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如何制定决策
测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！
1. 决策的制定有四个环节，其中不包括： √
明确决策目的
评估选择方案
做出最终决策
进行考核反馈
正确答案： D
2. SWOT分析中，属于外部环境的是： √
优势、劣势
机会、威胁
优势、机会
威胁、劣势
正确答案： B
3. 五力分析法主要包括五个方面，其中不包括： √
替代品的劣势
买方的议价能力
产业新进入的威胁
供应商的议价能力
正确答案： A
4. 在WT对策、WO对策、ST对策、SO对策中，最理想的选择方案是：A
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确定型决策(decision making under certainty)
　　确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、等方法解决。决策者在只存在一种自然状态（客观条件），而且对各种的结果。
确定型决策看起来似乎很简单，在实际决策中并不都是这样。决策人面临的备选方案可能很多，从中选出最优方案就很不容易。例如：
　　一部邮车要从一个城市到另外十个城市巡回一次，其路线就有10*9*8*…*3*2*1=3628800条，从中选出最短路线就不容易，必须运用的才能解决。确定型决策是最基本的决策问题，方法比较简单、成熟，经常用到，在决策中占有突出的重要位置。这种决策，约束条件明确，能用表示，系统的各种变量及其相互关系是计量的，能建立起确定的一元函数，运用等方法可求出最佳解。
　　例如：某人得到一小笔奖金２００元，他可以用这些钱买一份礼物送给父母，以示孝心；或者可以给儿子买他向往已久的玩具汽车；或者可以一家三口出去吃一顿；或者还可以为自己买些资料；他作出一个决策，采用了以上的其中一条。比如买礼物送给父母，那么结果就是表示了孝心，这就是一个确定型决策
　　为能在确切了解的情况下作出的决策。它具备以下四个条件：
　　（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。
　　（2）只存在一个确定的自然状态。
　　（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。
　　（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。
　　例如：某企业可向三家银行借贷，但不同，分别为8%、 7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家。很明显，向利率最低的为最佳方案。这就是确定型决策。此外，像企业中确定状态下的，或设备计划的决策都属于确定型决策。
　　 （一）
　　在满足规定的约束条件，寻求目标函数的最大值或最小值，求取最优方案。
　　步骤：1. 建立线性规划模型
　　（1）确定决策变量
　　（2）目标函数
　　（3）约束条件
　　（二）
　　1.基本原理
　　2.公式法
　　即以产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：
　　式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；
　　C为总固定成本；
　　P为产品价格；
　　要获得一定的目标利润B时，其公式为：
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　　　　一个好的一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有；分析每种备选方案的与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。
　　　　在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是：
　　　　（1）对问题的精确界定；
　　　　（2）详细界定此项决策必须满足的要求；
　　　　（3）找出所有备选方案；
　　　　（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；
　　　　（5）做出决策；
　　　　（6）执行决策；
　　　　（7）建立反馈：跟进与后续行动。
　　　　1、对问题的界定
　　　　每一个的第一步是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。
　　　　有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。
　　　　如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到事实和原因，并且能够达到实际目的所的那种程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们水平和专业的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的。
　　　　我认为我已经在这个具有复杂的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。
　　　　最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与在态度上的不同，这些态度包括感、感、全面深入以及认真。
