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高管薪酬差距、代理成本与企业绩效——基于我国上市高科技企业的实证研究.pdf 60页
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高管薪酬差距、代理成本与企业绩效
——基于我国上市高科技企业的实证研究
重庆大学硕士学位论文
(学术学位)
学生姓名：向显成
指导教师：胡新平 副教授
业：企业管理
学科门类：管理学
重庆大学经济与工商管理学院
二O 一三年四月
Executive Compensation Gap, Agency Cost
and Company Performance-Evidence from
Chinese Listed High-tech Companies
A Thesis Submitted to Chongqing University
in Partial Fulfillment of the Requirement for the
Master ’s Degree of Management
Xiang xian cheng
Supervised by Ass. Prof. Hu xin ping
Specialty：Business management
College of Economics and Business Administration of
Chongqing University, Chongqing, China
April, 20 13
重庆大学硕士学位论文
委托代理理论认为，企业所有者（委托人）必须对经营者（代理人）进行有
效的激励，才能使经营者行为与所有者利益一致，以节省监督代理成本，提升企
业绩效。而薪酬激励是现代企业激励中最重要的组成部分，目前国内外关于薪酬
与企业绩效的关系问题的研究，主要集中在高管薪酬的绝对水平与企业绩效的关
系上，而对薪酬差距的研究相对较少。随着知识和信息经济时代的到来，以电子、
医药、生物、信息技术等为代表的高科技企业已成为推动经济增长的重要力量。
高科技是一个国家、地区产业技术水平的象征，代表着未来的产业竞争力和经济
增长潜力，而涉及高科技企业薪酬差距的研究报道尚不多见，因此，在当前转变
经济发展方式和调整经济结构的国家战略中，研究高科技企业的高管薪酬差距有
重要的实际意义。
论文对我国上市高科技企业的高管薪酬差距进行了研究，分析锦标赛理论和
行为理论在我国上市高科技企业的适用性以及高管薪酬差距能否节省企业代理成
本。以我国上市高科技企业2009 年至2011 年的数据为例，分别以管理费用率MC 、
资产周转率TAT 为代理成本变量，以基本每股收益EPS 、净资产收益率ROE 为企
业绩效变量，检验高管薪酬差距与代理成本、企业绩效的关系。研究结果表明：
①我国上市高科技企业高管薪酬差距与代理成本具有显著的负相关关系，中国上
市高科技企业的高管薪酬差距能在一定程度上节约和替代代理成本；②我国上市
高科技企业高管薪酬差距与企业绩效具有显著的正相关关系，锦标赛理论在我国
上市高科技企业中得到了验证；③对于我国上市高科技企业来说，高管薪酬差距
目前不存在区间效应，高管薪酬差距处在一个比较低的位置，可以适当增大薪酬
差距以助于节省代理成本并提升企业绩效；④高管长期薪酬差距与代理成本、企
业绩效的关系没有高管年薪薪酬差距显著。
关键词：高管薪酬差距，代理成本，锦标赛理论，高科技企业
重庆大学硕士学位论文
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绩效与薪酬管理方面的理论
百分网【综合资料】 编辑：*维
绩效与薪酬管理方面的理论（第一篇）此前，笔者参加了几次有关绩效管理的研讨会，研讨会听到最多的声音就是专家能否提供一些实践案例和操作方法，几乎每个参会的HR都带着这个问题，都非常希望通过专家短短两天的讲授获得一些真“武器“，回家便可实施，可是每次都是希望而来，失望而归。我想原因主要有以下两点：1.与会人员与专家的立脚点是根本不同，实际工作中本来就是两条平行线，专家致力于理论的研究和案例的分析，长于理论、观念与方法，而HR管理者则致力于实际的行动，致力于如何考评员工的绩效，为自己的人力资源战略和薪酬分配服务。2.观念的不同：专家希望总问题的根源入手，着手观念与思想，从观念入手，讲方法、讲过程，讲理论，而HR管理者则希望知道每个步骤的1，2，3，4是如何做的，每个步骤需要什么的表格工具，每个表格包含哪些内容，每个内容是如何量化分解，又是如何应用到每个员工身上的，在这一点上，专家往往尽量满足HR们的愿望，尽最大努力的分析成功案例，提供最佳实务，但无论多少的案例与实务，对HR来说，还是望梅止渴，我想这是一个很大的误区，也是一个观念的问题。对于绩效管理的功过是非的问题，争论非常多。更多的人认为绩效管理是个很好的管理手段，因为从理论上讲，员工的管理最终要归结为绩效的管理，没有绩效，即使技能、知识水平再高，工作态度再好，也不能说明问题，也不能公司带来任何的好的效益。从绩效管理的论述上看，它也的确是个非常完美，非常有用的东西，它所强调的系统管理的理念，绩效合作伙伴的理念，关键绩效指标的理念，持续沟通不断改进的理念，都是一些非常优秀的管理理念，如果进行认真实践，应该能给我们的管理者带来惊喜和收获。但是，这个“但是”也是我们很无奈的慨叹，放着这么好的东西，我们就是利用不起来，就是推行不下去，推行了就是收不到预期的效果，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆从新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。绩效管理似乎成了一个惹人眼馋又非常烫手的山芋，想吃又不敢动，的确是个遗憾的事情。那么，绩效管理真的就是一个非常棘手的事情吗?真的不适合中国的国情?笔者分析，之所以推行不下去的原因有如下几个方面的原因：1.对绩效管理的宣传教育力度还不够大，绩效管理在我国的管理者中只有很少的一部分人掌握，还不够普及，甚至许多的HR管理者还没搞清楚什么是绩效管理，绩效管理的意义、作用与方法，这样的知识水平与人员素质怎么推行?2.管理者的素质层次不齐，许多的管理者没有走出旧有的管理怪圈，抱着X理论不放，完全的一幅我是管理者，我是你的领导，你是我的下属，你得听我的指令行事，凡事得向我汇报，否则我扣你工资，减你奖金，请你走人的样子，观念依旧框在计划经济时代的管理模式，管理水平与认识水平都比较欠缺。3.企业里仅有的几个懂绩效管理的管理者学业不精，研究不深，盲目上马，匆忙立项。在没有完全准备充分的前提下，匆匆制定绩效管理制度，推行绩效管理方法，最后不得不以失败告终。4.缺乏企业的最高领导的支持。绩效管理是一个企业的人力资源管理的战略举措，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个计划的失败。所以最高管理者的支持与行动显得异常重要。而实践中，这项工作被想当然地认为是人力资源管理的工作，全部的工作重担都压倒了人力资源管理部门的肩上，可想而知，凭借人力资源管理部门的力量怎么可以调动起整个企业的热情，所涉及的方面，人力资源管理部门又怎么能忙得过来?这也是导致最终失败的一个很重要的原因。5.在绩效管理工作上还有很多的误区。因为没有很好地研究绩效管理的理念、方法和步骤，只是断章取义地认为绩效管理就是绩效评估，省却了许多的中间环节，简单制定考评计划，简单地考评，根本达不到提高绩效管理水平的，提高员工绩效的目的。鉴于上述原因，笔者提出以下几点，仅供参考：1.广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是洪水猛兽，它是一个很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效，提供工作能力，最终受益的是我们的员工。就想当年美国宣传质量管理一样：当年戴明先生提出的质量管理在美国受到冷遇，转而投奔日本，并大获成功，美国动用广播设备天天宣传日本实施质量管理取得的成功，最后觉醒了的美国人又将戴明先生请了回来，并大获成功。我们要实施绩效管理就得有这种魄力和决心，广泛宣传，不断强化它的意义作用和方法，使之不断深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才是有了群众基础，才会深得民心，才会深入开展。2.广泛宣传的基础上，加强管理者的培训教育，给管理者定立学习的目标和任务，让管理者真正搞懂搞透，形成一个管理者人人学绩效，人人懂绩效，人人想使用绩效管理来管-理-员工的局面，当然这需要最高管理的认可和支持，必要的时候可以走出去，请进来，派公司管理层出去参加研讨交流会，请咨询公司和管理专家进来讲课，都是可行的，关键是要有决心和行动。3.