【图文】IBC零售行业方案_百度文库
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IBC零售行业方案
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关于零售业互联网+：看看这些大咖都说了啥
　　消息：由中国商业联合会主办的第十届中国零售商大会暨展会全体会议于今天(7月9日)展开。会议以“转型?创新――引领消费新常态”为主题，分为四个单元。分别为：中国宏观经济形势对零售业的影响及对策;中国零售百强发布和经验分享;中国零售业发展趋势--中国人口结构变化对零售业的影响及对策;互联网+创新绽放的零售业新常态。
　　本次全体会议的主题是“转型?创新――引领消费新常态”，分为四个单元。上、下午分别各开展了两个单元的会议演讲，会议由亚太零售商协会联盟首任秘书长曹小宁教授主持，商务部流通业发展司司长郑文;爱维爱思集团CEO库塞;中国银联股份有限公司助理总裁胡莹;中商联数据分析专业委员会会长邹东生;中商联副会长、中华全国商业信息中心主任王耀;北京国华置业有限公司董事长房超;北京宴董事长杨秀龙;首都经济贸易大学营销系主任、教授陈立平;北京有限公司总裁李燕川;蚂蚁金服本地生活事业部总经理王丽娟;沸点天下集团执行董事陈其强;北京长益信息科技有限公司总经理宋清;e袋洗创始人、荣昌服务董事长张荣耀;北京富基融通科技有限公司董事长颜艳春等嘉宾参加了本次会议并进行了演讲。受互联网的冲击，传统零售业纷纷开始考虑是否要转型，该如何转型，创新是转型过程中非常重要的一点，本次会议就从这两个大方向探讨了该如何“引领消费新常态”。会上各位嘉宾就自己选取的主题都进行了精彩的演讲。
　　以下为部分参会演讲嘉宾的发言观点摘要（按发言顺序排序）：
　　商务部流通业发展司司长郑文：
　　主题报告：解读消费者新常态，解析商业新政策
　　郑文谈了对当前我国零售业发展及转型创新的几点看法。
　　一，当前我国零售业发展所处环境，主要表现在三个方面。
　　第一方面，消费成为拉动经济增长的主要动力。第二方面，流通的功能和作用出现新的变化。第三方面，零售业发展呈现新的特点。
　　二、互联网+背景下零售业的发展趋势。
　　1、全渠道经营成为流通业新的营销模式。2、大数据成为零售业发展重要手段。3、跨界经营成为零售业融合发展的方向。4、融资能力成为零售业合作共赢的重要支撑。
　　三、营造有利环境，推进创新。
　　1、推动体制改革释放改革红利。2、加强规划引领，优化市场布局。3、规范市场秩序，完善营商环境。4、完善扶持政策，助力转型升级。
　　爱维爱思集团CEO库塞:
　　在中国创建消费者为中心的全渠道零售以达成零售业的转型
　　库塞分析了全球零售的趋势。谈到了零售商的角色，他说到零售也不再像以前单纯的是交易，是买卖。零售现在已经变成了跟客户之间的一个持续性对话。零售商和品牌的关系是互相交互的，以及零售商现在已经跨界跨领域的了。门店的角色也在发生着变化，最后一个趋势是，零售商应该让消费者自己去选择渠道。
　　中国的趋势和发展包括移动端;B2C和O2O的涌现;社交媒体商务;品牌意识;政府支持转型等。
　　中国也同样面临着挑战首先是B2B的心态状况，改变加盟商心态比较难，需要长期的合作。接下来是技术驱动型，很多人认为技术是主要问题，只要基础改变的，一切都会改变，但是我们向欣电子商业不仅仅等一等于商业，这是两个不同的概念。接下来还需要一个整体的全局观，要有一个计划，转型、人才、财力需要有一个统一运筹帷幄的全局观。再接下来，不是所有的东西都跟价格有关，单纯的降价不能体现我们品牌的价值，我们要清晰的知道品牌的价值是什么，保持跟消费者之间持续的沟通，同时我们也要知道消费者的购买行为，他需要什么，要进行消费者的洞察，去更全方位的提供消费者的购物体验。最后就是中国的世界，大家都知道，我们中国的市场是变幻莫测，而且速度非常地快。这里包括有地方化，包括税政、财政分到各个地区，再接下来是快速不同的各地区时间的成熟程度，最后一个是我们的市场是多样化的。
　　他还谈了消费者的整个旅程，包括五个重要步骤。还有消费者的周期，O2O包括什么等等。
　　中商联数据分析专业委员会会长邹东生：
　　大数据人才储备对零售业未来的影响
　　邹东生演讲内容主要有三方面：1、零售业的数据融合。2、大数据崛起。3、大数据人才对于我们零售行业的价值。
　　邹东生认为零售行业实际上是最早触碰大数据的，而且也是在所有行业中非常敏感大数据的一个行业，它最主要的原因，是因为零售行业与生俱来具有非常好的大数据基础。他还简单聊了用户画像功能、兴趣图谱、舆情分析、动态定价等等几个现在零售行业经常使用到的研究方法。
　　邹东生围绕大数据的定义、产生的原因、价值、核心、发展情况等方面展开了一系列讲演。最后一个就是关于大数据人才的讲述。
　　邹东生认为这三能力的交集才形成了真正的数据分析能力。在国外已经把数据分析，人才提到了更高的位置，把它叫做数据科学家。他相信这一类的人才是企业将来必争的人才。
　　北京国华置业有限公司董事长房超：
　　北京华贸中心商业的定位和实践
