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如何降低企业人工成本促进效益提高(ppt 30页)
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如何降低企业人工成本促进效益提高目录：一、做好人工工作是企业科学管理的需要 二、企业在人工工作中的主要任务 三、高度重视人工成本的统计，扎扎实实做好基础工作 四、参照政府人工成本预测预警工作，促进企业建立人工成本自我约束机制 五、人工成本的统计制度 六、通常几个危险的概念误区& 七、人工成本核算的四个步骤（薪酬方面）& 八、企业人工成本的控制体系& 九、企业进行人工成本控制的途径& 十、企业人工的对策& 十一、北京市近几年人工成本数据&
如何降低企业人工成本促进效益提高内容提要：我国加入WTO和某市场放开的力度加大，国际上大的某企业纷纷进入和即将进入我国， 某市场加剧，如何保持并加强某集团的优势和地位是集团也是全体工作者眼前的一个重要问题。……
确定有关人力资源投资成本各项目的范围时，凡是涉及的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映 的取得成本 的开发成本 的使用成本 人工保险成本 人工离职成本 ……
通常几个危险的概念误区 把工资率混同于人工成本，将两者等同于一回事 强调通过降低工资率来降低人工成本 人工成本占总成本的比例很大 低人工成本是一种持久而有效的武器 个人奖励工资能改进工作绩效 人们为金钱而工作 。..............................
如何降低企业人工成本促进效益提高(ppt&30页)简介结束，下载后阅读全部内容亟待降“五险一金”减人工成本_凤凰资讯
亟待降“五险一金”减人工成本
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这则研究报告提出，我国“五险一金”费率长期居高不下，再加上尚待完善的缴费基数确定和增长机制，成为带动企业用工成本持续上涨和影响企业生产经营平稳的重要因素，使我国制造业的竞争优势大打折扣。
原标题：亟待降“五险一金”减人工成本29日，国家发改委网站公布了来自该委社会发展研究所的研究报告，称当前我国企业职工五项社保总费率为企业职工工资总额的39.25%，在列入统计的173个国家地区中列第13位。报告认为，“五险一金”费率长期居高不下使得我国制造业正面临巨大挑战。而调整五险一金缴费水平，正是减轻企业生产经营负担的重要举措。现状在我国雇1名工人可在印尼雇3.5名目前各地10%到24%的住房公积金缴费，我国“五险一金”的名义费率已经达到60%左右。这则研究报告提出，我国“五险一金”费率长期居高不下，再加上尚待完善的缴费基数确定和增长机制，成为带动企业用工成本持续上涨和影响企业生产经营平稳的重要因素，使我国制造业的竞争优势大打折扣。报告分析，在我国雇用1名工人的费用，在泰国可以雇用1.5名，在菲律宾可以雇用2.5名，在印尼可以雇用3.5名。这使得我国的劳动力成本优势已被东南亚国家所取代。应对降低企业缴费水平减负可转化为增收报告分析，合理调整五险一金缴费水平，建立更加公平、合理的费率决定机制，是减轻企业生产经营负担，控制用工成本过快上涨，推动劳动要素资源优化配置的重要举措，这有利于稳增长、促就业、调结构。同时，在不影响参保人员待遇水平情况下，降低企业和职工当期缴费水平，也为激发企业用工活力，推动企业收入分配和薪酬改革，提高职工当期工资性收入提供契机。按照我国社会保险基金征缴收入情况初步测算，下调社保缴费率政策每年可为企业减负1000亿元以上，下调企业住房公积金缴存比例每年可以为企业减负400亿元左右，各项措施综合减负效应在1500亿元左右，从而大幅降低企业用工成本，为企业“减负”和“松绑”起到了积极作用，并有利于助推企业转型升级和创新发展。报告称，假定企业减负部分以50%比例分别转化为职工增收和企业投资建设，按照以往投资和消费与GDP弹性关系推算，并扣除政策抵消效应，可拉动2016年GDP增长约0.137个百分点。观点社保费率高或与财政无法过多补助有关中国保险学会常务理事、中央财经大学保险学院原院长郝演苏教授在接受京华时报记者采访时表示，我国社保总费率偏高，与目前我国财政负担偏大，无法过多补助社保有关。1如何加大降低社保缴费？限制性因素多可能性不大郝演苏认为，目前国际上一些国家的福利性社会保障体系，是基于财政的大量投入。对于企业和个人负担最大的养老保险缴费，此前人社部已陆续允许一些地区降低养老险费率，但降幅基本只有1%，且只针对企业缴费部分。其他各险种降低的缴费率，大多也是1%甚至更低。郝演苏分析，从学术角度讲，如报告所言，同步降低企业和职工的社保当期缴费水平，且降幅至少要高于现在的降低幅度，无疑是最为理想的。但他认为，相关主管部门考虑到加大财政补助的难度，以及当前基金承受能力限制等因素，作出加大降低社保缴费的可能性并不大。2延迟退休政策可否改变？可能性小，望通过企业内退解决此前人社部曾公布过专家关于延迟退休的一系列解读，相关专家介绍的情况主要集中在延迟退休的人口因素、年龄因素，以及延退是否会影响就业等方面，而延退时间问题似乎应和更多因素联系起来考虑，比如老龄人口健康、物价涨幅、工资水平还有福利保障状况等因素。对此郝演苏分析，我国作为发展中国家，我国社保总费率却接近众多欧洲福利国家的缴费门槛，一定程度上说，这确有不妥之处，有关部门在考虑延迟退休等政策时，应该更多考虑到国内收入水平相对发达国家偏低，而社保缴费水平偏高的事实。这其中较为关键的物价涨幅和工资水平问题，其实归根结底就是一个购买力问题。在制定延迟退休政策时，这属于无法回避的一个问题。郝演苏介绍，从国外来看，一些国家在延迟退休后，在养老保险参保者未达到年龄要求时，确实不会为其发放养老金。不过对于一些已经失去工作能力者，会为其发放一定的补贴。对于仍然工作者，也会采取诸如发放半数薪酬，但减轻劳动强度等灵活举措。对此，有关部门可适当参考国外做法。同时郝演苏认为，政府部门改变现行病退等政策的可能性并不大。企业可以考虑在力所能及的条件下，一旦延迟退休政策施行，可以更多人性化地允许患病等职工进行内退。9月1日起可缴明年居民医保京华时报讯（记者赵鹏）昨天，市人社局发布了“关于做好2017年度北京市城镇居民基本医疗保险参保缴费工作有关问题的通知”，透露这次的参保缴费期限为日至日。据了解，符合参保条件的城镇居民，采取银行代扣缴费方式的，应在参保期限的每月20日前按上述标准存入足够金额；采取现金缴费方式的，应按照街道（乡镇）社会保障事务所、各类学校与托幼机构规定的时间一次性足额缴纳医疗保险费。凡符合个人免缴费条件且继续参保的各类人员，持民政等有关部门核发的相关证件或确认的书面说明到参保单位办理新年度财政补助资格验审手续；对于无行为能力或行动能力的，则由民政部门或监护人代为办理新年度财政补助资格验审手续。缴费标准◆城镇老年人个人缴费金额为每人每年360元◆学生儿童个人缴费金额为每人每年160元◆城镇无业居民个人缴费金额为每人每年660元，其中残疾的无业居民个人缴费金额为每人每年360元北京5年内建1500美丽乡村京华时报讯（记者贾婷）昨天下午，记者从《北京市“十三五”时期城乡一体化发展规划》新闻发布会上获悉，未来5年，本市将进一步完善“中心城—新城—小城镇—新型农村社区”的城镇体系，统筹规划建设一批功能性特色小镇，重点建设1500个美丽乡村。据市委农工委书记、市农委主任孙文锴介绍，小城镇是城乡体系的重要节点。“十三五”期间，本市还将继续推进美丽乡村建设，使广大农村居民享受与城里人基本一致的公共服务，在全面推进新农村建设的同时，重点建设1500个美丽乡村。同时，加快山区发展，建设高标准沟域，全面完成第三轮山区搬迁计划，启动新一轮山区搬迁计划。孙文锴还表示，按照未来5年的城乡一体化发展规划，到2020年，北京农民人均收入将超过30000元、农村地区率先全面建成小康社会，着力发展高效节水农业、农业用新水下降到5亿方、全面建成都市型现代农业示范区，公共交通通达率100%、生活垃圾无害化处理率100%、就业和医疗保险城乡统一，努力实现高水平的城乡发展一体化。继续全力推进农村地区实施“煤改清洁能源”和“减煤换煤”工程，2020年基本实现平原地区农村“无煤化”。京华时报记者赵鹏京华时报制图杨佳宁
