更多汽车资讯，新车降价，特价活动请关注车城网络微信公众号:chechengnet 车型在车城网都可以0首付买到，一分钱不花，把车开回家！ [导读]过去一年，千家4S店正在面临关门的风险。这个行业正在发生一些很有意思的变化......
前年，宝马经销商年底闹事，索要巨额补贴，宝马妥协了。上个月，奥迪经销商逼宫主机厂停止和上汽合作，奥迪也让步了。今年，汽车授权经销商的库存深度长期超过2个月。过去一年，千家4S店正在面临关门的风险。这个行业正在发生一些很有意思的变化。 前几天，一个名为《卖一辆亏一辆 来中国仅27年汽车4S店就将彻底消失？》的新闻吸引了我，点进去看，发现一个行业论坛，邀请几个汽车主机厂和经销商的人做圆桌讨论，话题就是在中国生根27年的汽车4S，到底会怎么走。 坦白说，文章看完了，我觉得不够深入，都是从各自的角度去考虑。主机厂当然说4S还有用，经销商当然说4S没问题，都用自己的位置来考虑这个行业的走向，也略有偏颇。 我认为，看待行业的发展变化，总是从第三方的角度，跳出去看，反倒会好。恰巧，最近有不少机构开始研究这个行业，我也常被问关于4S的问题。我不是4S从业者，作为一个互联网和汽车流通领域结合的企业，我们对这个行业的思考也会多一些。索性这里整理一下。
本文可能略长，我会从以下几个方面来说： 1. 4S是怎么来的？
2. 中国4S是怎么走过来的？
3. 现在的问题究竟是什么？
4. 接下来往哪儿走？ 首先，我们必须知道，中国的4S是怎么来的。
27年前，中国的车，都在物资局、物产公司，像钢材一样摆着销售，那时候买车需要指标，那时候中国没有自己的像样的汽车工业，更不要提流通了。而汽车工业，是一个国家工业的象征，中国必须保护自己的工业。因此中国坚持只能合资且中方控股的方式发展合资车，一方面学习国外先进技术，一方面引入优秀的分销零售体系。在建设自己汽车工业的同时，保持对进口汽车的高关税，也是对本土汽车工业的保护措施，即便加入了WTO，依然不放开汽车关税（关税从早前的100%降到25%）。 试想如果关税放开，中国会变成像战斗民族那样连台像样的车都造不出来的国家，那更可怕，当然，这是另一个大话题。 于是从1989年开始，中国引入了一整套的4S经销体系:整车销售（Sale）、零配件供应（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey），那时候人们才发现，原来买车可以去这么高级的地方，有品牌有授权有咖啡有沙发有穿制服的销售，买完之后还有人全程帮我管着。也正因为这种新的方式引入，中国的汽车流通进入了高速发展的黄金期。汽车4S是那个时代的产物，也是功臣。 这里面会有一个问题，就是4S的本质是什么？4S，在消费者端，集合了销售、零部件、售后服务、信息反馈等功能的综合汽车服务体。而本质上，对主机厂而言，这是一个To C的流通环节，主机厂通过4S来To C销售和服务。在流通环节，4S实际是主机厂的金融缓冲池。没错，金融属性是4S的首要属性，其次才是零售和服务等等。这也就是为什么奥迪经销商说“你奥迪再跟上汽玩我们就不提车了”会把奥迪吓回去的原因。 汽车是大工业生产，只要是大工业生产，最怕的是库存周转不灵，商品周转停滞就意味着资金周转停滞，主机厂就憋住了。因此“提车”是经销商最重要的功能。当然，主机厂会通过各种各样的“政策”来鼓励和限制经销商提车，包括提什么车、提多少、什么时间提、提了之后会有什么优惠等等。因此，4S本质上说，是主机厂流通体系的最后一个环节，最大的作用是缓冲，其次是销售和服务。 而4S店赚什么钱呢？卖车赚差价，做服务赚服务费，完成任务赚返利。而所谓的“4S日子不好过”，从症状上说，就是卖车赚不到差价，做服务的服务费不好赚了，任务越来越重返利越来越难拿到手。 那么，中国4S店这些年走过了什么？ 27年，足够一个业态从半专业变到专业，直至过度专业。4S也是。 第一阶段：落地生根，野蛮生长。 刚开始的几年，在一线城市，出现了一些几百平方到上千平方的门店，集中在当时的城市边缘，当然这些地方现在早已是一线城市的中心。这些店利用货源的不对称，坐着等客户就能赚钱。那时候开一家4S就赚死了，在野蛮生长的初期，很多品牌都因为这种生长深入到了中国发展最快的一批城市。这时候中国市场的销量还在小几百万台的水平。 第二阶段：黄金发展，满地抓钱。 4S的黄金发展在年，那时候中国第二批合资主机厂开始释放产能，市场上流通的车开始变多。2004年国家公布了一个叫做《汽车品牌销售管理办法》的政策，绑定了一家4S只能卖一个品牌的车，把产销两个环节捆绑在一起了。于是主机厂更敢放开投资， 4S也被鼓励疯狂在一二线城市布局，各地的4S投资人被忽悠的眼红脑热。 好在，建店的速度赶不上需求增长的速度，每家4S店都不愁卖，每台车都能赚钱。