　　房超在大会是介绍了北京华贸中心的商业模式和定位。首先是华贸商业的差异化定位，他介绍了为什么要在北京商圈做一个25万平米的商业。初衷是在研究了国内外在那个时期商业的创新和趋势，他们感觉到现在虽然商业很多，竞争很激烈，但是符合国际化水准，无论是硬件，还是软件符合国际化水准的不多。通过差异化来定位，实现一个竞争优势，是当时敢于在一个城乡接合部如此定位的一个主要原因。在定位以后，最主要的要素就是坚定的实现这个规划不能动摇。 现在在华贸，包括在SKP，你到中午和下午都能看到离退休的，拿三四千块钱工资的人在那儿怡然自得，没有排斥，没有划分等级，这是华贸亲和力的表现。无论你的消费高低，他们提供的服务，引进的商品，提供的环境都是最好的。
　　房超谈到，在实现的过程当中他们遵循的原则：国际化、持续上升。另外在环境上他们也做了巨大的努力，总体来讲，华贸商业如果它的实践被市场认可，那么它主要的成功要素有五个：1、国际化高标准定位。2、城市综合体的整体优势。3、规划设计、开发建设、运营管理一体化模式。4、持续提升。5、立足长远利益，坚韧不拔实现目标的执行力。
　　北京宴董事长杨秀龙：
　　北京宴--中国服务
　　杨秀龙通过几个具体的事例从微观上跟大家分享了北京宴的中国服务。
　　杨秀龙认为中国梦说到底是人民的梦，人民的梦说到底就是老百姓的梦。老百姓有什么好梦?有一个好房子住，有个好饭吃，有个好商品买，有一个好的未来。中国宴的服务称之为主打产品核心力量。他们把每个人积极性都激发起来，这种宴会的设计，靠一个团队是完全做不到，所以他们需要每个人去设计。
　　杨秀龙认为真正以顾客为核心，就是站在顾客的立场上据考虑顾客到底想要什么，你围绕他想的去做，所以我把服务的定义进行了改良，服务就是为他人做事情，做他人需要的事情。你只有抓住他的需要，不管什么行业，你就始终在成功的路上。
　　杨秀龙重新定义了中国服务：在规范化、标准化、程序化基础之上的亲情化、个性化服务。他说，互联网有一句话，把我们大家都忽悠了。把一只猪放在风口，猪都会飞起来。大家都在找那个风口而忽略了自身的打造。他认为，就算有那个风口，你是猪，你也得是只健康的猪，才能飞得起来。他认为互联网对实体零售构不成任何的冲击，冲击在于实体零售自己能力不强。首先实体零售要做到自己足够强大，无可替代，这样一来才会越做越好。
　　首都经济贸易大学营销系主任、教授陈立平：
　　中国人口结构变化对零售业的影响
　　陈立平认为这一轮零售业的转型，主要有三个推动力。
　　第一，整个中国经济的放缓。第二个，信息技术，特别是移动互联网的发展。第三个，推动零售业转型一个关键问题就是中国人口和消费行为正在发生剧烈的变化。
　　习近平总书记提到未来中国经济发展进入新常态，他觉得伴随着中国经济的新常态，整个中国的消费也开始进入新常态的阶段，或者我们把它叫做消费的新常态。陈立平认为中国消费的新常态有这些特点：
　　中国人口快速老龄化。中国未来会达到世界上最严重的老龄化这样一个阶段之外，更严重的问题，就是未来中国少子化可能会进入到非常严重的阶段。另一方面，单身家庭和单亲家庭的大量增加，进一步使家庭规模在变小。空巢家庭，也就是一口人到两口人的家庭，将成为我们这个社会，在家庭结构方面的一个主要特点。除了家庭结构变化之外，在未来十年影响中国消费最重要的另外一个因素，就是新生代消费阶层的崛起。新生代消费阶层的崛起主要以95后，00后，这个阶层为主。这个阶层的崛起直接关系到零售业的生存和持续发展。
　　陈立平觉得在未来10-20年，中国的区域市场的零售市场肯定会进入到一个衰退的过程。由于区域市场人口的老龄化，特别是年轻一代开始向北上广这些大城市，一线城市的集中。所以使三线市场，四线市场零售业市场面临着非常大的问题。还有一个特点，就是女性主导消费时代的到来，将给零售业带来深远的影响。
　　北京超市发有限公司总裁李燕川：
　　以成功模式融入老年社区
　　李燕川抛出问题：为什么要重视这些老人?她觉得社区主要依靠社区的老人和中年人，所以她一直把老人当做自己的衣食父母在各种方面为他们进行服务。他们曾经做过一次调研，有些老人买四样东西，来超市三趟，他不是记忆力不好，而是出来流溜弯，出来见见老朋友。
　　针对社区老人推出了一些营销活动，也做了一些调查，包括对老人商品的开发。他们把这些老人分成两类，一类叫老老人，一类叫年轻老人。为老人们主要提供饮食，专门给一些老人做一些面或者适合胃口的东西。解决老年人午餐，从营养角度出发，荤素搭配。另外对这些中老年，像糖尿病人专门组织了一个专柜叫做无糖食品专柜。对于商品的货架，专门设置了放大镜，这样让老人看着比较清晰一些，并且上下电梯有专人进行服务。
　　李燕川说他们要成为社区居民居家养老的好后勤，让老年人购物更加便利，充满人情、亲情。总体来说，养老院的问题，跟日本，欧美差很多，这不光是一个企业，一个行业，更多是社会，包括政府一起来推动才有可能真正的做好养老工作。
　　沸点天下集团执行董事陈其强：
　　透视新生代的生活方式--微商
　　陈其强演讲的主题是关于微商，至于说是不是新生代的一个生活方式?他从80后的世界来看一下。讲三个方面，微商是什么?他们的微生活和微未来。
　　微商是什么?至于微商的定义，从文字上表述是这么来表述的，从狭义上来说是指利用微营销平台做生意的商人。广义上来说是在移动客户端做生意的商人或者商业组织。
　　整体上来说，微商对我们的影响，或者微商到底渗透在哪些行业?发展到什么状况?