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“冬天麦盖三层被，来年枕着馒头睡”，这里的被指的是什么？
对啦，马上看美图~
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不对，再猜猜呗~如何通过管理降低人工成本、提高员工收入？
如何通过管理降低人工成本、提高员工收入？
员工收入的增长必然会引起成本的上升吗？从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。
企业转型升级是个热门话题，但对于大多数中国企业而言，最迫切的是管理升级。随着人力成本上升，企业利润空间不断被压缩，如何在微利时代生存下来成为企业的首要任务。
员工收入的增长是不是必然会引起成本的上升呢？其实未必。从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。
人工成本改善的空间
随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。
在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？
我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？
借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。
这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。
作业优化提升效率空间
为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。
产品线的平衡
一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。
若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序数；CT：作业时间；MaxCT：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。
若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。
合理分配作业内容
如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。
有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：A类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；B类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；C类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。
合理设计生产布局
生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。
工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才适用。
工作台面的设计也很重要，我们通常参照图1。
对于线体的布局来说，U型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。
对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。
低成本自动化
如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。
某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。
我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。
传送带的使用
流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。日本二十年前精益浪潮兴起时，纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端：
增加从传送带拿和放的浪费；
会产生孤岛作业，作业员之间距离远；
由于工位之间界线分明，容易造成作业不平衡；&&&&&&
传送带上会造成很多在制品堆积；
应用传送带，相应的生产面积也要增加；
不能看清工位之间的生产状态，是太快还是太慢。
若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可按以下原则设置传送带。
按节拍时间设置传送带速度；
在传送带上作定位标记；
定义清晰的作业范围边界 （作业范围须在节拍时间内）；&&
采用双节点控制；
组装的产品或者治具需在作业范围区域内 （作业顺序，标准在制品库存）；
尽量借用重力运动，而不要使用电机。
间接工作效率化
在生产现场除了有操作工外，还会见到很多辅助人员，比较多的是物流人员和质检人员。
物流人员的优化
物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率，其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做PFEP（每个物料的供应计划）来提高物流的效率了。
这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失同样也会地减少。
此外，车间布局会影响物流人员的效率，在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。
质检人员的优化
质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。
工装夹具的优化
手是最昂贵的夹具，要尽量避免手（大部分是单只手夹持，一只手作业）的夹持动作，改由工装夹具来完成。
工装夹具的设计要注意夹紧或张开的动作，尤其是产品加工完后张开动作，不应要人去操作，可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离，当作业员把产品放上工装夹具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的机器，减少人等机器的浪费。
生产管理高效率
生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。
标准化作业
生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。
