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　　马云提出的新零售模式是什么?从去年十月份马云提出新零售以来，众说纷纭，是什么让马云想到，新零售模式又会给现有的零售模式带来什么样的改变。此文带你读懂新零售的前世今生......　　新零售智库来了。　　第一现场，最新思想。我们提供新零售权威解读和趋势分析，以及最实用的案例研究。　　马云在2016年云栖大会提出“新零售”马云：以后的零售不是思考学会怎么卖东西，而是学会怎么服务好你的客户。　　张勇：新零售实现的标志之一是，不管线上或线下，不管哪个销售通道，都能做到“消费者的可识别、可触达、可运营”。　　埃森哲：零售与消费品生态系统中的企业需要培养关键能力，包括合作意识、“最后一公里”配送和先进的数据科学。　　?这可能是当下很多零售商和品牌商最关心的话题。　　日，阿里巴巴集团董事局主席马云在云栖大会上的演讲，让大家记住了
“新五通一平”(新零售、新制造、新金融、新技术和新资源)。马云提到，纯电商时代很快会结束，未来十年、二十年，只有新零售这一说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。　　马云在日的IT领袖峰会再次提及新零售。他说，电子商务在未来五年内依旧高速增长，但是我们要思考十年以后会怎么样。十年以后，纯电商会很艰难，线下零售也会很艰难，所以新零售实际上要把线上线下物流整合一起思考，以后的零售不是思考学会怎么卖东西，而是学会怎么服务好你的客户。传统零售各种各样的促销，想的任何方法，就是怎么卖东西。所以，从卖东西走向服务别人，是巨大的变革。　　马云出席IT领袖峰会　　当然，你或许还是不明白新零售到底是什么，业内对新零售也可能有不同认识。实际上，新零售这个概念的提出是一个起点，并不意味着一切都有了答案。可以肯定的是，新零售并非凭空出现，更非一时风潮。阿里提出这个概念，是在引领中国电子商务十余年之后，随着技术发展和内外环境变化，对整个商业体系不断思考，自然演进的结果。　　今天(日)，也是天猫上线9周年的日子。我们梳理阿里提出这个概念的历史脉络，或许可以帮助我们理解新零售的内涵和外延，以及可能的未来图景。　　　　从电商部到电商事业群　　日，淘宝商城成立。在现任阿里巴巴集团CEO张勇(花名逍遥子)带领下，淘宝商城的B2C平台模式快速起步。张勇正是后来阿里新零售战略布局形成的一个关键人物。　　此前，以B2B外贸起家的阿里巴巴，凭借着2003年创立的淘宝网异军突起，战胜了当时国内的主要竞争对手eBay，淘宝所代表的C2C模式获得广泛认可。　　淘宝平台上一批从线上起家的“淘品牌”入驻淘宝商城，线下传统品牌商也陆续进驻。绝大多数品牌商最初的电商试水，不过是抽调有限的人力——通常是一个营销人员、一个技术人员和一个财务人员，把电商作为众多销售渠道之一来运营。在强势的传统销售部门面前，电商部门通常没有什么话语权，只能拿到非常有限的货源，甚至被当作清理积压库存的“下水道”，专卖尾货和打折品。　　改变这个边缘部门命运的重要节点，是2009年出现的新生事物——双11。尽管这一年双11只带来5000万元销售额。日，淘宝商城正式更名为“天猫”，当年天猫双11成交数字定格于191亿。　　来源：公开数据;制图：DT财经 CNBData阿里巴巴发现，当那些传统的线下品牌把线下商品、线下公司的一部分运营能力放到网上，往往爆发出惊人的能量。互联网和线下在商品力、品牌力上找到共振点。而很多在线下没有完整生意、又缺乏独到优势的“淘品牌”随着流量红利的消退而逐渐式微。　　