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如何透过报表的表象寻找企业的灵魂？
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彼得林奇说过一句名言：一个钟情于计算，沉迷于资产负债表而不能自拔的投资者，多半不能成功。
他这句话的意思是说，如果投资者只盯着资产负债表的几个数字，只计算这些数字和变动，而不去思考数字背后代表的含义，不去理解公司的生意模式，那么多半你不会是一个成功的投资者，所以我们有时候会看到有些财务非常专业的人，可能做投资并没有比散户有多大的优势。
巴菲特总是自诩说不用实地调研，在办公室里读年报就能知道足够多的企业信息。此话虽然有些夸张的成分，但巴菲特想要告诉我们的是，通过年报里的数据去思考企业生意模式、判断企业未来大概率的发展方向，远比去实地调研去问企业下个月的生产情况或下个季度的订单情况来的更重要。
我个人也一直认为，研究企业不能拘泥于财报业绩增速或资产负债表中的某个数字，而是要透过财报看到企业生意模式的本质，把企业的各项业务都抽丝剥茧的展开，才能对企业未来的发展做出大概率正确的判断。今天我就以上周五的一个港股公司的年报解读作为案例，来给大家展示一下，怎么正确的读年报，怎么看透资产负债表冰冷的数字，来寻找企业生意模式的本质。
先来看看中国飞机租赁这个公司大致的收入情况：16年营收24亿多，净利润6.4亿。主要有三个业务：
1）飞机租赁业务（融资租赁
经营租赁）16年收入合共为15.79亿港元。过去几年增速不错，一直是主要收入来源。简单来说，经营租赁就是我拥有一架飞机，我出租给你，而融资租赁，下文会有详细解释。
2）飞机转售和拆解项目。这项目刚刚成立，没收入，但前景很好，毕竟拆一家飞机可赚钱了，中国又迎来了飞机退役高峰。公司目标是5年后发展成为全球最大的拆机企业（现在亚洲第一大拆解基地在建）。
3）新业务，融资租赁应收款项变现业务，这个业务16年收入5.6亿，同比增长9倍多。此前公司几乎没有融资租赁应收款业务，该业务在16年爆发式增长。
前两个业务这里我就省略不展开分析，就以第三个业务为例，一边看报表，一边来思考公司为什么要展开第三个业务，它的生意模式是怎么样的，前景又是如何的。
从定义上讲，
融资租赁应收款项变现业务是指：租赁公司把航空公司未来长期应收款项作为基础资产，根据一定的折现利率出售该资产换取现金。
这里很多人或许会不理解，应收款本来就是资产，怎么能变现成收入再计入资产呢？这样借贷怎么平衡？
首先我们先要理解公司的融资租赁业务是什么。融资租赁就是本来由航空公司买飞机的订单变成了中国飞机租赁来承接，中国飞机租赁买完飞机之后，航空公司再向中国飞机租赁来租赁飞机。对于航空公司来说，这样的好处是改善了资产负债表和现金压力，将购买飞机的一次性大开支转化成了长年的租赁合同。对于中国飞机租赁来说，公司赚的是息差的钱（相当于金融业务），中国飞机租赁购买飞机时的贷款利率是要低于航空公司租赁合同的约定利率的。
由于融资租赁的合同都是长期的，公司的融资租赁应收款都是长期应收款，公司现在做的就是资产证券化，把这个融资租赁应收款变现。
来看公司变现业务的流程（来自于公司招股书）：
​①公司把4个航空公司年利率为6%（假设）的融资租赁长期应收款（假设10年期）打包，作为基础资产；
②把这个资产包转卖给专业的投资者换取更多的钱。
③公司把应收款变现的钱用于还银行贷款（买飞机时的贷款）；
④经过复杂的计算，最终确认该业务的收益（后面会举例）；
⑤&⑥公司的应收款变现资产包的合同约定，航空公司付给中国飞机租赁每年的租赁款必须全部给购买资产包的机构。
