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大家好，我是NEXON公司的一个棒子，我们公司倒闭了。
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韩国首尔，韩国首尔，最大网络游戏公司nexon倒闭了！
王八蛋老板傻棒子吃喝嫖赌，欠下了350亿，带着他的小姨子跑了！
我们没有办法，拿着史诗抵工资！
原价都是一万多，两万多，三万多的史诗，现在统统20块！统统20块！！！
傻棒子，你不是人，我们辛辛苦苦给你干了好几年，你不发工资，还我血汗钱！还我血汗钱！！！
这帖子真心不错。我要推到微博啥的给小伙伴们看看：
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是那么回事
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作者：八毛鱼
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弹出框内容周放生：资不抵债企业要坚决破产是世界惯例_网易财经
周放生：资不抵债企业要坚决破产是世界惯例
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（原标题：周放生：资不抵债企业要坚决破产是世界惯例）
网易财经12月14日 2016年网易经济学家年会今日在北京举行，论坛主题为“大国图新 重启增长”，经济界精英齐聚一堂，共同探讨中国经济改革，网易财经正全程直播。在《国企重回市场》的分论坛中，中国企业改革与发展研究会副会长表示，严重亏损，资不抵债的企业要坚决地破产，这是全世界的惯例，无论用什么办法救企业，无论用什么借口稳定压倒一切，救企业，都是改革倒退，哪一天政府没有人？可以花钱救困难职工，不可以花钱救困难企业，这是原则。企业要优胜劣汰。周放生认为，我们需要明确一个概念，就是法律不追溯以往；此外，不能将改革红利当成判断是否流失的依据。比如，这个企业改革之前，利润是500万，改革以后变成1000万利润，就说当初就应该是1000万利润，这是否定改革，这完全是错误的概念，缺乏常识。以下为文字实录：周放生：大家好，我谈点具体问题，大家看看我的题目就知道，我想谈谈东北三省脱困问题，我刚刚从东北回来，从沈阳、哈尔滨做了点实际的调查研究。首先谈谈现在的困难状况。根据我调查的感受，东三省国有大型企业的亏损面应该接近上一轮国有大中型企业亏损状况。当年全国国有大中型企业亏损面39.7%。现在有的企业已经停产，半停产。有的企业已经开始拖欠职工工资。其他的就不用说了，连过去很少出现的铁路货运运力现在都需求不足。现在有些报盈利的企业实际上是亏损，不这样报，他们会面临更加困难的局面，为什么你懂得。第一是产能严重过剩。据估计，产能严重过剩结构调整大概需要三年至五年。更加的困难还在后面。第二是2008年四万亿刺激需求的措施，将产能严重过剩调整结构的最佳时机错过了。当时落后产能不但没有被淘汰，反而继续扩大产能。困难、矛盾积累到了今天，这个教训要反思。产能严重过剩，四十年来已经出现过几次了。一次比一次严重。过去是低端产能过剩，在某些行业是高、中、低端产能全面过剩。当然还有许多核心技术产品仍然依靠进口。产能严重过剩根本的原因：一、国企做大的冲动（不含政府推动的战略性重组）。企业做大以后，有地位、有级别、有面子、有好处。有了大，才有一切。何乐不为。大是第一位的，效益只能排在后面。在企业重组过程中，才有可能当鸡头，不当凤尾。做大的动因第一位的不是市场需求，而是上级的要求和自己的需求。二、地方政府的冲动。地方政府招商引资，许诺各种条件，诱惑企业做大。企业做大，有利于地方增大，大家都有利。舆论推波助澜。三、舆论大讲所谓“世界500强”。明明是“世界500大”。硬把“大”说成是“强”（王志乐），这是在误导政府、企业和大众。现在可能会出现什么情况？企业为了保住在所谓“世界500强”名单里，就必须不惜代价做营收，但可能营收越大亏损越大。到底要什么成为企业的两难选择。往往面子比什么都重要。解决东北三省的关键在哪里？靠国家加大项目投入能解决问题吗？靠央企投资能解决问题吗？产能过剩如此严重，央企还能盲目投资吗？有些央企本身已经开始困难，靠加大投入能解决东北三省问题吗？能解决大面积国企脱困吗？当然从地方来，国家投入多多益善，反正不要白不要。东北三省问题的关键在改革，改革的关键在国企改革。所以讲叫改革突破看国企。那么国企改革的关键是什么？内因是根据，外因是条件，外因通过内因起作用，这是毛泽东讲的，这是非常有道理的。国企改革的内因是什么？改革国企的体制机制，增强企业的活力，让员工成为主人，这就是内因。分析。目前东北企业困难程度不亚于上一轮国企脱困。现在社会保障制度已经基本建立起来了。政府手中的财立更雄厚，资源也更多，这是比上一轮国企脱困非常有利的条件，但许多人改革的精神状态却远不如当年。普遍免责心态，“明哲保身，但求无过”“多一事不如少一事”，“不敢作为、不想作、不能作为”较为普遍。改革动力严重不足，这是最令人堪忧的。对策。第一，建立“容错制度”。建立容错制度，鼓励改革中的创新、突破、试错。没有错就没有对。屠呦呦成功之前失败过300多次。改革探索中的错，就如同科研中的失败是一个道理。错是对他妈。要明确只要在改革试错过程中，个人没有贪腐行为，一律免责。不然会有谁冒着可能被追责的风险去试错呢？这应该成为共识。第二，给予更大的改革支持。东北三省的地方国企除了少数属于公益性，绝大部分属于充分竞争性领域的企业。既然已经这么困难了，应该给予他们更大的改革空间，支持他们更多的创新、突破、探索，鼓励他们以更大的改革力度脱困。只要能脱困什么招都可以用。总比不得不让职工下岗要好吧，现在更加需要的是思想的解放，给予更大的政策空间，甚至比给钱更重要，更起作用。第三，推进、加大骨干员工持股的力度，比民营资本、财务资本进入更重要、更迫切。在企业改制中，骨干员工持股的份额允许不设限。改革脱困关键在人，关键在企业内部人是否能好好干活。尤其是企业的经营者，特别是一把手能否敢于担当，勇于负责带领大家改革突围。历史经验告诉我们，改革从来都是被逼出来的。只有让企业骨干员工，特别是经营者们拿出身家性命和企业形成利益共同体、命运共同体。做到一荣俱荣，一损俱损，荣辱与共，风险共担。改革脱困了，让企业骨干员工共享他们创造的价值。企业骨干员工好好干活，成为主人，企业才有希望。分红权改革。两权分离以后就带来了委托代理的矛盾，委托代理矛盾几百年了，并没有找到一个很有效的解决方法，比如美国安然、世通和安达信事件就是明证。后来美国政府出了《萨班斯法案》，并没有解决问题，发达国家也没有找到比较好的解决方案。300年前山西晋商票号（钱庄），总部在平遥，而分号在全国各地，东家（老板）对掌柜（职业经理人）怎么进行监管？如果骑马去的话恐怕要几个月，要出事他们卷款外逃早走了，一样遇到委托代理难题。他们创造出身股（掌柜）与银股（东家）结合，利润分配身股为大（一般占分红的60%）的制度。我们老祖宗用身股制度、分权改革这么一个简单的办法，就解决了委托代理的问题。电视剧《乔家大院》讲的就是这个问题。就解决了委托代理的矛盾。上个世纪九十年代联想“分红权”改革，骨干员工享有35%分红权，后来建立三足鼎立股权结构，国有股36%，国有资本大幅度增值。“分红权”改革，使联想有了主人，解决了联想发展的内因，国有资本、民营资本搭经营者、骨干员工资本的便车，没有二十年前“分红权”改革，就没有联想的今天。农村改革，土地联产承包责任制解决什么问题？解决了土地收益权归谁的问题，农民就好好干活了，农民并没有在法律上拥有土地的所有权，到现在也没有，只解决了收益权，农民好好干活的问题就解决了。从理论上讲，收益权从所有权中分离出来，三权分离，所有权、经营权、收益权相分离。明确收益权调动人的积极性。有人可能问骨干员工他们没有出资持股，他们凭什么拥有分红权，他们分的是不是国有资产，是不是造成国有资产流失？我们要讨论一个根本问题，就是企业的价值是谁创造的，应该归谁？一种说法是企业的价值都是劳动者创造的，都应该归劳动者，与资本无关，这个提法科学吗？那谁还会去冒险投资呢？另一种说法，企业的价值都是资本带来的，谁投资谁所有谁收益，现在《公司法》就这么规定的，都应该归资本所有者，与劳动者无关，这合理吗？这不是把劳动者创造的价值全剥夺了吗？以上是两个极端的说法，真正科学的说法应该是中庸之道，就是企业的价值既有资本带来的，也有劳动创造的，按资分红与按劳分红才是合理的，这就是理论基础。人才资本和物质资本“利益共享制”才是公平的，劳动股份制是合理的。有人说我们不在国企里面，我们能不能分红？就是其他人能不能参与分红？那是不可以的，因为你没有在企业劳动，我说的是按劳分红，你没劳动怎么能分红呢？我再讲一个民营企业的案例，“四季民福烤鸭店”现在的做法是这样的，在北京八个店，我是做了现场的调查研究，我吃了七个店，我是自己掏钱的，自费做案例调查，他们的做法过去都是老板跟店长一年一年谈指标、谈待遇，前几年变了，考核利润指标基数三年不变，以前几年的平均利润做基数，增量利润的分配：职业经理人（店长）和骨干员工占70%，老板占30%，增量利润倒三七的分配结构，就这么一个制度改变了。出现什么情况？利润逆势增长，比如前三年平均利润是300万，老板要求增长10%，但店长都难接受。但是这个制度一下去，第二年的利润实现400万。企业的利润那里来的？四个方面，第一，原来有人吃回扣，现在不吃了。腐败变成利润，大家分钱，第二，同样的营业收入，现在每天倒掉的垃圾是原来的1/5，那原来4/5就是浪费，浪费减下来，变成利润，大家分钱。第三，本来这个店应该40人就够了，结果店长就多招了10个人，从老家把人招来，亲戚朋友的孩子，把这10个人减下去，人力成本减少之后变成利润，大家分钱。