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性与自我的矛盾冲突——试谈威拉·凯瑟的《我的安东妮亚》
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分娩运作治理0622415[优质文档]生产,运作,治理,分娩治理,]分娩,运作治理,生产运作,野外分娩,分娩待产包,分娩征兆
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“指挥官”威拉与上海公共乐团的发展
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生产主管绩效(3).ppt
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文档介绍：
生产人员贯效管理
生产率的提高工作分析与岗位设计沟通与员工参与生产人员绩效评估生产人员的激励与培训
1988年,沃尔沃(Volvo)汽车公司在瑞典的尤德威拉(Uddevalla)开办了一家汽车装配厂,并宣布进行一项大胆的实验。沃尔沃的总裁想以此证明由技能熟练的工作组成的团队来制造汽车,再加上以先进的材料处理,完成会具有很强的竞争力。 尤德威拉分厂的具体方法是撤掉管理设计者,改变以前想对工作进行更多控制的目标,减少装配线的中间环节,鼓励工作学习的技能。在做到这些的同时,沃尔沃也希望解决瑞典企业里特有的问题,比如旷工和员工更替,这些在发达国家也是很普遍的。 但是,公司的生产率却没能提上去,在尤德威拉装配一辆汽车需要50个小时,而沃尔沃位于卡尔玛的具有17年历史的汽车厂装配线只花25个小时。为了提高公司
的生产率,尤德威拉分厂的生产主管决定对生产人员进行绩效管理。 尤德威拉分厂的生产主管决定实施绩效工资,就是依据员工表现发放工资。除了工资外,质量维护、生产维护以及每周达到预定的交货目标都能获得奖金。该厂没有监督人员和领班,6个车间中,每一车间都有80~ 100名雇员,这些雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员(按轮流的方式选择),他同生产主管保持直接的联系。为了确保系统正常工作,工厂为员工提供了大量的信息。沃尔沃公司也做了大量的深入的工作,以保证工人对公司历史、传统和策略有一个比较透彻的理解。同时,鼓励工人接受自由信息流,而且工作已接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。 但是,经过一段时间的实施之后,生产主管发现绩
效管理在总体上并不成功。虽然工人士气已很高且缺勤率也降下来了,但生产效率仍低于沃尔沃公司在比利时的根特分厂,该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本仅为尤德拉分厂的一半。不过,尤德拉分厂工人协会主席(Lennert Ericson)还是认可生产主管的做法:“我相信我们的班组能够成功并具有较强的竞争力。我们的下一目标是要干得比卡尔玛分厂好,当我们达到这一目标时,我们的目标是要比根特分厂干得更好。” 在生产主管的建议下,沃尔沃公司决定在尤德拉分厂的员工培训方面加大投资力度。首先,员工要参加为期16周的初级课程学习,这仅是员工为学习自动装配方面的知识而必须进行的16个月培训计划中的一部分。工厂鼓励员工分主享各自的经验并交流思想。 工会主席和生产主管相信实施绩效管理将大大提高
企业的生产率。推行绩效管理对每个人都提出了许多要求,虽然有些遭到了生产人员的反对。像其他的自动生产厂一样,沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围汽车销量下降的阴影,但是,几位专家已决定,一旦经济反弹就选择沃尔沃作为其公司对象。该公司的股票指数在1991年初为35,约一年后就攀升到60,而通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司仍然从1991年的最高点往下滑。贝尔· 斯蒂(Bert Stearms)投资公司则认为沃尔沃在瑞典的自动生产厂的利润上升。
这一案例为工业企业的生产主管部门提供了一点启示,就是可以通过以生产人员进行绩效管理来提高企业的生产率。这同时也提出了一个课题,生产主管部门应该如何有效地实施绩效管理。图3-1清楚地表示了生产率与绩效管理的关系。
图3-1 企业生产率与生产人员绩效管理的关系
生产人员的工作绩效
工作分析与岗位设计
生产人员的绩效管理
生产人员的工作能力
沟通与员工参与
生产人员的绩效评估
生产人员的激励与培训
§1 生产率的提高
生产率是产出与投入的比率,它表示一定量的投入能获得多少产出。二者之间的关系是: 生产率=产出/投放
o生产率(Productivity) o