昔日不受待见的边缘部门开始扬眉吐气——“电商部”变成“电商事业群”，电商经理变成电商总经理或集团副总裁，电商日渐成为品牌商核心战略的依托和执行者。　　网店和电商对品牌商的组织架构、生产方式，乃至整个商业业态带来根本性的影响。张勇在2016年12月天下网商主办的新网商峰会中讲到，过去几年发展较好的商家，大多在企业内部解决了组织保障问题、解决了整个供应链、电商和线下门店在企业组织关系里的问题。　　　从电商内容化到“三通”全渠道　　移动互联网的飞速发展，使得消费者跟商品接触的方式发生微妙而重大的变化。PC时代商品按照类目、属性分类的树状浏览结构，在无线化时代被打破。商品不仅仅是商品，同时也是内容元素。看到这个趋势，阿里在战略方向上做出调整，推出以手机淘宝为代表的无线化矩阵。　　“无线时代几乎逼着你去使用大数据猜测每一个人的喜好，”张勇在一次采访中说。到了2016年双11，店铺自己运营的“私域”流量层面也实现了千人千面。　　阿里巴巴集团CEO张勇消费者会因为喜欢内容而喜欢商品。2016年初，阿里提出电商内容化发展方向。、网红直播、达人秀，及至“淘宝二楼”等内容化营销视频栏目，都是阿里不断深耕电商内容的结果。　　对商家来说，电商内容化改变了传统的营销模式。知道消费者是谁，商家更容易做出精明的生产和营销决策。而消费者需求的个性化，也对商家库存和货品的准备，以及后续的服务提出更大挑战。　　2015年，阿里提出“全渠道”概念，因为他们发现很多品牌商的线上线下是割裂的。比如，线下店没有消费者想要的尺码，网上的店其实有;消费者网购一件商品，后续服务如安装需要线下团队完成;很多商家的线上会员和线下会员由两拨人分头运营。　　为此，阿里提出“赋能商家”的口号，并在2015年底成立商家事业部，确定“商品通”“服务通”“会员通”的“三通”方向，以协助商家落实全渠道策略。　　在张勇看来，商业本没有线上线下之分，本就应该全盘打通，商业所要思考的本质问题，不外乎是在什么样的场景下，给消费者提供什么样的服务，创造什么样的价值。　　　　重新定义新业态　　全渠道是新零售的一部分，但绝非全部。张勇在新网商峰会上表示，网红经济、个性化推荐基础上的用户交互行为、用户购买动线的改变等，都应纳入考虑;营销上，包括品效合一的全域营销，娱乐化营销等;物流上，不仅追求送得快，更要考虑用大数据让货物运转更有效率等。　　张勇出席新网商峰会他更是指出，新零售的核心，不仅是要完成企业内部组织之间的重构、职能之间的重构，更重要的是完成企业组织之间的重构，完成整个商业业态的重构，真正带来效率。　　而这离不开零售业态中最基本的三元素：人、货、场，离不开这三者的重构。　　图片来源：阿里研究院《新零售研究报告》在线上，“人”是易于识别的。当你打开手淘或者支付宝页面，后台立刻就能知道你是谁，以及可能包括你的性别、年龄、职业、喜欢买什么……当你走进线下门店，比如亚马逊还在试验中的无人收款超市Amazon
Go，门店也能借助互联网技术和数据识别你，线上的“人”和线下的“人”连为了一体。　　Amazon
Go无人收款超市“货”的一体化也早已有所实践。运动品牌安踏在两年前建设完成一套系统，每件货在什么地方，都可以实时监控。类似技术在物流体系的运用更为常见，只要找到电子化“锚点”，比如条形码和二维码，或者物联网传感器，就能让货随时随地在线、可知、可控。　　“场”的重构是最困难的。作为传统“场”的代表，百货商店面临的困境是，“租柜台”模式难以为继。新零售视野之下，“场”会纳入“在线”的体系，只是“场”的物理程度最高，电子化过程一点都不简单。目前的形态都只是不同程度的试验场，并无真正成型的模式。