第四就是大家成为企业主人后，这个店就是自己的，就好好干活。卫生、质量、服务各方面都提高，大家就会更多地愿意吃饭。你们可以看，一年365天天天如此，不排上40分钟是吃不上饭的。更多的人来吃饭，营业收入增加，毛利率不变的情况下，利润增加，这四个方面就利润率增长的原因。为什么会出现这样大的变化？原来就一个主人，老板是主人，现在大家都是主人。这些都是农民工，没有一个北京城市的孩子，全是北京周围山沟里的穷孩子们到这儿来打工，他们说“过去打工仔，今天当主人”。“无需扬鞭自奋蹄”，有点员工夜里两点不下班，工作没达标。员工梦“先当店员，争当店长，买车买房，接来爹娘”，这才是深入人心的企业文化。目前全国上万家民营企业在做分红权改革。我们国企能不能做？国务院国资委【号《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》明确“经批准可以探索通过多种方式取得企业股权。符合条件的也可获得企业利润奖励”。“利润奖励”就是“奖励分红”。七年前的文件就明确可以实行分红权改革。分红权改革操作容易，不动存量，只分增量，分配比率骨干员工拿小头，国有资本拿大头。正三七。不涉及既得利益，不涉及改制，不涉及流失。利于调动积极性，利于达成共识。可以在各类性质企业普遍适用。国企主要适用充分竞争性领域。关键是要想明白，不鼓励改革，不承担责任，什么问题也解决不了。科技人员应该拥有其职务发明、科技创新、技术创新成果的部分权益（分红权、股权和部分项目权益）。中国应该屠呦呦获奖借此机会让科学家名正言顺地拥有其职务发明、科技成果的部分权益。来提高研发的投入产出率。目前科研资金严重浪费，挪作他用，效率不高尽人皆知，科研发明的创造者不拥有科技成果创造的部分权益，只给予荣誉、奖金无法体现其创造的价值，也不利于留住人才，要让科技人员能够更多地分享自己的科技成果，拥有与其相应的权益。在政策制订中，我们在实际工作中往往“见物不见人，见事不见人”。科技是第一生产力，科技人员是第一生产力的内因，科技创新“人的因素第一”，不在制度上承认这一点，鼓励科技创新改变一句空话。东北三省人才济济，解放人就是解放生产力。项目建设项目团队要出资。“国有资本投资项目允许非国有参股”。我们现在企业投资也好，政府投资也好，当然有成功的，但是投资项目失误的比比皆是，动辄上千万、上亿，为什么会出现这么严重的投资项目的失误？我们大家知道，我们做投资项目的时候要做可行性研究报告，但是现在很多可行性研究报告，都是名为可行性研究报告，实为可批性报告，我当时就做过钓鱼报告，我甚至对报告是怎么炮制出来的，现在是长江后浪推前浪，比我当年水平高多了。如何减少投资项目失误率？关键是项目团队出资，成为项目的主人，共担风险，共享收益。国有资本不投资应该成原则。企业改革要解决的最大问题是主人缺位。国企改革要解决的最大问题是主人缺位，工人阶级当家作主应将承诺落地，骨干员工持股，分红权改革让科技人员应该用有其职务发明的科技创新、技术创新成果的部分权益，项目建设项目团队要出资，都是为了解决主人到位的问题。最简单的办法往往解决最复杂的问题，国企的监管制度是世界上最复杂的，该发生的照样发生。干活的人没有积极性，不能共享劳动成果，其他什么招都不好使。严重亏损，资不抵债的企业要坚决地破产。我们2007年颁布了一个新的《企业破产法》，这个《企业破产法》最大的特点就是从美国联邦《破产法》引入了重整这个概念，这是国际惯例。也就是进入破产程序后有两条道，或者破产清算，或者破产重整。如果企业没有价值就清算，企业有价值就可以重整。2008年美国金融危机，花期银行和通用汽车公司都经过破产重整。上市公司“中核钛白”破产重整，凤凰涅盘、欲火重生。我们把中核钛白破产重整的过程拍下来了，纪录片的题目叫《较量》，网上没有，要想看的只能找我。很多人都看了，包括东北三省很多人都看了。无论用什么办法救企业，无论用什么借口（稳定压倒一切）救企业，都是改革倒退，上一轮国企改革脱困哪一天政府门口没有人？可以花钱救困难职工，不可以花钱救困难企业，这是原则。企业要优胜劣汰。租赁。一种干租，一种湿租，中石油某油田服务公司亏损2000万，后来改革了，湿租，连资产带人一块租，不但2000万亏损不管，条件是不能让职工下岗。国内一个民营企业接盘了，我问民营企业的老总挣钱吗？他说我们盈亏平衡，不挣钱，我说不挣钱你为什么要干？他说380人职工，实际上比如只需要200人就够了。多余的人去海外工作。冗员在中石油油田是个问题，在租赁方就是金子。可见改革的办法总比困难多。关注城市扶贫，扶贫现在特指农村，中央高度重视。城市下岗分流职工、破产企业职工、协解职工、厂办大集体职工、城市街道办集体企业职工中的困难职工，应纳入中央精准扶贫范围。农民还有土地，他们什么都没有，尤其是东北三省。可以先实行纳入中央精准扶贫计划。工商登记。中央22号文件提出“人才资本”的概念。非常重要。既然承认人才是资本，就应该可以进入企业注册资本。企业注册资本登记应该遵循有钱的出钱，有力的出力原则，只要股东之间达成协议，工商登记部门应该给予登记，予以保护，不应干预。建议据此修改《公司法》、修改工商登记注册条例、修改个人所得税条例，人才资本注册时不需要交个人所得税，分红、转让时再缴个人所得税。香港、台湾、俄罗斯、市场经济国家均如此。我们现行的工商注册制度已经严重束缚了人才作为最重要的生产力。解放生产力，首先是解放人。不然“科技创新”“大众创业，万众创新”就是一句空话。林彪讲“人的因素第一”&非常有道理。我们的许多政策是“见物不见人，见钱不见人”。人变成最不重要的。我们身为人，而又最忽视人。十分很可悲。例：防止国有资产流失成为天条，而防止人才流失呢不过说说而已。国有资产是谁创造的？是广大科技人员、干部员工创造的。什么时候把人看得比物质更重要，我们就进步了。可以在东三省先实行突破，先解放东三省的人才资本。关于国有资产流失问题。首先我要讲讲基本概念，什么是国有资产？国有资产的本质是国有资本，并非国有企业资产。国有资产是价值形态，非实物形态。国有资产，流失分为交易性流失和体制性流失。前者是显性流失，后者是隐性流失。另外一个概念，就是法律不追溯以往，这个概念我们一定要非常清楚。不能用现在的政策去衡量过去的行为。第二，不能将改革红利当成判断是否流失的依据。例如改制前利润500万，改制以后，利润增长为1000万，有人就认为过去的入股的价格低了。这样的认识就否定了改革红利。对基本的概念，基本的判断的标准，我们要通过学习来进一步提高认识，这样你判断才能准确。尤其是我们负责纪检和审计的同志，责任重大，“政策和策略是党的生命”（毛泽东）。谢谢大家，欢迎讨论！
本文来源：网易财经
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企业所面临的三大挑战(1)
企业所面临的三大挑战(1)---------------
　　在知识经济的大潮下，全球早已驶入知识经济的快车道，与此同时，我们所处的商业环境也出现了三个特征：快、剧变、个性化。　　这同时也是知识经济企业所面临的三大挑战。企业只有转换管理方式才能适应外界的变化，否则只有死路一条！　　1.快　　资讯丰富、爆炸：电脑和互联网的发展，塑造了人们的新生活。知识可以瞬间即得，大英博物馆数百万卷的信息5秒钟可以发到任何一台服务器上，我们马上就可以得到这些资讯。知识的更新速度也加快了。克林顿曾经请专家作过统计，工业经济时代，300年把人类知识的总和翻了一番。在创造知识的速度上，300年等于5000年。而进入知识经济时代以来，每五年知识就翻番。过去只有固定资产折旧、厂房折旧，如今知识折旧也成了人们的口头禅。　　速度的年代：如果组织或个人，内部的变化速度小于外界的变化速度，那将意味着失败或灭亡。　　有一组统计数据：每隔10年，原来的世界500强企业便有1/3消失。因为没有学习，应变能力差。从国内情况看，企业经营环境比10年前复杂2?5倍，企业竞争比10年前增加3?3倍，企业平均寿命是10年前的20%，企业的平均利润逐年递减10%，中国第一高科技试验区中关村每年60%的企业倒闭，中国的民营企业平均寿命仅为2?9年，每三年，100家企业便有68家死亡。现代社会的趋势是竞争更加的激烈且没有止境与界限。　　这一切都说明了中国的商业环境呈现出发展越来越迅速、变化越来越快捷、竞争越来越激烈的特点。一切商业的业态模式越来越多元化且变化速度也逐步加剧！很多的企业家称之为这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。　　2.剧变　　“这是一个十倍速变化的年代，无论我们成功还是失败都将以十倍速进行。”　　——安迪·格鲁夫（Intel总裁）时代在发展，社会在进步，中国的商业业态模式也发生了翻天覆地的变化。以媒体为例，在七八年以前，商业传播的重要途径还是以四大媒体为主：电视、广播、报纸、杂志。而今天则衍生出了网络、短信、直投、会议、免费刊物、俱乐部、会员制、体验营销、户外媒体以及遍布于写字楼、卖场、社区、巴士、的士上的电视……。这些新兴媒体的出现，一方面推动了中国商业文明的进步；另一方面也加剧了中国商业的竞争程度。八年前，在参加海外营销大师的培训时，国际营销大师谈到西方发达国家营销传播的通路有56种之多，八年之后的今天，中国虽然还不到30种，但较之以前也已经是巨变了。　　在今天的商业环境中，各种各样的新产品、新事物、新观念更加的层出不穷。看一看繁华地段的商业门脸就知道剧变的程度：门脸没多长时间就换一家，除了房东没换其他几乎不超过三个月就大变样。　　到广州、深圳、上海、北京的商业中心地段的写字楼、购物中心、大街上走一走看一看，更加会深刻的感受到竞争的压力、社会的剧变：即使是半夜三更街头依然人来车往，川流不息，依然有店铺在迎来送往。你所遇到的每个人都是步履匆匆，甚至一边啃着面包一边想着心事，似乎有永远干不完的工作。　　