　　购买场景从传统门店购买到PC端消费，再到现在的微店消费。就相当于我们现在拿着手机，直接产生购买和支付，不需要用到PC端。从媒介习惯上来说，接收信息从传统的纸媒、电视成了互联网，从互联网社交平台再继续深化到社交媒体，社交媒体典型的就是我们在用的微信、微博。消费诉求从功能方面延伸到体验，到现在的分享消费。这里面所产生的消费力，也是通过朋友圈晒出来的。决定他够购买的依据，向欣广告不如相信口碑。从楼宇广告到电梯广告，电视广告和手机广告都可以感觉到，我们只知道它是一个品牌，最后要解决你的产品豪华不好，一定是通过口碑相传。
　　微商出现一个现象，就是眼球经济+信任经济+分享经济。在微商基础之上，他总结了用户社群化、渠道例题化、产品多元化、营销媒体化，运营资本化。
　　北京长益信息科技有限公司总经理宋清：
　　传统商业在互联网时代的对策
　　宋清认为实体店也不是什么优势都没有。实体店从基本来看有这么六大优势。
　　1、实体建立的信任度，这是网上特别是一个小的商户无法比拟的。
　　2、实体店不仅仅是卖东西，还有一个体验的舒适度。
　　3、实体店是有体温的商店，它有服务，有人。
　　4、实体店目前占据了高端商品的供应来源，它拥有非常高品质的产品。
　　5、所见所得的保障。
　　6、快速实现浏览和满足需求。
　　互联网不会真正的摧毁实体店，实体店不需要害怕，像星光天地今年实现的销售增长。那么实体店是不是什么事都不用干?不是，实体店要利用互联网，通过互联网的营销手段，构建全渠道销售，线上线下互动，实现多种购物模式。
　　形成全渠道一体化营销模式。包括会员一体化管理，订单一体化管理，库存一体化管理、营销一体化管理，服务一体化管理等等。我们叫构建四大体系： 第一是库存控制体系;第二是店内互动体系;第三是移动营销体系;第四是网上销售体系。
　　我们很多实体店是当地乃至一个省，举个城市非常知名的标志性企业。我们已经有很多成熟的粉丝，我们不能把这些粉丝放弃掉，所以要构建自己的平台。包括单品化平台、网购平台、手机APP平台、微信营销平台、线下支付平台等等。通过五大平台的建设，使我们的实体店武装起来，达到一个完整的由实体店变为全渠道企业，由实体店适应未来的营销平台。
　　北京富基融通科技有限公司董事长颜艳春：
　　互联网+”从信仰到行动
　　颜艳春说，今天互联网作为一种信仰，已经进入到企业家的心智。有一句老话：台风来了，猪都会飞。对于猪来说，下一个10亿移动互联网人群正在产生。今天我们讨论互联网+零售这个话题，本身就意味着移动互联网已经变成了水平、变成了空气，大我们入到每一个行业。
　　颜艳春提到为什么我们做了电商，但是线上的声音仍然没有起来的。怎么才能将互联网信仰落地?这是所有人关心的一个问题。在我看来最重要的问题，首先企业家本人要进行一次转型。其次是要懂互联网的游戏规则，要用互联网的思维去打造零售业。
　　今天所有的实体店好比洞庭湖的水一样，家里做的电商、O2O、移动电商、APP，但是今天实体店，也许五年以后50%传统企业面临生死存亡。他认为实体店已经集体性错过PC电商时代，就像抛物线一样，走向右半部分。今天实体店的转型困难重重，目标不明确，路径很模糊，缺乏互联网人才。在这样的转型过程追，不懂互联网，无知并不是生存的障碍，傲慢才是。如果我们不去学习互联网，不去理解互联网的精神，不去懂互联网的游戏规则。我们坚信的认为，没有传统的零售行业，只有传统的零售企业。今天企业家的转型是企业转型唯一成功的因素。
　　颜艳春还提出了互联网+三大游戏规则。消费者主权的规则，移动互联网赋予了消费者自主权，他们的时间变成了全天后，他们的空间变成了全渠道。消费者民主精神，我们不要去讲以顾客为中心，而更应该是怎么样把消费者引进来。爱因斯坦规则，为什么互联网能改造每一个行业，甚至颠覆每一个行业，很重要的是一个规则，就是E=MC2。传统的竞争拼渠道，拼广告，拼资源。互联网时代的竞争是拼用户，拼创新，拼产品。一个伟大的产品，或者有规模的产品，是可以激发顾客创造顾客。
　　今天当实体店讨论互联网思维的时候，很重要一点，就是实体店要学习互联网，实体店要懂得互联网思维。这就是互联网共享经济的内容。
　　（联商网 陈宁宁 昆山报道）
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第1章：零售行业发展现状及面临的困境
1.1 2014年零售行业经营面
1.1.1 零售行业销售收入
1.1.2 零售行业营业利润
1.1.3 零售行业毛利率水平
1.1.4 零售行业净利润率
1.2 2014年各零售业态经营效益
1.2.1 百货行业经营效益
1.2.2 超市行业经营效益
1.2.3 专业店行业经营效益
1.2.4 专卖店行业经营效益
1.2.5 购物中心行业经营效益
1.2.6 便利店行业经营效益
1.3 当前实体零售行业遭遇的困境
1.3.1 消费疲软，发展速度下滑
1.3.2 电商崛起，强烈冲击传统渠道
1.3.3 经营成本高企，盈利能力下行
1.3.4 新业态兴起，商业竞争升级
1.4 传统实体零售企业深陷关店潮
1.4.1 零售企业关店数量显著提升
1.4.2 不同业态零售企业关店统计
1.4.3 外资零售企业关店占比高企
1.4.4 零售企业新建门店速度放缓
1.5 零售行业上市公司经营状况
1.5.1 零售业上市公司收入及盈利状况
1.5.2 零售业上市公司经营业绩分化
1.5.3 零售业上市公司转型升级方向
第2章：互联网对传统零售行业的冲击与重构
2.1 互联网发展现状及带来的变革
2.1.1 互联网普及现状及技术发展
2.1.2 互联网发展带来的深刻变革
（1）催生一批新兴行业
（2）变革甚至颠覆传统行业
2.1.3 互联网衍生出更多新兴商业模式
（1）零售+互联网=电商
（2）品牌+代工+互联网=小米
（3）传统制造+互联网=海尔新模式
（4）金融+互联网=互联网金融
（5）传统教育+互联网=互联网教育
2.2 互联网对传统零售行业的冲击和挑战
2.2.1 互联网给零售业带来了什么
（1）摆脱了时间与空间的限制
（2）改变了消费者的行为与习惯
