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如何制定年度经营目标、计划与预算实战课程
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开课时间：日 09:00 周五 已结束
结束时间：日 17:00 周六
课程时长：12小时
招生进展：
开课地点：深圳市
授课讲师：
课程编号：304113
课程分类：
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本课程适用于企业中高层管理者，总经理、副总经理、总监、部门经理等等。
本课程通过年度经营计划制定思想、方法及案例的分析与讲解，帮助管理者全面掌握年度经营计划制定的思想、步骤、方法与技巧，学会正确地、科学地、有效地制定企业年度经营计划。
第一部分　年度经营计划概述
一、什么是年度经营计划
二、年度经营计划与企业战略
三、年度经营计划的基本框架
四、年度经营计划的制定步骤
五、年度经营计划的分工
【情景案例1-1】
【情景案例1-2】
【情景案例1-3】
【情景案例1-4】
第二部分　如何进行年度经营分析
一、企业内部分析
1、企业发展阶段分析
2、经营业绩分析
3、各区域、客户、产品分析
4、管理问题及能力分析
二、外部环境分析
1、宏观环境分析
2、行业环境分析
3、竞争环境分析
4、消费者分析
三、外部与内部综合分析
【情景案例2-1】
【情景案例2-2】
【情景案例2-3】
【情景案例2-4】
第三部分　如何制定公司年度经营目标与计划
【情景案例3-1】
一、年度整体经营目标制定
1、收入目标、利润目标的选择
（1）目标制定的依据
（2）发展型目标、维持型目标还是收缩型目标
（3）收入目标与利润目标的平衡
二、年度经营计划
三、年度预算
【情景案例3-1】
【情景案例3-2】
【情景案例3-3】
【情景案例3-4】
第四部分　如何制定业务策略与目标
一、公司年度经营目标分解与业务目标制定
二、如何制定产业目标、计划与预算制定（多元化公司）
（1）各产业目标
（2）各产业计划
（3）各产业预算
三、各区域目标、计划与预算制定（多区域公司）
（1）各区域目标
（2）各区域计划
（3）各区域预算
四、各客户目标、计划与预算制定（多客户公司）
（1）各客户目标
（2）各客户计划
（3）各客户预算
五、各产品目标、计划与预算制定（多产品公司）
（1）各产品目标
（2）各产品计划
（3）各产品预算
六、产业目标、区域目标、客户目标、产品目标的综合考虑
【情景案例4-1】
【情景案例4-2】
【情景案例4-3】
【情景案例4-4】
第五部分　如何制定职能目标与计划
一、年度经营目标分解、业务目标分解与职能目标制定
二、市场营销目标、计划与预算
（1）市场营销目标
（2）市场营销计划
（3）市场营销预算
三、技术研发目标、计划与预算
（1）技术研发目标
（2）技术研发计划
（3）技术研发预算
四、生产制造目标、计划与预算
（1）生产制造目标
（2）生产制造计划
（3）生产制造预算
五、人力资源目标、计划与预算
（1）人力资源目标
（2）人力资源计划
（3）人力资源预算
六、财务投资目标、计划与预算
（1）财务投资目标
（2）财务投资计划
（3）财务投资预算
七、其他部门目标、计划与预算
八、职能目标、计划与预算的综合考虑
培训师介绍：
唐东方老师,资深讲师。 著名实战型战略专家，发展战略理论创建人。唐老师突出的特点是实战性，拥有十余年一百多家企业战略咨询经验，著有发展战略四部曲：《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》，系统阐述了发展战略思想、理念与方法论，开创了发展战略理论，与波特竞争战略三部曲相媲美，被业界誉为中国波特。
唐老师为企业战略理论作出了重大贡献，其创建的发展战略理论，是目前中国最实用、最受欢迎的战略理论体系。发展战略理论是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐老师及其团队已经成功地运用发展战略理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前东方发展战略理论体系已经成为中国最受欢迎、最实用的战略方法论体系，被广大企业接纳与运用。唐老师及其团队已经成功地帮助百余家企业制定了企业战略，并取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。