各地政府也都规划了一整条街专门发展汽车4S店，比如杭州的石祥路。整个行业太美好了。汽车销量也迅速达到了大几百万台。 第三阶段：圈地为主，精细抠钱。 供需关系经过短暂的缓和，在2008年开始的后2-3年，4S经历了第二轮猛增。表现是在一线城市的城乡结合部，出现了很多以诸如“汽车产业园”命名的4S聚集区，以及出现了不少超级大店。而正是从这一刻开始，4S的单店产值开始下降，利润率开始下滑，成本出现增长。不过，这一切都被中国老百姓爆发出的需求掩盖了，车依然卖得很好，只是很多店开始注重装潢按揭保险的渗透了。 从一个角度讲，这是渠道建设过剩，或者是门店建设滞后市场的需求。但是，从另一个角度看，4S投资人为什么依然如此热衷开店，而且是在一线城市的城乡结合部开店？看看年份就知道，那三年正是一线城市房地产最火热的三年，北京四环的一圈4S产业园都是那时候的产物不是么？投资人想，店赚不赚钱没关系，这块地我稳赚！这时候中国成为第二大市场，新车超过1000万台。 之后的故事大家都熟悉了，4S持续在一二线城市布局，杭州有10家奥迪店， 北京有44家，价格战不可避免，销售倒挂（售价低于成本）越来越正常。而店却一家比一家大，成本一家比一家高，利润率也一家比一家低。于是大家开始拼售后到店，拼售后产值，拼谁家的维修顾问能让1个做常规保养的客户多做2项免费检查发现3个毛病修他4千块，还要拼哪个销售可以捆在客户身上的装潢更多。 于是，老百姓发现买车总是被强奸，修车总是被忽悠；4S老总发现线索成本节节高，转化率却月月低；更糟糕的，投资人发现这块地价格不涨了。 我特别想提的一点，是从这个阶段开始，4S老板们花最多时间思考的问题，不是如何精细化经营，而是“如何把主机厂政策用足”。这就是病态的开始。 这段时间，车市冲破了2000万台成为世界第一大，再之后，市场总的增速迅速放缓，去年2400万，年增速只有几个点了。 第四阶段：市场变化，雪上加霜。 2014年8月，执行了十年的《汽车品牌销售管理办法》被实质取消，汽车经销商和品牌绑定这件事，从政策上已经松绑，只剩下商务政策的捆绑。于是各地开始出现各种汽车超市、汽车卖场的新型业态，4S的日子也不好过了，“发展二网”成了很多店的重点工作，为了销量换来的返点，也为了尽可能的下沉。 2015年甚至国家把售后服务和4S的绑定也取消了，总共就三块钱好赚，最肥的一块也开始出问题。 另一方面，中国三四线城市的车市却以30%的增速在增长，而那里却没有人去投资本来应该有的中小型4S或者2S。因为房地产不涨，也因为不知道怎么做，更因为数据看不到希望。 同时，中国的购车人群在翻天覆地的变化，90后逐步成为购车主力。这群生在互联网长在互联网环境的人，4S很难利用信息不对称来忽悠，会逐渐发现传统营销方式开始失效了 。于是获客成本越来越高，到店转化越来越低。客户变了，事儿就变了。在这方面，做的好的店，真不多。 然而，2016年还有几天结束，总销量大概会增长13%以上（猛增8个百分点），并不是车市回暖，而是三四线城市购车需求、国产品牌SUV、购置税政策多重作用的结果，我们需要理性看待。 现在大概能理解，很多店为什么会死亡、转型了吧？ 从宏观上讲，问题用四个点来归纳： 1. 需求高速增长引发了过渡建设； 2. 建设慢了一拍，建好发现市场需求转移了； 3. 消费者变化太大，建设和经营方式没有与时俱进； 4. 房地产等因素推动非良性发展。 但不得不说，4S的方式，帮助中国迅速建立了一个世界第一的新车市场，也让中国的汽车流通在短短20年就进入了世界一流的水平。 只是4S有病，得治。 第三，找准病根，冷静看待。 近年太多的声音说，4S快不行了。各种论坛、文章也在讨论这个。可是从来没有人从根源来看待这个复杂的问题。 说4S问题复杂，是说这个行业关系到整个经济和国家经济阶段、工业水平、市场阶段、消费者成熟度、金融发展水平、互联网发展水平、房地产价格走势、城镇化水平、公共交通建设水平等等方面。真不能光从4S经营的角度来看待。关系最大的几个点是： 1. 整个市场正在卖方市场到买方市场的转变。 2. 互联网影响了消费者，影响门店经营模式，进而打乱了利润结构。 3. 门店金融属性过强，很危险也会墙倒众人推。 那么我们从上面的分析，可以大致从主机厂—4S、 经销商-消费者，从两个连续且闭合的阶段，来列出我认为最核心的问题和方法。 主机厂—4S：产能过剩 + 渠道过剩，要不难受，只有放开 。 有人算过，不算还在建设的工厂和新能源产能，中国土地上的主机厂产能超过5000万台，而市场只能消化这个数字的一半，产能过剩是肯定的。 渠道过剩也是显然，但主要指一二线城市。 主机厂不能停线，需要把任务压下去；4S竞争激烈，销量下滑，接不了任务，为了返点又不得不接，所以就需要把压力分解，分解给谁，下沉渠道。 如果经济是自由的，4S把平均2个多月的库存深度分销掉，拦都拦不住。 如果经济是自由的，主机厂把被国家一刀切掉的国四排放车辆倾销到西部省份的二网，同样拦都拦不住。 如果经济是自由的，主机厂需要在增长迅猛但4S布局不到的地方发展新的经销网络，也是拦都拦不住。 所以，供需关系发生巨大变化、市场趋于自由化的趋势，拦都拦不住。
