目的工作担任，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时告诉到每个人，可能每个人做项目的时分的方式不同，但是进度报告，成绩汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需求及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问项目组成员：'工作做的怎样样了’，你就不是一个合格的项目经理，由于他们可以回答'还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查终了后，对于出现的成绩要及时处理，处理意见反馈给相关各方。再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果告诉到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的告诉到相应部门的担任人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在文娱中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动约请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我本人来讲，对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中约请大家一同去玩，费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。6、项目完成后，如何进行评价的成绩对于这个成绩，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的工夫都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的担任，也是对公司的担任，更是对你本人的担任。 经过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门担任人，同时本人对于项目组成员要有一个明确的评价，由于说不定什么时分还要一同工作呢。下面只是本人的一些感想，由于想的太多太杂，写的时分删节不少，可能不是很连贯，大家将就看，有些成绩大家可以讨论，当前我会把项目过程中的其他部分陆续写一些东西，以做抛砖引玉。良好的学习讨论的氛围团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只要达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的勾结合作的组织。资源共享举措：图书馆知识库管理零碎，搜集整理各种知识项目产品预先分析报告，揭露存在的成绩休假会定期过程审计，是技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。产质量量信息公布经过学习交流完成资源共享不同部门不同场合的多种交流成功地将员工们的本身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享遭到了充分的资源支持，使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断进步，获得和提供友善协助的机会。资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实践上使得员工不得不或者说是自动承担起应负的，甚至更大的责任。正是团队资源共享的成功理论，它跨越了工夫和空间的妨碍，让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理本人与整个团队的资源，从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道，使整个团队的办公空间被有限扩大，使团队勾结得更紧密。一位理智的团队成员会做到资源共享，这样可以让本人更清楚团队的实践情况，有利于认清团队工作的目标，从而促进本人工作的积极性，并开创出一片新气象。明确周、月、年目标计划共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力，从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和谐的共识。团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么，成品会是什么容貌，基本的产品策略是什么，什么时分必须完成等。在任何项目的执行过程中，都会有一些“关键时辰”，要求团队成员在心思和情绪上必须凝聚对目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级构成清楚的认识。惟有如此，团队才能勾结共进，共创辉煌。下情下达，下情上达，双向而不拘方式——沟通在一个团队之内，沟通绝不是单向的，必须是一种双向互动的方式。由于，只要团队成员与团队高层之间保有不妨碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推进团队工作。最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件零碎。电子邮件零碎为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了互相间意见的及时交流，对消弭互相间的隔阂非常有利，能够最大限制的一致整个团队的步调，共同前进。如果一个团队堕入沟通不良的困境时，应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育能否滞后不前。一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只要命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。蹩脚的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样，会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。与之相反，顺畅的团队沟通则有如暖和人心的艳阳，为团队成员提供源源不断的能量，协助他们高效地完成工作。敢于放权，擅长授权——任务分配 擅长放权&充分授权不只是让团队成员能够全力发挥才能，无所妨碍地工作，也是为他们清除各种不同的妨碍，让他们以本人的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主判断和实施计划，自在地考虑和表达他们认为应该考虑和表达的事情，自在地去冒险尝试，使他们不必怕遭到额外的惩罚。