一方面是国人感叹“竞争越来越激烈，生意越来越难做”；另一方面却是国外的资本、技术、新产品以更快的速度涌入中国。一方面是不少的企业家叫苦连天“利润越来越低”；另一方面不断涌现出一个又一个年轻的创业英雄如百度的李彦宏、分众传媒的江南春等，短短几年时间将自己经营的企业推上了美国纳斯达克，所创造出的财富是许多老一辈经营者几辈子也无法超越的。　　竞争永远存在。同样，到任何时候，机会也永远存在。在别人感叹竞争激烈的时候，却有一批又一批的人脱颖而出，难道仅仅是因为幸运吗？　　“要么选择变革，要么选择死亡”。在这样一个发展速度快、又剧变的商业环境当中，能够顺应趋势并且发挥出自己优势的企业才能够从竞争中把握住机遇，生存并发展起来。　　3.个性化　　生活条件的改善，使人们越来越关注自己，也更加关注自身的需求。社会进步很重要的特征就是每个人愿意以自己喜欢的方式过自己想过的生活，并且能过上自己想过的生活（前提是符合你好、我好、大家好的三赢原则）。因此，社会分工越来越精细化。这个时代也被称之为张扬个性、展现真我风采的时代。　　在上述三个特征为表象的中国商业环境中，很多企业为了适应外界环境、求得自身的改变，纷纷提出了建立学习型企业的理念，以求能够跟得上时代的发展与变化。在农业经济时代，只要7—14岁接受教育就足以应付往后40年的工作、生活。工业经济时代，求学时间延伸为5—22岁，这样就能谋得一份不错的职业。而在当今知识经济时代，必须终身学习，才能在这日新月异的社会中生存、发展、成功。　　从传统社会转变为学习型社会已经成为一种必然的趋势。学习将成为一种生活方式，成为日常生活的重要组成部分。管理大师彼得·圣吉说：“你未来唯一持久的优势就是比你的竞争对手学得更快的能力。”你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
---------------企业所面临的三大挑战(2)---------------
　　在这样一个“快”、“剧变”、“个性化”的大环境下，企业必须要做出改变。有专家称，知识经济就是“发挥人的智慧，让智慧的产生创造前所未有的价值”。全球的企业从未像今天这样异乎寻常地关注于人，人本管理的概念也被许多的企业所应用。　　企业家传统的管理方式在进入知识经济之后必须要加以转变了，否则必将面临被淘汰的危险！
---------------回到管理的根本：从关注事到关注人---------------
　　归根结底，企业的根本是人。但传统的管理是管事的学问，唯有教练是管人的学问。知识经济时代领导人必须要从对事情的关注更多地转向于对人的关注！　　教练认为，这个世界上一切伟大的成就与伟大的发明都来自于人，离开了人，再完美的计划、再杰出的创意都失去了意义。同样，世间一切纷繁复杂的事情与看似矛盾事物背后的根源也是人，只要解决了人的问题，一切问题都会迎刃而解。所以教练倡导从事情的最根源——人来入手。　　全球第一CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇说：“我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同时将金钱分配在最适当的位子上，就是这样而已。传达理念，分配资源，然后就让他们自由发挥，不再挡在他们面前。”他同时又说：“我们寻找的……是较之削弱、压抑和控制更善于鼓励、激发和唤起的各个层面的领导者。”韦尔奇不喜欢“管理”这个词。在他看来，管理这个词让人想起的全是人们对管理的负面看法，诸如“控制人、窒息人、使人处于黑暗之中”。　　传统的管理是管事的学问，针对更多的还是事情，如监督、命令、控制，出发点都是将事情做好。而在教练技术中，人成为被关注的主体，只有人被充分地关注与激励，所有的主观能动性才会被调动出来。唯有智慧被引发出来，才能创造更多。这也符合知识经济的特点：并非靠硬件取胜，而是靠人的智慧创造前所未有的财富！国内的企业家应该尽快将对事情的狂热关注转向于对人的关注！　　在这个方面，欧美企业家已先行一步，他们早已经将投资重点由过去的硬件设备转向对人的投资与开发。正因为教练技术对人的关注与应用早已形成行之有效且科学的体系，才会备受西方企业家的关注与推崇！
---------------教练技术能真正实现人本管理(1)---------------
　　国内很多的企业都提出了“人本管理”的口号，可是对于人本管理的应用却未必尽如人意。这是因为，真正的人本管理必须要对人有深刻的研究。如果不清楚人的心智模式、思考模式、行为策略、信念、价值观、使命、身份与角色，沟通只能停留在表面上，很难进入到人的真正内心（自然无法调动潜意识的惊人能力），又如何让一个人的全部才能淋漓尽致发挥出来呢？人心尚未获得，又如何能赢尽天下？　　1.教练的座右铭：让别人赢，自己才能赢　　所有的教练都有一个座右铭：“支持自己的当事人赢，自己才能赢”。也就是让别人赢，自己才能赢！　　依照教练技术的原理，每个人都会为自己做出最好的选择，所做出的决定都是最符合自己利益的。因为这个原因，教练支持当事人去为自己做出最好的选择。　　应用到企业中，则是作为教练型的领导人不应该将企业仅仅当作自己赚钱发财的工具，而应该建立一套体制把企业做成一个大大的平台，让员工通过这个平台实现各自不同的愿望，这才是真正的共赢。　　这么去做的结果是，领导人由幕前退到幕后，由幕前自己唱独角戏演变成“平台搭建者”、“资源组织者”、“大服务员”的角色。否则，企业所吸引的只能是一代不如一代的所谓顺民，没有战斗力、没有激情与活力、不敢打破常规。而那些富有激情与活力、充满了斗志与创造力的有着极强战斗力的战士们，要么自己创业，要么寻找合适的平台施展拳脚！　　员工考虑的未必尽是工资的问题！曾经有一个全球范围内“工作中何种要素最重要”的调研，调查对象分别是企业领导人与职员。结果显示：企业领导人以为职员认为最重要的，排在第一位的是“高工资”，而事实上职员排在第一位的是“发展空间”，其次是“受重视”，“高工资”被排在第三位。那种只考虑自己、不顾及属下及合作伙伴是否赢的传统企业已成昨日黄花了。将员工视为赚钱机器、不去考虑他们未来的领导人也终将被淘汰，除非你投胎于知识经济时代之外！　　步入知识经济时代，在竞争高度激烈的市场环境下，商业模型正转化成前所未有的新模式。我们已经渐渐脱离依靠弱肉强食达到商业目的的时代，而进入到一个合作共赢、共创共享、相互依赖、相互促进的共生共荣新时期！　　2.教练的身份是：抽离的、客观的、启蒙的、中立的在日常管理中，大多数企业领导人无论是做事还是管人，都是站在所谓企业的立场或自己的个人立场处理问题。为维护企业利益本无可厚非，但这样持续下去，为人处事难免本位主义，难免偏颇、主观、自我。　　因为这样的原因，养成了一种习惯：即站在事件之中看事件。如同一个人在瓶子中看瓶子里面的世界，久而久之思维会变得狭隘、偏执、极端、不够客观。反映在实际工作中，员工由于受到领导人职位因素、权力的影响，更多时候不会讲出自己的真心话，尽管员工长年在一线工作可能会看到更多的事实真相。　　如果领导人只考虑个人利益，将企业的利益等同于个人利益，则会让很多的事情适得其反。　　太在意“我”反而没了“我”。正如老子在《道德经》中所讲到的：“天长地久。天地之所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”　　进入到知识经济，企业领导人需要培养自己抽离的、客观的、启蒙的、中立的能力。　　抽离，是指将自己抽离于事件之外。在遇到重大事件或者做重要决策时更要如此。领导人若能抽离出事件之外看事件，就会高屋建瓴、从不同的角度看到事物或问题的更多方面，这样所做的决策，失误才会更少。　　客观，意味着站在旁观者的角度处理事情。领导人做到客观时，“下”会令员工心服口服；“中”会在企业中树立正气之风；“上”在决策时会减少由于个人的独断专行与主观立场所导致的决策失误。　　启蒙，则指对他人有启发，推动别人有进步、有提升。知识经济时代企业中的最大的成本是那些没有受过任何专业训练的员工。华人首富李嘉诚曾经说“企业中没有培训过的员工是最大的成本”。教练型领导人会利用一切的时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验。其实教育员工最好的方式就是“视工作场为道场”：将工作的场所作为提升员工、历炼员工、培养员工的最佳场所；将支持别人成长作为自己工作中的心态与行为指导准则，是教练型领导人的新功课。　　员工的成长，才是智慧与创新的来源，也唯有如此才会成为知识经济企业的核心竞争力！　　3.教练能支持当事人看到事实真相　　在企业管理中，最可怕的并非是在会议室、办公室中做出企业的重大决策，而是仅依下属或其他人的口头汇报就做出关系企业生死存亡的重大决策！因为，人们看到的多半是依据每个人不同的价值观经过过滤后的事物了，汇报上来的更是和事实真相相差甚远且经过自己演绎加工过的事物了，依此做出的决策其效果可想而知……。
---------------教练技术能真正实现人本管理(2)---------------