把绩效管理的注意力从具体的考核细则转移到管理的方法上来，把员工与企业绩效的提高作为最终目标，而不是如何考核，如何与薪酬挂钩，当员工的绩效，真正提高了之后，如何把绩效与薪酬挂钩则显得非常次要。4.在以上的基础上，成立绩效管理项目小组，真正把绩效管理作为一个非常重要的管理项目，作为一个需要长抓不懈的项目，实行总经理负责制，各个管理者分工明确，角色清楚，制定长期目标和近期工作计划，认真扎实地实施，共同演好绩效管理这部戏。最后，笔者认为，如何实施已不是一个重要的问题，只要思想统一了，目的明确了，方法对头了，就一定能实践下去，并一定能够收到不错的效果，至于理论重要还是实践重要就已经不需要争论了。绩效与薪酬管理方面的理论（第二篇）《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬?柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中，有一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一大盆水，一个大大的透明玻璃杯。当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢？”顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子，……。看到同学们这么踊跃，教授笑道：“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只是你要找准顺序，下面我们就来看看到底按照什么顺序才能完成这个实验。”于是。教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下，教室里顿时掌声雷动。最后教授总结道：“表面上看，我们是在执行一个不能完成的任务，但事实表明，按照刚才的顺序，我眼前这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对，任务都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这些空隙无法被填充，因为你已经把能够填充空隙的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费。同样的道理，如果先装小石头，那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时间管理上，我们应该把握各项工作重要程度的先后顺序，按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，我们的工作才能不断保持较高的效率。”&绩效管理的“筐子”理论&由此，我不禁想到了绩效管理，就像教授手中的那个透明玻璃杯一样，绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？&一、绩效管理是怎样的一个筐？&在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐子？我想，这个问题可以从筐子的构造来回答。&1、筐子的高度--企业的战略目标&筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。&一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门和工作团队，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级执行，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。&2、筐子的广度--企业对绩效管理作用的描述&光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度的问题，广度的问题就是绩效管理作用问题。在战略高度的基础上，企业应对绩效管理的作用有一个更加充分的认知，使绩效管理在多个层面发挥综合作用。&要使筐子的容量足够地大，企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。为使绩效管理的作用得到充分的发挥，企业应该着眼于本企业的战略目标，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现，致力于企业经营绩效的提升，致力于经理和员工绩效能力的提高，致力于企业绩效文化的创建，致力于经理和员工之间的绩效合作伙伴关系的构建，致力于开创绩效沟通的新局面，等等，在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。&3、筐子的底--基础管理&高度有了，容量有了，但筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，或者干脆已经腐烂，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量，恐怕刚刚拎起来，筐子就已经不能使用了。&决定筐子底部是否足够结实的是企业的基础管理，而基础管理又集中表现在企业对职位的管理。&职位管理是绩效管理的基础。职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定的是否清楚，是否详细，是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅，等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。&通常，企业都在做这项工作，但大多比较粗糙，比较泛泛，职位的内容不够详细，工作的标准不够明确，如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理，显然是不够用的。随着绩效管理研究的深入，当前的职位管理现状受到了严峻的挑战，绩效管理对职位的管理也提出了更高的要求，要求企业必须在实施之前进行职位分析工作，重新定义员工的工作内容，进一步明确员工的职位说明书，更加清楚详细地界定员工的职位，使工作流程更加顺畅，工作标准更加精确。这就要求企业要尽加固筐子的底部，加强职位的管理，把绩效管理的基础工作做扎实。&4、筐子的材料--全体员工&材料是决定筐子的根本，筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。&那么，决定筐子的材料是什么呢？员工，所有的员工，包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工，企业的所有员工都概莫能外，只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起，绩效管理的筐子才能成型，筐子的质量才够强。&也就是说，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相应的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。&二、该往绩效管理这个筐子里装些什么东西？&绩效管理的“筐子”做好之后，企业要做的工作就是决定该装哪些东西，只有把合适的东西装到筐子里，它才能真正具备价值，发挥作用。&在绩效管理这个筐子里，我们要装的东西大概有，一是绩效管理的系统，二是绩效管理的流程，三是绩效管理的人，四是相关的方法和工具，五是绩效考核结果的使用。这里，绩效管理的系统就像教授手中的最大的石块，绩效管理的流程就像小一点的石块，绩效管理的人就像大沙子，相关的方法和工具就像小沙子，绩效考核结果的使用就像水，企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。&三、按照什么顺序装？&显然，我们应该依照“要事第一”的原则，按照教授教给我们的方法，根据这些东西的重要程度和逻辑顺序依次把它们装到筐子即可。具体操作顺序如下：&1、装入绩效管理系统。&绩效管理系统就像那些大石块一样，只有先把它放进去，其他的东西才会有更多的空间，才会切合地更好。&为什么先放入绩效管理系统？这与绩效管理的特点有关，绩效管理本身就是一个完善的管理系统，绝对不是只有绩效考核一个环节。企业在着手操作绩效管理之前，必须把绩效管理看作一个系统来进行设计、维护和发展。装入绩效管理系统实际上就是从系统的观点出发来运作绩效管理，使绩效发挥综合作用，整体上改善企业、经理和员工的绩效，使绩效管理与企业战略和-谐统一。