比如盒马鲜生运用前店后仓，重新设计科学的动线，对场进行智能化改造。而阿里对银泰百货的投资也是深度介入“场”，实践“人、货、场”的重构。　　这是新零售下一阶段要做的事情。在张勇看来，衡量其实现的标志之一是，不管是线上还是线下，不管是哪个销售通道，做到“消费者的可识别、可触达、可运营。”　　整个商业生态中各个合作伙伴将发生新的反应，包括品牌商和渠道商的关系，品牌商和零售商的关系，零售商和商业地产商的关系，品牌商、物流商及服务商的关系等。　　这一系列重构的背后，是运用互联网形成扁平网状的关系形成消费者洞察，更好地去服务商品的设计者、生产者和品牌的创造者。比如，依靠柔性供应链快速反应，生产出消费者喜欢的产品。这正是时下流行的C2B概念的内核，也是从销售侧走向供给侧、实践“新制造”的基础。　　实现这个过程所依托的是——数据及数据的应用。　　　　数据的魔法　　数据可以说是阿里新零售业态设想中至关重要的部分，是底层基础设施。马云提出的“五新”，其中“新能源”所指就是数据。　　阿里巴巴集团技术委员会主席王坚将数据比喻为“望远镜”和“显微镜”，能够让商家看到过去看不到的消费者行为。　　在传统零售业中，生产端到销售端的漫长链路，让很多企业死于“肠梗阻”。品牌厂商每年召开订货会，大经销商来一层一层分包给各级经销商，最后送达终端门店。货品在供应链中如何流转，有没有真的卖给消费者，消费者有什么反馈，厂商无从知晓，也无法把控。　　甚至，连消费者是谁，商家也全然不知。这种致命的“无知”让很多企业倒在大量积压的库存上。　　桂益龙是知名羽绒服品牌波司登的信息总监，他在谈及为何求助于阿里云的时候还提到结构性缺货的新问题，“一些门店在缺货，另一些门店又库存积压”，“要想很精准地知道在什么时间点把什么样的货挪到什么样的地方，是非常困难的”。　　数据改变的是致命的“无知”状态，把未知变成可知——低成本、高效率、高精确度的可知。　　　　新零售的未来　　如今困惑于新零售定义的品牌商，事实上早已切身感知到互联网带来的巨大冲击。　　目前，纯线上零售，占到社会消费品零售总额的约12%-13%。阿里巴巴平台上的年销售额突破3万亿，而整个中国零售市场有30万亿的体量。纯电商之外，还有接近90%的市场，以及不断增长的市场。未来30年，如何通过互联网技术和数据去改变零售，改变商业，去服务60万亿、90万亿甚至更大的市场?这是新零售的巨大机会。　　他们眼中的新零售　大卫·贝尔
沃顿商学院教授、《不可消失的门店》作者我的想法和马云提出的新零售有很强的联系。消费者既生活在线上，也生活在线下，未来模式必须是O+O，即线上加线下。成功的零售商须利用两种环境。他们必须利用线下的优势，包括消费者能触摸和感知商品，以及可以观察消费者的优势，同时消除在库存和支付等方面的劣势。　　一个单打独斗的小零售商想拥有其需要的所有软件、操作和管理系统,会非常昂贵和低效，但是我认为会有一些第三方平台企业，为小企业提供与大企业一样高效的服务。未来还将有更多的中间服务商，服务成本也将持续降低。　　(——摘自新零售智库研究员张晨与大卫·贝尔的对话)　　新零售就是效率革命。新零售的需求是结合线上线下，用互联网的思维来帮助实体零售转型升级，提高用户体验，改善效率。　　未来零售，消费者真正成为零售和消费品行业的焦点，超高度连接将成为现实。消费者的偏好，甚至是情绪，可以即时传达给企业，后者据此提供高度个性化的产品和服务。商业街会发生翻天覆地的变化。实体店成为与产品互动、向专家咨询的地方，摆货、收银全面自动化。店内购物将是一次丰富的、吸引人的专门体验;零售和相关行业创造出新的经济价值。