唐老师主要代表著作有发展战略四部曲：《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》。这四本书是系统地阐述了发展战略理论与思想，全面介绍了战略的框架、制定及实施过程，并通过多个成功企业的发展战略来进行演绎。这四本书为企业战略学作出了突出的贡献，被业界称为发展战略四部曲，可与著名战略学家迈克尔波特的竞争战略三部曲相媲美。这几本书也长期列当当网、卓越网战略类畅销书前列。
唐老师先生曾为百余家上市公司和大中型企业提供过咨询服务，为上万家企业提供过培训培训服务。其服务过的客户有：柳工、中国人保财险、苏宁电器、欢乐谷、建峰化工、广投集团、青松建化、中恒集团、西洋集团、金德集团、安兴纸业、星河地产、世纪证券、好孩子、富安娜、赛格物业、兴业银行、三友电器、广州房建、江西水泥、贵航股份、河池化工、卡顿连锁、久联化工、阿克苏电力、金立通讯、白云电器、宗申摩托、中国专利信息技术、金升阳科技、 艾科电子、瑞凌股份、爱德诺、欧莱雅、澳来福、康芝药业、奇奥柏查、华为、生意好、桑达集团、艾科电子、诚毅科技、讯锐通信、世联地产、宗申集团、宝安集团、新科众智、恒运股份、戴尔、广东投资、深圳农科集团、广信、金升阳、中国专利、星网锐捷、中国银行、三一重工、南山集团等等。
本课程名称： 如何制定年度经营目标、计划与预算实战课程
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&&&&&&&&经营计划和全面预算管理是企业利用经营计划和全面预算对企业各部门的资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调日常生产经营活动，实现经营目标的过程。
&&&&&&&&《企业年度经营计划与全面预算管理》一书从分析企业的发展阶段入手，介绍了年度经营计划和全面预算管理的意义和导入方法，按照目标体系建立、年度经营计划制订、全面预算管理的顺序，结合大量成功案例，层层深入地介绍了经营计划与全面预算的实施步骤、实施方法、使用技巧和注意事项，并且提供了大量行之有效的表格和管理制度实战范本，帮助企业提高战略管理能力和资源使用效率，提高核心竞争力。&&&&&&&&《企业年度经营计划与全面预算管理》适合企业各级管理人员和企业培训师、咨询师，以及高校相关专业师生阅读和使用。
目录（共5章）
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一个好的年度经营计划应该是连结企业战略规划与年度财务预算的桥梁.是企业日常经营中重要的管理控制工具。
首先.年度经营计划可以理解为具体的阶段性的战略规划分解.它包含战略规划的很多要素如目标的设定，措施的选择和与此相适应的资源保障等。目标的设定可以是销售收人目标部门利润目标或者是市场份额目标；措施则应该是为了实现计划设定的指标本业绩单位需要采取的行动如开发新的产品，改组供应链削减管理费用等j保障措施则是为了保证目标的实现和关键经营措施的实行而必须给予的资源保障.如研发投入的增加市场广告投人的增加以及与此相适应的投融资计划等等。
其次.年度经营计划如果用货币性项目表达出来并且成为评估业绩单位绩效依据的话.就是严格意义上的财务预算。可以这样说.好的年度经营计划的终极表现形式应该是预测相对准确、上下沟通充分科目安排台理的财务预算。而财务预算通常都会包括收人预算、生产成本预算.市场费用预算管理费用预算研发投八预算以及相关所得税等项目。我们可以看到.这些内容实际就是用货币语言表达的年度经营计划。
好的年度经营计划如果要得到好的贯彻应该具备以下三个必要条件：
第一.目标设定和资源配置相对合理。如果目标太高，资源约束过紧，则管理人员可能会采取不符合公司长远利益的短期行动。反过来.如果目标太容易实现，则会失去企业经营的本来意义.导致资源的浪费。
第二.经营计划应该经过”从上至下“和’从下至上”双向的充分沟通。
第三.经营计划的目标和实现目标的控制过程应与从业绩单位负责人到组织内普通员工的业绩考核与薪酬激励相结合.使之成为真正能够影响组织成员行为的“指挥棒”。
那请教LZ一般经营计划由哪个部门主导做呢？
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6SQ质量日刊
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6SQ质量周刊计划预算编制季
五个要点要牢记
中研普华报道：
相关研究报告