充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时，他必须曾经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定，这样才算充分授权。否则的话，让属下做决定等于弃他于不顾。在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用理想和才能领导一切，因此会放弃由于骄傲所形成的愚笨，去除自我的狭窄心思，给整个团队创造一种和谐一致的合作气氛。精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只要管理者忙忙碌碌，其别人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放大事，从而调动整个管理机构无机高效地运转。学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聪明的领导者会发现，想控制下属如何运作项目，如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因此领导者需求放弃对下属行为的控制，转而让他们以任务为核心，专心努力于本人承担的任务。这样才能愈加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。同等对待，就是抹杀杰出者的贡献——因人而定我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的构成，其基础是尊重个人的兴味和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有专长，都表现专长，并且这样的氛围越浓厚越好。世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重。一个团队的组成并非是一些完全相反的个体，而是各有不同的个体组合在一同才能为团队带来各种不同的能力。也就是说团队需求的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其别人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，经过精心design的相应的培训，使每一位成员的个性，专长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化，由于他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。制定规则的人，就是第一个执行的人——以身作责在一个团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的担任人在提出工作要求、颁布管理规则的时分，要求每一个下属做到的，管理者本人必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必需要做得更好。管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时分都是不能丢弃的，一个人没有规则认识会被认为素质低，一个管理者没有规则认识也绝不是一个优秀的管理者。管理者决不能忽略本身对下属可能产生的影响，更需求知道本人会对下属产生深入的影响，本人的乐观和悲观情绪会异样富有感染力，而且本人一举一动、一言一行的表现都会影响到周围一切人的情绪、言语和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个举动都是对下属的一次绝好的培训机会.发号施令并不能协助管理者完成本人的意图。真正的领导是经过以身作则来完成的，而不是简单的行政命令。无论管理者喜欢与否，他的做法都会成为组织其他成员的榜样。管理者对他们有着巨大的影响，他们事事都会从他的身上寻觅原型。规则就是规则，确定上去的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣的贯彻规则的决心和举动。管理者应该树立起“规则认识”。否则，规则就难以维持下去，只要真正做到这一点，并且把这些认识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去，才能够建设出一个成功的团队。授人以鱼与授人以渔——培训大家一个团队的管理者，要做的不只仅是协助团队成员完成工作，更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。有时结果并不能反映出成功与失败，团队的成员们更注重的是一个过程，注重他们在这个过程中学会了什么，得到了什么、做出了什么。只要在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重担。“授人以鱼”只是处理了他一时的低层次的需求，却不可能协助他从根本上摆脱被动，他难免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人以渔”则使成员有了求知的能力，这样才能在今后的工作中掌握自动权，作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。协助手下完成任务，不如教会手下如何去完成任务。团队合作需求学习，而学习更需求团队合作，如果一个团队中，为了发展而构成一种激烈竞争的局面，不但不会促进团队成员的大力学习，还会妨碍学习的进程，使成员之间互相明争暗斗而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织，要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气愤，组织内的成员才能共享知识。利用内部竞争、激发团队活力——激活团队一个团队中不能缺少勾结，但是更不能缺少竞争认识。没有竞争的团队就象没有波涛的死水一样，会丧失活力的，既然我们是一个团队的成员，那么就要把团队的认识放在竞争的认识之前，处处从大局考虑就可以了.利用不同的群体，开展集体间的竞争，要在竞争中培养企业员工的团队精神，首先要巩固他们心中的集体观念。比如说尽量让员工参与集体管理，而在这一过程中，应留意分工明确、互相监督，力求让集体中的一切员工都找到本人在集体中的地位。在处理和平衡合作与竞争的关系时，一定要强调合作高于竞争。从总体上说，团队通向成功的途径是内部合作，而不是内部竞争。在团队内，成功必须建立在“我们一同干”的认识的基础上，而不是“我超过了同伙”的认识基础上。不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞，要与狼共舞，先要学会变成狼。