中国企业供应链物流管理
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多边共赢的供应链物流模式
什么是企业供应链物流
物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供应链的流通。
物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。如何有效地降低成本并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。
为何要重组供应链物流
物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中80%&90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。
供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。
供应链物流重组是企业的第三利润源。早在几十年以前，管理大师彼得&格鲁克就提出了&物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆&。提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。
所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。
主要有哪些供应链物流模式
自营物流& 国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。
外包物流& 也叫做第三方物流，加入WTO以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。
自营＋外包& 就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。
供应链物流的应用
供应链物流多边共赢
供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
图1－1& 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客
上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。所以货物是从供应商&加工型企业&销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个供应链。
一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。
本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流通，
重组供应链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第三利润源，还介绍了几种主要的供应链物流模式，并通过图表演示说明了供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
物流绩效的评估方法
什么是物流标杆法
绩效在国内还是新词汇，我们在讲人力资源管理时讲过绩效工资奖励制度，它改变了传统的干好干坏、干多干少都一样的做法，而以绩效为基础。在物流方面怎样进行绩效评估？评估有许多种方法，标杆法（或基准法）就是其中之一。
【词语解释】
标杆法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。
简而言之，标杆法就是：
◆& 研究竞争对手的物流战略战术
◆& 学习竞争对手先进的物流模式
◆& 改进企业的物流流程及各种操作模式
物流标杆法就是找一个企业作为参照系，这个参照系与自己企业的水平不能相差太多，否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合适的参照企业。
传统物流绩效标杆局限性分析
1.无法及时反映物流供应链的动态运营情况
传统的物流绩效评估基本上通过财务数据来评，在时间上较为滞后，无法及时反映出物流供应链的动态运营情况。此外，从成本构成，传统的物流绩效评估算得更多的是显性成本，还没涉及到隐性成本。例如运输费用、仓储费用，还有可以看得见的一些装修费用等等。很多企业甚至连显性成本占年销售总额的百分比都没算过，控制物流成本就难了，所以传统的绩效标杆，对物流还是没有引起足够的重视。
物流不仅涉及仓储运输，它还涉及管理的方方面面，涉及预算、决算等等。所以按照物流成本占销售总额的百分比的方式就可以做到动态地控制成本，因为销售在变化，物流成本也应该随之变化。
2.不能客观评估物流运营情况
传统的物流绩效评估主要评估企业职能部门的工作完成情况，而无法对企业物流的整个业务流程进行科学的评估，更不能客观地评估整个物流供应链的运营情况。
职能部门的工作完成情况往往局限于本部门，并没有关注部门之间的关系，也没有跟整个供应链的物流运作情况加以比较。比如运输，供货有供应商送过来，厂内运输是各部门各自为政，成品送到顾客那里，又是另外一批人运输，因为运输量小，成本自然降不下来。如果三方用同一个运输车队，运输成本就可以大幅度地下降，因为运输量大。
所以，整个供应链都很重要，不能局部地看问题，局部的优化代替不了整体的优化，整体的优化效果会远远超过局部的优化。
3.不能即时分析，只是事后总结
传统的物流绩效评估不能对物流供应链的业务流程进行即时的评价与分析，而是侧重于事后总结分析。因此，当发现偏差时，偏差已成事实，其危害和损失已经造成，往往很难补偿。
美国施乐公司物流绩效标杆
在北美，绩效标杆法（Benchmarking）这个术语是和施乐公司同义的。以往15年，有100多家企业去施乐学习它在这个领域的专门知识。施乐创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。
所谓&绩效标杆法&就是对照最强的竞争对手，或著名的顶级企业的有关指标而对自己的产品、服务和实施过程进行连续不断的衡量。这也是发现和执行最佳的行业实践。
施乐考虑到了顾客的满意度，绩效标杆法被执行得比原先最佳的实践还要好。
达到这个目标的主要实践方法是取悦顾客，展示给顾客看与施乐公司做生意是多么容易和愉快;达到这个目标的主要途径是公司与顾客之间的接触点。例如，拿取和填写订货单、开发票的全过程都必须符合保证顾客满意的最佳实践标准。
在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：
第一阶段(3个步骤)：识别什么可成为标杆；识别可作为对照或对比的企业；数据的收集。
第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。
第三阶段(2个步骤)：建立改进目标;制定行动计划。
第四阶段(2个步骤)：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。