这里有人或许会问：为什么能换到更多的钱？为什么公司放着6%利率的长期每年收入不要，要选择变现换取短期的一次收入？
①为什么能换到更多的钱？
因为1）4大航空公司的信用级别很高、2）公司又出了优先级资金（万一航空公司违约部分应收款，则由公司优先级资金垫付）、3）利率变低，高利率环境借到的钱换取的优质资产，在低利率环境中，自然能换取更多的钱（机构们愿意接受更低的实际利率）、4）以及公司有美元融资租赁合同（内地资金配资美元资产的一个渠道）。所以公司出售这个资产包能换到更多的钱，也意味着机构购买方的利率要低于假设的6%。
②公司开展这个业务的初衷是什么？分两个角度看：
从资产负债表的角度看，这个业务可以不赚钱，但一定会改善资产负债表。应收账款从资产负债表中剔除出去并确认收益（资产证券化），也是一种不在资产负债表上显示风险资产的表外融资方法（公司越来越像银行了）。公司用融资来的钱偿还负债，就可以改善负债情况，降低财务支出，降低整体运营风险，资产负债表改善后又可以加快扩张速度。
从利润表的角度看，公司把融资租赁的长期应收款以更低的利率卖给机构换到更多的现金（下文举例），一次性偿还了高利率的贷款，增加了现金，提高了当期的股东权益（未来一次性折现），虽然中国飞机租赁在年报中没有给出详细变现的数据，但想要这个项目盈利，就必须要换到更多的钱的。
所以本质上，公司融资租赁应收款项变现业务的目的在于，1）改善资产负债表，2）拆掉长期应收款的久期，赚点“息差”。
上面说了那么多，或许云里雾里，举个例子（简化版的公司业务）。
假设我A朋友想要买汽车，但他不想一次性拿出100万（或者没有那么多现金），于是来找我这个资金掮客，我问银行4%利率借100万买了一辆价值100万的车，之后过户给A朋友，但车不是白送，他和我约定，每年给我8%利息即8万元的租金，给足20年（因为我直接给了他车，所以他给我8%利息也可理解）。这里可以计算得出（xirr）等价年利率是4.96432%。这显然高于银行贷款利率4%，本质上我赚到了息差钱。
这时候来看我的资产负债表以及第二年股东权益的增加值：
​第一年所有者权益的0.964万就是我当年赚的钱，对应的就是中国飞机租赁融资租赁业务的收入（银行长期贷款和航空公司长期租金的息差钱）。
第二年增加的0.8136万就是我的利润的增长幅度，对应的就是中国飞机租赁的业绩增速，当然我这里是不考虑任何成本费用税收什么的，所以增速很高。
然后我觉得我只能每年赚固定息差，现金流没了不能开展其他业务，但我又不想继续借钱增加经营风险，怎么办？我开始考虑动一动长期应收款这个资产。于是我把其中50万的长期应收款抵押给土豪B朋友，约定这份应收款未来每年收到的4元都是土豪B的，土豪B给我60万元，对应的等价年利率是2.91146%。为什么我能得到更多的钱，一是我信用比A朋友高（中国飞机租赁还给了优先级，这里不计算），二是市场利率环境变低了（比如央行突然降息，3%的利率资产很有吸引力）。
我换到的60元现金立马去偿还了贷款，下一年我的贷款只剩40元了，所以我的资产负债表变动如下：
​第一年所有者权益的10.88万，对应的就是中国飞机租赁融资租赁业务
应收款变现业务的收入（当然，中飞租赁没有那么高的应收款变现收入）。
第二年假设我不做任何应收款变现业务了，那么只增加了0.8068万利润，可以看到这个增速是要略微小于融资租赁的0.8136万的增长的。这很很好理解，应收款变现业务相当于一下子把未来的股东权益变现到当期（第一年股东权益10.88万）。
不考虑损耗成本等情况下，理论上如果50万应收款变现换50万现金，那么20年后的股东权益（不论你做不做变现业务）都是完全一样的。这时候，做应收款变现业务的意义就在于，用未来的权益一次性折现来修复当前的资产负债表（所以飞机租赁理论上就是不赚钱也会考虑做这个业务）。