（3）打破了信息的不对称性格局
（4）更有效的大数据分析方法
2.2.2 我国网络购物市场的高速增长
（1）网络零售市场交易规模
（2）不同品类商品网购渗透率
（3）网络购物由PC向移动端转移
（4）零售电商行业集中度高位提升
2.2.3 网络购物对传统零售行业的冲击测算
（1）网络购物分流线下顾客
（2）网络购物冲击传统零售价格
（3）网购对线下销售影响的体量分析
2.2.4 互联网对零售商业形态的改变
（1）传统的零售流程及特点
（2）互联网电商的零售流程及特点
（3）移动互联网电商的零售流程及特点
2.3 互联网对传统零售行业的颠覆与重构
2.3.1 从根本上重塑商品流通供应体系
2.3.2 颠覆零售行业传统经营模式与盈利模式
2.3.3 零售业的发展版图和竞争格局面临重构
2.3.4 零售企业面临内部组织重构、流程再造
第3章：传统零售企业转型突围方向及O2O全渠道布局策略
3.1 零售企业转型突围思路及方向
3.1.1 零售业线下实体店价值依然存在
3.1.2 零售企业拥抱互联网是必然趋势
3.1.3 O2O全渠道运营是零售业最佳出路
（1）纯线下/线上购物存在消费痛点
（2）全渠道无缝购物体验直击痛点
（3）实体零售O2O全渠道布局价值
3.2 全渠道战略部署之——拓展线上渠道
3.2.1 传统零售企业电商发展机会分析
（1）实体零售企业进军电商的优势
（2）实体零售企业进军电商的不足
（3）实体零售企业电商发展机会与潜力
3.2.2 传统零售企业电商实践及效果分析
（1）传统零售企业上线情况及电商投资规模
（2）传统零售企业电商布局模式与路径
（3）传统零售企业电商经营效果
（4）传统零售企业电商运营存在的问题
3.2.3 零售企业线上入口布局模式与路径
（1）零售企业线上入口布局模式
（2）不同类型零售企业线上布局最佳路径
（3）传统零售企业电子商务如何定位
（4）传统零售企业线上产品规划与选择
（5）零售企业如何弱化和规避线上线下渠道冲突
3.2.4 零售企业线上入口布局——自建商城
（1）哪些零售企业适合自建网上商城
（2）零售企业自建网上商城投资成本与效益
（3）零售企业网上商城如何定位区别于纯电商平台
（4）零售企业网上商城的产品设计与规划
（5）零售企业网上商城提升流量运营策略
3.2.5 零售企业线上入口布局——利用第三方平台
（1）国内第三方电商平台竞争格局
（2）第三方电商平台关键指标比较
（3）零售企业如何选择第三方电商平台
（4）搭载第三方平台的不利因素及规避措施
3.2.6 零售企业线上入口布局——并购电商网站
（1）传统零售企业并购电商网站的机会
（2）传统零售企业并购电商网站的风险
（3）传统零售企业并购电商网站战略规划
（4）传统零售企业并购电商网站后的成功整合
（5）传统零售企业并购电商网站案例借鉴
3.2.7 零售企业线上入口布局——移动端
（1）手机端APP布局策略及案例借鉴
（2）微信端入口布局策略及案例借鉴
3.3 全渠道战略部署之——线下门店再造
3.3.1 全渠道模式下线下实体店的定位
3.3.2 如何配合O2O推动线下门店改造
（1）门店互联网改造途径及借鉴
（2）门店虚拟化改造模式及借鉴
（3）如何建立开放交互导购
（4）如何强化门店内体验场景创新
3.3.3 线下门店如何引入创新支付手段
3.3.4 如何利用前沿科技实现零售门店再造
（1）虚拟货架在门店中的应用及效果
（2）地理围栏（Geo-fencing）技术的应用及效果
（3）i-Beacon/BLE技术的应用及效果
（4）人脸识别技术的应用及效果
（5）超声波定位技术的应用及效果
（6）Window Conversation技术的应用及效果
3.3.5 零售实体店跨界与微跨界合作新模式
（1）与纯电商的跨界合作模式
（2）与同行错位品类微跨界合作模式
3.3.6 零售业线下门店改造成功案例参考及借鉴
3.4 O2O全渠道线上线下协同发展设计及配套机制
3.4.1 不同业态O2O转型需求定位
3.4.2 零售企业O2O全渠道运营关键要素
（1）零售企业渠道运营演进路径
（2）零售全渠道运营的前提条件
（3）零售全渠道运营的关键要素
3.4.3 全渠道O2O无缝购物体验的设计
（1）商品信息多渠道提供体系的构建
（2）多渠道商品展示体系的构建
（3）全渠道支付体系的构建
（4）多元化配送体系的构建
3.4.4 O2O全渠道转型前如何进行系统重构
（1）如何围绕全渠道战略来营造自身组织
（2）如何应变全渠道需求重构物流体系
（3）如何改造信息系统，打通线上线下ERP系统
3.4.5 O2O全渠道战略下如何推动联营模式调整转型
（1）传统联营模式与全渠道运营不匹配
（2）联营框架下单品管理的实现方式
（3）由联营向自营转变的可行路径及配套机制
（4）百货公司如何开发经营自有品牌
3.4.6 O2O全渠道战略下如何实现供应链的运营协同
（1）全渠道模式下如何进行供应链重组
1）如何从需求角度整合供应链前端
2）如何基于细分品类整合供应链模式
3）如何构建信息体系实现多渠道库存共享
（2）全渠道模式下零售企业采购的整合策略
（3）全渠道模式下如何实现基于供应链的全面信息协同
3.4.7 零售行业O2O全渠道运营发展趋势前瞻
（1）移动将成为全渠道运营重要突破口
（2）社交将是全渠道的枢纽位置
（3）大数据成全渠道变革的先锋
（4）一致的顾客体验与情感连接是全渠道的核心
3.5 互联网环境下零售行业的营销整合与变革
3.5.1 零售企业如何运用“用户思维”
（1）零售企业如何与用户连接
（2）零售企业提升用户参与感的方式
3.5.2 零售企业如何做好社会化营销
（1）零售企业社会化营销的战略步骤
（2）零售企业社会化媒体营销的关键
（3）提升社会化媒体营销转化率的做法
（4）零售企业社会化媒体应用的优秀案例
3.5.3 零售企业如何利用好粉丝经济
（1）如何能够将用户发展成为粉丝
（2）如何增强与粉丝之间的互动
（3）如何有效的激活粉丝经济
3.6 零售企业如何实现数据化运营与管理
3.6.1 大数据对零售行业的商业价值