前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始，当方式和方法确定好了之后，就要形成相应的文件，开展相应的培训。这时候要通过JI（工作指导）“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。
很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。
每小时的产量跟踪
当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。
以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。
当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。
透明化管理
管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。
在生产现场我们经常看到这些现象：
生产计划与车间生产实际脱节，计划不具有指导生产的作用；
生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化；
生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息；
无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务；
无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人 员、刀具等，无法实时对资源进行监控和生命周期管理。
生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。
综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。
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我们是怎样降低人工成本的
核心提示：
由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。
由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽（因而在总方针上才有&保稳定&一说）。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下&精兵简政&，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。
1．缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推诿扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精简了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支（总部剩下四个部门经理每人加1200元，共计4800元），实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工的其他福利性开支和用人风险。
2．重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平．以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公（把店长办公设备移至收银台旁）.既有效克服了店长&官本位&思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障。在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过10天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题。另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长（当值主管）－柜组长（课长）－员工的三级模式管理为店长（当值主管）－员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长（课长）的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术（下面介绍）来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率，从而减少基层员工配置。经以上几项调整，门店员工编制缩小了20－30%，公司把门店员工工资人均增加200－300元（确保了员工队伍的稳定），而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。
3．通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送。根据公司的现况及&节流&的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。经过不断的总结和摸索，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了，而缺货率还下降了。
4．实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确性差、补&人情货&的弊端，又大大提高了门店员工的工作效率。
5．实行了&第三方物流&配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少3.5-4.0万元左右。同时，完全不用承担不可预测的风险，如交通事故等（在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2－3万元）。外包实行&先内后外&，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置，也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车（购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了）。公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心&油耗子&，所有事故责任与公司无关了。
6．将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。比如：原先不论门店大小，均配制一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调40%；后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗。
以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措。经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比调整前下降了0.4－0.45个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了200－300元左右，实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的ＩＴ技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小超市的人工成本的。