如果因为利率走低，信用不同等各种原因导致你的50万应收款变现换到60万元，并且多增的10万股东权益能抵消你展开业务的成本，那么20年之后你就可以多赚一点点。
以上就是中国飞机租赁融资租赁长期应收款变现业务的详细分析。注意到中国利率这几年处于下行通道，公司应收款变现业务的贴息率会越来越低，另一方面公司和航空公司的长期租赁合同是之前利率相对较高的时候签订的即公司银行贷款的利率是比较高的，所以在息差拉大的情况下，公司做大这个业务的动力越来越大。这就解释了为什么16年公司该业务十倍的速度增长，因为中国的利率在14年-15年连续下降。
从目前的资产负债表来看，公司16年的融资租赁应收款高达150.3亿（较15年下滑了约14亿），公司这个业务未来的发展潜力很大，如果利率继续走低，估计未来几年公司的应收款变现业务的体量会爆发式增长，每年都可以一次性贡献大量的股东权益（比如上文例子中瞬间1年多增的10万），并且由于这部分业务几乎没有成本，所以贡献的利润会非常可观（纯金融业务）。
好了，上面就是对公司这个新业务的分析，可以看到经过一系列抽丝剥茧的分析之后，公司的业务运行逻辑非常清晰了，公司生意模式和未来判断就非常好理解和把握了，只有这样的分析和思考，才是真正的读财报，而不是只看数据和纠结于细节。
对于公司其他两个业务，同样也可以对着资产负债表或年报的数据，去仔细思考生意模式，你会发现很有意思的地方。当然，作为一个类金融企业，这类企业的财报确实不好读，我也是花了很久的时间，才把逻辑理顺。
最后，给看完的人一个彩蛋。
当前行业的增速、公司机队规模的扩张、公司业绩的增长、公司应收款变现业务的爆发、公司拆解业务的启动。当前估值：PE
10.8倍，PB 2.3倍，市值69亿。虽然股价自底部涨了不少，但因为利润的增长，公司的估值和之前几乎一模一样
（PS.有心人去算一算飞机租赁的拆解业务投产后每年能产生的利润，按保守的PE去换算成市值，猜猜看值多少？）&。相比较，国内巨头中银航空租赁在港上市后，没有高增长、没有变现业务、没有拆解项目，估值PE也是10倍。香港市场对小公司的一种偏见或者因为市值太小而被大机构给无视，这恰恰是我们最需要关注的标的。
公司上半年和下半年合计派息为每股0.53港元（2015年：每股0.22港元），较15年大增141%，对应10.3港元的股息率5.15%。
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已投稿到：企业的灵魂
企业的灵魂
& 作者:整理/胡晓琼
日，以《新资本》杂志为媒体支持的“第五届中国彼得·德鲁克高层管理论坛”在深圳市会展中心成功召开。
本次论坛以“企业持续发展力”作为主题，邀请到原美国ServiceMaster董事局主席Bill
Pollard先生、韩国Yuhan-Kimberly前CEO Kook Hyun
Moon先生，微软中国副总裁王欣先生、金蝶软件助理总裁郝登胜先生、哈佛《商业评论》中文杂志副出版人曹阳先生等五位嘉宾，就“寻找企业的灵魂——揭示隐藏在表象下的竞争力”这一话题展开了精彩的圆桌对话，聆听大师智慧，启迪管理思维。
杜绍基：彼得·德鲁克管理学院院长
对话嘉宾：
Pollard&&&&&&&&
原美国ServiceMaster董事局主席
Moon&&&&&&
韩国金佰利公司前CEO
王欣&&&&&&&&&&&&&&&&
微软中国副总裁
郝登胜&&&&&&&&&&&&&&
金蝶软件助理总裁
曹阳&&&&&&&&&&&&&&&&
哈佛《商业评论》中文杂志副出版人
杜绍基：与会的五位老总，有成功的企业家和高层管理者，今天我们一起探讨“如何寻找企业的灵魂”。这是一个抽象的题目，但却对企业未来发展有着深远影响。通过这个话题的探讨，我们希望得到的不是表面上的东西，而是找到企业重要的竞争能力部分，因为这个制约着企业的发展。