根源是，卖方市场已经不在，现在买方说了算 。 因此，如果有药方，那就是： 1. 必须接受有更多金融缓冲池介入，找到更多买方才能缓解卖方压力。 2. 渠道一定会发生瓦解，但放轻松，经济一定会找到自由发展的平衡点。 3. 把一些4S往更加主机厂这边拉一拉，更加品牌化和体验化。 4. 宏观控制渠道价格而不是微观控制。 经销商—消费者：利润结构变化 + 消费升级，只有改变。 别管是4S、二网、汽车超市、平行进口展厅，都一样要面对利润结构变化的挑战。坦白说，这几年汽车经销商越来越不赚钱，就是利润结构的变化导致的。 先说利润结构。 汽车经销商的利润来源：新车毛利、装潢、零部件、维修保养、金融保险、文化服务等等。 新车毛利：毛利 = 零售价 – 进货价。互联网让零售价极其透明，从趋势上讲，卖的比隔壁老王家贵几千块很难了。那么如何挖出利润，只有靠降低进货价。怎么做呢？小舢板捆绑出航空母舰，从生产者拿到更独立的车型，拿到更好的价格。这也就是我们平台一直在做的事，让各种经销商更有钱赚。 装潢：我想没有什么比这个更招客户反感了吧。掏出手机一秒钟就知道成本的东西，凭什么要三倍四倍的价格，就因为利润率要求吗？消费者反感的是，明明知道被你坑，还不得不被你坑。怎么做？降低装潢的预期、降低透明商品的价格（比如贴膜）吸引客户、增加多样性。 零部件：国家已经放开了零部件管控政策。 很多常备件易损件，可以有很好的渠道挖掘利润。不少改装件拥有极大的利润空间，也足够发掘。可是我们看到用得好的店真的很少。 维修保养：内有客户觉得太贵性价比太低，外有综合修理厂虎视眈眈。甚至没有售后的新车销售商，都要抢着拉客户去保养。我想，做好客户整个生命周期的管理，不光是到5000km了打个电话这么简单吧。90后消费者虽然在互联网环境中长大，但他们的动手能力却是几代人中最弱的，他们其实愿意花更多钱，得到更可靠的服务。因此提升服务的效率和品质，将会更加重要。降低对这里的利润比例要求，可能也会更实际。 金融保险：无疑，中国汽车经销商在这方面做非常糟糕，金融渗透率持续只有成熟市场的1/3（欧美市场70%，中国不到20%）。好事是，年轻一代的金融接受程度高了很多，我们甚至在一些地区尝试出了76%的融资租赁比例。因此，市场上一定会迅速出现大量新型的金融产品提供商，提供灵活的、高利润的C端金融产品。这里，才是成熟汽车经销商最应该期待的利润来源。 文化服务：一个说法我很赞同，中国汽车文化形成，要到一出生家里就有车的一代人长大的时候才真正出现。这么说起来还远，但是想办法让我们的车友转起来，而不是买完就走了，才能从中挖掘更多的价值。目前，各种类型车的圈子正在迅速形成并形成力量。我熟悉的一个宝马摩托车组织，要从一个新客户中赚取差价几乎不可能，他们对车的价格极其敏感，但一旦购买，就成了兄弟，这时候无论骑行服还是手套还是边箱，都可以赚足钱，而且兄弟会说，不让你赚钱不好意思。这样的情况会大量出现。
我常常说，汽车产业链条，只有零售环节最不赚钱。因此，汽车经销商必须要给自己做一个计划，到明年、后年，这几块的利润，会占比达到多少。这是真的需要思考的。 再说“消费升级”。 消费升级概念在近两年特别火，不过真不是传统理解的“买的东西更贵了”这一个点。在汽车这个行业，消费升级有几个点需要拥抱。 1. 客户的需求变得多样和个性。 以前人买车，看保有量大的，现在年轻人买车，买保有量小的。宾利的客户说，我愿意等一年，就想买一个自己喜欢的。几十个90后说，我们愿意多花比中规贵几万块的价格，提前买到马自达MX-5。 消费者的需求越来越丰富、越来越个性，这对供应链的要求其实变得越来越高。我们的综合门店，最常碰到的客户抱怨是，去了4S，说这个车要订就要等几个月。可是这台车对综合店来说，简单到不能再简单。这就是4S走不出经营现状的表现。 2. 社会变化带来车型结构的变化。 中国的SUV销量超过轿车，凯美瑞这类的B级轿车销量在迅速下滑。你可以说这是市场不成熟的表现，也可以理解成这就是中国特色的汽车市场。 二胎政策放开后第四年，家用MPV和7座SUV的爆发终于展示了二胎的成效。宝沃新出的6座（2+2+2布局）更是迎合市场的优秀产品。 代表准生产工具的微面同比下降了40%多，除了印证实体经济疲软，也说明了消费升级在车型上的表现。 因此，4S和汽车经销商，必须看到这样的消费变化，拥抱消费者，而不是拥抱主机厂的那几款车型。 