　　我们平时在工作中所做的解决问题的方案，其依据来源于我们的脑外世界。脑外世界就是存在于我们外部的数据、信息、现象，所发生的事件……，简言之，就我们的所看所听。　　我们接收何种信息取决于我们每个人的脑内世界。脑外世界的信息要经过大脑的过滤，根据自己的经验等，再加上演绎，得出判断，变成我们的脑内世界，于是我们向别人传达的信息就产生了。　　正如我们所看到的环境，因为每个人的关注点不同，所描述出来的也会不一样，都加上了自己的理解、演绎、判断。由于我们在看、听、说时已经加进了演绎与加工的成份，再向别人转述时已经不是真正的事实了。真正的事实是我们脑外所看到的。　　在企业中，我们每个人每天都在重复上演着一幕又一幕类似的演绎剧。在很多时候我们做演绎是一个不知不觉的、习惯的过程。　　假如演绎离事实越来越远，那么这个反馈就非常地危险，可怕的是企业中的领导人决策的依据多来自于别人所说、别人所看，这样的决策其后果可想而知。同时，每个人对事情的理解又不同，在执行的过程中自然而然地加入自己的演绎判断，因此最后执行的结果千差万别，效果可想而知。　　教练则因是旁观者、中立者、启蒙者，所以能应用教练的原理与策略支持领导人看到事实的真相，减少决策失误。　　通俗些讲就是教练从业者们经常挂在嘴边的“站高一线”：看事情、做决策，要站得更高、看得更远、想得更宽、思维要更深入！　　想象一下：如果企业中的中高层都成了教练型领导人，在决策及高层的沟通中会出现怎样的效果？当然，更客观、更中立，气氛会更和谐，决策团队或当事人会看到更多可能性、视野更开阔，每个人都会支持彼此去除演绎、加工，看到事物的真相后所作的决策会更加准确。结果自然皆大欢喜，多快好省的局面自然出现！　　4.没有任何一场培训的效果可以持续一辈子，教练却不同心理学研究表明，改变一个人的习惯需要21天，而养成一个新的习惯则需要90天。这也是为什么在培训现场听得很激动，回到生活中没几天热度就消失的原因。并非培训不好，就如同学习驾驶，即使学会了还需要自己熟悉一段时间，如果刚学会而很长时间不再开车，再驾驶起来依然会感到生疏。　　在欧美国家，教练对当事人的辅导从三个月至三年不等。教练与培训最大的差别，不单单体现在当下进行教练时当事人（被教练者）就会有很多的收获，而且体现在经过一段时期的追踪与跟进后，给企业及被教练者所带来的质变与绩效的持续改进。这也是世界500强CEO们纷纷聘请教练的真正原因——并非表现优秀于一时，而是持续不断提升。　　欧洲《公共人事管理杂志》公共人事管理是欧洲家著名的管理机构。发表的一项报告说明，如果一个公司进行培训能增加22?4%的生产力，那么“培训+教练”则可以提高88%的生产力。　　在教练持续跟进的过程中，当事人会养成全新的心智模式，变成新的教练式思考模式与决策模式，最终会养成教练式的思维与行为习惯，并将之应用于日常工作中。　　教练型领导将教练与管理有机结合，养成全新的重点关注于人的习惯——从思维模式到行为方式、决策风格，形成教练型领导的“自动波”。新的习惯养成，好的结果开始显现。　　5.教练时代已经来临　　世界500强企业及其CEO和国内众多企业家的应用实践证明，教练技术是行之有效的！　　教练——世界上最快速增长的职业之一，连美国最著名的杂志和报纸，包括《新闻周刊》、《财富》和《华尔街日报》等都专文推荐企管高层利用专业教练及应用教练技术提升自己。　　①最先提出知识经济概念，并将美国经济由信息经济推动到知识经济层面的美国历史上最年轻、最有为的总统克林顿在职期间，曾聘请多位不同领域的专家作为其私人教练，以辅助自己的事业。　　②根据调查，《财富》500强的首席执行官们十有八九把他们成功部分归功于教练的积极辅导。百事可乐、AT＆T、高露洁等500强的董事长及CEO们纷纷聘请教练。　　③全球第一CEO杰克·韦尔奇曾经在公开场合不止一次的提出：“伟大的领导人，一流的，是最伟大的教练”。2004年“杰克·韦尔奇中国行”，在与中国的企业家进行对话时，再次强调“伟大的CEO就是伟大的教练”。退休后，他终于实现了在任时就想成为一名出色的企业教练的愿望在接受阳光卫视杨澜采访“退休后的打算时”曾回答“退休后想静静地做一名教练”。见天艺音像《杨澜访谈录》。。如今，他是美国杰克·韦尔奇咨询公司的董事长，为世界500强做企业教练。　　④企业的中高层管理者聘请私人教练帮助提升业绩，已是一种趋势。因为，教练技术绝对可以提高下属的表现能力。　　⑤在美国，企业领导人认同自己是员工的教练（coach）多于是团队领导人（teamleader），这种现象还在呈上升趋势，而且欧美各大企业CCO（企业教练技术执行官）亦开始流行并倍受重视。　　⑥据预测，现时企业的人力资源及培训与职业顾问服务将大幅被企业内部教练（RICCInternalcorporatecoach）及专业教练（ProfessionalCoach）所取代。
---------------教练技术能真正实现人本管理(3)---------------
　　⑦企业教练将是21世纪全球最热门、最具发展潜力的新兴行业之一。　　企业最昂贵的成本是“摸着石头过河”，最好的方法是将别人实践中证明有效的管理方法拿来借鉴！步入知识经济时代，企业更要关注结果。　　在今天，当企业教练技术只是流传于高端企业、高端人士间，还未普及为一门为社会大众所推崇、如同MBA这般热门的学问之前，我们的企业家更应该捷足先登，勇于尝试。HP前任首席知识官高建华先生有句名言：“最好的竞争是不竞争，做一条反方向游的鱼！”
---------------教练技术的三大效用(1)---------------
　　领导人学教练技术不但可以又对、又快、又好地提升企业整体绩效，而且能够提升生活品质，做事业、家庭、身体、人际、心灵都成功的五星级企业家！　　1.教练型领导运用教练技术对企业有三大贡献：简单（快）、有效（对）、做得到（好）据统计，1998年《财富》排名前100家企业中93%的企业内部都在推行教练。　　——《中国人力资源黄页》正如速度肯定来自简单化，简单化根植于自信之中。　　——杰克·韦尔奇于1991年年会（1）简单（快）　　简单：指操作简单，过程简短，见效快。　　通过教练，二三十分钟甚至几分钟就能见到效果。困扰很久的问题很快就能得到解决，相对于传统的方式操作既简单，见效又很快。　　例：有一位女性当事人，从事的是食品行业中的某个细分行业，产品大部分出口于韩国、日本，已经做到行业的第一名。事业虽然很成功，但是家庭问题却一直困扰着她。基于这个原因，她数次想要放弃事业、回归平民生活。表现在生活中则是：不愿意去公司，每当下属打电话来请示工作就烦，已经没有了进取心，经常冲孩子发脾气，即使去高档商场、高档场所也无法体验到金钱给自己带来的乐趣与快感了。　　初次见面，我给她做了一小时的教练。在教练完之后，她很快清晰的看到了自己的问题，并区分了受困扰的家庭问题与事业的关系。　　更因为她打拼企业十多年，早就积累了大量的处理各种疑难与棘手问题的经验，在事业与家庭看似矛盾的过程中，她看到了更多的可能性。经过一小时的教练后，她出门招呼她的下属进来时，她的下属惊奇地问她：你的脸色好看了很多，面容也舒展了很多，好像开心多了，你吃什么灵丹妙药了吗？　　我也惊喜地看到，在短短的一个多小时的教练过程中，当事人因为看到更多的可能与希望，过去的种种问题也找到了解决方向和答案，心情由此舒展开来。“相由心生，面由心造”，当内心的心结解开之后，面容自然发生变化，舒展、开朗，笑容也开始浮现。　　在教练企业家的过程中发现，越是高端人士越是好教练。往往只要问题问对，就会引起企业家的深入思考，而且很快就会将企业家带出迷局。在这个过程中，并不是教练有多高明，教练所做的工作只是将企业家带出事件之外看自己，站高一线看自己，从所谓问题的不同角度看问题，启发企业家看到更多、思考更多、发现了更多解决问题的通路而已。　　而企业家也发现，一旦掌握了这样的一个有效工具，过去困扰很久的难题很快就会迎刃而解，不但可以自助更可以助人——借助教练技术还可以帮助自己的属下、同事甚至周围的朋友。　　每当这时候，企业家——已经尝到教练甜头并开始应用教练技术的教练型领导人总是很兴奋。他们发现，原来还有另外一套工具可以如此迅速地帮助他们解决过去看来很难的事情——这些事情多半与人有关。而以前，这些领导人曾经对人的问题最头疼——口头禅是“人的问题最难搞”。　　在有了一次又一次类似运用教练技术成功解决以前看来很难问题的经历后，“凡事至少有三个以上的解决方案”成了教练型领导人的座右铭。（2）有效（对）　　有效：指的是方法实用，能解决实际问题。　　平常在面临问题的时候，人们总是习惯于向外界找答案，并把产生问题的原因归咎于别人。教练技术中则要求当事人为自己负责，从自己所不满的问题中找到真正属于自己的答案。　　并非是教练给当事人答案，而是启发当事人找到解决问题的方法。因为别人的方法是基于他自己的经验、站在他自己的立场所给出的。　　通过教练之后，当事人看到了更多的盲点，这时候找到的答案才是真正符合当事人自己的。教练经常说一句话：别人的方法如同别人的鞋子，适合于别人不一定适合于自己。　　南京有一个当事人，企业的一款新品上市后，很快出现了一个竞争对手在模仿他的产品，价位比他低，和他形成明显的竞争态势。为此他找了一些咨询顾问公司，而这些公司也给了很多方案，比如打广告、强化品牌投入、降低产品价位等等，当事人虽为解决这个问题投入了很多钱，但依然收效甚微。　　经过半个多小时的教练后，该当事人从竞争当中看到了很多机会。不仅从竞争中看到了自己很多的成长空间，而且更清楚地意识到，一旦自己把成长这一功课补上的时候，原来所有的竞争不仅不能称之为竞争，反而会成为推动他大发展的前进助力。　　最后，当事人自己所找到的最适于自己的解决问题的通路是：加大销售力度，增强产品品质，更好的提升服务，把产品做精做专，做成行业第一名。一旦做出自己的系统，完全可以把竞争对手整合过来，变成自己的供应商与合作伙伴。　　他后来又总结道：当我认定对方是我竞争对手的时候，说明我看问题的层次和他一样低。当我把思路打开，愿意尝试更多的方法去做的时候，所有的竞争对手就不再是我的竞争对手，而是我的合作伙伴，甚至是推动我成功的一分子了。最好的竞争就是消灭竞争，将对手变成合作者。
---------------教练技术的三大效用(2)---------------