企业的灵魂是什么？
杜绍基：企业的灵魂到底是什么？首先有请德高望重的Bill
Pollard先生，希望他能用他丰富的人生经历为我们解答这个问题。
Pollard：我想这个问题应该有直接的回答，但答案却又不能很简单地表达出来。我们说企业的灵魂就是人，但人是复杂的，当我们试图把人进行分类时总会犯不同的错误，因为每个人都有自己的个性，都有自己与众不同的潜力。
人是企业的灵魂，具备单元化特点，因此不能用一句话来概括。有些东西可能会激励一个人去做事情，但同样的东西，换到别人身上，可能就不会促成他行动。我们说企业的灵魂是人，但是又不能完全依靠个人主义来促进企业的发展，更多时候需要结合团队的力量一起达成企业的成就和结果，这就是企业灵魂所需要面对的挑战。
杜绍基：谢谢Bill
Pollard先生，他提出：人是企业的灵魂，但人又是一个复杂的个体。我也曾经跟许多老总谈过，他们认为企业的灵魂是技术、是人才、是创新、是变革，甚至是一位魅力型的领导者。每一个行业、每一个不同的场景下，不同人对企业的灵魂有着不同的理解。有请来自金蝶的副总郝先生，请分享一下金蝶的企业灵魂是什么？
郝登胜：我的理解或者说是金蝶公司一直奉行的方向就是创新，创新是金蝶的企业灵魂。
创新其实有两种，一种是颠覆性、破坏式的，完全跟以往的做法或方式不一样；还有一种是渐进式的、持续完善的创新。比如说最初金蝶是一家做财务软件的公司，要求很多客户放弃原来的算盘，改用电脑，这是颠覆式的创新；但客户一旦经历过，我们的创新就得转换成持续性的、渐进式的创新。
另外，金蝶公司从事的行业发生了变化，从做财务软件到做管理软件。如今我们需要更多地向客户提供管理思想和管理模式融合，或者说为客户提供一些创新的思考。其中每一步都是一个渐进式的创新。
再有就是创新的文化、创新的意识，跟本身从事的行业，或者说所在的地域有很大关系。我们处在深圳，在国内乃至全球，大家都觉得深圳是一个创新的城市，我们公司又从事高科技的行业，因此我们公司的创新文化是根植在这片土地上的创新文化意识。
正是以上三个方面的创新，形成金蝶公司的灵魂。
杜绍基：谢谢郝总对创新做出了解释，下面请Kook Hyun
Moon先生也就企业的灵魂进行分享，尤其是分享他在金佰利公司的经验。
Moon：在我看来：一群受到激励的员工就是企业的灵魂。就是这群员工，把他们的灵魂、心、激情和知识转移到组织内部，让公司、供应链的利益相关方、甚至是消费者感受到这群人的归属感和主人翁精神，从而形成企业的灵魂。企业内部和外部都能靠这种灵魂、靠这种知识创造出价值，并服务于社会。
杜绍基：有请来自微软的王总跟我们分享一下同样的话题。
王欣：谈到企业的灵魂，我认为每一个企业都有灵魂，并且需要灵魂，每一个灵魂都应该得到尊重，就像我们每个人都应该受到尊重一样，企业的灵魂没有大小和高下之分，但企业没有灵魂却不行。
我曾为三家国际企业服务，给我最大的体会就是：这三家国际企业的共同特点是他们都成功构筑了对每个人不同文化、不同背景的全然接纳和尊重的习惯。这是一个企业可以做大的基础。在我看来，国际企业所需要的灵魂就是对不同文化、不同背景的全然接纳和尊重。
曹阳：我同意王总的说法，我们原来做平面媒体的时候只有40多人，现在做了网站，总共也就50多人，我们的资产负债表大概不到100万，但一年的营业额却有差不多5000万，换句话说：我们的生意完全是靠人员驱动。企业灵魂的另外一点就是要能把这群人聚起来，驱动他们不断地往前进。
人才是资本还是成本？
杜绍基：刚才曹先生谈到资产负债表，德鲁克先生曾经说过：我们都认为人是一个企业的资产。但在传统的财务会计里，把人的工资福利计成成本。我想问：如果把人看成成本，企业会怎么做？如果把人看成资本，又会怎么做？