3. 城镇化带来销售地域级别的下沉。 几年前，人们说我去省城买车是时髦，现在真不是。服务更好价格更低的县级甚至乡级经销商正在迅速崛起。是否可以拥抱这些强有力的接触点，通过更好的商务政策、金融政策、物流和仓储的倾斜，也是对4S、对主机厂的重要考验。 小结一下，4S现状的病根，不在4S本身，而是因其在链条中的位置决定的。往上，产能匹配、销售放开都可以改变，往下，利润结构优化、与时俱进拥抱消费者需求，也是重要的步骤。 最后说，4S到底往哪儿去？ 前面说了那么多。我们还要看看成熟市场怎么走，以及大市场会发生些什么变化。 首先，成熟市场表现代表燃油汽车流通市场的未来。 美国、日本、欧洲等成熟汽车市场，授权经销商和独立经销商的比例都在1:3左右，中国也会这样。他们都是新车二手车在一起卖，中国过几年也会这样。美国的城镇拥有小型的汽车展厅，有巧舌如簧的销售，这个环节省不了，同时在郊区有像样的服务中心。这很可能就是中国未来的形态。 其次，新能源汽车带来的冲击会是什么？ 以特斯拉为代表的新能源汽车，采用直销方式，似乎中间渠道没有了。但值得注意三点： 1. 特斯拉总销量在2016Q3只有2.45万台，还不到朗逸在中国的月销量，面对全球化的市场，这种大工业生产加直销是否能够支撑有待验证。从手机行业的变化来看，最大的销量依然是拥有渠道力和产品多元化最好的OPPO、VIVO。 2. 汽车长期作为大型的私产，是人们形象的象征物，那么个性化需求只会越发明显，而不是越发集中，因此这就一定需要渠道、生产的大量配合。 3. 特斯拉在各地依然需要有服务机构。 因此，我认为新能源带来的产品变革很大，但是渠道变化不会很大。依然需要落地服务。 第三，新出行方式变革带来的变化会有什么？ 不少人在担心这个点。如果都是滴滴，都是无人驾驶，会如何。可能真的会有那一天，但一方面这一天一定会很久，因为这么大的私产需要处理，不会一刀切掉。另一方面人类一定需要一个大型的私产来证明自己，这样的财产也一定受到管理和管制，那也一定会需要服务商。 总之，4S往哪儿走虽然我说了不算，但是我们可以得出一些结论： 1. 4S一定会长期存在。只要有大生产，就一定要有缓冲。 2. 不会再有如此大规模的4S集群，也不会再有新的单体大店。 3. 4S会分化。部分4S会解构成2S或者变成不背任务的独立经销商，保留的4S会向主机厂一侧倾斜，着力在品牌、体验、维修等方面，而不是销售。 4. 大卖场会成为接下来几年很重要的业态存在。会通过这种方式完成渠道下沉。 5. 4S的利润结构将发生巨大变化，从而催生大量金融、供应链和后服务服务商。 6. 4S经营模式会转型，越来越把卖车当成生意，而非任务来经营。一旦做成生意，就轻松多了。 7. 二手车会大量涌入新车销售渠道。 更多汽车资讯，新车降价，特价活动请关注车城网络微信公众号:chechengnet 车型在车城网都可以0首付买到，一分钱不花，把车开回家！ 最新网 www.zuinow.com
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对于4S店的从业人员来说，不规范甚至违法的行为要杜绝，不过，对于4S店管理者来说，不光要知道其中的风险，还要知道如何控制这些风险，对于很多年轻的4S店管理者来说，更是要提高警惕。
下面，分别从销售业务、售后业务、综合管理三个方面分别谈谈4S店运营中的常见风险和控制点。
销售业务：
一、销车价格控制
为控制商品车售价，保证销车利润，4S店一般会制定销售政策，确定各种车型当期最低限价，以及展厅经理、销售经理、总经理在此基础上的折扣权限。
其中可能出现的问题有：
1、销售政策虽然制定，但未清晰审批流程，或者审批流程不严格执行，导致经常出现展厅以总经理限价售车，但只有展厅经理或销售经理签字。
2、销售政策制定后未传递到财务，财务只能依据合同价格收款结算，无法对车价执行是否合规进行监管。
3、销车折扣权限完全下放给总经理，导致总部对下属4S店销售没有足够控制力度。
控制措施：
1、销售政策应确定各级折扣权限的审批人、审批方式，销售政策每周制定，总经理审批后，还应报送财务一份，财务对低于折扣权限缺乏审批的不予结算。
2、销价管理上总部使用重点控制或全面控制方式，重点控制如畅销车型、超期库存的最低限价和销售需经过总部审批；全面控制如下属4S店的销售政策需报送总部销售管理部门备案，销售管理部门对此进行分析后及时反馈下属4S店给予纠正或指导。
二、二级经销商管理
4S店为了完成厂家的销售任务指标，获取相应的返利，通常会采取通过一定的让利，发展二级网店（摆放展车）、或与车贩长期合作，借以消化多余的库存；但如果无相应的管控机制，一方面容易滋生贪污舞弊，另一方面有可能把二级培养变成竞争对手；这两方面都可能给4S店运营带来不利后果。