一个绩效标杆作业往往需要6-9个月的实践，才能达到目标。需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。
绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型：
第一种类型是工作任务标杆。比如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动。
第二种类型是广泛的功能标杆。就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如改进仓储绩效的标杆（从储存、堆放、订货、挑选到运送等每一个作业）。
第三种类型是管理过程的标杆。把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项功能。
运用绩效标杆法实际上可打破根深蒂固的不愿改进的传统思考模式，而将企业的经营目标与外部市场有机地联系起来，从而使企业的经营目标得到市场的确认而更趋合理化。
例如，它建立了物流顾客服务标准，鼓励员工进行创造性和竞争性的思维，并时常提高员工物流运作成本和物流服务绩效的意识。
缺乏准备是绩效标杆法失败的最大原因。对别的企业做现场视察，首先要求物流经理能完全理解本企业内部的物流运行程序，这种理解有助于识别哪些是他们要去完成的，哪些是要从绩效标杆中寻求的信息。
施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。
【本讲总结】
关于供应链的物流绩效评估，本讲主要介绍了标杆法。物流标杆法的涵义、收集标杆资料的途径及物流绩效标杆法的方法步骤是本讲介绍的重点。
无论哪种标杆法，其要点只有一个，就是对比分析。而且要注意，标杆的对象一定要合适，在自己努力能够实现的范围之内。简单地讲，就是不要给自己定过高的、不可实现的目标。
有效改善供应链物流系统
传统物流系统的主要弊端
传统的物流系统供应链不是特别畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路。另外这种库存成本比较高，物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。传统物流系统中，部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。这些都是在传统物流中存在的弊端。
改进传统物流系统
传统物流系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却断货了。有人认为库存是商业秘密，其实库存不应该是秘密，整个供应链的库存应该是透明的。
要使库存透明，可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样成本可以达到最低，效率可以达到最高。
要改进传统物流系统，要注意国外称为&一把伞管理&的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属做也不行，不做也不行，不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样职权就很清晰。所以职权以外的个人的影响力也好，或者别的非正式组织的团队的命令也好，在有了一把伞管理以后，就有了一个统一的指挥系统。
图8－1& 传统物流系统组织结构图
物流职能在传统的组织结构中很分散，比如，控制库存量是财务部去做的，物料需求是制造部门来负责的，而销售量的预测是销售部负责。这些都是跟物流相关的，但是却分配到了不同的部门。
在传统概念中，财务部负责库存控制、盘点对账、物流的成本管理。制造部门负责物料需求、采购物流、原材料的仓储，还有生产物流。销售部门负责销售预测、物流的顾客服务，还有成品的储存保管、销售物流及配送中心管理。各个部门分别负责各自的物流模块工作，很难进行团队合作。到现在为止，国内还有很多企业，仍沿用这样的系统。他们的问题是缺乏物流方面的专业人才。除了急需人才之外，还需要大企业带头实行一套比较完整的物流系统。
电子商务供应链物流系统包含的子系统
电子商务供应链物流系统，主要包括几个子系统：
第一套系统称为EOS系统，就是电子订货系统。
第二套系统称为ARS系统，有时候也简称AR，是自动供应系统。当生产线上的用料或者安全库存到了再订货点，供应商会通过自动供应系统的信息，自动补货过来。
第三套系统称为GPS系统，GPS就是全球定位系统。当货物在供应链上流动的时候，可以通过电子商务网络，查到货物所在的具体地方、储备的状况，现在越来越多的运输公司都在采用这样的系统。
电子商务供应链物流系统的运作平台
电子商务供应链物流系统不只是网络技术，信息技术，实际上它包含了三个要素：网络、通讯和计算机技术，也就是三网合一,简单地称为IT（Information Technology）。
在网络运行中，必须把供应商、制造商、销售商三者之间联网。互联网（Internet）的成本低，效率高,企业内部的局域网Intranet投入的成本比较高。我们要充分利用互联网，它的信息量、获得信息的容易度、信息的及时性、普遍性、共享性这些都可以用来为我们的物流服务，来完善我们的物流系统。
要充分利用通讯技术。通讯技术不断地更新，速度也越来越快，要通过不断地引进新技术改善物流系统。
计算机技术有助于建立各种各样的数据库。前几讲讲到要特别注意数据库的建立，包括运输、仓储，包括各种费用、各种车辆的运行，都要通过数据库来运行。可以找专业技术人员根据企业的实际情况设计流程和数据库，还可以成立管理信息系统部门，专门对整个企业的所有信息加以整合，这样就可以简单操作，更加方便管理。
电子商务供应链物流的优越性
优越性表现在：
第一，即时性。所谓的即时性就是实时监控，可以随时了解信息。
第二，低成本。电子商务是通过提高运行的效率来降低成本的。效率高能够带来一种商流，先有商流，然后有物流，然后有资金流，物流是商流和资金流之间的一个桥梁。无论是商流、物流还是资金流必须要通过一个操作平台，这个平台就是信息流。
第三，透明性。就是整条供应链上的物流的信息，都应该是透明的。只有透明，才可以及时纠正偏差。
电子商务供应链系统流程图分析
图9－1& 电子商务供应链物流系统流程图
上图比较全面地概括了电子商务物流系统是如何运行的。
首先左边的代理商、分销商、专卖店、大客户、散户形成了销售这一块，右边是供应商，当中是制造型企业，也就是是加工厂。这些加工厂采用OEM形式。加工系统、销售系统和供应系统需要通过电子商务整合形成一体化的模式。在加工厂与销售系统两者之间，建一个电子商务网站，这里称它为销售网站。在加工系统和供应系统之间，再建立一个网站，叫供应网站。通过建立两个网站，销售系统中无论是代理商、
分销商、大客户还是散户，都可以上网下订单，传入加工系统，系统会