它们提高了消费者的生活水平，改变了生活、工作和人际交往方式。企业也将完全实现数字化运营……　　零售与消费品生态系统中的企业需要培养关键能力，其中包括合作意识、“最后一公里”配送和先进的数据科学。　　新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，有三大特征，以心为本，围绕消费者，重构人、货、场(景);零售二重性，基于数理逻辑，企业内部与企业间流通损耗接近为“零”，最终实现价值链重塑;零售物种大爆发，借助数字技术，物流业、大文娱产业、餐饮业等多元业态均延伸出零售形态，更多零售物种即将孵化产生。　　此文对对马云提出的新零售的“前生今世”做了深入的讲解，马云提出的新零售模式，将会对现有模式发生什么样的改变，我们拭目以待。　　推荐阅读：　　　　
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　　4月18日，由天猫和苏宁联手打造的「418家电3C狂欢节」又开始正式启动了，在经历近2年的整合后，天猫和苏宁所带来的新零售革命，终于爆发出应有的能量。
　　天猫培养“京东”，马云“小目标”实现
　　进入4月以来，天猫苏宁「418一起来电」的广告可以说铺天盖地，毕竟两大巨头联手，对众多家电3C品牌来说，这会是销售产品的不错机会，而这也为消费者创造了一个上半年购买家电3C的最佳时机，而这其实只是苏宁天猫旗舰店秀肌肉的一个缩影。
　　记得2014年11月在乌镇召开的中国互联网世界大会上，马云遭到主持人的“挑事儿”提问，大意是说京东和阿里巴巴谁的商业模式更好，当时刘强东认为京东要解决的是中国社会的商业成本和效率问题，而阿里巴巴则是“地产商模式”。后来，马云说，「阿里巴巴是要培养更多的京东，并且让这样的公司挣钱。」
　　2015年8月，阿里巴巴战略投资苏宁，第二周，苏宁天猫旗舰店正式开业，在随后短短不到三个月内就成为了行业第三，半年内迅速做到了行业第一。 去年4月，天猫和苏宁首次联合创办了「418家电3C狂欢节」，这在当时被看成双方的首次大考。两大巨头从促销、采购、渠道等着眼，联合行动，协同作战，并实现了商品通、会员通和服务通的「三通」。
　　双方不仅打通了供应链，实现联合采购、联合促销，还实现了双平台同品同价。最终这场狂欢以全渠道销售同比增幅968%的傲人成绩收场，而截至今天凌晨1点，今年成交额同比去年又增长了486%，这样的速度着实令人震惊。
　　去年双11，苏宁天猫旗舰店就实现阿里全平台销售第一。而在双11前，该店负责人苏宁云商副总裁王哲接受《联商网》采访时表示，双11要做同行店铺100倍，足见苏宁天猫旗舰店的规模之大。事实上，在3C家电领域，如果我们现在单独将猫宁旗舰店拿出来与各大B2C公司进行对比，这家旗舰店已经成为仅次于京东商城的小巨头，规模远远超过唯品会、国美在线等。某种程度上来说，马云当初提出的小目标可以说已经初步实现。
　　新零售模式创新，持续“挣钱”成关键能力
　　如果说去年的418是「首次大考」，那么今年的418用「秀肌肉」来说形容可能更加合适。去年12月底，天猫手机负责人潘志勇到苏宁开会，当时有消息称，双方将2017年全年手机产品销售额目标定在了1200亿元。线上+线下两大巨头提供的场地，显然将会成为手机厂商提升销量的助力。
　　而这背后是苏宁和天猫手机销量的持续增长，尤其是去年双十一，苏宁全渠道手机金额同比增长率110%。而除了战绩惊人，双方还先后拿下了小米、三星、华为、荣耀、vivo、OPPO、联想等多个品牌多款机型独家包销、新品首发的机会，并创下多个销售记录。