3.6.2 全渠道零售大数据分析的内容
（1）客户消费数据
（2）明确各渠道的定位
（3）明确各渠道的功能
3.6.3 零售企业与大数据对接的方式
（1）零售业大数据获取与积累的方式
（2）零售业大数据的识别与应用方向
3.6.4 零售企业大数据应用实践及效果
3.6.5 零售企业如何建立大数据运营体系
第4章：零售企业移动端O2O及与主流电商平台合作的切入点
4.1 传统零售企业移动端O2O合作切入点
4.1.1 零售企业接入微信O2O的切入点
（1）微信的O2O布局战略
（2）零售企业接入微信O2O的优劣势
（3）零售企业接入微信O2O的切入点
（4）零售企业接入微信O2O案例及效果
（5）零售企业接入微信O2O需注意的问题
4.1.2 零售企业接入支付宝O2O的切入点
（1）支付宝的O2O布局战略
（2）零售企业接入支付宝O2O的优劣势
（3）零售企业接入支付宝O2O的切入点
（4）零售企业接入支付宝O2O案例及效果
（5）零售企业接入支付宝O2O需注意的问题
4.1.3 零售企业接入微店（MyStore）O2O切入点
（1）微店系统的功能及特色
（2）零售企业接入微店O2O的优劣势
（3）零售企业接入微店O2O的切入点
（4）零售企业接入微店O2O案例及效果
（5）零售企业接入微店O2O需注意的问题
4.1.4 零售企业接入猫酷（MallCoo）O2O切入点
（1）猫酷商场O2O解决方案及特色
（2）零售企业接入猫酷O2O的优劣势
（3）零售企业接入猫酷O2O的切入点
（4）零售企业接入猫酷O2O案例及效果
（5）零售企业接入猫酷O2O需注意的问题
4.2 主流电商平台的优劣势及零售企业合作切入点
4.2.1 天猫
（1）天猫平台的定位
（2）天猫平台发展规模及潜力
（3）零售企业与天猫O2O合作切入点
1）零售企业与天猫O2O合作切入点
2）零售企业与天猫O2O合作案例及效果
3）零售企业与天猫O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻天猫平台的考量
1）天猫对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻天猫平台的费用
3）天猫平台的营销推广渠道
4）天猫平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻天猫平台优劣势
4.2.2 京东
（1）京东的定位
（2）京东发展规模及潜力
（3）零售企业与京东O2O合作切入点
1）零售企业与京东O2O合作切入点
2）零售企业与京东O2O合作案例及效果
3）零售企业与京东O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻京东平台的考量
1）京东对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻京东平台的费用
3）京东平台的营销推广渠道
4）京东平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻京东平台优劣势
4.2.3 1号店
（1）1号店的定位
（2）1号店发展规模及潜力
（3）零售企业与1号店O2O合作切入点
1）零售企业与1号店O2O合作切入点
2）零售企业与1号店O2O合作案例及效果
3）零售企业与1号店O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻1号商城的考量
1）1号商城对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻1号商城的费用
3）1号商城的营销推广渠道
4）1号商城的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻1号商城优劣势
4.2.4 亚马逊
（1）亚马逊的定位
（2）亚马逊发展规模及潜力
（3）零售企业与亚马逊O2O合作切入点
1）零售企业与亚马逊O2O合作切入点
2）零售企业与亚马逊O2O合作案例及效果
3）零售企业与亚马逊O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻亚马逊平台的考量
1）亚马逊对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻亚马逊平台的费用
3）亚马逊平台的营销推广渠道
4）亚马逊平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻亚马逊平台优劣势
4.2.5 当当网
（1）当当网平台的定位
（2）当当网平台发展规模及潜力
（3）当当网对零售企业的准入门槛
（4）零售企业进驻当当网平台的费用
（5）当当网平台的营销推广渠道
（6）当当网平台的仓储物流合作模式
（7）零售企业入驻当当网平台优劣势
（8）零售企业与当当网合作的切入点与流程
第5章：国际典型零售企业全渠道转型成功经验借鉴
5.1 梅西百货
5.1.1 梅西百货的成长历史
5.1.2 梅西百货的MOM发展战略
5.1.3 梅西百货全渠道转型策略及发展路径
5.1.4 梅西百货全渠道战略实施措施与服务
5.1.5 梅西百货融合各渠道提升购物体验的做法
5.1.6 梅西百货对供应链系统的改进措施
5.1.7 梅西百货的社会化媒体营销之道
5.1.8 梅西百货全渠道转型实施效果分析
5.1.9 梅西百货发展对国内百货业的启示
5.2 沃尔玛
5.2.1 沃尔玛的成长历史
5.2.2 沃尔玛全渠道转型战略与路径
5.2.3 沃尔玛全渠道战略实施措施
5.2.4 沃尔玛优秀的供应链管理能力
5.2.5 沃尔玛社会化媒体营销之道
5.2.6 沃尔玛全渠道转型实施效果分析
5.2.7 沃尔玛发展对国内超市企业的启示
5.3 英国Argos
5.3.1 Argos成长历史
5.3.2 Argos全渠道路径及运营模式
5.3.3 Argos的门店经营创新