　　由于教练直接针对的是人——企业中的根本主体，所以教练型领导人在实践过程中很快就能体会到：只要把人的问题解决了，再适当运用管事的工具，真有如虎添翼的感觉。　　“当局者迷，旁观者清。”当领导人支持员工站高一线、看到更多，支持员工抽离出来发现更多通往目标的通路时，会发现教练技术见效是如此之快，解决问题是如此实用！（3）做得到（好）　　做得到：指的是拿来就用，用了就灵，成果突出。　　企业教练对于企业的最大贡献就是，教练技术并非是一套理论而是实践的技术、应用的工具，其真正价值体现在实际运用中。越是运用，越会感受到这套工具对于企业的非凡贡献！　　由于领导人在日常管理中每天都在和不同的人打交道，虽然过去没有受过教练的专业训练，可是教练中的很多原理、方法，领导人不会陌生，只要稍加点拨就会明白，再加上系统的学习与运用，对于洞察人、了解人，运用人的智慧去创造更大价值，会更加得心应手！　　教练型领导人掌握教练技术后会在经济效益、社会效益方面取得双丰收。　　经济效益指的是企业的业绩、绩效与利润获得明显改观。社会效益指的是行业影响、对社会的驱动，以及企业家的人生价值，都能够成为行业的典范，成为对社会有影响、有贡献、有价值的人。　　长春有个从事汽配行业的当事人，在运用教练技术之后，两年之间，已经由创业初期只有40平米的小门脸商店发展成为当地的行业品牌，现在已将“成为中国的行业大王”定为未来五年的战略目标。这其中很重要的原因，是他学习并运用了教练技术。在未接受教练技术之前，他总想依靠自己的个人能力打天下，在经过教练技术后，大大拓宽了思路，并发展了全新的经营理念：“不求所有，但求所在”——扩大市场占有率，整合现有资源，取舍有度，以求做大。之后他运用在教练技术中学到的原理、策略、方法分别把当地的珠宝第一企业、汽车零部件制造龙头企业，包括零零散散的小商户全部联合起来，进行资源整合与借力，很快扩大了规模与影响。而他本人也成为区人大代表并光荣地成为当地省政府软环境办公室特邀监督员。（具体内容见附一“教练案例”）　　还有一位江浙地区的联通客户，原来是联通的经销商，运用教练技术之后一改传统管理企业的方法，把更多的利润分给下面的市场人员，放手大胆鼓励他们去组建销售团队，由过去的自己做市场，变成了自己搭平台：提供资源、提供辅导、做服务、做教练支持别人赢、将自己放在了幕后。　　这个当事人在调整了管理方式之后，在很短的时间之内，就吸引到了一大批各行业的销售精英，组建了数十个销售团队，而且这些销售精英把过去自己在保险业、保健品业、直销业成功的经验、模式结合电信业的特点整合在了一起，创造了很多新的市场模式，很短时间内就让其企业的业绩产生了飞速的增长。改变了管理方式之后为他把大部分的利润让给了合作伙伴，将自己的利润由过去的50%以上降到现在不到5%。但是整体效益却因为产生了规模的原因，没有受到影响。营业额在迅速增长，企业利润、行业影响比以前有了飞跃的发展，被当地的同行惊呼为“黑马”。　　教练认为，任何的事情都一定有更简易、更迅速、更有效的方法。只有当事人才是解决问题的专家。问题不是问题，问题是课题，答案就在问题中。同时教练相信，每个人都是独一无二的，当事人已经具备所有解决问题、迈向成功的资源。因此教练深信，若当事人能够抽离出事件、能够站高一线、能够站在事件之外看自己、能够将问题当作课题去看时，就一定能够相对轻松地实现事业、人生领域的各个目标。　　“虽当局而不迷，常旁观则自清”。教练型领导人以一个客观中立、独立于当事人之外的第三者的立场，支持当事人能够自助助人，从事件本身跳出来、从自己的立场抽离出来、从原来的水平思维跳出来、站高一线，看自己周围发生的事情、人以及周围的关系，达到简单、有效、做得到的效果，从而善用人的智慧，创造知识经济中自己企业的核心竞争力。　　2.对企业领导人本人的贡献　　自改革开放以来，中国社会的各个领域取得了前所未有的发展，与此同时涌现了一大批因为各种各样机缘而成功的企业家。媒体每天也都在报道着成功企业家的创业故事。　　其实，“家家有本难念的经”，成功的企业家也不例外。虽然在事业上取得了很大的成功，可是另外的一些问题也在困扰着企业家，如：多年的打拼身体状况越来越差，家庭出现危机，沉重的心理负担也在伤害着中国企业家的身心健康。　　国务院发展研究中心2002年的一项调查显示，在全国3539个接受调查的企业家中，有90％表示工作压力大，76％的企业家认为工作状态紧张。调查还发现，平均每4个企业家中就有一位患有与工作紧张相关的慢性疾病。许多企业家觉得内心孤独，甚至产生厌世心理。　　其实，事业只是人生的一部分，并不能代表人生的全部；事业的成功是为了更好地服务于生活，让自己活得更快乐更开心。国外衡量一名成功的企业家有五项标准，符合这五项标准的被称之为五星级企业家。
---------------教练技术的三大效用(3)---------------
　　中国传统的企业管理培训是将事业与生活割裂开来的，更没有将家庭经营、身体健康、心灵成长作为与企业经营并列的重要学问加以普及，所以在今天伴随着社会发展出现了很多的负面问题，其实决非偶然。　　事实上，上面所列的五条标准决非单独存在，每条之间都是相辅相成、相互影响、相互促进。将上面五条中的任意一条拿走，就像车轮被取走辐条一样，已经无法再持续平稳前进了。　　教练技术是全面发展、全面平衡的学问，鼓励每个应用教练技术的人都要做到平衡兼顾。（见生命之轮平衡图）　　在指导企业家应用教练技术时，每个人都被要求依据一定的标准按照此表为自己的人生平衡轮打分。初期绝大多数的企业家所打的分数在各个领域中都会参差不齐。很多的领导人就是从此刻起受到了深深的震撼，开始反思自己的信念与价值观，并调整自己的工作方式与生活方式。经过一段时间的调整，有的甚至长达数年的调整，终于使自己的人生平衡轮开始平衡。人也因此而更加开朗、豁达、从容，人格魅力也更加突出，事业也由于心态的调整而进入到更良性发展的轨道。　　所以，教练技术不只是帮助人挖掘智慧、发挥潜能、应用所长，更是一门可以让我们的人生更加丰盛的富贵之学！　　改革开放的时代诞生了很多富翁，但是有钱并不一定与贵族划等号，更没办法称之为富贵！教练技术可以支持事业成功的人，在享受事业之树硕果累累的同时，家庭更美满、身体更健康、人际关系更和谐、心灵更宁静，不但自己成功，更可以经由自己的成功带给身边的人以及我们所生存的世界更多的正面推动与影响！　　“穷则独善其身，达则兼济天下。”教练技术是真正的富贵之学，不但支持你事业的成功，同时支持你身心的成长；不但自己享受丰盛，更可以与家人、同事、世界共享丰盛，真正进入既成功又快乐的境界！
****************教练型领导入门***************
　　企业教练是一套支持企业/组织与企业人的有效工具，目的是通过唤醒当事人的直觉与醒觉能力以提升效率，取得卓越的成果。　　企业教练是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、突破障碍并取得卓越成果的技术。　　以客观、中立、抽离、启蒙、旁观者身份出现的教练因其掌握专业的策略工具能够带给企业家很多的启发，让企业家见自己平时所不见、听平时所不闻而受到越来越多企业家的青睐与推崇。&&&&&&
---------------教练型领导的一个核心--以人为核心(1)---------------
　　1.管理的根本——从人入手，成为教练型领导　　目不见睫　　《韩非子》中有这样一则故事：　　号称“春秋五霸”之一的楚庄王自觉楚国很强大，一味主张攻打越国。其臣杜子上前问道：“大王，您为何要打越国？”楚庄王说：“我们要趁其虚弱动乱之际攻打它，机不可失。”杜子说：“但我很担心此事。人的聪明才智，如同自己的眼睛，虽能看到百步之外，却看不到自己的睫毛。您可想到：楚国自身在与秦晋交战失败之后也很虚弱，何况国内的庄跻也在作乱。我们的虚弱与动乱不比越国好啊！还是把主要精力用在自强上吧！”　　人们常说“当局者迷”，管理者最大的问题不是看不到问题，最致命的问题是只看到别人的问题却看不到自己的问题。　　“目不见睫”是管理者普遍存在的问题。有很多的企业家当他们成功后就开始目空一切、不可一世，认为自己是不可战胜的。有句俗语“上帝要想让谁先灭亡，必定先使他发狂”，很多的企业及企业家的失败恰恰是从他的成功开始的。　　“当局者迷，旁观者清”。正因如此，以客观、中立、抽离、启蒙、旁观者身份出现的教练因其掌握专业的策略工具能够带给企业家很多的启发，让企业家看到自己平时所不见，听到平时所不闻而受到越来越多企业家的青睐与推崇。　　（1）关注于人的技术，顺势而生的时代产物——教练人是一切成就的缔造者，是一切梦想的实现者。进入知识经济时代以来，无论是受到外界商业环境的影响，还是受到企业内部传统管理模式越来越收效甚微的影响，企业的生存环境正受到前所未有的挑战。　　进入到知识经济时代以来，企业所面临的环境越来越复杂，竞争越来越激烈。在社会发展很快的同时，人们要想跟上社会发展的步伐必须要先改变自己。　　同样，今天的企业经营者比以往任何时候都必须、也不得不将更多的注意力转移到“人”身上。因为，知识经济企业的生产力并不体现在低廉的劳动力及现代化的厂房、设备、固定资产等硬件方面。恰恰相反，知识经济最大的魅力体现在如何运用创新、智慧、头脑的开发、文化创造出更多的附加值，而这个附加值要数倍于传统的制造业、加工业所创造的财富。　　例如：美国自进入知识经济以来，已经将电脑软件业、电影娱乐业、文化传媒产业作为重点推动的产业。因为这些产业投入少，但产出却高于传统产业数倍。　　同样，今天的企业管理也受到越来越多的挑战。传统的管理重点是对事的关注，人被当作完成某件事情与任务的工具。由此，尽管传统管理中各种新方法、新理念层出不穷，企业所面临的问题不但未见减少，倒有日益增多的趋势。在过去的农耕时期、工业经济时期，由于生存条件极为恶劣，连生存都成为大问题，很多人性化的需求被深深地埋藏了起来，人被忽略了，被作为推动事情进行的工具。但今天则大不相同，今天的人们比以往任何时候更强调个性，更强调自主，更重视多元化。　　基于种种原因，今天的企业必须要改变自己的管理模式，将过去对事情的关注更多地转向对人的关注。