Pollard先生：您过去作为ServiceMaster的高层，在人员开发、培养方面有没有失败的例子？或者是一些您现在想起来还会后悔的事情？
Pollard：有时候很难让一个人去谈他的失败，但我们通过失败可以得到很多有益的教训。我在面试时，如果应聘者说他有非常深厚的管理经验，我通常会问一个标准问题：你之前解雇过别人吗？有些人很随意的说：“我炒过人，总共大概100人。”也有些人回答他没有炒掉过任何人，每当听到否定的回答时，我总会怀疑应聘者是否真的具备管理经验。因为炒人意味着人员开发和培养方面的失败，很容易看出一个管理者是否失误。如果应聘者给出肯定的回答时，脸上同时透露出痛苦，我就知道他肯定是思考型的管理者。
大多数情况下，炒掉员工不是因为管理者无能，而是因为公司发生了问题，尤其是对于上市企业来说，它们都有利润的压力。比如说ServiceMaster，在24年的发展历程中，每一个季度的财务报表都要求是正的。像我本人有时候就给ServiceMaster下面的人施加了太多的压力，要求他们产出成就和绩效，然而我在下达要求的时候却不清楚绩效不高的原因，或者说我没有花足够的时间对人进行研究，仅仅是看到他们绩效做得不好。
人无完人，每个人都会犯错误，当我们犯的错误是针对人的时候，每次都是一个痛苦的经历和过程。我也注意到：当我愿意承认自己所犯的错误并请求原谅的时候，对于犯错的人来说，是有机会进行补偿的。
杜绍基：谢谢Bill Pollard先生，事实上人事的决策是重大的决策，有时候也是痛苦的决策。
我们在讲企业的灵魂，谈及了一些表面的东西，其实任何一个企业要成功，要基业常青，最后还是决定于它的人员。企业与企业间的竞争，其实就是人才与人才的竞争。首先请王总分享他所在的企业是如何培养人。
王欣：我很信服的一种培养方式是“师承”，即师徒之间的培养。当然国际企业的培训体系非常完善，有企业大学、有各种课程，从进公司开始，一门门课上下去，这样的课程很有意思，上课也很重要。我刚进公司时，是一帮人参加上课，两年以后再上更高级的课程，已经换了一批人参加上课，当初一起上课的同事很多已经走了，就这样一直上下去，受训者可以在公司内部建立很好的内部人际网络。
然而我觉得课在上的时候很激动人心，但下课以后还是按照原来的做，这也是培训让人遗憾的地方。如何把学到的知识真正变成行为的改善，我认为只有师徒制才能实现这个目的。我在IBM的11年期间，正式拜过师的有三人，非正式的或者说有什么事就打电话找的人，不下六、七个，他们都在我事业成功里面倾注了他们的心血。有一次我问我的一个师傅，他教了我那么多东西，我何以回报？他讲的话我至今还记得，他说：“你对我最好的回报，就是把这个方法传播给别人，你去做好他们的师傅。”我们的文明就是这样一代代的传下去。
杜绍基：学习如果只停留在自己的身上，则意味着这个学习过程还没有结束。如果曾经是学生，那么你的责任就是要成为别人的老师，把这种经验，以及你学到的传承下去。同样是来自于IT行业的郝总，你们公司在经理人的培养上有什么方法？
郝登胜：刚才王总谈到的我也感同身受，在我们公司内部也有导师制，这是让我们感到非常有效的一个方式。学身边的人、学身边的标杆是最具体的、最容易做到的，受训者不会觉得遥远。
我们公司里每个人都会有一个导师，或者是你的经理，或者是比较资深的员工。对于管理者这一块，其实有几个方面。第一是配备后备经理，即每个部门经理都要求配备相应的后备经理。我们有专门的内部干部学校，也叫“黄埔军校”，根据公司的发展情况，配备一些必要的干部，首先让他到学校里面学习，有很多高级主管来进行培训。我觉得培训或者导师最重要的是改变受训者的工作方法。还有一个很重要的，就是在受训者成为后备经理人之前有一个很重要的措施，即轮岗。像金蝶这样的公司，比如说原来在后勤做人力资源工作的，他其实可以变换一下身段，转到我们的产品研发部门，去做HR的产品设计，或者HR的产品规划师。