可能出现的问题有：
1、销售政策偏向二级，给二级的让利幅度过大，尤其是同城二级，导致二级销售畅销车型占多数，不但未能起到消化库存的作用，还分流了客户资源。
2、二级专员将即时库存信息透露给二级，协助二级利用资金优势，在不确定客户的情况下用定金占住二级所需车源。
3、4S店销售人员联合二级或车贩，将展厅客户转化为二级客户，对差价进行分成，并将延伸业务（精品、保险等）飞单。
4、摆放展车的二级经销商所交保证金低于展车价格的30%或低于二级协议比率，二级展车未定期盘点，展车安全性存在风险。
相关案例：
1、北京某宝马4S店，一家名为“盈宝行”的单位频繁交五千或一万元订金，所订大部分为畅销车型，从交订金到最后交全款提车时间比一般销售周期长，销售合同都是后来销售顾问自己填写，车价均紧贴甚至低于限价销售。后查询“盈宝行”信息，该销售顾问还有一重身份，是该单位合伙人，利用4S店平台为自己牟利。
2、长沙一家4S店，在常德设立二级，摆放4台展车，每台车只收取20%保证金，平时疏于管理，长期未对二级展车进行盘点；其中2台展车已被客户提走，4S店2个月后才知情。
控制措施：
1、根据品牌和当地市场情况，控制经销比例在销售总量的20%以内，原则上不在同城设立二级。大型二级（销量占比超过5%）需向总部报备。
2、畅销车型优先保证4S店展厅销售，价格不低于展厅售价。
3、规范与二级的合作方式如订车、交款、提车的流程。
4、二级摆放展车每月应现场盘点，抽盘可通过现场照片方式确认，拍摄底盘号，并附当天报纸。
5、总部销售管理部门可定期对下属4S店的销售数据进行分析，判断二级是否起到了积极作用。
三、收款环节控制
禁止业务人员经手客户款项，一般是4S店基本的纪律，但实际操作中也会发生，如周六周日对公账户无法转账时，或客户要交款时财务已下班，有时会把钱给销售顾问代交；也有销售人员主动替客户代垫款的情况，一是因为朋友、老客户介绍的客户以及一些二级网点购车时，电话沟通达成意向就先帮客户垫付订金，二是为了本月及时拿到提成（一般财务要求收齐全款才能计算提成）而帮客户垫付尾款，三是为了信用卡套现，4S店要为此承担手续费用（尽管金额不大），还要承担信用卡套现连带责任的风险。
对业务人员经手客户款项不及时制止的话，极易让业务人员滋生舞弊心理，是销售环节各种舞弊行为的主要源头。
相关案例：
1、检查某家4S店一段时期的POS机刷卡明细，发现有较多同一卡号多次刷卡的现象，如一张卡替几个毫无关联的客户交款，后经筛选核实，发现主要是销售顾问的卡，也有售后服务顾问的，甚至有收银人员的卡，严重违反收款纪律，财务监督形同虚设。
2、某位客户，销售信息为车款30万元，赠送精品1万元，经回访确认，客户实际交款为31万元，其中车款30万元，同时有精品款1万元被销售顾问截留，销售合同是销售顾问一人所填。
3、某位客户购车，财务收车款50万元，按50万元开具机动车发票，经回访，客户实际交车款为52万元，销售人员私收加价款2万元，并对客户以加价不开票或低开票少交购置税的理由瞒混过去。
控制措施：
1、严禁业务人员替客户交款或刷卡，一经发现立即查处；同时展厅、客户休息区设置明显提示提醒客户；退客户订金或余款，直接退到客户本人卡，禁止业务人员代领。
2、财务一方面严格维持收银纪律，另一方面要组织好收银工作，尽量避免客户交不了款的情况。
3、销售环节各项单证，如销售合同、垫付款证明等，均应由本人签字，以确保信息真实，禁止代签。
4、客服部做好客户回访工作，了解真实信息。
四、大客户管理
由于厂家对于大客户有额外返点，因此大客户车价一般低于普通客户，但也有销售人员为低价售车，或大客户专员为完成厂家任务，将普通客户作为大客户申报，车以大客户的低价售出，但最后厂家不通过，返点未拿到，实际上形成了损失。
财务及时关注厂家大客户返利，返利情况纳入大客户专员考核范围。
六、精品业务
精品业务目前是4S店比重最大、利润最高的延伸业务，由于精品种类繁多，方式灵活，很容易产生舞弊和飞单行为，可能出现的问题有：
1、客户购买或赠送精品信息被篡改，导致精品被内部员工私领。
2、一些售后业务如事故车维修、索赔维修本不会出库精品，却发现有精品出库。
3、飞单行为，业务人员将店内客户介绍到外面进行精品加装业务，牟取私利，有时对客户会谎称是4S店设的加装点。
4、由于客户交款一般既有车款又精品款，而且客户大部分只关心总价款，机动车和精品发票各自开具多少受销售人员影响较大；若对销售人员考核方式不当，容易形成销售人员将车价和精品价互相挪移多拿提成的情况。
相关案例：
