如何建设一个团队打造强执行力的团队

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-12-15 02:29 标签： 如何建立销售团队
如何打造高绩效、执行力强的团队
如何打造高绩效、执行力强的团队内训基本信息:
内训时长：1天
内训咨询热线：010-82347
内训课程大纲
一、何为高绩效、执行力强？
低效能、执行力弱的表现
高绩效、执行力强的五个特征？
两个因素影响执行力
高绩效、执行力强&企业市场竞争力的关键
二、打造高绩效、执行力强的团队
1、绩效管理做驱动（推力）
2、员工能力持续提升（助力）
3、企业文化的影响
4、以奋斗者为本的人力资源管理
5、任职资格体系的牵引（牵引力）
6、薪酬体系的激励（动力、吸引力）
7、末位淘汰制度（压力）
8、管理变革流程做承载
三、以华为为例--华为简介
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的管理文化源头。
四、人力资源部-激活组织的发动机
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、市场格局的狼性竞争&优胜劣汰、弱肉强食
8、华为的末位淘汰制度
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。
五、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破&吃大锅饭&，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让&秀才&变&群狼&去英勇奋战？
（三）、其他企业文化参考
1、&开放&的大局观管理文化。
2、&妥协与灰度管理&
3、&全力以赴 成就客户&的价值观
4、&争先创优，善于创新，敢于拼搏&的文化
六、承载着持续管理变革的流程体系
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、&铁三角&运作，团队&群狼&作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、研发IPD核心流程介绍
7、流程的僵化固化再优化
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
七、任职资格体系建设（牵引力）
1、任职资格的内涵
2、华为任职资格体系&牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？
八、员工能力提升（助力）
1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障
2、培训和考评哪个更重要？
3、培训体系的打造&华为大学为例
4、华为1+1导师制
【案例分析与互动】您认为提升员工能力有那些重要途径？ &
九、薪酬体系（动力和吸引力）
1、华为薪酬体系介绍
2、工资、奖金、分红的那些事
3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值？
5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到&分赃合理&，多劳多得，少劳少得？
十、干部队伍建设-干部的选用育留体系
1、&兵熊熊一个、将熊熊一窝&&干部作用至关重要
2.华为干部队伍政策
3.华为干部必拔于士卒（选）
4.干部的任务与使命（用）
5.干部的培训体系和轮岗实践（育）
6.干部的激励政策（留）
7. 任职资格牵引努力方向
8.干部的管理考核指标
9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以&以客户为中心&地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
北大光华管理学院毕业、超12年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的资深华为高级经理。美国项目管理协会（PMI）认证 PMP会员；在华为，历任产品拓展部部长，销售主任，研发经理，服务经理等重要职务；作为专家深度参与华为LTC管理变革项目；多年常驻海外和国内一线工作经验；高分通过TOEIC英语考试。从华为离职后开始创办企业，有丰富创业经验；
讲师核心优势：
1、北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为人。在华为历任研发经理、服务经理、销售主任、产品拓展部部长等职务；在华为研发、销售、服务等3大核心部门都任要职历练过，还作为专家深度参与华为战略管理变革项目（LTC项目），因此对华为集团的整体经营管理文化有深刻的理解。有近3年常驻海外工作经历和多年国内各城市一线工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。美国PMP项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。
2、有丰富的创业经验。因此更能理解企业家们的关注点、需求和痛点。
3、在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享经验，帮助投融资。
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公开课咨询:怎样打造团队执行力?看陆建东解析经典案例
　　三军统帅陆建东老师在课程《执行核爆力》中提到，团队执行是一个企业发展永远不变的战略。所有企业核心竞争力的建立，都是建立在拥有强大的团队执行力的基础上。所以团队执行力就是企业的根!　　而什么叫执行力呢?问一个销售人员连续拜访客户18次，持续被赶了出来，但是没有放弃，继续拜访客户，请问这个员工有没有执行力?　　连提都不能提，你的焦点在哪里，员工的焦点就在哪里。你强调成果，员工就做成果。你强调过程，员工就做过程。这就是执行力!　　案例一：谁去给猫挂铃铛　　有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。　　汇聚投资小结： 科学合理的战略部署是执行的前提!战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。　　案例二：和布鲁诺的差距　　阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少?”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少?”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”　　阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少;土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。　　此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧?”　　汇聚投资小结：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳!就如同汇聚投资的成果理念，有成果就有报酬，无成果就是耻辱。强化成果思维，是提高团队执行力必不可少的一点。　　案例三：猴子取食　　加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。　　原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。　　汇聚投资小结：用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子;而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升。　　一个企业从不正规到正规的转变，就是完成了从人治到法治的转变。老板的责任跟使命，就是在企业当中建立法治，让所有员工都敬畏制度。　　身先足以率人，律己足以服人。老板要给自己公司的员工有带动作用。所以领导人要对自己狠一点，执行别人之前，先把自己执行掉，只有你对自己够狠，才能培养出跟你拥有同样气质、同样基因，对自己够狠的团队。
（责任编辑：HN666）
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