简而言之，我们公司经理人的培养分为三个方面：第一是轮岗；第二个是教会他找到工作的方法；第三是让他到实际的岗位体验，体验期从3个月到1年不等。
杜绍基：谢谢郝总，相当具体。有请曹总分享。
曹阳：我们公司到现在只有50几人，不可能跟大公司一样有非常结构化、完整的培训体系，但我们跟一般小公司不太一样，因为我们自身就是一个管理的媒体，因此我们的内容跟管理有关，另外我们的合作伙伴都是研究管理的，所以员工有很多机会参加各种各样的培训。
当然，我们内部也非常强调分享机制，而且是跨部门分享。每期杂志出来以后，都会让编辑部门跟业务部门进行分享，在业务会上介绍这期杂志中一两篇核心文章。在这个场合，大家可以有很多讨论，我觉得这是一个非常好的内部提升方式、学习方式。另外，我们也鼓励业务人员跟客户分享，如我们在华南的业务人员每个月会给客户或潜在客户或一些合作伙伴发电子邮件，邮件可能是讲杂志当期的一些内容，也可能是最近发生的一些热点事件并且可以跟杂志的文章联系起来，然后把文章找出来推荐给客户。
这些都是非常好的方式，既拉近了与客户的关系，也对自己进行了很好的提升。
杜绍基：让员工参与外部的交流和活动，同时让内部员工进行交流和分享，以及让员工通过内外部的学习，或做客户的导师等，这些都是具体培养员工的管理能力的方式。德鲁克先生在这方面也给我们一个很好的指引，他说：管理人员开发的目的是什么？是要使管理者更加有效、更能充分发挥他的力量，并使他能够按照知识的方式行事并取得成就。我们培养这些管理者，是希望他们能够成为一个有能力的，能独立思考的管理者。
如何帮助一线员工成长？
杜绍基：刚才谈的是管理者，事实上对一个企业，特别是发展中的企业，更重要的是一线员工的成长。很多企业急着培养他们的高层，等企业发展几年以后，回头一看，却发现他们大部分员工没有跟上企业的发展，一线员工怨声载道。
高层管理者一直被提升、一直在成长，为什么却没有考虑到中层、基层员工的需要，企业管理者需要为一线员工的发展做些什么呢？
两个月前，我去了韩国柳韩——金佰利公司，访问了一些他们的员工，让我感到震撼的是：他们知道尽管他们是一线员工，但只要他们是学习的、是发展的，有一天他们会成为这个公司的高层甚至是CEO。我想求证一下Kook
Hyun Moon先生，柳韩——金佰利公司的员工这个说法是正确的吗？
Moon：在柳韩——金佰利公司的员工，同供应链上的利益相关方公司的员工确实不同，我们公司所有员工，包括我们利益相关方的所有员工，他们个人愿景、个人目标和公司目标是一致的。在这种企业里，高管、CEO的角色就发生很大的变化，他们的角色不只是管理员工、管理下属，而是给员工和下属支持，和下属讨论，讨论员工个人目标、个人愿景如何同公司的目标和愿景协调一致。
所以柳韩——金佰利公司的领导不只是管理下属，甚至有时候下属表现不好，还要领导承担责任，因为下属的失败，就意味着领导在教育、培养这个员工时失败。我个人在担任柳韩——金佰利公司董事长兼CEO的13年里，从没炒掉一个员工，不管是领导者还是普通员工。
杜绍基：谢谢Kook Hyun Moon的分享，我希望知道金蝶是如何帮助一线员工成长的？
郝登胜：今年上半年开始，经济危机在我国逐渐消退，经济呈现比较明显的复苏迹象，很多企业在这个时候认识到企业长久管理的重要性，金蝶也是如此。
在年初时，金蝶已经提出比较高的增长目标，预计到年底，金蝶的员工将会增长3000人，这是金蝶成立17年以来，员工数量增长幅度最高的一次。