1、将一家4S店销售合同上的精品购买和赠送信息与实际出库信息对比，发现实际出库多出合同上所列不少，部分是销售人员在利润率高的精品加装单上私自添加，而这些添加的精品没有加装到相应客户车上，而是被销售人员所拿，也有销售人员辩解说有些客户要求赠送，但达不到赠送的标准审批不下来，所以添加的精品送给这些客户了。
2、收到检举信息，某4S店一位销售人员经常将客户带到店外加装精品，并对客户说这是公司设在外面的加装点；经过调查发现线索，虽然客户信以为真，但有的要求开具该4S店的精品发票，为了弄到发票，该销售人员在待开精品票上做文章（部分店内购买精品客户当时不一定要发票，所以财务账上以待开票收入计入，若后期客户要求发票可开具），对财务说待开票客户现在要求开具发票，并要求以车牌号作为发票抬头，而车牌号财务并不知晓，是该销售人员告知财务，而该销售人员告知财务的实际却是飞单客户的车牌号；审计人员通过售后系统找到待开票客户的车牌号，与发票上抬头车牌号对比，发现了大量不一致的情况。
3、某4S店一段时期内为鼓励精品销售，提出方案中将精品毛利提成率调高到15%，而同期商品车溢价提成率只有10%，被销售人员抓住了漏洞。例如，销售人员销售一台车，车价50万元（溢价1万元），精品2万元（毛利1万元），按提成方案计算，该笔业务提成为2500元；但销售人员通过游说客户将车价改为49万元（无溢价），精品3万元（毛利2万元），在总价不变的情况下，提成却变为了3000元。这段期间内，精品价格普遍超高，车价却有所下滑，实际经营无变化，4S店却多付出了提成。
控制措施：
1、销售合同、精品销售单、精品赠送单、精品加装单等流程单证，确保客户本人签字；精品加装单填写完毕后，空白栏目要划掉，以防人为添加；精品加装单交付审核时需附原始凭据如销售合同或精品销售单以供对比。
2、对于精品业务量巨大的4S店，店内可以设置专岗，监控审批精品出库，分析业务数据，及时调整提成方案。
七、外采精品采购结算
4S店的精品中，除原厂精品外，占比重更大的是外采精品如太阳膜、导航等，因此采购结算环节控制尤为重要。一般存在两种操作方式：
1、固定成本采购结算方式，存在采购价格偏高，采购人员收受供应商回扣的风险。
2、销售价格比例分成结算方式，以销售价格按比例结算采购成本（如五五分成），存在销售人员为多拿提成或受供应商诱使（如供应商按店内销售人员个人销售额私下给奖励），刻意将车价挪到精品价，导致4S店多分成给供应商的风险。
控制措施：
1、外采精品正常售价一般会高出成本一倍以上，所以从利润角度考虑，采取固定成本采购结算的方式较为合适。
2、外采精品采购使用集团或区域集采方式以降低成本，尽量避免4S店自己选择外采精品供应商；由总部精品管理部门来负责市场调查和外采供应商的考察、选择和谈判工作，或采用招标方式选取。
八、上牌业务
上牌费用大致由购置税、车船税、养路费、检验费和4S店自己收取的服务费组成，部分城市有牌照复印费等小额费用，各地标准不一，上牌大部分票据原件交给客户，4S店留存的一般是复印件，而且票据面值小但数量极多，上牌费用的真实性需要监控。
同时，有的4S店是通过中介或外包上牌，给中介和外包服务费用过高，存在回扣风险。
相关案例：
某家4S店每年上牌量在2000台左右，该店上牌员每台车上牌报销费用是大车300元，小车250元；后派专人亲自上牌核实，当地上牌标准是大车270元，小车220元，上牌员每台车报销的单据均夹杂了30元的复印费和停车发票，而实际上此笔费用不存在，属于虚报。
控制措施：
4S店管理人员应熟悉当地上牌规则和费用标准，避免上牌费用虚报；上牌收入也是4S店的利润点之一，因此上牌方式应尽量避免中介和外包。
九、保险、按揭业务
4S店在与保险公司、按揭机构合作过程中，通常涉及手续费返利事项，但保险公司、按揭机构返点政策变化比较频繁，种类繁多，若不规范返利方式，公司收益容易被私人侵占。
控制措施财务应掌握保险公司、按揭机构的返利政策变化；每月要求业务经办人员提供业务明细，确保返利能及时交到财务，并与对方公司有对账确认过程。
十、二手车业务
二手车业务在发达国家汽车市场上已占相当比重，而在国内尚处于起步阶段，其实二手车业务存在较大的利润空间，尤其是高端品牌，主动推行以旧换新等置换活动还可以促进新车的销售。
但目前国内4S店的现状是置换进来的二手车大部分低价卖给了二手车贩，利润流向下一环节，原因主要是4S店面临资金压力，不能容纳过多二手车库存，必须快进快出；也有部分原因是管理层对二手车业务不够重视，交由二手车业务负责人全程包办所有环节，产生了与车贩利益关联的空间。
相关案例某4S店财务发现一年内有十余名客户的车款都有同一人参与垫付，后经了解，此人是一名二手车贩；被垫付的客户都有旧车置换，该店二手车业务只有一人负责，二手车负责人未按正规流程操作，无车辆评估和竞价过程，也无置换和处置协议，平时是直接通知二手车贩过来看车并与客户谈好价格，二手车贩谈好价格给客户垫付款并将车提走；这十余台二手车的利润完全流向二手车贩，4S店无任何收益。