因为，传统的管理基本上都是教人如何管理事情，而教人如何了解人、关注人、激发人的学问与技术，却少之又少！　　在关于人的学问与技术方面，最先进入到知识经济社会的欧美企业家有更多的体验与经验。企业教练这个行业源于20世纪80年代后期的美国，因为美国率先从信息型社会转型到知识型社会。企业的经理们发觉，以传统的作业模式已无法解决企业的新问题，而且企业的商业环境每天都在快速地变化，知识的更新速度和海量信息的泛滥使企业在管理知识型员工方面遇到了诸多障碍，传统的顾问式管理已无法提升企业的竞争力。　　如何适应日新月异的变化，如何令各种类型的知识型员工更有创造力，美国AT﹠T、GE、Microsoft等一些著名企业的经理人，将从体育教练中受到的启发移植到企业中，发展了企业教练的事业，到20世纪90年代后期企业教练技术已经形成完整的知识体系。　　2001年始，亚洲的外企开始引入教练技术，从此中国有越来越多的企业开始接触到教练技术。中国最早提到企业教练的是吴士宏所著的《逆风飞飏》。　　企业教练是知识经济的产物。在新经济时代，唯有通过不断学习使个人与组织持续成长改进，才能跟上快速发展的时代。后来发现，即使成长得再快依然会面临困惑、挑战与压力。因此，“旁观者清”的教练应运而生，且一面世就受到了企业家的欢迎与推崇。　　根据美国一项最新调查显示，一般的企业培训及专业顾问服务已经不能满足当今高速发展的社会需要。具有前瞻性的企业更意识到，单靠传统的管理方式已经不能使员工及团队有效地发挥潜力，而需要一个能够以“客观独立”的身份做到“有效引导、而非单纯指导”他们的专业教练。掌握了教练技术的领导人通过有系统及有策略的教练，可以令员工及团队发现更多，从而协助个人及企业更快地达成目标。　　据美国调查显示：在所有实行教练制度的公司中，77%的企业管理者认为，采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率及改善整体的表现。
---------------教练型领导的一个核心--以人为核心(2)---------------
　　与“专家、顾问”不同，教练不会直接给出意见和现成的答案，因为这些意见未必与你的实情相符合。最终的解决之道取决于你自己，根本在于自我醒觉。领导人运用教练技术时会先通过了解你的现状、目标、背景数据，再通过专业的教练能力诸如“聆听技巧”、“发问技巧”等，以及其他的专业教练方法、策略、工具，启发下属的心智模式，改善行为策略，支持员工找到属于自己的答案。　　运用教练技术，我们可以从容地面对纷繁复杂的外在世界及各种变化，通过调整我们内在心智模式与思考方式来改善我们的信念系统，借由教练式的管理方式获得更多有效思考、正确决策的方法，学到更多经欧美企业家十几年以来，在实践中验证的、可以支持企业家达到事业与人生成功的科学方法，采取有效行动，进而取得理想结果。　　（2）教练的起源与运作　　提起教练，自然就会让人联想到运动场上训练运动员的人。的确，这里讲的企业教练正是来源于体育界。　　美国网球教练添·高威（TimothyGallwey）曾说，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。此事引起了美国ABC电视台的兴趣，他们决定派记者现场采访。有人找来一个很胖的、从未打过网球的女人，添·高威让这个女人不必去管用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上，当网球从地面弹起时，先叫一声“打”然后挥动球拍击球就可以了。果然在短短20分钟内，胖女人学会了自如地击打网球。这是教练技术中“焦点集中法则”的来源。　　添·高威解释说：我并没有教她打网球的技术，我只是帮她克服了自己不能打网球的固有意识，让她的心态经历了从“不会打”到“会打”的转变。　　这个过程在电视上播放之后，引起了AT&T高层管理者的兴趣，他们把添·高威请到公司来给经理们讲课。添·高威最初以为会到网球场上去，不料却被带到了会议室。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，网球教练发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理的内容。原来，AT&T的管理者们已经将运动场上的教练方式运用到企业管理上来。于是，一种崭新的管理技术——教练技术诞生了。而添·高威也成为教练技术的先驱。近年来，世界上一些著名企业，如美孚、IBM、波音公司、麦当劳、惠普、宝洁公司、爱立信、国泰航空、BPAMOCO石油公司、英国航空公司等都在内部推行教练技术。教练技术在美国和欧洲等地已经给“敢于先吃螃蟹”的企业带来了惊喜！目前在国内接触此项技术的企业还比较少，可以预见，目光远大的中国企业家们会很快使用这把神奇的能帮助他们轻松成功的钥匙。　　（3）何为企业教练　　企业教练是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、突破障碍并取得卓越成果的技术。简言之，使当事人“赢”的策略工具与方法叫做企业教练技术。　　（4）何为教练型领导人　　教练型领导人是指有效运用教练技术于管理工作中，旨在提升企业/组织绩效、改善员工表现、引发团队智慧、多、快、好省实现卓越成果的企业/组织高层。　　其他常见的教练术语：　　教练（coach）：指具备专业教练能力与素质及职业操守，能够熟练运用教练技巧或工具、策略，透过对话等形式，支持当事人走出生活与工作的迷局，取得理想成果的专业工作者。简言之，采用专业教练工具方法支持当事人取得成果的专业工作者称之为教练。　　在英文单词中“coach”的原本含义是“马车”，意为将某人自甲地带往乙地，解为教练则指协助将当事人从现在地点送到想去的目的地。　　当事人或被教练者（coachee）：期望人生的某个或多个领域中的课题得以解决或有更大的进展与突破，而寻求教练帮助与支持的人。　　在本书中当事人更多是指下属或同事，有时也可能是上级领导。　　教练过程（coaching）：发生在教练与当事人之间的对话及引发出当事人内在智慧的过程。　　教练技巧（coachingskills）：指可以支持当事人走出迷局、获得更大成就的有助于自我启发、自我醒觉、自我成长的方法、策略与工具。　　（5）国际上对专业教练的分类　　①企业教练：协助企业解决问题、提升表现、改善业绩、达到目标。对象是整个企业或企业中的团队。相对来说，企业教练更强调目标，更关注结果。　　②企业内部教练（RICC）：配合企业发展，协助同事提升绩效，培育积极的工作态度和有效的工作技巧。　　③个人教练：协助个人达成特定的目标，包括学业、事业规划和发展、改善人际关系、时间管理及个人成长等。如果再细分，还可以分为诸如目标教练、婚姻教练、情感教练、人际关系教练、时间管理教练、事业教练及个人成长教练等。　　④行政教练：对象是企业的CEO、COO、CMO及CFO等，主要是协助他们提升企业的整体表现，从而改进整个企业的绩效。　　⑤商务教练：主要是协助企业完成某个商业项目（如项目融资、新项目开发、商务拓展、商务计划、策划与执行等）的目标。
---------------教练型领导的一个核心--以人为核心(3)---------------
　　⑥营销教练：主要是协助企业提升销售业绩，开发市场机会，实现及超额实现企业销售目标。　　⑦执行力教练：协助企业厘清执行过程中关于战略、人员（管理）及运营的三个部分如何有效地链接，使企业更有效地将目标转化为成果，协助企业提升其执行的能力。　　⑧人力资源教练：主要是协助企业挖掘其人力资源的潜在价值，提升其人力资源的开发效率。其中包括教练企业如何选对人、用对人、教对人、留对人，重在协助企业充分运用人力资源创造更高价值。　　⑨团队教练：主要是协助企业团队达成目标。其中包括协助团队厘清目标、运用教练技术建立高效合作团队，化解团队冲突，增强团队凝聚力，提升团队的执行力，更快、更易、更好地实现团队目标等。　　财务教练：协助企业厘清财务上的盲点，更有效、更合理地开源节流。　　……　　2.教练的对象是企业的根本——人　　命运完全不同的兄弟俩　　有两个年龄差不多的兄弟，哥哥是城市里最顶尖的会计师，弟弟是监狱里的囚徒。一天，有记者去采访当会计的哥哥，问他成为这么棒的会计师的秘诀是什么？哥哥说：“我家住在贫民区，爸爸既赌博，又酗酒，不务正业；妈妈有精神病，我不努力，能行吗？”第二天，记者又去采访当囚徒的弟弟，问他失足的原因是什么？弟弟说：“我家住在贫民区，爸爸既赌博，又酗酒，不务正业；妈妈有精神病。我吃不饱、穿不暖，我不去偷、去抢，行吗？”　　人是创造这个世界的主人，而影响我们命运的不是环境，不是条件，不是身高，不是文凭，更不是长相，而是每个人的信念系统与心智模式，当改变我们的信念系统与心智模式时，就可以改变我们的命运！　　企业里所需要的是具备积极的信念系统与持续的自省习惯、不被知障、智障固有模式所束缚而不断地自我超越、为企业创造更多成果的人。而教练型领导会更多的关注人，支持企业中的所有员工不断超越固有的心智模式与行为策略，不断创造新业绩！　　（1）教练型领导与传统领导人的区别　　由于“人”才是知识型企业的核心，教练型领导人对人格外关注。教练型领导人与传统领导人最大的区别，首先对于企业中每天发生的问题的定义就有很大的不同。　　平时在生活或企业经营中出现不如意的事情时，我们会将这些不如意、不希望出现的事情定义为所谓的“问题”。其实所谓“问题”的产生，历经了脑外世界的信息→大脑的过滤→演绎的过程（具体过程参见第一章）。而决定最后演绎结果的则是我们的信息系统，也即我们的信念、价值观与规则。　　其实，我们所看到的世界是由自己的信念、价值观和规则组成的认知地图。人类的日常行为与心智模式取决于自己的信念系统也即信念、价值观和规则。