在这个行业里，金蝶算是国内比较大的公司，新增3000名员工，对金蝶的管理是比较大的考验。这些新增加的员工进入金蝶之后，首先是要把他们用好。另外，金蝶的业务预计在未来一段时间还会有比较高的增长，如何吸引更多的人才加盟金蝶，将是金蝶需要面临的问题。回到杜先生的问题，如果进来的员工没有发展的机会，那么我们将无法吸引更多的人加盟到这个团队。
对于金蝶而言，新增员工三千人，仅靠领袖人物、靠基本的规范流程来凝聚员工的力量显然不现实，用企业文化或者说企业的灵魂才能凝聚所有的员工。从2008年金蝶实现从卖软件到卖服务的转型，金蝶公司就开始有一种导向：即我们不太需要英雄领导，而是需要培养英雄的领导。如果某个机构的总经理带出了几个总经理，就给他颁奖，表示金蝶鼓励这样的行为。
随着公司规模的扩大，需要越来越多的骨干人员、越来越多的总经理部署到一线去，所以我希望金蝶公司某些机构的一线总经理培养他身边的下属成为新的总经理。换句话说，金蝶机构总经理不是总部派下去，而是从一线实实在在打拼出来、通过几年努力，一步一步从普通员工升上来的，我觉得这样的机制和培养一线员工的方式对金蝶的凝聚力和创造力都有很大价值。
杜绍基：谢谢郝总，德鲁克先生也提醒我们：一个企业里面80%的人都是所谓的苗子，但是很多时候我们没有照顾到他们，以至于他们长期被束缚，因此被变得没理想、缺乏建设性。以企业发展来看，团队的提升和建设是管理者所需要承担的一种任务。
问：师承制度是员工自发行为还是公司明确要求，如何评估和保障师承制的效果？IBM有什么具体的做法？
王欣：师承制度是自发行为还是公司要求？我的回答是一半对一半。
推行师承制度的公司确实有师徒制度的标准流程，国际企业在这方面很完善，它有一套表，然后拿着这套表去填，包括师徒关系持续多久，是三个月、半年，还是一年都包含在内；以及最后师徒双方彼此回答问题，考核老师和学生之间是不是有进步。坦白说，凡是走这个流程的师徒制度，个人体验是收效不大，因为一旦变成官僚主义的公文格式以后，就把师徒之间的感情变成了一个形式主义，师傅要给徒弟打个分，徒弟要给师傅交个卷，给双方的感觉就不对了。
我拜的那些师，基本上没有走公司流程，但参考了公司的流程内容，设计了教学过程。我觉得这样做比较有效果。
还有一点是终身学习，师徒制度的感情维系与学习体系是终生有效的，如我今天晚上就约了当年在IBM的第一位师傅——他现在是顺丰航空公司的老总——晚上一起吃饭，我们又可以过一回招。
Pollard先生，在您的分享内容里，包括您的主题演讲，对人性探讨了很多，能否问问您：人性有善也有恶，但德鲁克的思想里主要分析人性善的一方面，对那些性恶的员工，该如何有效地管理呢？
Pollard：首先我们要认识到这一点，而且德鲁克也认识到这一点，他不断地说人无完人。这并不意味着我们不期望员工有卓越的发展，对于我们来说，每次犯错误的时候，很重要的一点就是要勇于承认自己的错误，无论你在公司的职位有多么高，你犯了错误以后就要承认，需要别人来原谅你。
德鲁克对他周围的世界也有悲观的时候，当他在悲观的时候，他就说：“你知道吗，我要做的事情不是试图改进这个世界，而是让这个世界更能够让人忍受一些。”作为一个管理者，当他可以让他全部的下属全身心地参与到工作中的时候，即使下属做错了什么事情，只要他们认识到自己的错误而且愿意改善，这时候应该是管理者最开心的时候。
我觉得作为领导者，一个很重要的特点就是能够分清现实，而现实并不总是有光环，总是美妙的。
杜绍基：谢谢Bill
Pollard先生，他的发言让我们明白了，当员工有问题的时候，首先不是指责他，而是从一个领导者的角度出发，先研究有没有把犯错误的员工放在对的位置上，我们有没有因人而异安排他的工作，让他在能发挥长处的地方工作。
问：企业推广2.0时会遇到一些不同的声音，这时候应该怎么办？