　　当然这样的优势并仅仅只是在智能手机市场，线上份额过半的第一网购B2C平台和线下门店最多的卖场联手打造出「家电3C第一卖场」，未来将成为整个市场最为重要的渠道。而最强的销售渠道则意味着最强的议价能力，这无疑能为双方带来丰厚的利润。
　　按照马云原先的观点，在实现「培养更多京东」这个小目标后，下一步就是要让更多公司挣钱。去年10月，阿里巴巴和苏宁成立了一家新的电商公司「猫宁电商」，其目的就是以公司化模式管理、运营苏宁云商集团各业务板块在阿里巴巴集团平台上开设的相关店铺和频道。
　　事实上，在阿里苏宁战略合作至今的1年8个月时间里，双方不仅成立了合资公司，还迅速实现了多个层面的融合，比如苏宁线下门店的支付宝付款；用户可以轻松实现线上线下的无差别购物体验；物流“合体”后，苏宁为天猫超市及电器手机提供优质的配送服务。
　　天猫供应链创新事业部总经理杨光表示，「新零售带来的全新消费方式重构了品牌与消费之间的关系，让消费者获得更优惠的价格、确定性服务以及全方位的购物体验。」这种零售模式创新，或者正式苏宁和天猫一直所追求的。
　　布局新零售生态，孵化多个百亿级品牌
　　去年6月，阿里和苏宁宣布向合作伙伴开放用户资源、流量资源、大数据资源，与品牌巨头结成「王者联盟」，同时联合推出围绕品牌的「万亿智造计划」。
　　在不到一年的时间里，猫宁上已涌现出诸如苹果、美的、华为、海尔、海信等10个百亿级品牌。「这是一个非常了不起的突破。」美的集团董事长方洪波在2016年年末天猫单平台销售破百亿时惊叹，天猫不仅能帮助美的找到目标用户，解决用户需求，同时针对这些用户及时地做精准触达。
　　而智造计划也施行的相当顺利，洗碗机、扫地机器人以及智能门锁这样的新兴行业陆续在天猫平台上先后孵化出来，以洗碗机为例，经过一年时间培育，洗碗机在天猫上同比增长超170%，在苏宁销售额也呈现爆发式增长。
　　截至目前，在商品上，已经有17000多款3C数码家电商品实现在苏宁易购与天猫店的打通；在服务上，2000余家苏宁易购自提点接通，实现线上购买线下自提，此外阿里和苏宁还共同为消费者提供了“苏宁天猫综合服务台”、“小家电30天无忧退货”、“180天以换代修”、“上门以旧换新”等十项以上创新性服务体验。
　　而在最重要的物流最后一公里上，苏宁的1600多家线下门店和5500多家售后服务网点，已经与阿里巴巴的线上体系和菜鸟物流实现无缝对接，苏宁物流的455万平方米仓储面积，也已开始服务淘宝、天猫的消费者和品牌商家。目前，阿里巴巴和苏宁已经在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等六城市实现半日达。
　　值得一提的是，天猫还联合苏宁为零售商提供大数据服务，通过提前感知消费习惯，预测消费趋势，并最终重构生产流程和供应链。今年418期间，双方根据大数据推出首个家电3C消费榜单―MAX榜，这份榜单基于天猫及苏宁数亿消费者与上千家电3C品牌发生的海量搜索、线上互动、好评率、试用报告、购买数量、服务标准等真实交易综合排名而产生。
　　这对用户购买决策以及线下实体店销量无疑起到了极好的指引作用。苏宁易购总裁侯恩龙表示，「将线下门店、线上的自营电商平台以及纯互联网开放平台的数据结合的MAX榜，希望能给行业带来示范作用。未来，大数据向供应商、用户的开放，会推动整个零售行业更加智慧化。
　　阿里和苏宁，一个从线上走向线下，一个从线下走向线上，在互联网和线下实体互相融合的历史关口走到了一起，并最终相得益彰，打造出了与商品属性最匹配的实体场景。可以说，如今天猫苏宁旗舰店不仅承载了苏宁3C家电的大量销售任务，某种程度上也变成了阿里和苏宁探索新零售的主要阵地。