控制措施：
规范二手车各项环节如业务接洽、车辆评估、协议签订、旧车竞价、处置审批的操作流程，关键环节有其他部门监督；设定二手车利润指标，纳入二手车负责人考核范围。
一、备件出入库管理
备件业务是售后业务的核心，备件出入库管理是否规范，直接决定售后业务是否规范；同时，备件管理工作很大程度取决于备件管理人员的责任心、职业道德，以及备件管理系统的健全成熟。
可能出现的风险和舞弊行为有：
1、入库环节上，向厂家采购原厂备件，厂家提供发票都会附供货清单，财务容易核对；而采购副厂备件时，由于外采备件供应商规模小，有的只提供发票，无供货清单，有的供应商提供了供货清单，但只有备件部门有，未提供给财务，结果财务对外采备件入账只能依据发票金额，但备件部门在系统上做入库时，有机会在总金额不变的情况下，调高入库单价的方式来减少入库数量，将少入库的备件形成帐外。
2、外采备件采购量具有临时性、采购量小的特点，一般是备件经理独自完成供应商选择和定价、定量的过程，这其中会出现采购价格偏高甚至有时高于原厂备件的情况。
3、库存管理环节上，若缺乏财务定期全盘，每月抽盘，放任备件部门自行盘点，也极容易出现大额盘亏。同时，有可能出现的舞弊行为是，备件部门与外部配件商贩联合，将备件库中原厂备件换成副厂备件牟利。
4、原则上，售后系统工时和备件价格一般都是设定好不允许修改的，需要让利时，则以折扣的方式在维修工单上体现，但有的服务顾问为规避折扣审批流程，串通备件部门修改了备件出库价格。
5、在工单上修改备件名称是售后业务常见的违规行为，工单上的备件名称是常用维修备件，而查询对应零件号，却发现实际是精品之类，客户不知情，精品流入账外。此类现象在事故车维修上居多，而且售后人员解释理由一般是精品送给了保险公司定损员，为了提高定损价；但赠送未走审批流程，仍然违规。
6、维修时给客户少更换备件，主要是机油等养护品，实际使用数量少于出库数量；或在工单上人为增加与此单维修无关备件，以事故车和索赔项目居多（事故车出库备件量大，索赔无需客户付费，这两种情况下客户均不会太关注备件明细项目）；这两种行为都会造成库外库，帐外备件或私自外卖牟利，或备用于接私活。后一种方式也可能是备件部门为逃避承担备件丢失、损坏的责任，将已丢失、损坏的备件在系统上出到前来索赔和理赔的客户身上。
7、利用反结算操作篡改工单，私自在已完毕的维修上添加备件出库项目。
8、长期借件不还。
1、外采备件的发票和供应商供货清单原件应一同交到财务，财务核对品种、数量、金额是否与系统一致。
2、外采备件中大部分为常用件，可通过更为合理的订货计划减少紧急订件量，降低订货成本。对于个别厂家暂时缺货备件，可以想办法向同品牌4S店平价调货。
3、备件盘点制度严格执行，形成盘点报告由财务部门、备件部门、售后经理共同确认，并报总经理审批，盘盈盘亏需及时处理。
4、备件违规出库行为一经发现就应及时处理。
5、加强车间管理，安装监测系统。
6、反结算权限只限于财务。
7、设置借件登记本，每次借件必须有登记，借件人、借件时间、借出备件零件号和名称、借出用途等信息详细登记；借件超出30天的备件部门要求借件人归还。
二、维修流程管理
未按规定维修流程上操作，比较常见问题和风险有：
1、车辆已进厂，但系统上未开立工单。不及时开立工单留下进厂记录，可能发生客户车辆进厂维修但未收费，或被人介绍到外面去维修等情况，且事后不易被发现。
2、缺乏维修折扣权限规定，导致折扣滥用；或折扣审批流程不严格执行，都会引起维修毛利率下滑。
3、售后代金券发放部门不一，售后、客服、市场都有可能发放，而且发放标准不统一，发放时无签收手续，也无相应人员计算发放数量和金额，无法预估今后会发生的免费维修量；代金券未设定维修类别和采用记名式，也会导致被冒用滥用。
上述内容一般4S店都会有相应规定，主要在于执行不到位，因此关键是平时的检查和督促。
三、售后挂账和坏账
4S店的售后业务均会存在一定的挂账，有一些长期挂账已经成为坏账，直接关系到4S店的真实收益，控制售后挂账与坏账尤其重要。因违规行为造成不应发生的挂账和坏账的形成原因主要有：
1、挂账，理赔代办的事故车，资料未递交齐全，未通过保险公司核赔；索赔申报不合格未及时重新提交；售后协议单位超出协议挂账范围仍允许继续挂账；对不符合出门条件的未结算维修车辆仍然放行。
2、坏账，对超出保险公司理赔范围的事故车仍进行理赔代办;对超出厂家保修、索赔政策的车仍进行索赔;车辆已出门但长期未结算，客户也不再返厂。