曹阳：企业要有足够的包容心，无论做出何种变革，肯定会有杂音。
前段时间我们跟万科有一些沟通，万科内部有一个非常活跃的员工社区，这个社区规定：不管员工在这个社区里面发出什么样的声音，第一是不能删，第二是不能查。这个企业为企业应对不同的声音做出的样板，即要有足够的宽容。更有趣的是，万科把这样的社区延伸到他们的物业，并对这个社区反映出的问题尽快做出反馈，并作为评价物业的指标。我觉得这是一个真正创新的2.0做法，也说明了企业包容心的重要性。
另外我还想说：即使说企业管理者不愿意听到任何杂音，禁止员工的杂音在企业内部发出，但是哪个管理者可以确保员工不会在别的地方发出杂音？员工有问题、有情绪，管理者把他捂住，这是堵的办法，堵不如疏。
问：郝总，您刚才提到轮岗，那么如何克服轮岗给业务部门带来的阻力和压力？比如说人手紧缺、轮出去回不来、流失等等。
郝登胜：这些问题都是很现实的问题，在金蝶公司有两个层面的轮岗，一个层面是对于重要的业务部门，那是需要指定轮岗的，就是从公司的角度进行制度性轮岗；另外一种，则是鼓励员工自己轮岗。刚才有一位专家在演讲中提到：要识别员工自己的兴趣是什么。首先要表达清楚，需要轮岗的员工有怎样的职业生涯方面的考虑。任何一个公司应该给予员工机会朝着他有兴趣的方向发展，尤其是大公司，只有这样才能发挥员工的最大价值。另外在轮岗之前，金蝶要求员工在轮岗中要同自己的主管、相关的同事有接触。
总体而言，金蝶轮岗的基本观点包括两点：第一个是要表达清楚轮岗的目的；第二个是轮岗要得到主管、相关同事的配合，这是一个循序渐进的过程。
问：Kook Hyun
Moon先生，柳韩——金佰利公司在激励员工方面做了一系列关爱员工的活动，让员工的家庭感到企业的温暖，帮助员工改善生活，但这些必然会给公司带来很大的成本压力，柳韩——金佰利公司是如何处理这种成本压力？并且仍然让公司在市场上保持竞争力？
Moon：做这些关爱员工的活动，公司成本的确会上升，但柳韩——金佰利公司也通过放弃没有用的成本来降低成本，如员工和上下游的利益相关方一起工作，一起放弃失效的流程、失效的系统和体系，通过这些有目的的放弃能够把公司的库存降到最低水平，从而进一步加快产品推入市场的速度。员工以及供应商所提出的建议叫做“快速解决问题的建议”，类似于医学的急救建议，员工和上下游利益相关方一起工作所提出的建议在第一年就超过了1000条，而这1000条建议的实施所节约的资本，大大超过了公司采取的员工终身学习以及其他激励方式所需要的资本。
推行这些员工关爱活动更大的贡献是来自于收入的增加，尤其是那些附加值的东西。通过这样的学习，大家能够更好地理解客户需求以及市场需求。和竞争对手相比，我们的产品进入市场的速度快很多。现在柳韩——金佰利公司员工的工资是最高的，而且我们的供应商公司员工的工资在韩国也是非常高的，我们的利润也非常高，我们税后的利润现在还有12%到15%，而在实施员工关爱活动之前只有1%。
我希望大家不要采取只靠节约成本来经营公司，这是最低端的方式。高端的方式是创造更高的价值，给公司和员工带来双赢的结果。希望大家能够相信人的力量，他们会带来你所希望的结果。
杜绍基：柳韩——金佰利公司在它前10年和后10年的颠覆性的变化，其实根本原因就是对人的信任激发人对工作激情、愿意贡献等，这种双方面的信任带来了颠覆性的变化。作为管理者、领导，应该先给员工信任，给予充分授权。
我手上还有很多问题，但我们的活动还要延续下去，作为主持人，我必须严谨地控制时间，所以只能希望以后还有机会我们再交流这些问题。今天的圆桌论坛，就到此结束了，感谢大家的参与。
（根据第五届中国彼得·德鲁克高端管理论坛整理。）
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