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独立的人，做独立的事
知名IT评论人，曾就职于多家知名IT企业，现是科幻星系创建人
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智能硬件领域第一自媒体。当马云爸爸开始鼓吹零售
“新零售”到底要怎么做
题图来自：视觉中国　　苏宁备战双11的户外广告再次充满了&硝烟味儿&，直指线上购买和实物不符、线下零售服务更周到的&网购时代&弊病。一直在加大投入搞&线上线下融合&的苏宁显然依然在捍卫&线下零售&的阵地。　　不过，阿里巴巴的姿态也够包容，马云的一句&纯电商时代已经过去&让&新零售&火了。这让所有的零售企业开始自问：&新零售&到底要怎么做？　　苏宁云商连锁平台公司总裁田睿在近期接受钛媒体记者采访时，也被问到了这个问题。在他看来，不论是&新零售&还是&无界零售&，本质上其实就是&线上线下融合&的那些事儿。&这个也是苏宁一直在探索的。&田睿说。　　转型中的不少传统零售企业，也在试图通过与电商企业优势互补的方式来展开线上线下的合作，不过并不见效。　　在田睿看来，这种方式之所以做不成，原因在于&双方的利益无法打通&，电商企业希望把零售企业变成它的线下体验店，零售企业则希望借助电商拓展线上渠道。这对电商、线下渠道之间都会造成负担：库存无法打通就意味着无法预测补货，额外备货会拉低运转效率，缺货又会降低用户体验。　　田睿表示，线上线下的打通则必须在同一个体系中完成。　　在改造门店体验上，苏宁花了&两个三年&　　作为一个有着18万员工的大型民营企业，苏宁在零售业态上的转型一直倍受关注。从2009年开始，苏宁由传统线下零售向兼顾线上线下的互联网零售转型。　　田睿将苏宁的转型过程分为两个阶段：2009年到2012年做的主要是线上的探索；从2013年开始，才进入线上线下的全面融合阶段。　　&要想真正做到线上线下融合，两端都要足够强，不能有一端很弱。所以我们一开始在做的主要是增强线上的能力&。马云的新零售变革“第一枪”|界面新闻oJMedia&双 11&高调宣布开启新零售的全面升级之后，马云终于打响了新零售变革的&第一枪&!
12月2日，阿里宣布天猫团队和聚划算团队全面一体化，实行&三纵两横&的网状协同体系。&组织升级背后，是阿里这个新零售领跑者的自我变革。&
按照马云勾勒出的未来零售整体业态，&线下的企业必须走到线上去，线上的企业也必须深入到线下来，线上线下加上现代物流结合在一起，才能真正创造出新的零售。&近来，阿里一方面入股苏宁云商和银泰百货；另一方面又21亿元战略投资三江购物，成为第二大股东，线下动作频频。
而最终如何实现&让一个集团像一个人一样倾力服务客户，为商家提供千人如一的服务?&天猫、聚划算的合并，将成为阿里践行其构想的关键一步。
天猫聚划算一体化
12月2日，天猫迎来有史以来最大规模的一次调整。阿里巴巴集团CEO张勇在一封发给员工的公开信中宣布，天猫团队和聚划算团队将全面一体化，天猫将成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心，变阵为以&三纵两横&的网状协同体系加若干独立事业部的全新架构。
具体调整的内容有以下5点：
1.天猫和聚划算合并，形成新的营销平台事业部，由聚划算原负责人刘博(花名家洛)负责。
2.新设立天猫运营中心，负责天猫平台层面的商家管理、会员管理、规则管理和资源管理，由秦剑锋(花名：天泽)负责。