&在很多企业绩效管理的筐子里装的不是系统而是绩效考核，整个筐子里只是放了几张简单的绩效考核表，也正因为他们选择了绩效考核作为主要内容，筐子再也容纳不下其他的东西，战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件被企业一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。&绩效管理系统又包括四个子系统，分别是目标体系、制度保障体系、组织保证体系和绩效管理过程体系。&2、装入绩效管理流程。&决定了绩效管理的系统构架之后，再来确定绩效管理的流程，即：绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效收集与记录，建立业绩档案→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高。把这五个绩效管理流程装入筐子，使绩效管理系统丰富化和具体化。&3、装入人。&装入人就是把企业中各个层面的员工与相关的流程匹配起来，明确各级管理者的绩效管理责任，使流程被有效地执行，并在执行的过程中不断得到改善和提高。&4、装入方法和工具。&在绩效管理的过程中，都采用了哪些方法，使用了哪些工具，比如，设定绩效目标的方法、绩效沟通的方法、绩效考核的方法、绩效反馈的方法，绩效考核的工具、绩效反馈的工具、建立绩效档案的工具、绩效满意度调查的工具等，这些方法和工具必须一一列出并放入筐中，以保证管理者在绩效管理的过程中有具体的方法可以依循，有操作性强的工具可以使用。&5、绩效考核结果的使用。&最后，绩效考核结果的使用也应作为一项内容放入筐中，阶段性的绩效考核与员工激励、薪酬分配和培训发展等内容有效结合起来将更有利于绩效管理的开展，一方面检验前一阶段绩效管理实施的效果，一方面管理者兑现当初对员工的承诺，激励他们不断为提高自己的绩效而努力工作。&结束语：&绩效管理就像一个筐，要装的东西很多，每个企业的选择不一样，但有一点是明确的，那就是你必须按照绩效管理系统的逻辑顺序依次放入，要事先做，使绩效管理这个“筐子”发挥最大的作用！
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简答题汇总(绩效与薪酬)
第四章 简答题： 一、说明绩效管理系统设计的基本内容。 说明绩效管理系统设计的基本内容。绩效管理绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的 准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （一） 准备阶段1、 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 2、 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 3、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （二） 实施阶段1、 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 2、 收集信息并注意资料的积累。 （三） 考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。 （四） 总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 （五） 应用开发阶段1、 重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？ 为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？ 为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法 （一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作： （1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录 和资料。 （2）收集各种与绩效有关的信息资料。 2、提高绩效面谈有效性的具体措施： （1）有效的信息反馈应具有针对性。 （2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈 应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。 （二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因： （1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的 原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容可分为： 1、 绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。 按具体过程及特点可分为： 1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。 措施与方法： 1、 有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有 主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。 说明改进员工绩效的具体程序和策略。 （一） 分析工作绩效的差距与原因1、 分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法 12、 查明产生差距的原因 外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度 个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历 心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 （二） 制定改进工作绩效的策略1、 预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织变革策略与人事调整策略。六、说明绩效管理的考评类型及其特点。 说明绩效管理的考评类型及其特点。 类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点： 品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。 行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。 效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性 较强。七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 （一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法 特点： 1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同 部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。 2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。 成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。 强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以 具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 （二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 特点： 1、关键事件法 对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他 们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性 特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的 内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关 键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费 力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。 （2）绩效考评标准更加明确。 （3）具有良 好的反馈功能。 （4）具有良好的连贯性和较高的信度。 （5）考评的维度清晰。 3、行为观察法 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时 费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法 加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作 内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 （三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 2 4、加权选择量表法特点： 1、目标管理法 目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。 由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有 在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局 限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。 3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员 的统计工作。 4、成绩记录法 本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。 1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制 定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征， 选择恰当的考评工具和方法。 3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。 5、 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。 6、 重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 一、简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。 简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。 原则： 1、 工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。薪酬管理2、 让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。 3、 工作岗位评价的结果应该公开。 功能： 1、 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化 数值表现出工作岗位的综合特征。 3、 使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作 用。 4、 系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 步骤： 1、 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。 2、 收集有关岗位的各种信息。 3、 建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、 找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。 6、 通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量 表。 7、 先抓几个重要岗位进行试点。 8、 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。 9、 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。 310、对工作岗位评价工作进行全面总结。二、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。 简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。 分类： 1、主要因素，即高度相关的要素；2、一般因素，即中度相关的要素；3、次要因素，即低度相关的要素；4、极次要因素，即相关 程度极低或无相关的要素。 指标的构成： 1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。三、简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。 简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。 1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。四、简述人工成本的概念、构成和影响因素。 简述人工成本的概念、构成和影响因素。 概念：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、 社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。 影响因素： （一） 企业的支付能力； （二）员工的生计费用； （三）工资的市场行情。五、简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法。 简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法。 意义： 1、 通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效 地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。 2、 通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积 极性的目的。 程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标 1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工作时数；3、企业销售收入（营业收入） ；4、企业增加值（纯收入） ；5、企业 利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企业人工成本总额。六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？ 工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？ （1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级； （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； （3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工 资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定； （4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案； （5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？ 影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？ 薪酬水平的主要因素有哪些 影响员工个人薪酬水平的因素： （1）劳动绩效 （2）职务（或岗位） （3）综合素质与技能 （4）工作条件 （5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素： （1）生活费用与物价水平 4（2）企业工资支付能力 （3）地区和行业工资水平 （4）劳动力市场供求状况 （5）产品的需求弹性 （6）工会的力量 （7）企业的薪酬策略5
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