5.3.4 Argos对物流系统的优化
5.3.5 Argos对供应链的高效整合
5.3.6 Argos全渠道实施效果分析
5.3.7 Argos发展对国内零售企业的启示
5.4 Walgreens
5.4.1 Walgreens的成长历史
5.4.2 Walgreens全渠道转型战略及路径
5.4.3 Walgreens全渠道战略落地措施
5.4.4 Walgreens全渠道转型实施效果分析
5.4.5 Walgreens发展对国内企业的启示
5.5 台湾7-ELEVEN
5.5.1 台湾7-ELEVEN的成长历史
5.5.2 台湾7-ELEVEN的O2O模式特点
5.5.3 台湾7-ELEVEN提高顾客美誉度与粘性的做法
5.5.4 台湾7-ELEVEN门店内ibon扮演的O2O角色
5.5.5 台湾7-ELEVEN线上业务的订购方式及支付方式
5.5.6 台湾7-ELEVEN的e-Service服务模式
5.5.7 台湾7-ELEVEN发展对国内便利店的启示
第6章：国内标杆零售企业全渠道转型战略决策及实践梳理
6.1.1 公司基本情况
6.1.2 公司全渠道零售战略布局
6.1.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.1.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.1.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.1.6 公司对供应链的整合与管理
6.1.7 公司社会化媒体营销策略
6.1.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.1.9 公司未来发展战略规划
6.2 王府井
6.2.1 公司基本情况
6.2.2 公司全渠道零售战略布局
6.2.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.2.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.2.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.2.6 公司对供应链的整合与管理
6.2.7 公司社会化媒体营销策略
6.2.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.2.9 公司未来发展战略规划
6.3 天虹商场
6.3.1 公司基本情况
6.3.2 公司全渠道零售战略布局
6.3.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.3.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.3.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.3.6 公司对供应链的整合与管理
6.3.7 公司社会化媒体营销策略
6.3.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.3.9 公司未来发展战略规划
6.4 上品折扣
6.4.1 公司基本情况
6.4.2 公司的全渠道零售战略布局
6.4.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.4.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.4.5 公司在联营框架下实现单品管理变革的途径
6.4.6 公司全渠道模式下的供应链策略
6.4.7 公司社会化媒体营销策略
6.4.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.4.9 公司未来发展战略规划
6.5 步步高
6.5.1 公司基本情况
6.5.2 公司全渠道零售战略布局
6.5.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.5.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.5.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.5.6 公司对供应链的整合与管理
6.5.7 公司社会化媒体营销策略
6.5.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.5.9 公司未来发展战略规划
6.6 友阿股份
6.6.1 公司基本情况
6.6.2 公司全渠道零售战略布局
6.6.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.6.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.6.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.6.6 公司对供应链的整合与管理
6.6.7 公司社会化媒体营销策略
6.6.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.6.9 公司未来发展战略规划
6.7 苏宁云商
6.7.1 公司基本情况
6.7.2 公司全渠道零售战略布局
6.7.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.7.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.7.5 公司对供应链的整合与管理
6.7.6 公司社会化媒体营销策略
6.7.7 公司全渠道转型实施效果分析
6.7.8 公司未来发展战略规划
6.8.1 公司基本情况