3.成立天猫快速消费品事业组，包括天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等业务。阿里巴巴集团副总裁靖捷出任该事业组负责人，并兼任天猫超市总经理。天猫超市原总经理江畔调入阿里巴巴集团CEO办公室。
4.成立电器家装事业组，包括电器城、天猫美家等业务。由原天猫电器城负责人印井担任电器家装事业组负责人。
5.成立天猫服装服饰事业组，包括男女装、箱包鞋帽、内衣配饰、珠宝首饰等业务，继续由天猫服饰总经理刘秀云(花名尔丁)担任负责人。
由此，天猫出现了&三纵两横&(三纵指的是快消事业组、电器家装事业组、服饰事业组，两横指的是营销平台事业部 、天猫运营中心)，外加若干个独立事业部(天猫国际、天猫手机事业部、天猫汽车事业部)的组织架构。
为什么要做这一系列调整？
阿里巴巴的说法是：旨在按照新零售的未来布局，打通业务、营销和运营等环节，寻找&一切数据业务化，一切业务数据化&的各种可能性，为商家在新零售变革中赋能，进而更好的服务好消费者。
天猫聚划算合并的三个逻辑
马云提出的&新零售&目标是打通线上、线下、物流、数据、技术等零售市场上下游的连接。而要融合这些上下游资源，首先要对上游的商家进行变革，要解决线上商家的营销难、物流慢，线下商家的互联网化、数据化等痛点。
此次天猫聚划算合并可谓打响了新零售变革的第一枪，意味着大刀阔斧的发展新零售正式开启。而合并背后又有怎样的逻辑？砺石商业评论特梳理如下三点：
逻辑之一：以提升消费者体验为出发点
张勇曾说：&做平台那么久，我自己的感受是，平台给予消费者的体验是由平台的最短板决定的，对天猫这句话尤其适用。所以怎样去持续提升整个天猫商家的综合质量，是我们未来要去做的事情。因为整个用户的需求是在往上走，整个竞争的客观形势在往上走，我们必须直面这些问题。&
在进行业务和团队调整的时候，我们主要考虑的是什么类型的组织架构对消费者最有利。例如，现在很多天猫商城的商家都是规模较大的企业，他们在天猫商城进行日常销售，同时也需要一个空间让他们举办大型的推广活动，这正是聚划算所能提供的，因此，将天猫商城和聚划算进行统一规划管理，有利于消费者，为他们提供一站式的解决方案。
根据张勇在公开信中的介绍，这次天猫聚划算合并意义非凡，但是最终的目的还是倾心的服务客户。对消费者来说，更加详细有针对性的产品分类和服务，同样可以提高消费体验。
逻辑之二：为商家创造更大价值
以这次组织调整中的天猫快速消费品事业组举例。成立快速消费品事业组后，对于品牌商家来说，不仅旗舰店、天猫超市、聚划算和企业采购等代表的不同消费者购物场景，可以在天猫被一站式覆盖，快速消费品事业组还将帮助更多品牌利用阿里巴巴消费者运营模式，将天猫变成品牌运营的主阵地。
天猫快消与天猫超市已经在今年进行了多次协同运营尝试。在刚刚过去的双11全球狂欢节中，天猫仅快消母婴就有12个品牌销售额过亿。三只松鼠、百草味和良品铺子等坚果零食品牌披露的双11成绩单显示，天猫旗舰店＋天猫超市的销售额占到品牌当天全网销售额八成以上，商家和消费者端早已感受到的旗舰店和商超协同的聚合效应。
对快速消费品类商家而言，很快将一站式实现通过旗舰店首发新品，通过天猫超市拉动日销，通过聚划算量贩团业务进行趸销营销，通过企业采购完成大宗交易的&四位一体&服务，利用阿里集团整个生态资源优势，无需借助任何第三方，以最小成本最大效率触达消费者。
逻辑之三：来自增长受限的内生需求
除了上述宏大的愿景，这次组织变革，恐怕还是来自阿里零售平台增长受限的内生需求。