对售后财务及时催收，回款并纳入相关人员的考核；其中维修未结算一般在挂账中占比重最大，而且未结算形成的挂账不会在账务中反映，需要从系统中查询，尤其要加强关注，对于维修车辆应每月盘点，未结算已出门的维修应要求相关人员及时清理。
四、假索赔舞弊
假索赔是4S店偶有发生的行为，属于违规行为，但4S店有时为了把售后纠纷的损失转嫁到厂家，也会做一些假索赔，但假索赔很容易被业务人员利用牟取私利，厂家拒赔的几率也很大。
相关案例珠海某4S店部分售后服务人员、维修人员、索赔员是湛江同乡，形成了利益团伙，做案方式是欺骗一些保养客户说车辆某些部件有问题了需要更换，4S店可以做索赔无需客户付费，客户一般会同意；其团伙表面上将车停在工位上打开工时灯一段时间，实际上却未做任何修理，通知客户说维修完毕；然后在系统上却申报索赔，将索赔单上的备件领出后变卖，并在市场上找一些旧件放到索赔旧件库冒充；后经统计，三个月内其团伙领出变卖的备件在七万元左右，同时因缺乏索赔旧件，引起的厂家拒赔金额累计已达三十多万元，给4S店造成了巨大损失。
1、索赔旧件库定期盘点和抽盘结合，查看索赔旧件是否齐全。
2、索赔申报与厂家回复、回款明细，索赔员应每月交财务对账。
五、售后废品收入
4S店废品收入主要是废机油、机油瓶、机油桶、维修更换件等变卖的收入，有一定金额；售后车间往往通过少交、不交等方式进行收入截留，形成账外小金库。
发文规定废品收入必须交财务入账；废品变卖时，除售后人员，必须有财务或行政部门人员参与；根据每月产值，测算废品收入是否合理。
一、总经理考核政策总部一般会制定考核政策引导4S店的引导行为，但4S店也会采用一些行为使考核对自己有利，却损害了公司利益。
1、总部考核，商品车超期库存过多会扣总经理和销售经理绩效，4S店采用与其他品牌4S店换车的方式，自己的超期库存出库，对方4S店的超期库存换进来在系统上入库反而成为新库存。售后备件往往也会如此，甚至单店就可操作，自己在系统上做一出一入。
2、总部对4S店总经理以利润为主要考核目标，某4S店备件库有一批2年以上库龄的滞压备件，备件经理提出处置申请争取挽回一些损失，处置价格是该批备件初始成本的30%，但总经理一直未批，因为处置会形成财务账面上的损失，影响其当年考核，最终导致两年后这批备件价值全无无法处置。
对于4S店总经理和业务管理层绩效的考核，可以采用综合考评方式，如业绩考核占70%权重，管理考核占权重30%。
二、人员奖金分配
人力成本占4S店总成本一半左右，奖金是业务人员积极性的工作风向标，也是公司公平公正管理氛围培养的标志，除奖金外，还有厂家给予的各项奖励和提升培训机会，若4S店对于奖金奖励分配不公，则容易挫伤业务人员积极性。
控制措施：
1、奖金制度和提成方案、厂家奖励政策等清晰、透明化管理。
2、人力部门定期了解员工奖金收取的正确性，对员工存在奖金发放异常、出现抱怨的及时提出进行检查。
三、试乘试驾车处置
试乘试驾车作为4S店资产，在处置时存在内部和外部风险，具体如下：
1、4S店管理人员利用职权关系，以过低的价格购买本店试驾车，或低价卖给朋友等关系。
2、由于厂家对试乘试驾车数量要求较高，有的4S店出于资金压力，上牌的试乘试驾车数量达不到要求，于是将部分商品车使用临牌或假牌做试驾车使用，而未上牌的试驾车在处置时，为获得大额利润，以商品车相近价格出售，却违反了厂家政策，遭到客户投诉。
北京宝泽行销售人员2012年将两台未上牌试驾车（已行驶一段期限）在花乡机动车市场作为新车售出（售出前调了里程表），后被客户发现投诉到宝马中国，最后宝马中国判定北京宝泽行双倍赔偿客户四百万多万元。
总部制定内部员工购买试驾车政策；试驾车作为大额固定资产，处置时由总部审批，遵守厂家政策和相关法规。
四、出门证管理
出门证是车辆放行的依据，若无出门证制度或不严格执行，放行随意，对内部车辆如商品车、试驾车而言，形成了资产安全风险；对外部车辆如维修车辆，则容易形成跑单、违规挂账的情况。
1、车辆放行一般都需要交款结算情况，所以出门证只能由财务开具。
2、4S店只设置一个出口，出门证制度对门卫需贯彻清楚，以确保执行。
五、其他需注意事项
1、广告费拆单现象。广宣费用在4S店一般是仅次于人力成本的第二大项费用，一些广告活动金额较大，需要总部审批，有的4S店为逃避总部审批，将一项广告活动拆分为两到三个较小的项目，属于违规行为。
2、水电费是4S店的一种日常费用，费用金额大小不等，能够取得增值税专用发票进行抵扣，但由于很多4S店土地为租赁使用，没有单独的电表，开具专用发票比较困难，加之经办人员的意识淡薄，造成以非专用发票入账的现象非常普遍。
3、对于油费，使用油卡一次性充值金额较大，也可以取得专用发票抵扣，但目前基本也是普通发票。来源：汽车网络
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