　　　　在界定一个问题的过程中，首先考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和的基础——它们可能是完全不同的。对于一个孤立的问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。我们也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。
　　　　另一方面，根本性问题则根本性的。我们必须要找到或是详细制定出一种、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策是需要多加考虑。在这种情况下，的仓促和即兴决策，通产会对造成的损害。
　　　　它实际上到底涉及哪些方面呢？就像之前已经提及的，这才是最关键的问题，我们必须要花时间来回答它。许多的典型错误之一就是回答得太快，而没有考虑周全。在这一部花费时间是一项很合算的。众所周知，日本人在的第一个阶段会花费大量的时间，用于彻底地阐明问题，在这方面他们曾一度是效仿的对象，尽管我不这样认为。与常见的观点相反，我认为日本和西方的没有多少本质的不同。然而，刚才讲得这点是本质性差异之一。
　　　　只有一种方法可以防范对问题的错误界定，那就是界定问题时必须依照所有可以获得的事实进行反复核查。如果一个问题的界定没有涵盖所有可以观察到的事实，那么它说明这个界定还不够全面。
　　　　曾经分析过上世纪的美国业，这是研究“对问题理解失误”的一个典型。其他值得研究的例子还包括几乎所有的军事，引用塔奇曼（Barbara Tuchman）的观点，从特洛伊战争到越南战争，都是源于这方面的失误，我们还可以加上当今的一些其他冲突。在这些例子中，大部分情况都是至少一方错误理解了真正的问题。人们很难认清真正的问题，有些人甚至完全没有弄清楚怎么回事。
　　　　2、界定要求
　　　　第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？
　　　　这里有两点特别重要。第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个。原因很简单：每个决策都会涉及大量、和难题，它会影响的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。
　　　　我们应该牢记的第二点是关于妥协的应对方法。这里有一个陷阱：在决策中过早地考虑妥协问题。真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么最适合我们？什么可以？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有利于我们实施的是什么？
　　　　人们总是很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什么。特别是在领域，人们很少能正确领会这条原则。我们在最后几乎总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不进行特别强调。然而，这并无意味着我们一开始就需要做出妥协。
　　　　在界定具体要求时必须体现这两个要点，并且界定应当带来的所谓“最低要求的状态”。之所以界定这个理想状态，正是因为我们在决策的后期（尤其是在实施过程中）不得不做出妥协，所以这样界定是非常必要的。
　　　　我认为有两种类型的妥协：正确的妥协和错误的妥协。只有通过思考以下这个问题，我们才能将它们区分开来：在这种情况下做什么才是正确的？
　　　　偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。然而，一系列的错误妥协就会变得很危险，因为这会给带来很多约束限制。在那些没有人关心什么是对的，或者人们一开始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习惯。这些限制条件又会不断地被当做其他妥协的口或理由。在现实中，陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了。
　　　　我们必须指出，同样一个，有时候可能是一个错误的妥协，有时也可能是一个正确的妥协。当两个人都很俄，把一个面包掰成两半就是一个正确的妥协。然而，把一个婴儿分成两半就是一个错误的妥协。国王所罗门在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道了这个道理，这两个女人都坚持说孩子是自己的。通过这个建议，他就能够找出真正的母亲，因为真正的母亲是不会同意这种折中方法的。
　　　　区分正确和错误妥协的是区分称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的状态”进行无误的界定。
　　　　3、寻找
　　　　中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误。首先，我们可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。
　　　　第二个错误就是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以制定去改变，但并不总是这样。
　　　　有些管理者放任自己被迫制定决策来对身边的事进行改变。他们认为，只有当他们经常采取行动改变事物或引入新鲜事物时，他们才能算是完成列。可这有可能是完全错误的。