早在2011年10月，聚划算从淘宝网剥离后，作为单独业务模块公司化运行和发展，在其高峰期甚至一度传出会独立上市的传言。不过随着整个团购市场的衰败，聚划算逐渐式微，合并也是情理之中。
另外笔者根据资料发现，2015年阿里集团曾将旗下的三个零售平台淘宝、天猫、聚划算三者进行统一管理。对这三者，阿里方面有明确的价值定位，即 &万能淘宝、品质天猫、活力聚划算&。但今年，为何撇开淘宝将聚划算与天猫进行合并？
毫无疑问，让阿里起家的淘宝贡献了流量，聚划算贡献了活力，但和&假货&隐患频发的淘宝相比，天猫在整个阿里巴巴的业务板块中提供了最重要的信誉。在外界看来，天猫对阿里巴巴2014年的上市功不可没。
日，阿里巴巴成功在美上市，融资250亿美元，以&史上最大规模IPO&之名被写入资本市场史册。但盛世背后，却暗藏危机，那就是天猫面临的增长瓶颈。
我们也可以看到，刚过去的&双11&开启了新零售的全面升级和变革。打通平台界限，团队全面融合，将营销资源深度整合，让阿里看到了这种&新零售&业态光明的未来。正如张勇在内部信中所说：&组织升级，变革自我，是这道考题的答案。&
零售的本质是什么？就是对便捷、服务、细节的不懈追求，而这一切都要通过组织创新与管理来实现。天猫、聚划算最终是否能够在新零售变革中扛起大旗，引领行业创造出面向未来的零售模式和业态，我们拭目以待！
附阿里CEO张勇内部邮件
关于天猫、聚划算组织升级的决定
各位天猫、聚划算的同学们：
刚过去的双十一开启了&新零售&的全面升级和变革。今天摆在我们面前的题目是，天猫、聚划算如何在这场变革中继续引领行业，创造出面向未来的零售模式和业态，成为帮助品牌商业互联网化升级的主阵地。
谈到&新零售&的时候，我们反复强调重构、升级和化学反应。我认为，变化必须从我们自身开始，尤其从我们自身的组织开始。我们要针对客户在我们平台发展中遇到的痛点，统一整个零售平台对客户的服务策略。我们要让一个集团像一个人的动作那样协调顺畅，倾力服务客户。
经天猫班委、聚划算管理层讨论研究决定，我们对天猫、聚划算做以下组织升级：
1.天猫继续实行小班委负责制，家洛进入天猫小班委。聚划算与原天猫市场部业务全面结合，形成新的营销平台事业部， 由家洛担任负责人。由天德负责聚划算业务，向家洛汇报，云骢，负责淘抢购业务，向家洛汇报。聚划算将仍然是我们重点要去打造的消费者品牌。
2.新设立天猫运营中心，负责天猫平台层面的商家管理、会员管理、规则管理和资源管理。天泽担任运营中心负责人，向小班委汇报。
3.成立天猫快速消费品事业组，包括天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等业务。靖捷担任快速消费品事业组负责人，同时acting天猫超市负责人。美妆洗护事业部负责人古迈，食品母婴事业部负责人方外，生鲜事业部负责人铉清均向靖捷汇报。原天猫市场部负责人三啸将调入快速消费品事业组担任营销负责人。原天猫超市负责人江畔调入CEO办公室，运用他丰富的零售经验，协助我思考对未来新零售的布局。
4.成立电器家装事业组，包括电器城、天猫美家等业务。印井担任电器家装事业组负责人。电器城及原天猫美家事业部各团队负责人向印井汇报。
5.成立天猫服装服饰事业组，包括男女装、箱包鞋帽、内衣配饰、珠宝首饰等业务，继续由尔丁担任负责人。
6.阿里汽车事业部负责人由靖捷兼任。
7.除了以上提及外，天猫国际、天猫手机事业部等原有业务维持原有架构和汇报关系不变。
以上决定即日起生效。
阿里巴巴集团CEO
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