6.8.2 公司全渠道零售战略布局
6.8.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.8.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.8.5 公司对供应链的整合与管理
6.8.6 公司社会化媒体营销策略
6.8.7 公司全渠道转型实施效果分析
6.8.8 公司未来发展战略规划
6.9 红旗连锁
6.9.1 公司基本情况
6.9.2 公司全渠道零售战略布局
6.9.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.9.4 公司对供应链的整合与管理
6.9.5 公司社会化媒体营销策略
6.9.6 公司全渠道转型实施效果分析
6.9.7 公司未来发展战略规划
6.10.1 公司基本情况
6.10.2 公司电商的探索
6.10.3 公司O2O模式特点
6.10.4 公司O2O最新进展
6.10.5 公司O2O面临的难题
第7章：零售行业发展趋势前瞻与前景预测
7.1 零售行业发展环境前瞻
7.1.1 国内经济发展形势前瞻
7.1.2 零售行业消费环境前瞻
7.1.3 零售行业机遇与挑战总结
7.2 零售行业发展前景预测
7.2.1 零售行业景气度预测
7.2.2 零售行业市场前景预测
7.2.3 零售行业盈利能力预测
7.2.4 网络零售市场前景预测
7.3 零售行业发展趋势分析
7.3.1 零售行业总体发展趋势
（1）线上与线下融合成行业发展必然趋势
（2）零售业态结构将不断调整与优化
（3）更加注重供应链管理，零供关系日趋和谐
（4）探索拓展上下游，进入新的服务领域
（5）跨区并购提速，行业组织化程度进一步提高
（6）行业渠道下沉步伐逐步加快
7.3.2 互联网时代零售行业新趋势
（1）互联网时代消费者行为新趋势
（2）互联网时代零售营销新趋势
（3）互联网时代零售行业竞争新趋势
（4）互联网时代零售企业经营思维新趋势
第8章：零售行业相关数据
8.1 零售行业整体经济运行
8.1.1 社会消费品零售总额增速
8.1.2 社会消费品零售总额分地域情况
8.1.3 社会消费品零售总额分行业情况
8.2 零售行业百强运营分析
8.2.1 零售百强市场规模
8.2.2 零售百强市场占有率
8.2.3 电商对零售百强的贡献
8.2.4 零售百强入围门槛
8.2.5 零售百强市场集中度
8.2.6 零售百强单店贡献率与门店贡献率
8.2.7 百强零售企业并购案例
8.2.8 零售百强外资企业状况
8.3 传统零售O2O用户行为调研
8.3.1 传统零售线下门店用户行为分析
（1）消费者单次消费金额
（2）消费者购物品类分布
（3）消费者商场WIFI使用情况
8.3.2 传统零售移动端用户行为分析
（1）消费者下载商场App应用情况
（2）消费者对商场App的满意度
（3）消费者倾向的商场App功能
（4）商场消费者支付方式的选择
8.3.3 传统零售PC端用户行为分析
（1）消费者在官网商城购物情况
（2）消费者在官网商城常购品类分布
（3）消费者在官网商城购物的原因
8.4 2014年零售业“微信运营”数据
8.4.1 零售商家微信开发利用程度
8.4.2 零售商家微信开发模式的功能模块
8.4.3 零售商家微信公众账号的互动度
8.4.4 零售商家微信公众账号图文打开率
8.4.5 零售商家对于推广手段的满意度
8.4.6 零售商家微信运营目的
8.4.7 零售商家微信运营的困惑与瓶颈
8.4.8 零售商家希望获得的服务与支持
8.5 零售业各上市公司经营数据
图表1：年100、50家重点零售企业销售增速放缓
图表2：年零售行业营业利润增速
图表3：年重点百货企业销售收入及增速
图表4：年重点百货毛利率及毛利率增速
图表5：年重点百货费用率
图表6：年重点百货负债规模及占比
图表7：年重点百货现金余额及占比
图表8：年重点百货净利率
图表9：年点百货财务费用率
图表10：年重点超市收入及增速
图表11：年重点超市毛利率
图表12：年重点超市销售、管理费用率
图表13：年重点超市ROE
图表14：年上半年重点超市关店情况
图表15：年上半年重点百货关店情况
图表16：年41家零售A股年以及主要财务指标
图表17：年零售A股营业收入及增长
图表18：按2014上半年收入和扣非净利润增速排序的前15和后5名零售A股公司
图表19：年6月我国网民规模及互联网普及率
图表20：4.6中国网民各类网络应用的使用率
图表21：4.6中国网民各类手机网络应用的使用率
图表22：中国移动互联网用户数量增长趋势
图表23：2014年上半年中国移动互联网细分应用渗透率排行
图表24：年我国网络零售市场交易规模
图表25：年人均网购金额及网购占社会零售额的比重
图表26：移动端网购增长仍处爆发阶段
图表27：移动端网购占比大幅提升
图表28：4Q2B2C市场格局
图表29：4Q2自主B2C市场格局
图表30：沃尔玛、JCPenny、百思买、GAP的全球线下零售额
图表31：年受线上影响的线下销售规模及预测
图表32：传统的零售流程
图表33：互联网电商的零售流程
图表34：移动互联网电商的零售流程
图表35：零售企业全渠道流通体系
图表36：2013年主要实体零售商进军电商一览
图表37：截至2013年实体零售商进军电商一览
图表38：年中国连锁百货企业线上交易额
图表39：2013年中国零售业网购平台类别
图表40：2014年上半年中国电子商务B2C企业市场份额
图表41：入驻第三方电商平台关键指标比较
图表42：全渠道模式下卖场的转变
图表43：Android/iBeacon/BLE等移动信息技术在门店内的应用
图表44：零售渠道变革路径
图表45：全渠道经营阶段零售企业成为商品流和信息流的枢纽
图表46：传统百货企业从品类管理向单品管理转型
图表47：截至2014年百货业入驻第三方平台情况
图表48：天猫对供应商入驻资质的要求
图表49：零售企业入驻天猫平台的成本与费用