细节，表现凝聚力——体察团队的凝聚力，表现为团队成员对团队强烈的归属感和一体性——每个团队成员都强烈感遭到本人是团队中的一分子，真正把个人工作和团队目标联系在一同，对团队表现出一种忠实，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。一个成功的团队管理者，必须使团队的每一个成员都能强烈的感遭到本人是宏伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。而砖与砖之间的紧密结合则是建立城墙的基础，这种紧密结合就是团队的强大凝聚力。团队凝聚力，是指团队对其成员的吸引力和成员之间的互相吸引力。它包括“向心力”和“内部勾结”两层涵义。旁观、还是投入？作为旁观者，当局者的迷茫和困惑你可能会看得一清二楚，但当你自动伸出援手时，反而可能会得到一张冷脸，当局者有当局者的骄傲和自傲，这种假话实说需求高度的技巧与智能，但却是建立团队精神的基础之一。给予忠告的最佳媒介是情感，单纯的沟通效果可能只会稍纵即逝，你必须真的以彼此的情谊为赌注，甚至冒着得到工作的风险来讲出假话，如果不是这样，你可能很难打破对方的心思防线，让他打心底里接受你的建议。所以，请付出你那用之不竭的关怀和好意，让你讲述的理想被正面地接受。总之，学会接受理想和学会传达真实的信息，虽然是两个方向的沟通，但却是团队合作精神的一体两面。单纯，而不是世故，简单而无须复杂一个团队是由众多的不同动机、需求与特性的人组成的，如果无法建立起一个简单而透明的规范，就会产生很多矛盾，构成大量的内耗，即便花很大的力气，也产生不了相应的成果。要建立一个勾结向上的团队，要想成为一个勾结向上的团队中最具发展性的力量，我们必须养成一种“简单”和公开的工作方式。信任，但不放任普通来说，每个团队里都会有明星员工，就象一个团队的领袖一样，其别人对这个人的某方面的能力普通都特别津津乐道。而作为一名团队管理者，应该擅长利用明星员工的这种效应，使他成为最支持这个团队的人，从而借助他的行为去影响其别人。一个成熟的团队之中，绝不应该任由明星员工主导一切。如果出现了这样的管理方式。那么一定会损害团队本身。如果明星员工特别自傲，表现得难以合作，而沟通也不能处理成绩，最好的办法也许是请他走人。明星员工的存在价值，在于为团队其他成员起到表率作用，引领整个团队共同进步，而不是个人的稍纵即逝的荣耀。应让他学会自动的追求完美的团队表现。放眼世界，没有一个企业是由于一个人或者是明星员工的成功而具有持久生命力的，团队的共同表现对公司的波动、繁荣、业绩卓著才是至关重要的。个人笼统的张力是有限的，真正力挽狂澜的还是整个团队的合作实力。所以，必须正视明星员工在团队中的双面作用，真正化不利为有利，促有利为更有利。提升团队士气若想有效而持久地提升团队士气，就必须左右开弓，一面要进行激励，以图营建团队奋进的氛围；一面着手进行团队的基础建设，力求从最根本之处进步团队的业绩。员工发展规划，把人才引荐到合适的地位团队管理者的工作，是导引团队成员将个人的志向融入团队目标，辅导他们懂得配合本人的能力定出合宜的计划，从而为整个团队带来切实的利益。企业对员工职业计划的管理过程成为职业管理，它应该为员工design职业发展和职业援助计划，经过员工在职业目标上的努力，谋求企业的持续发展。它协助员工完成自我定位，协助员工克服在完成职业目标过程中遇到的波折，鼓励员工将个人职业目标同团队目标一致同来。因此，管理者对团队的重要职责之一就是，把人才推举到合适的地位上去，而惟有此，企业才能构成真正的团队凝聚力，才能真正留住人才，共创大业。有效的职业管理应该处理以下成绩：员工在达成本人的职业目标时会遇到那些成绩？怎样处理这些成绩？员工的职业生涯能否可以分为若干阶段？这些阶段的次要矛盾是什么？团队领导者只要掌握了这些成绩，才能制定相应的政策与措施，协助员工完成职业生涯design，为员工提供畅通的职业发展道路&在全面质量管理理念（TQM）盛行的制外型环境下，产质量量的改进比较容易评估。诸如返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、消费超时等硬性成本都可以计算出来。&然而，质量理念尚未扎根于非制外型的环境下，由于在这种情况下，输入、流程及输入等式是有形的，尚难评估。正如一家消费品公司的人力资源副总裁所说的那样："关注后台办公室或者行政部门的质量虽然异样可以带来巨大的报答，但是未必能量化出报答有多大。如何量化员工工作效率的进步、团队精神的加强以及在做决策时的沉思熟虑？但是，这些方面的改进会推进进一步的改进，从而构成一个良性循环。"&公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产质量量要求异样严厉。诚然，你不一定能经过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式仍然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。&Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望消费出来的一切产品都符合规格。如今，我们需求白领团队也保持这样波动的工作质量，希望他们可以一直如一地做到明智决策、高效作业与创意有限。"&促进团队成员的互动与协作&要保证白领团队的绩效一直如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素——流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。&在目前的市场环境下，企业要保持本人的竞争优势，就必须一直做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了成绩，而你又没有相应的工具去修缮它，那么这台机器就会不断消费出废品。功能正常型的冲突便是白领团队中的成绩。如果团队堕入冲突当中，而其成员在面对冲突时又一筹莫展，那么在这种情况下他们就无法做出决策。异样，他们也会不断制造出废品."&判断团队有没有出现成绩次要是看它的成员勾结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的留意力放在确保组织各个层级的团队达成分歧意见，或者说确保它们围绕以下四个领域勾结协作：&组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。&团队成员个人或作为一个全体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。&团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准绳。&团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。&辉瑞公司（Pfizer）某事业部门担任组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好消费流程中的每一个步骤，那么你的产质量量就有可能打折扣。