分析现有库存、在途商品和现有的供应商网络，之后可以形成一个采购清单，供应商通过采购协同网站，根据采购清单提供所需的货物，自动送货到生产线上来。生产所需时间和数量、发货日期、具体品种等数据，反馈到销售网站，运输商就可以按照指令信息，准时运输。这时信息会反馈给加工系统，确定顾客接货的时间，客户随时可以上网，查阅货物的相关信息。
通过这样的一整套电子商务系统，就把分销系统、制造系统、供应系统有效的一体化，它并不是简单的组织结构上的整合，从一定的角度来讲，它大大提高了整个供应链运作的效率，并且缩短了时间，从而降低整个供应链的成本，提高了市场销售中产品的竞争力。
传统物流存在供应链短路、市场反应慢、不利于物流总成本控制、库存管理存在效益背反、各自为政的山头主义以及协调困难这样一些弊端。要有效改善供应链管理，就要使供应链库存透明化，并且可以通过应用库存软件加快反应速度，通过组织再造与流程重组做到一把伞管理。电子商务物流系统大大提高了整个供应链运作的效率，并且缩短了时间，从而降低了整个供应链的成本，提高了市场销售中产品的竞争力。
生产物流的主要实践
生产物流包含哪些具体内容
生产过程中从毛坯通过粗加工形成原材料，原材料进入生产线以后，在加工的过程中形成的货物称为在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成为半成品，半成品经过生产线组装后形成成品，成品就是产品还不是商品。产品经过流通加工，经过仓储、运输、配送，经过订单的处理，到最终消费者手里，产品才称为商品。生产物流过程中所要关心的是从初级产品到成品过程中货物的流动，生产物流基本上限制在厂内。
生产物流也包括外协加工厂货物的流动，因为外协加工最终还要送回本厂总装，所以这一块也纳入生产物流的范围；还包括为了完成生产计划任务所需要开展的一些物流活动。货物的流动过程有入库和出库，这与生产的流程应该是同步的，否则生产计划就无法如期完成。
IBM公司开发的MRP系统，就是物料需求计划，这个需求计划是完全在生产计划下面延伸出来的。比如生产一个成品需要三个零部件，下面又可能有三、四个更初级的原材料，可能还有更多的毛坯料。这样形成一个瀑布式的结构。MRP对生产物料需求的控制是很好的一套系统。到70年代这一套系统进一步发展为MRPⅡ，就是生产资源计划，其中包含了MRP。MRPⅡ更多使用一些软件控制系统，它有很多模块，比如生产设备模块、生产工艺模块、生产物料需求模块、生产人力模块、还有资金模块&&可以根据需要选择模块。后来人们发现MRPⅡ只限于制造型企业，所以到了20世纪90年代有了企业资源计划ERP。企业可以按照自己的需要去购买某一套系统，通过类似于MRP这样的软件来帮助生产物流运作。
生产物流应特别注意哪些问题
在企业中，生产计划是根据企业的销售计划来制定的，而销售计划是根据企业对于市场的销售预测来决定的，销售预测又是根据企业所做的市场调查得出的。
图5－1& 生产物流中各环节的联系
现在国内碰到的比较多的问题就是生产计划跟销售计划脱节，生产计划只是按照生产批量，只考虑生产资源是否得到充分利用，而没有考虑到销售的波动。
订单需求如何拉动生产物流
生产物流是由订单需求拉动的，所以国内生产企业提出了&没有订单不生产&的观点。比如，海尔有时候一条生产线上可以同时生产不同样子的冰箱。还可以到海尔的网站上提出需求定做冰箱。
生产订单不生产库存，就是生产出来的东西，还没有出厂的时候，就知道谁会买我的东西。如果不知道产品生产出来卖给谁，那就是生产库存。要做到订单拉动生产物流，就需要&不审单，不生产&。订单有被取消的情况，所以需要提早对订单进行认真地审核，必要的时候要收一点定金。在订单需求拉动生产的时候，还要特别注意的就是要插单，随时注意新的订单插进来，当安排生产计划的时候，不要把生产安排满负荷的操作。
生产物流是企业物流的关键环节，认识并研究生产物流的基本原理，有利于企业物流优化，有利于推动企业的竞争力。生产物流应特别注意市场调查直接拉动销售预测、销售预测直接拉动销售计划、销售计划直接拉动生产计划。案例分析中介绍了材料直送工位与传统生产物流的比较，从各方面分析了材料直送工位做法的优势。
什么是海尔物流的&一流三网&
从管理的角度来讲，海尔是一个说不完的故事。它创造了很多奇迹：在新产品开发、顾客服务、企业文化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多方面。它是中国企业进入世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的方面。
&一流三网&的概念
张瑞敏是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第一个被美国评为五星级服务的中国大陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的一个比较典型的模式和管理方法，所以他可称为中国物流觉醒的第一人，海尔去年被中国物流与采购协会授予&物流示范基地&的美誉。海尔物流的流程再造提出了&一流三网&。
& 1．&一流&&&订单信息流
&一流&就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。
&2．&三网&
(1)计算机信息网
物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的担高提供了很好的基础。
(2)全球供应资源网
海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化，而且是国际性的企业了，它在国外有很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场进行销售。在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的骄傲，&海尔中国造&这个词在世界上叫得响当当。其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。
(3)全球配送资源网
企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出发点。既然供应是全球化的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。
&一流三网&的理念基础&
有的人认为，我们跟海尔不是一个重量级，我们的营业额才几个亿、几十个亿，而海尔有几百个亿。可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。
海尔在1984年的时候还是一个亏损企业，它定的第一条厂规是&不准在车间大小便&。一年里换了四任厂长，张瑞敏就是第四任厂长。工资发不出，工人把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。
张瑞敏上任后第一抓质量，第二抓服务。只要客户打一个电话，剩下事都由海尔来做，这种服务意识使得企业迅速发展。