图表50：天猫的推广渠道体系
图表51：京东对供应商入驻资质的要求
图表52：零售企业入驻京东平台的成本与费用
图表53：京东的推广渠道体系
图表54：1号商城对供应商入驻资质的要求
图表55：零售企业入驻1号商城的成本与费用
图表56：1号店的推广渠道体系
图表57：亚马逊对供应商入驻资质的要求
图表58：零售企业入驻亚马逊平台的成本与费用
图表59：亚马逊的推广渠道体系
图表60：当当网对供应商入驻资质的要求
图表61：零售企业入驻当当网平台的成本与费用
图表62：当当网的推广渠道体系
图表63：2013年梅西百货美国门店分布
图表64：年梅西百货门店数、面积及主要单店指标
图表65：梅西百货主要自有品牌及独家品牌统计
图表66：梅西的全渠道发展历程
图表67：年梅西百货收入、同店及净利润增速
图表68：年梅西百货分品类收入占比
图表69：年梅西百货总门店数及面积
图表70：年梅西百货坪效及人效
图表71：年梅西百货毛利率、期间费用率、营业利润率及净利率
图表72：年梅西百货主要费用细项
图表73：年梅西百货应收、应付、存货周转天数及现金周转周期
图表74：年梅西百货杜邦分析
图表75：年梅西百货经营活动现金流量净额及与净利润比值
图表76：年梅西百货资本开支及增速
图表77：年Walgreens关闭店铺数目与净开张店铺数目
图表78：年Walgreens销售额中处方药、非处方药及日用品的占比
图表79：台湾7-Eleven旗下电商网站7net的主要订购方式
图表80：7net支付方式
图表81：7net下单后可通过ibon的代码缴费选项进行付款
图表82：e-Service目前的服务电商（部分）
图表83：银泰的全渠道布局
图表84：银泰百货全渠道布局的路径
图表85：年银泰网交易规模及渗透率
图表86：月银泰网PC端和移动端日均覆盖人数
图表87：王府井百货的全渠道布局
图表88：天虹商场泰的全渠道布局
图表89：上品折扣的全渠道布局
图表90：上品折扣实现单品管理的步骤
图表91：步步高O2O全渠道布局
图表92：友阿股份的全渠道布局
图表93：年上半年我国GDP增长趋势
图表94：年上半年我国居民收入水平
图表95：零售行业机遇与挑战总结
图表96：年零售行业市场规模预测
图表97：年零售电子商务市场规模预测
图表98：年零售国有企业经营数据
图表99：年中国社会消费品零售总额及其增长速度
图表100：2014年中国社会消费品零售总额分地域情况
图表101：年限额以上企业分品类消费增速
图表102：年零售大型企业经营数据
图表103：年中国零售百强销售总额及其增长情况
图表104：年零售小型企业经营数据
图表105：年零售行业百强销售额在社会消费品零售总额中的占比变化
图表106：2013年中国零售百强中9家网上零售企业概况
图表107：年零售中型企业经营数据
图表108：年零售行业百强企业入围门槛
图表109：年零售行业区域集中度
图表110：年零售百强销售规模占比分布
图表111：2013年零售百强销售规模增速对比
图表112：年零售百强企业单店销售贡献率与门店增长贡献率
图表113：2013年零售百强企业单店销售和门店增长及贡献度情况
图表114：2013年中国百强零售企业并购案例
图表115：年零售百强企业中外资零售企业销售额占比及增速
图表116：2013年零售百强企业中主要外资企业销售及门店变化情况
图表117：2012年和2013年主要外资零售企业在华新开门店对比
图表118：年主要外资零售企业新开门店分布
图表119：2013年中国百货商场不同性别消费者单次购物消费金额情况
图表120：2013年中国百货商场不同性别用户购物品类分布
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信息化时代，互联网技术已渗透到人们生活的方方面面，改变了人们的消费习惯和行为方式。互联网也在深刻地影响并改变着各行各业，其中零售行业受到的冲击首当其冲。在网络零售的冲击下，我国传统零售行业正面临前所未有的困境：线下客流下滑、客户转化困难、盈利下滑等，行业已深陷危机！在互联网的大浪潮下，如何利用互联网思维来重塑行业，实现转型升级，是所有零售企业必须深入思考的一个问题。
本报告聚焦互联时代零售业的大变革，探讨国内传统零售企业在新形势下面临的新挑战以及迫切需要解决的新问题，探讨零售消费新趋势与零售市场新规则，带来互联网思维融合零售产业的新思考。报告主要分析内容包括：零售行业发展现状及面临的困境；互联网对零售行业的冲击与重构；传统零售企业转型突围方向及全渠道布局策略；零售企业移动端O2O及与主流电商平台合作的切入点；国际典型零售企业全渠道转型成功经验借鉴；国内标杆零售企业全渠道转型的战略决策及实践梳理；零售行业发展趋势前瞻与前景预测。
本报告最大的特点就是前瞻性和战略性。报告通过对零售行业及发展环境的长期跟踪，在对零售电商与全渠道模式深入研究的基础上，对于零售企业如何结合互联网实现突围提出了切实可行的策略方案，为零售企业转型升级提供决策支持，是零售企业把握市场机会，做出正确经营决策和明确企业发展方向不可多得的精品，也是业内第一份对零售全渠道战略规划布局及优秀案例进行全面系统分析的重量级报告。
本报告在撰写过程中得到了国家统计局、国家经济信息中心、国际信息研究所中国商务部研究院、清华大学图书馆以及国务院发展研究中心市场经济研究所等机构的大力支持，在此我们表示特别感谢！
特别说明：本报告中的大量市场数据，仅供企业经营参考用，望客户不要用于企业广告排名比较。否则，由此产生的一切后果前瞻资讯将不予承担！
特别提示：忽视剧烈变化的外部环境中出现的某些细微征兆，不能及时地随着环境变化而更新战略决策，最后导致竞争优势丧失。真正成功的企业，都自觉不自觉地对企业外部环境进行科学分析，从而制定至关重要的科学的经营战略！
前瞻真诚的祝福每一家志向远大的企业都能制定出高品质经营决策，从而有效规避行业风险，不断获得成功！
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