每个人的世界都在他自己的脑子里，我们凭脑子对世界的主观反映和认知去处理每一件事情。　　教练型领导与传统领导人的区别表现在：他们并不将“问题”视之为“问题”，也不会掉入所谓的“问题”中。　　教练型领导人的信念与传统领导人的信念也有所不同：　　①解决问题的最好方法就是问问题，问问题要从你所定义的问题本身开始。　　②答案就在问题中。　　③解决问题的最佳方法一定就在问题本身之中，所谓“解铃还须系铃人”！　　④只要我们有能力制造问题，就一定有能力解决问题！　　⑤俗话说，“兵来将挡，水来土掩”。用问题解决问题！　　⑥凡事至少有三个以上解决方案。　　……　　教练型领导最简单、最有效、最直接的方式就是“用问题解决问题”（这也是教练型领导的指导原则）。无论是自身还是下属，将工作中所遇到的问题或者想要达成的目标视为课题，用问问题的方式去解决。问问题本身就是解决方案，前提是问对问题。企业教练技术就是行之有效的“用问题解决问题”的实用工具。　　（2）是否适于教练的情况　　①属于下列情况的人需要教练：　　?我想找一份更好的工作　　?我被解雇了　　?我赚的钱太少了　　?工作使我感到疲惫、沉闷、愤怒、有压力　　?我想改善人际关系　　?我想活得更快乐、更开心　　?通过我的改变，带动和影响周围的人，从而改善生活品质　　?我希望更清晰地了解自己　　?我期望能有更好的表现　　?我想提升部门的业绩　　?好像其他人都有问题　　简言之，两类人适于接受教练：　　一是希望改变现状，由平凡到优秀的人；　　二是希望突破瓶颈，要好上加好，由优秀到卓越的人。　　②属于下列情况的人不需要教练：　　?我现在已经很好，而且好得不能再好　　?我学了所有的东西，而且不需要再学了　　?全世界都负了我，我讨厌他们　　?无论如何，我都不会改变　　?我不需要任何人协助
---------------教练型领导的一个核心--以“人”为核心(4)---------------
　　?我一无是处　　?我不想做任何努力或改进　　?全部不是我的错，我不会负任何责任　　简言之，两类人不适于教练：　　一是认为现在已经很好，不需要再做改变的人；　　二是消极悲观，认为命运对其极不公平，悲观厌世，愤世嫉俗，不想付出任何努力与做任何改变的人。　　据统计，在这个世界上有5%的人属于先知先觉，善于自我检视并及时自我改善；另有5%的人极端的固执与自我，活在自己的世界里，藐视一切；其余90%的人都可以有机会、有空间接受教练。　　国际教练协会对从事教练行业的专业教练工作者作了相应的约定：对于没有教练空间、不适合教练的当事人，教练不必对其开展教练过程。这个约定也适于教练型领导人。　　（3）教练型领导如何起到教练的作用　　①教练是一面镜子　　每个人每天早上起来的第一件事情就是照镜子，照镜子的目的是看自己仪容是否整洁，装束是否得体。镜子可以从上、从下、从左、从右、从前、从后照到我们的表面，但是却无法照到我们的内心。　　教练的工作就是运用专业教练技术准确客观地反应当事人的实际现状。当事人通过教练这面镜子看到真实的自己的时候，更易找到属于自己的内心宝藏或被自己忽略的资源，有效地整合运用，从而有效地实现目标。　　需要说明的是，最有力量的教练就是以客观、中立、平常心去做平面镜，而不可以做凹凸镜。当教练带着自己的判断和标准答案教练当事人的时候，教练已经失去了其作为教练的最大价值。　　②教练是指南针　　当人们探险的时候，会习惯带上指南针。指南针可以指导他们在路途中不致迷失方向。现实生活中我们每个人也经常会有迷茫与迷失的时候，而且这也是人最为痛苦的时候。尤其对那些已经取得一定成就的人，这种“高处不胜寒”的感觉就会加剧，其后果也更严重。　　教练是人生的指南针。通过教练的发问与指导，可以协助当事人走出人生迷局，拨开云雾，找到明确的方向，从而活出真我的风采。　　③教练是帮人建立坐标　　指南针帮助当事人确定方向。只要找到了方向就不怕没有路，只要找到了路就不怕路远。运动场上，体育教练的目标是带领运动员去赢，去赢得体育竞技的金牌；人生道路上，专业教练的目标是支持当事人找到人生的方向与捷径。所谓的捷径就是对于当事人来讲以最少资源达到最佳效果的通路。教练通过专业教练技术的运用，协助当事人厘清目标、改善行动，再改善、再行动，达成人生的一个又一个目标，赢得人生的金牌！　　④教练是生命的伙伴　　?伙伴的地位是平等的；　　?伙伴之间是相互信任且相互尊重的关系。　　教练的智慧是赢的智慧。赢并非指教练的赢，教练的赢体现在支持当事人实现目标，做到所想，实现愿景！教练和当事人的目标是共同的，都是达到所设定的目标。　　⑤教练是陪伴者　　能站在当事人的立场上，看您所看，听您所听，感受您所感受的，更能见您所不见、听您所听不到、感受您所感受不到的。　　⑥教练是促进者　　在教练当事人的过程当中，教练如同火箭升天的催化剂，充当了促进者的角色。当事人通过专业教练技术的聆听、发问、分享、体验、交流、整合、应用、嘉许、支持、挑战等，使当事人更加明确自己的方向，充分挖掘自身的潜能，善用自身的所有资源，从而从平凡到优秀，从优秀到卓越。　　⑦教练是当事人生命旅程中的忠诚支持者　　当事人的目标就是教练的目标，在当事人实现目标的过程中，教练永远是支持者。在当事人取得进步、获得成功时，教练会以此为荣，支持当事人再接再励，再创新高；在当事人灰心丧气、遭受挫折时，教练会引发当事人看到困境对于自己的正面价值和意义，并支持当事人挑战困难、知难而进。　　成功的教练会扮演服务员，会把自己当做当事人的工具，供当事人使用去实现目标。无论采用何种方法，教练的目的都是支持当事人成长。教练最大的欣慰是当事人通过教练活出真我，过上更加充实和快乐的生活。　　教练是受过特殊培训的专门人才，教练协助愿意改进的人提升，教练协助企业和个人发挥强项，达到最佳结果！　　⑧教练是贩卖可能的事业　　人生当中的很多困扰多半是受限制性信念限制性信念是自我局限，自我否定的信念。如：我做不到、我不可能、我没资格、我不行、我没能力、我不够好等。的影响，这些影响变成了人生当中的障碍。教练是贩卖可能的事业。当事人若看到可能，便会更有信心，发挥潜能。　　⑨教练是自助助人的事业　　教练的最大成就来自于当事人在被教练的过程中，因为心智模式的改变，又勇于行动，从而获得了成果的突破。当事人取得成就的时候，就是教练最为开心与欣慰的时候。　　当事人因为获得教练的支持而成长，教练因为帮助别人而获得自身成长。这是一个相互支持、互助共赢的事业。正因为有这样的独特魅力，教练成为越来越受人尊重和热爱的职业，也吸引了越来越多的人加入到这个行业中来。更因为这样的原因，成功运用教练技术的教练型领导人受到更多员工的尊重与爱戴。
---------------教练型领导的一个核心--以“人”为核心(5)---------------
　　（4）您适合成为企业教练吗　　以下是国际著名企业教练托马斯·里昂（ThmasLeonard）提出的问卷测试。在每道问题后面的“是”或“否”上打“√”，然后将所有的“√”统计出来：　　①我对人的行为非常敏锐是□否□　　②我经常以直觉发现一些其他人未能发觉的事是□否□　　③我喜欢助人解决问题是□否□　　④我充满活力是□否□　　⑤我非常正面积极是□否□　　⑥我喜欢从别人身上学习是□否□　　⑦我对生命充满盼望是□否□　　⑧我对转变表现兴奋是□否□　　⑨我乐意坦诚待人是□否□　　我尊重不同的想法是□否□　　我喜欢助人发展其人生/事业/公司策略是□否□　　我相信别人愿意付费给我协助他们是□否□　　我愿意花时间学习专业教练技术是□否□　　我具有吸引力是□否□　　我对新的概念抱着开放态度是□否□　　我能处理矛盾是□否□　　我愿意以身作则是□否□　　我愿意以时间计算收入是□否□　　我愿意为人提供服务是□否□　　我知道我自己的局限是□否□　　我愿意刚开始时做免费服务以磨炼我的教练技术是□否□　　我愿意参加培训课程来加强我的专业教练技术是□否□　　我愿意以个案研究的方式学习教练技术是□否□　　当我看见他人达到目标时感觉非常开心是□否□　　我乐意与人分享我的知识是□否□　　测试结果：　　每个“是”分数为分，“否”为分。　　0—9：似乎你并不适合成为一名企业教练；　　10—14：教练行业可能暂时不适合你，除非你愿意多学习；　　15—19：你极具潜质成为一位好教练；　　20—25：你是一位好教练。　　我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”，除了自己，没有人能为我们开门。　　在改变世界之前，先要改变自己。　　教练深信当我们生而为人时，每个人都已经具备所有使自己又成功、又快乐的资源。　　教练犹如一面镜子，每个人都需要一个教练，就好像每个人都需要一面镜子一样。镜子不会教你怎样穿衣服，但镜子会告诉你你穿得怎样，然后你可以做出选择。　　教练的作用就是帮助我们拨开眼前的迷雾，使我们看得更清，看到事情的真相，而非仅仅是表面的现象。教练的作用就是帮助我们拔去塞在耳朵里的塞子，让我们听得更清，不仅仅是听清一些字面的含义，而且听到别人的内心深处。教练的作用就是支持我们思考得更深、更有效，拓宽视野。　　3.为何要成为教练型领导？教练和培训、咨询、心理治疗及传统管理有何区别　　（1）教练不是什么　　在欧美等西方发达国家，教练正成为越来越多人所关注的新兴行业。在国内，虽然近几年才刚刚兴起，但还是和培训、咨询、心理治疗等有一定的区别。定义企业教练的方法之一是将它与其他一些互动型的概念进行区分。　　?同事　　?经理　　?顾问　　?管理咨询师　　?心理治疗　　?培训和训练　　?师傅　　?体育教练　　?好友倾谈　　?占卜问卦、看相算命　　①教练不是同事　　同事是我们在从事某项工作或领域中与我们具有同等地位、互为配合协作完成某项工作或项目的人；而教练是站在第三者与旁观者的立场跳出事件之外看事情的人。最大的差别是立场不同，角色不同。　　