　　从每年的10月中下旬开始，一直到年底，是上市房企和多数大中型房企编制来年计划、预算的时期。当然，也有部分企业，特别是未上市的中小房企，将这项例行工作推延到来年一月份，甚至春节后。　　本文所说的计划预算，包括但不限于公司年度经营计划、三年滚动计划、项目年度开发计划、各专项计划（如年度培训计划、品牌推广计划）等，以及根据计划所编制形成的资金预算或全面预算。　　计划预算是企业的“龙头”，在各项工作中具有先导性作用。加强计划预算管理，提高计划预算的编制质量，有利于促进各项工作的有序进行，有利于发挥绩效考核的激励作用，有利于年度经营目标和战略目标的实现。房企应建立以战略为导向，以计划预算为基础，以核心财务指标（营业收入、净利润等）及现金流为主线，以绩效管理为保障的运营模式。　　尽管计划预算非常重要，尽管编制是一项例行性工作，但几乎每家企业又都存在或多或少的问题。主要存在的问题有以下五个方面。　　1．准备环节：时间安排紧，图表不适宜，文本不统一，要求不明确。　　2. 编制环节：有些指标数据是公司领导硬压的，几乎没有完成的可能性；自下而上的计划和预算数据，下面的人又往往以本体利益为出发点——计划要能够轻松完成（以免考核扣分），资金预算先多报再说（实际批多少是什么的事儿），预见不到的就先估计个大概数……基础数据不准确，成为普遍存在的硬伤。　　3. 确定环节：每年的目标、指标确定和“年度目标责任书”签订前，几乎就是上下谈判，最终又往往是以公司领导硬压的为主。　　4. 执行环节：一方面是预测不准和计划外工作较多，另一方面是能动性、执行力差，加之缺乏及时的计划预算调整和有效的运营管理，导致与计划预算偏差较大。有的指标，可能年中就能完成；有的指标，可能跳三跳也完不成（也就不努力完成了。于是，计划预算、目标指标也逐渐流于形式，甚至弃之不用。　　5. 考核环节：如果严格考核，可能有失公允；如果考核结果不与奖惩挂钩，可能更有失公允。于是，年底“红包”成了调节器。年复一年，上下都有各自对付对方的招术，计划预算成为一年一度的例行公事。
　　某种程度上说，几乎每家企业都存在计划预算方面的问题，只不过不同环节的问题严重程度不同而已。　　当然也有认识及重视程度不够的问题。比如，认为房地产开发不可抗力或难以左右的因素较多，某些项目（如一二级联动开发项目）预测全年计划很难。这些托辞看似客观，实则有悖逻辑常识。计划的目的是什么？是应对变化的！如果没有变化，比如工厂里每天生产一万个茶杯，十天就是十万个，一百天就是一百万个……就无需计划。正是因为有变化，才需要计划；正是因为变化很大，才更需要计划。世间最具变化的是什么？是战场，但战场没有军事计划能行吗？预算，是以计划为基础的资金化表现。如果预算不尽可能地准确，怎么安排全年的拿地规模和时间，怎么才能保证业绩曲线的持续稳健增长？可是说，认识及重视程度问题是最大的问题。　　毫无疑问，计划预算很重要，也很复杂。本文拟针对房地产企业的特点，驭繁就简地提出五个要点和注意事项。　　首先，提高基础数据的准确性是根本。咨询实践中我们发现，多数情况下，计划预算的编制质量差并非是计划预算制度、流程和图表问题所致。事实上，很多企业都有比较严谨、精细的计划预算制度及相关流程、指引、图表等（当然也有进一步完善之处）。问题的关键是预算表中各个数据的准确性。比如项目各月度投资额、月度销售回款额等。所以，首先建议企业，也建议其他咨询机构，不要把太多精力放在所谓优化调整相关制度、流程、图表上，而是重点放在如何提高各个数据的准确性上。近年来，为了确保制度流程落地实施，我们通常会与企业共同编制计划、预算，事实证明效果很好。而如果依然只是编制完成制度流程，交由企业自己去编制计划、预算，效果就难以保证。形成制度流程并不难（如果企业想要相关制度流程及预算表可致电我们），难的是如何生成数据和表单。　　俗话说，磨刀不误砍柴工，认真推算每个基础数据非常有必要。否则，累计误差就会越来越大，也就失去了预算的意义。　　特别提请注意的是，公司领导人要摒弃硬压指标，不要以为自己能完成，执行人也能完成，要知道公司领导人可调配的资源是执行人没法比的，而且两者的经验、能力也不一样；执行人在编制计划预算时，也要尽量摒弃本位主义——尊重计划预算的严肃性，提高基础数据的准确性，是编制和执行计划预算的基础。　　第二，重点抓好项目年度开发计划的预测。　　要提高基础数据的准确性，就要编制好计划，特别是项目年度开发计划；要编制好项目年度开发计划，就要做好各项工作的推演和预测。　　在此特别强调一点，公司和项目公司一定要明确并就项目年度开发、销售策略达成一致，因为项目如果是加快跑量，或者是有意放慢节奏，计划是大不同的。　　在进行计划推演、预测时，建议不要把计划排得太紧，而是要适当留有余地。比如，某项目计划于8月1日开盘，其前置条件可能有二十多项，其中包括取得“预售许可证”，而取得“预售许可证”又有其他“证”为前提。如果计划排得太紧，就有可能导致一环完不成，环环往后延。再比如采购计划，也要注意做好前置工作，编好“年度合约规划”，否则就有可能在需要时再提报计划，就会耽误进场时间。　　充分预估到各种可能的影响因素，并采取适宜的调节措施也是关键。比如，尽量避免雨季时进行基坑作业，尽量避免在麦收、秋收、高考时节抢工期，尽量做好报批报建手续的提前沟通，等等。　　