异样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，异样也可能减弱团队完成期望的工作结果的能力。"&鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须细心检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。&一致公司上下的战略方向&作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许运营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力要素的？&在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许运营战略由于拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一同，这使得产生曲解及偏差的可能性也降至最低。&这些目标会在两个地方阐述出来。一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准绳，利用分权管理的方式，以长远的目光进行管理。二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、完成完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。&每个特许运营集团在制定本身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；异样，隶属于特许运营集团的各个业务单位在制定它们的战略计划时，也要这样做。凯里同时也举了个例子："爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许运营集团的支柱之一，它的基本业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许运营集团的战略成功，爱惜康也必须努力于相反的目标。&"例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营销部可能会回应：那怎样行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与医生查看次数。如果爱惜康团队真正勾结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。"&明确团队成员的角色与责任当会议结束的时分，每个人都宣称他们对下一步工作应该怎样做曾经达成了共识，但是在与会者回到各自的部门之前，心里已开始盘算将他们的工作任务转交别人。这种场景非常典型，它表明团队急需召开一次协调会议。&以下两个成绩可以作为启动协调会议的议题：&你清楚本人在团队中所担当的角色与承担的责任吗？&你清楚其他成员在团队中所担当的角色与承担的责任吗？&然后，要求他们每个人都向在座的其别人详细描述本人的工作，包括他所执行的任务，为之担任的结果，同时表明他置信其他成员对他的工作已有所认知，并确认他的这种想法与其他团队成员的认知之间存在多大的缺口。&然后，当着整个团队的面，用矩阵图记录下各个成员的答复内容。随着数据的添加，你会发现成员之间的互动存在"脱节"景象。接上去的讨论通常会以团队确立一个全新的协作模式而结束，与此同时一切的人都对新的协作点达成共识。&制定处理冲突的行为规则&要打造健康的团队氛围，仅明确目标与角色还不够，团队必须制定处理冲突的规则，以此作为成员的行为准绳，这是第三个关键要素。&在金宝汤（Campbell Soup）、Coach公司、强生、Masterfoods集团美国分公司、Sara Lee集团以及许许多多其他的公司，以下规则都已得到了证明。这些公司的团队就是借助这些规则来有效管理冲突的。&避免构成"三角"关系。如果产生冲突的单方不是自行处理成绩，而是向第三方寻求处理办法，就会形成三角拉锯的态势。要杜绝这种情况。&不得拉人支持本人的观点。向第三方寻求支持是与有效管理冲突唱反调的一种做法，这样做不利于坦诚、公正的讨论，也不会促进积极的行为转变。要么立即处理冲突，要么不去管它。冲突悬而未决的工夫越长，它在团队内外扩散的机会就越大。如果到处理冲突的时限时触及冲突的各方仍然没办法处理成绩，他们就得把它抛至脑后，继续前进。&不要背后指摘人。如果在团队会议上，某人提出一个触及会议缺席人员的成绩，那就把你们的讨论暂停上去，直到缺席的人到场时，再重新开始。&客观地处理团队中的各种事务。一切的事情都应该放在公事的层面去处理。每个团队成员都应平心静气地接受批评，平心静气地回应诘难性的成绩。制止"游说"之类的行为。有些人在团队做出的某一决策与他们的想法不符时，就会不断为本人心仪的方案游说别人，即便其已被中止执行。不要允许这种行为的存在。&要使这些规则真正发挥用途，企业必须将它们与组织的行事方式融为一体。把它们写上去，在整个团队传阅，确保一切成员都赞同并且恪守这些基本的行为准绳。&改进团队成员的沟通风格&团队成员对目标、角色以及各种行为准绳所达成的共识，对他们之间关系的建立有很大的影响。在机能不良的团队和组织，从团队成员之间的人际关系上就可以看出他们各自想法不同，且存在互相欺骗的行为。&要了解这种人际关系，我们必须从以下三品种型的人的角度出发。&闷葫芦型的人是这样的，"我们各有各的需求，但是我不会告诉你我的需求是什么。如果你对我的需求不理不睬的话，我会生气的。"闷葫芦型的人就像即将迸发的火山一样。&处于另一个极端的，是进攻型的人。"我有这些需求，当然你可能也有些需求，不过我的需求更重要。"这是在商业上所运用的威胁方式。&位于两者之间的是直白型的人。通常这类人能够理解冲突单方各有各的需求，并且乐于以协商的方式处理成绩。他们是高效的冲突管理者。&处于两个极端的人们能否改变风格，变成两头的那类人呢？当然可以，不过很困难。让你的团队做这样一个测试：首先要求每个人确认本人的沟通风格，是闷葫芦型、直白型还是进攻型。然后，让其他成员（一次让一个人发表意见）解释为什么他们认同或者不认同其他同事的自我感觉。&若团队成员曾经下定决心要进步绩效，他们就应该借此来消弭对自我的认知盲点，特别是那些与自我沟通风格相关的盲点。&质量管理专业人士都必需要明白，虽然团队处理成绩及决策的速度、项目管理的效率、在产品及服务上的创新以及其他成就都不太容易去量化，但是异样是你可以借以评估团队工作质量的有力目标。要打造波动的、一流的团队工作质量，一切团队成员必须对目标、角色、行为准绳及相处之道达成分歧认知，并勾结协作。异样，公司要取得波动且优秀的组织绩效，也需求一切团队的勾结协作。&今天的质量管理专业人士所面对的
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