在广州，有人要求冰箱送货上门。当时是夏天，温度高达38度，车子又堵得很厉害。眼看就迟到了，怎么办呢？这个送货人员就下车，背着冰箱走了几十分钟的路，送到顾客家里，结果还是迟到了。顾客抱怨，他却什么话都没说，只是微笑着说：&实在对不起&，没有解释一句。当然这件事后来媒体报道了。物流人员在配送的时候有这样的敬业精神，企业的物流绩效就可想而知了。所以说，&一流三网&是在为人民服务、为顾客服务的企业理念的基础上发展起来的。
三个JIT同步流程
什么是三个JIT同步流程
JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。
什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：
何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购
1.全球统一采购
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2.招标竞价
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3.网络优化供应商
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
海尔怎么做JIT生产
图21-1&& ERP模块平台
上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。
海尔怎么做JIT配送
目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站&&配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。
货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面
&采购物流的主要战略技能
采购物流包含哪些内容
采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。
采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统&&这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。
政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。
采购物流应该特别注意哪些问题
对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。
供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。
对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。
采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。
为什么要采购订单而不采购库存
一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。
日本丰田汽车提出&库存是万恶之源&。戴尔公司的老总说：&我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。&世界500强的首位&&沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。
采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。
少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，
就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。
本讲介绍了采购物流的主要战略技能。其中采购物流包括生产企业的原材料和零部件、零售企业的销售商品、企事业单位的固定资产和日用品几个部分。采购物流应该注意供应商的选择与评估、供应商的动态分类管理、采购模式的整合与流程再造。
物流如何使沃尔玛腾飞
成功的奥秘:物流现代化
1.沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业
物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头&&凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。
2.建立全球第一个物流数据的处理中心
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
物流如何借助IT
沃尔玛物流如何借助信息技术
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。
80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
物流使用的IT手段
沃尔玛物流应用的信息技术
◆ 射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
◆ 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
◆ 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。（见下表）
表23－1& 物流条形码与商品条形码的区别
商品条形码
&向消费者销售的各种商品
&单个商品包装
物流条形码
&物流过程中的原料产品商品
纸/木/集装箱
&出入库 /运输配送
神奇的配送中心
沃尔玛如何建立配送中心
◆ 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。
◆ 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛配送中心采用的作业方式
◆ 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。
◆ 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。
◆ 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
◆ 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构
◆ 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
◆ 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
◆ 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
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