第三，要以核心财务指标和业绩曲线为导向。　　项目年度开发计划、职能部门年度工作计划、专项计划、季度和月度计划等，最终汇总为公司的年度经营计划，以及根据年度经营计划所形成的三年滚动计划。　　在编制年度经营计划时，特别是上市房企，一定要做好各项业绩指标的调节、平衡，简单说就是要提前“削峰填谷”，而不是待编制年报、季报时再加减乘除。比如，需要控制年度营业收入增长率时，就要延迟部分项目的结算速度，反之就要尽快转为结算收入。其他指标也类似。假设下一年度销售额增长率计划实现30%，首先要做的是根据项目的年度开发销售策划予以目标分解，其次是调整销售节奏，甚至要统筹今年和后年的销售节奏。去年我们在为某央企编制今年的计划预算时就遇到一个“难题”：要提高当年的营业收入，同时要控制当年的销售额。最终的解决办法是，预售定金，但把签订售房合同的时间推导今年一季度。　　尽管“削峰填谷”难度较大，也需要相当的技巧和经验，但如果不做，肯定会导致业绩曲线波动很大。如果做了，今后每年会越来越容易。建议拟上市和已上市的房企的公司领导及财务负责人要抓好这项工作。　　第四，要加强运营管理。　　房地产企业项目运营管理包括三大功能、六大体系。见图1　　在计划预算执行期间，计划运营管理部门和财务部门要及时沟通，紧密配合，要做好跟踪、分析和预警工作，要以执行到位为目的，而不要以事后考核为目的。　　尽管很多企业设立了运营管理部门，甚至也请咨询机构给形成了计划运营管理制度，但实践中我们发现，真正理解房企运营并做好运营管理的企业并不多。比如，很多企业都知道万科的“5986计划节点”，有的企业还根据自己企业的实际情况调整为“51086”（拿地到销售10个月），却不知万科的“5986”其实是显性的前台节点，而背后其实是现金流要求，包括资金峰值、资金平衡点等。而且，万科“5986”的基础是产品标准化。如果企业没有产品标准化作为支撑，即使是“51086”，也是难以实现的。提前房企注意，运营标准化是服务于现金流标准化的，而产品标准化则是基础。因此再次建议企业，不要把太多精力放在所谓运营管理的制度流程和图表上，而是现金流预算和运营监管上。
　　就运营监管而言，有些企业的做法可以借鉴。某企业在项目公司办公室，设置了醒目的LED电子屏，将实际进度用红、黄、绿线条表示，警示效果很好。另有家企业，每周都把现场影像推送到公司相关领导的和手机终端上，节省了很多沟通和会议时间。　　最后一点，相对简单，也是老生常谈，就是绩效管理及考核环节要严肃，也要调节。首先要严肃对待年度计划和预算。原则上，期间不进行调整。其次是在考核环节，先严格考核，考核结束后再用“考核调节基金”调节，必要时再启动“红包调节器”。　　兹以年度销售计划、收入预算为例，延伸阐释目标与计划预算的逻辑关系。假设某公司2013年的销售额是100亿元，同比增长率是20%。在确定2014年销售额目标时，应根据战略分解目标、三年滚动计划、估测现金流情况和业绩曲线增长要求，先初步确定营业总收入及销售收入及增长率；再根据销售收入与销售额的比例关系，初步确定销售额目标及增长率；然后，基于销售额与销售资源的比例关系，合理设定销售业绩保障系数（比如，系数设为0.65，即年度销售额达到可销售资源的65%）。销售目标初步确定后，假设是150亿元，同比增长50%，再进一步分解，进而明确各个项目的年度开发及销售策略，再通过反复推演、预测和上下“谈判”，最终确定项目年度销售目标。销售目标及增长率确定后，要实现目标，不是只待考核，而是要分析保障要素并给予必要的资源保障。完成销售目标的必要保增长有组织及人员保障、资金（营销费用预算）保障、产品及进度保障、营销管理机制、营销模式、流程制度、薪酬绩效激励等。去年我们在协同某地产集团编制今年的计划预算时，评估发现难以完成年度销售目标的原因之一是，该集团与某营销机构签订有独家代理战略合作协议，虽然部分项目销售业绩差，但项目总经理却没有选择权，还不得不接受考核。该集团采纳了我们的建议，即改变营销模式，变为联合代理制。接近一年下来，事实证明，我们的“一体化解决方案”思维及one on one建议，对该集团提前完成今年销售目标起到了一定的促进作用。由此可见，计划预算的编制与执行确实正如上面五点所说的：以核心财务指标和业绩曲线为导向，以提高各项基础数据的准确性为基础，以资金、组织、运营、绩效管理等为一体化保障的闭环系统。　　限于篇幅，加之计划预算比较复杂，许多内容难以展开，以上五个要点和注意事项也只是概要阐述。最后要说的是，希望房企一定要重视并尽快启动明年的计划预算编制工作。如果企业需要相关制度流程和表单，我们非常乐意提供，也愿意提供相关服务和指导。如果与第三方协作共同编制计划预算并参与指标“谈判”，或许是不错的选择和尝试。
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