　　　　现状也许会有一些缺陷，并且存在一些难题。但它最大的优点在于我们至少了解这些困难。新的备选方案也许会给我们一种印象：它会消除所有问题。也许它能做到这一点，但我们假定：它还会带来新的困难和问题，只是我们现在还不知道这些困难和问题是什么。正是这个原因使它看起来很完美，但这些困难和问题会在实施阶段慢慢显露出来。非常有必要投入时间精力去查证备选方案是否实际上会使事情变坏，而不是变好。
　　　　4、考虑每种的与后果
　　　　第四部通常是决策中量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行、全面、仔细的分析。
　　　　以下几点非常重要：
　　　　（1）首先我们必须考虑愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。
　　　　只影响公司一小段时间，或很容易就能调整的，也许随便制定一下就可以。但是，对于那些会公司发展方向的决策，或者制定以后很难调整的决策，我们就非常谨慎了。公司里的就是一个很明显的例子。
　　　　（2）重要的决策（我们这里只讨论重要的决策）会涉及风险。这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。
　　　　当然这并不意味着我们需要进行非常复杂的，并把它作为的基础，这种分析方法在实践中的运用不像们认为的那样频繁。重要的是区分出四种类型的风险：第一种，所有公司都会有的风险；第二种，我们可以承担的风险，也就是说一旦它发生了，并不会对公司产生严重的负面影响，因此，我们可以承担；第三种，我们不能承担的风险，因为这个决策一旦做出，它引发的变化将带来很大的灾难；第四种，我们不得不承担的，因为我们别无选择，简而言之，无论这种风险带来何种后果，我们都不得不。
　　　　此外，必须为每个界定出所谓的边界条件。他们也可以被称为假定或假设前提。
　　　　在寻找和分析备选方案的过程中，我们必须在某个上停止。在实践中，我们不大可能纯粹为了做出一项的，而去了解所有的，这是毫无疑问的。
　　　　尽管在经过全面分析之后，仍然会有我们不知道的东西，但是，我们只能对这些东西做出假定。这些假定构成了每个备选方案的边界条件。我么必须对他们进行正确的认定，而且还要记入，因为它们在判断以下问题时不可或缺：是否某项决策在开始时是正确的，但由于环境的变化，却成了错误的。
　　　　如果某个边界条件发生了变化，这会产生很严重的后果。在这种情况下，我们不坚持原先的决策，哪怕已经做了部分微小的调整。我们实际上面对着一种完全不同的局面，而这通常制定一个全新的、不同的决策。
　　　　要想进行正确的边界条件界定，我们应当问自己以下问题：出现什么样的情况或环境条件会使我们承认决策失误？在环境变化后仍然维护前面制定的决策，可以看作是不称职的一种表现。优秀的对边界条件的变化非常敏感，并且反应迅速。虽然这是一个问题，但是，通过遵守第六条管理原则，我们可以将之视为一个做出新决策的机会。
　　　　有不胜枚举的例子可以说明：对边界条件分析不足、研究不细、没有记录，会导致原本可以避免的巨大灾难，例如美国人的越战灾难、第一次世界大战中的施里芬、联军入侵诺曼底时德国将军龙坦施泰特及其将领的。因为环境的变化，一开始完美无缺的正确，到最后却被证明是错误的选择。
　　　　5、决策
　　　　如果我们认证地采取了以上步骤的话，我们就必须并且能够做出决策了，因为我们为了这个决策已经做了一切力所能及的努力。
　　　　我们做出决策的基础并不是分析方法，而是因为这个问题、它的详细要求、以及结果都已经被详尽、谨慎地分析过了。因此，我们有理由相信，再多做一些分析和研究并不会得到更多的重要。
　　　　自然也会有人到这个时候还无法决策。犹豫不决、优柔寡断是管理者身上经常会有的弱点。他们总想进行更多的分析和研究，希望聘请更多的，并总想和更多的探讨这个问题。事实上，他们仅仅是企图掩饰自己的优柔寡断。
　　　　这样的人不适合。他们也许能将其他的工作完成得非常好，但对于这份专门针对的审慎判断工作，他们做不到。他们无法做出任何决策。这种情况很清楚，也很简单，因为解决方法很明显，那就是让他们离开。
　　　　对于第五个步骤，我想提一个很有用的建议。我建议读者在所有都完成之后，找个机会听一听一位特别的、收费不高的咨询顾问的，即“内心的声音”。
　　　　具体怎么做取决于人。有些人进入半睡眠状态，非正式地对待这件事；有些人倾向于一个人独自走很长一段路，从而把这个问题在想一遍；还有一些人也许会到一个没有人的教堂（不带），为的是仔细研究和反思所有内容，甚至还要带上他们所信仰的件（与许多所谓的分子的看法相反，我并不反对这个，因为它能帮助很多人）。
　　　　因此，做这件事情的方式因人而异。如果我的“内心的声音”告诉我：这里有些不对劲，我就会毫不犹豫从头再来。淡然，我知道这通常不大可能，事情也许已经进展得很深入了，这时必须得做出一个。
　　　　我也明白，这个建议非常受人们欢迎，因为这是一个掩饰优柔寡断的不错的口。尽管如此，我还是建议大家这么做。“听从内心的声音”与“为优柔寡断辩护”之间，只有很细微的区别。我没有什么来帮助大家区分这种情况。再一次强调，在这个时候，经验、正确的判断、评估以及谦虚的，可能都非常重要。
　　　　内心的声音也可以称做直觉。就像我前面提到过的，我的确很重视直觉。然而，我认为这是我的概念中最值得小心对待的一个方面。
　　　　o首先，因为这个领域的所有研究发现都表明：直觉正确和错误的一样高。我已经提到过这一点。
　　　　o第二，因为我并不认为直觉是一个很匮乏的东西，直觉就像它的拥有者一样多。每个人都有各自的所谓直觉、预感、或灵感。这不是问题，问题在于如何提前知道谁的直觉是正确的。我已经对这个问题有过分析。