②教练不是领导　　领导是激励并促使我们采取行动的人；而教练是引发者，引发当事人心中的目标与愿景，并激发当事人采取行动，取得结果。　　③教练不是经理　　经理要求员工在规定的时间和所提供的资源范围内完成任务；而教练是引发当事人变经理规定“要我做”为“我要做”。　　④教练不是顾问顾问：提供独立的建议及支持客户进行管理的工作。　　——国际管理顾问会，1999顾问是能够提供一些专业知识、技巧或其他资源去协助客户改善他们的现状。顾问参与的焦点是在客户明确的需要和特定的问题上。　　——美国百万顾问公司亚伦·威斯撰写　　《提升企业专业指导》，1998顾问（Consultant）是某个范畴的专家，当事人聘用顾问服务时其实就是购买他的专业知识。顾问是站在他所在的领域给你以专家身份的答案、建议或方法。顾问提供某方面的专业知识并提供解决方案。　　而教练不给或很少给答案。教练相信，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法都来自于问题本身。教练是没有既定答案的，所做的是引导当事人了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。教练认为：若一个人有能力为自己制造问题，他也一定有能力解决问题。　　当我们停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立学习时，意味着生命开始真正的成长。美国著名企业教练添·高威曾提出过，如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。
---------------教练型领导的一个核心--以“人”为核心(6)---------------
　　教练型领导的卓越之处在于，推动员工不仅仅是行为方法的改进与能力的提升，更会引发员工智慧的成长。我们管理得了员工的行为，却无法管理员工的智慧。教练型领导侧重于员工智慧的推动。正因为培养了一个又一个比自己优秀的下属，企业才能良性成长。　　⑤教练不是管理咨询师　　从某种意义上讲，所有的企业教练都是管理咨询师，但只有一小部分管理咨询师可以称之为教练。两者的共同之处都是解决问题、设定目标，并且是制定持续的行动计划。不同之处在于咨询师是某个领域的专家，而教练是交谈、交流、人际关系及情感领域的专家，他没有必要是某个商业领域的专家；咨询师常常希望给出问题的答案，而教练倾向于激发当事人自己得出答案；咨询师会开出标准化的或流水化的解决方案，而教练会更加个性化，会考虑到当事人的需要、价值观和目标；咨询师通常只关注工作，而教练会更加全面，除了工作也会关注当事人的生活、家庭、健康以及其他方面。　　⑥教练不是心理治疗　　心理治疗的焦点在过去，侧重于舒缓当事人的情绪，解决他心里的包袱。心理治疗是针对当事人过去所发生的事情所作的辅导，帮助当事人克服在过去生活中阻挠他们前进的障碍。心理治疗针对的是偏差的行为、偏差的思维、偏差的情绪。　　教练的焦点在现在及未来。教练支持当事人面对自己所发生的一切，学会去接受，从接受中获得智慧，学会活在当下，并放下自我，从原来痛苦的或不能接受的事件中找到有利于自己未来发展的力量，然后转身向未来的理想目标前进。教练是要支持当事人从此刻中拿到最多，创造最多。　　⑦教练不是辅导　　辅导是针对特定的技能给别人以更多的教导，多半是告诉别人如何做。辅导（Counseling）往往包含着当事人的行为脱离了“正轨”的意思，所以，辅导的目的是帮助当事人返回“正轨”。　　教练的目的在于协助他人做得更好，将优点发挥到极致，而不是将焦点投放在修改缺点上，所以不会强制别人改变。教练不会告诉别人如何做，而是让当事人自我发现适于自己的方法与通路。　　⑧教练不是培训，也不是训练　　培训是知识与技巧的转移。培训师为如何培养技巧和能力提供指导，会将自己知道而当事人不知的部分通过讲授的形式告诉受众。训练是通过反复与强化的形式使受众掌握某种技能。训练更多的是针对行为，透过行为的强化与心智模式互为影响。教练针对更多的则是当事人的动机、信念与行为模式、心智模式。透过这些方面的改变，支持当事人进行行为策略的改变，从而实现目标。　　每年世界各地的组织都将上亿美元花费在培训上，但是国际有效领导能力中心的调查研究发现，在这些培训中仅仅有8%—12%的培训课程所传授的新技能、新知识给企业带来了可以测量出的进步。之所以会出现这种现象，是因为绝大多数的培训无法将所学到的东西向实际转化，而且没有反馈或持续的支持。如果一个员工在学习新技能时，没有跟踪和持续的支持，就很容易使他放弃新的尝试而回到原点。　　教练不做教授，亦不会无所不知、无所不晓，教练只作教练能做的部分！很多时，人之所以表现未如理想，不是因为缺少了某些知识技能，而是因为没有看清事实的真相而已。教练运用教练技术令当事人厘清事实真相，找到问题产生的真正原因，增强当事人的动机，找到解决问题的通路，问题自然解决。　　⑨教练不是师傅　　师傅是传、帮、带，是当事人所在领域的权威或特长拥有者。师傅是一个复制的过程，教练是让当事人发挥所长。师傅是教我们一些或简单或复杂的技能，而教练则是挖掘我们的潜能。　　教练并不比当事人多知道多少。相反，在当事人的领域中，教练所掌握的知识甚至远不如当事人。但教练通过聆听、区分、发问等各种教练方法，运用各种专业教练策略和工具协助当事人为新的行动设定步骤，然后和当事人一起将新的、更为可行的行动计划付诸实际，让更多的员工成为企业的“冠军”。　　教练不是体育教练　　体育教练是零和游戏，冠军只有一个。　　教练是多赢的游戏，会创造更多，会让当事人发现更多，并挖掘更多的可能性。　　教练不是好友倾谈　　朋友与你一起分享你的人生，喜怒哀乐，得失离合。未必每个人都愿意将工作中的事情和计划向好友倾诉，也未必想去麻烦别人，况且朋友未必有经验和能力来帮助当事人找出适于自己的解决方案。　　教练不是好朋友似的谈心聊天，更不会去安抚当事人的情绪。教练是中立的、客观的、抽离的、启蒙的，站高一线、保持界限，不进入当事人事件与范围之内，并且是利他的。教练所有的行为不会带有个人感情色彩，而是将所有的行为焦点指向支持当事人。　　教练不是占卜问卦、看相算命　　很多当事人会觉得教练很神奇，几句话就能看透当事人内心，甚至对当事人的性格与特点大致看透。其实，教练只是掌握了专业的教练技能和工具而已。　　（2）教练产生的背景
---------------教练型领导的一个核心--以“人”为核心(7)---------------
　　教练技术作为一种管理技术运用在企业管理当中，是基于在知识经济时代背景下，现代企业发展所面临的问题决定的。应用教练技术是对传统管理技术的有效补充，会大大提高企业的管理效益。　　①MBO（目标管理）模式　　MBO模式始于20世纪70年代以前，由于是战后复苏期，全社会对于各种各样产品的需求量急剧扩大。而当时的市场情况是产品单一、缺乏，市场供给严重匮乏，所以全球企业的使命就是尽可能地大规模生产以满足社会需求的巨大缺口。这个时期对于企业来说最重要的就是产品的生产数量：在最短的时间内生产出最多满足最基本需求的产品。这一时期，企业发展最有效的管理方式是“命令与控制”。该方式可以实现大规模生产的标准化，满足企业发展需求。　　②TQM／lSO（全面品质管理）模式　　进入到20世纪80年代，市场发展日趋成熟，需求主导型的卖方市场开始整体向品质主导型的买方市场转变。消费者对产品品质的要求越来越高，已经从产品的基本使用需求向高品质产品的要求转变。随着消费市场对产品要求侧重点的变化，企业为了获得最大的效益，管理模式也转向了“全面品质管理”。被誉为全球管理之父的戴明就是此时期的代表人物。这种管理模式可以最大限度地保证产品的质量，满足消费者对于产品品质的需要。　　③Coaching（教练）模式　　进入20世纪90年代之后，消费者的需求发生了更大的变化。人们从过去追求品质、品牌，开始更多地向个性化、创意化、多元化、时尚化、体验化转变，人们的销售观念也发生了翻天覆地的变化。这个时候，如果还是仅仅强调命令与控制、标准化生产、流程化操作已经满足不了快速发展的社会需要，满足不了消费者日新月异的消费需求。企业需要更多的创意与创新。这个时候，企业管理的使命就是要充分地调动企业中每一位员工的积极性、创意和潜能，并发挥每个人的长处，形成互补性、有凝聚力的团队，才能应对外界的变化。以人为本，是这个时期典型的管理模式特征。因为今天的企业所面临的问题是以前从来没有遇到过的。诸如：　　?市场激烈的竞争　　?内部和外部客户的要求提高　　?市场中的变化异常迅速　　?全球化，企业改组　　?降低成本　　?优秀人才越来越难找　　在这个时期，企业主更加深切的体会到，其实所有这些问题的根源还是“人”。知识经济时代的企业管理需要管理者把焦点从厂房设备、产品线、企业固定资产以及政策、条例、法规、产品上面转到员工身上。激发员工的创意与潜能，调动积极性，是新经济时代企业管理者的真正使命。　　正因教练技术能够实现知识经济企业管理者“以人为本”的目标，才会被500强CEO所推崇、所应用！　　若想使自己的教练更有效，要先了解自己的管理模式。常见的管理模式大概有以下四种：　　a.监控型　　?执行公司规章制度　　?实施行政指令　　?定出公司的长远目标和策略　　b.顾问型　　?让新同事了解公司的运作　　?传授经验　　?给予解决方法　　c.教练型　　?发挥员工的创意及潜能　　?提升员工自信心与主动性　　?凝聚团队，增强整体合力与战斗力　　d.辅导型　　?支持被情绪影响工作的员工　　?处理冲突的情况　　作为一名教练型领导，需要区分并明确自己的角色，懂得在不同的时间、地点、场合适时转换身份，真正支持到对方。　　需要明确的是，领导者在担任教练角色时要多引发当事人自己找到更多解决问题的通路。但在以辅导员或顾问的身份出现时，则须遵循辅导员和顾问的指导原则。若在同一场合面向同一群体或同一对象