　　　　o第三，我不会用直觉来替代思考和认真。直觉有适合它的地方——不是在的开始，而是在它的结尾。只有当所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不会产生任何有的东西时，运用直觉才是合适的。
　　　　6、执行
　　　　大多数人相信：一个决策在它制定出来时也就算是决策过程结束了。在这一点上，甚至连也没有提供多少内容。但是，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。遗憾的是，大多数的在成功地做完前五步后，却在后两步出现了失误。
　　　　我的建议是：刚制定出决议时，我们不将它称之为决策，只有到这个决议已经转化成明显的正确结果时，才可以这样说。根据我的建议，对决策这个概念的界定必须包含结果在内，尽管这很少见。
　　　　因此，第6步应当包括如下这些内容：第一，确定并记录在执行决策过程中的重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。
　　　　在需要制定的措施中，最重要的应该是对以下这些问题的回答：
　　　　（1）谁应该参与执行？
　　　　（2）因此，应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式？
　　　　（3）谁需要何种类型的、工具和，以便他们可以理解这项决策（包括执行过程中和相关后果），进而可以在其中发挥积极作用？
　　　　（4）我们打算怎样、检查和的执行？关于决策执行的需要如何准备？
　　　　显然，必须明确。这意味着每一项措施必须到人，而不是一个。这个人是否需要一个团队来实施此项决策，则是另外一个问题。
　　　　非常关键的截止期限是决策中的另外一个组成部分。正确的时机是每一个决策的重要组成部分。我的建议是设较紧张的截止日期。原因非常简单，每个截止日期都可以后延，但没有一个能够提前。
　　　　如果一个非常紧张的截止日期后延了，那么中的每一个人都会对这个表示欢迎。而如果提前某个截止日期（不管它的理由多么充分），都会导致压力和混乱。如果因为没有事先考虑或者忽视了上述建议，而导致这成为唯一选择，那么管理者将要冒着失去信任的危险。
　　　　因此，第6步是行动：做什么，谁做，什么时候做。行动计划必须保留，一方面是作为决策依据，另一方面是放进办公室内“待完成”的夹。
　　　　7、建立反馈：跟进和后续行动
　　　　我们对决策及其执行进行监控。有效的管理者对待他们的决策，就像狗儿看到了骨头一样。
　　　　我们密切跟踪这件事，要求执行进度、任何遇到的困难和结果。最重要的是，他们亲查进度，并且在执行顺利时表示满意。他们会持续地跟进，直到这项最终彻底完成。
　　　　他们不时地所有相关人员，让大家都能看到结果和成功，即使这种成功在开始时微不足道，但他们知道成功的希望将会是巨大的推动力。
　　　　他们不是抽象地讨论反馈（现在已经把反馈当做是一种时尚），而是将反馈具体化。有效的管理者对抽象的很不放心。他们会亲自到场，和人们；他们想亲眼看到进展，如果可能，还会参与其中。这样，过了一段时间之后，他们就能掌握一定程度的专业，并且对当前进展比较熟悉，这是用任何其他方式都无法做到的。
　　　　《成就生活》，弗雷德蒙德o（）/著。
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最热万象VIP怎样制定有效的决策_瞧这网
& 怎样制定有效的决策
怎样制定有效的决策
&&& &决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策？
&&& 科学决策VS有效决策
&&& 管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”，例如整体效益最大化、决策成本（资金、时间、人力）最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等，这些条件与目标在现实中是很难实现的。有效决策的目的则是“满意化”，例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化、决策方案实施的便利化等，这些条件与目标在现实中更容易实现。另外，“科学”不一定“有效”，“有效”却可能“科学”，因为任何决策最终的服务对象都是“人”，“人”的特性不同决定了决策的效果可能千差万别。
&&& 管理者的大部分决策为直觉决策
&&& 事实证明，大部分管理者都无法长时间地从事某一件事情的思考，甚至连深入了解事情的具体细节都不可能，管理者的思维总会被各种各样的零碎事务打断。也许这一分钟摆在管理者面前的是车间的安全问题，下一分钟摆在管理者面前的可能就是下属的家庭矛盾，用“多面手”、“救火员”等词汇来形容管理者的工作特征毫不为过。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理大师明茨伯格如是说。西蒙则指出：“越是高层管理者，越没有科学决策，只有随机性决策。”
&&& 管理者往往在时间紧张的情况下做出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，机会稍纵即逝，必须当机立断。如海尔的张瑞敏就说过：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握
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