通过生产和对知识的应用,制造可利用的、能够满意用户需求、与社会、环境以及社会的经济目标相一致的产品和服务,并因此而创造财富。认识到人类思维是生产率的源泉,努力创建一种思维形式并不断地寻找进步和对变革做出有效反应是至关重要的。它要求一种管理推动力来给环境注入活力,激励人们并为环境的不断变化做好准备。它的目的是在最广泛的意义上提高生活质量,加速经济与社会发展,并且创造物质与精神财富。 蒙格(Monga)给生产率下的定义很符合时代变化的要求,它是从一个宏观的角度,即从更多地考虑社会与经济的层面来下定义的。但是生产率的具体实现还必须依靠个体,特别是每一个生产人员,所以需要重点考察单个生产人中的劳动生产率以及如何提高的问题。
生产率这一概念,不仅强调效果,更注重效率。效果指预定目标的完成,效率则指各种资源或投入恰当结合的程度。缺乏效率的原因可能是自身的,也可能是外在
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第八讲 工作设计课件精品.ppt 33页
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* * 讨论题：
1、沃尔沃公司尤德威拉分厂车间授权的重要性何在？
2、该分厂按团队工作方式组建班组遭到部分工人的反对，原因是什么？
3、尤德威拉分厂1996年关闭，为什么尤德威拉分厂的成本高于根特分厂？
4、两个案例一个成功，一个失败，原因何在？这对我过企业有什么借鉴意义？谈谈你的看法。 * 复习思考题： 1、工作设计的内容有哪些？ 2、如何看待工作专业化？ 3、简述工作扩大化与工作丰富化的区别。 4、团队工作方式可以采用哪些方式？
* * 第八讲 工作设计
1、了解工作设计的概念及其重要性 2、掌握满足员工工作需求的主要工作方式 3、了解工作环境设计的要素 * 引例：
美国西南航空公司（SWA）员工在工作中享有乐趣，很难令人置信。
他们象一个幸福的大家庭成员一样拥抱和接吻。同时，他们又是一群投入工作的行家，为顾客提供最好的服务。
企业主席：开创尊重员工的企业文化-----如果人们喜欢自己做的事情，就会做得更好，包括在必要时候加点班。 *
与其他公司不一样，在SWA，顾客未必是对的，但员工一定是正确的。任何对员工粗暴无礼的顾客在SWA都是不受欢迎的。
员工是公司的最大财富。公司在培训与工作设计中的人性化考虑比其他任何公司都多。
SWA是自1973年以来每年都赢利的航空公司，利润通行最高； 生产效率最高；成本最低；人员流动率最低；行李托运、准时到达与顾客投诉方面，拥有最好的服务记录。 * 工作设计概述
1、工作设计的含义
（1）生产率及其影响的因素
生产率=生产系统输出的产品或服务/消耗的资源
从上式看出，提高生产率的办法是什么？
影响生产率的因素两大类：
技术因素与行为因素
* 硬因素：生产设备、设施 软因素：员工的行为因素
（2）生产运作管理中人的行为影响
单调乏味的流水作业为工人厌倦，精确设计的操作动作没有带来高效率。
强调：工作的扩大化、多样化和丰富化，工作的轮换，考虑技术、社会两方面，和提高生产率。
* （3）工作设计的目标
工作：任务（TASKS）和（ACTIVITIES）的总称。
工作设计：确定具体的任务和责任、工作环境以及 完成任务以实现生产运作管理目标的方法。 * 工作设计满足两个目标：
一是：满足生产率和质量目标；
二是：使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。
阿拉斯加航空公司的工作设计
将圆形刻度盘改为显示屏装置，提高了飞行员的反应速度，减少错误。
* 2工作设计的重要性
生产运作系统的功能与效率，最终取决于人的因素，取决于人的工作态度和工作方式。
1）提高员工的工作积极性
随着大多数工人文化水平的提高以及随之增多的要求，人们期望从工作中得到的东西和实际得到的差距越来越大。
* 2）提高企业的生产效率
一个人从事简单的劳动会丧失对工作的热情。工作的扩大化、职务的轮换和丰富化等多种劳动组织形式。保持热情，提高生产率。
3）改善企业的管理
将决策的权力和责任层层下放，直至每一位员工：调动积极性 和创造性，人性化管理，企业组织层次减少，企业的管理得到改善。
* 工作设计的内容
1、工作设计的发展过程
泰勒：管理技术是确切知道要别人做什么 ，并用最好最经济的办法做。
高工资和低劳动成本的结合是可能的。
* 理由：第一流的工人 与有利环境的结合与普通工人的实际工作量之间的巨大差别。
工作改进永无止境：服务业、政府审批作业医院门诊等等。
简化标准化，提高整个社会的生产率。
* 2、工作专业化
指一个人工作任务范围较窄、所需技能较少，熟练程度较高，提高工作效率。
1）迅速培训劳动力 2）招聘新工人容易 3）更换劳动力比较容易，可降低工人工资 4）工作单一重复，效率高 5）对工作流程、负荷严密控制
1）任务细化不易均衡，人员忙闲不均 2）由于工作环节增多，要求更多的协调，物流、信息流都较为复杂 3）分工过细导致无人对整个生产负责，质量控制比较困难 * 对劳动者而言，容易疲劳厌烦；贡献小，难以产生满足感；技能有限，难以获得更好的工作机会。
在大多数以产品对象专业化为生产组织方式的企业里，高度工作专业化，效果好；反之，专业化程度应该低一些才好。
* 3、工作设计的相关理论与内容
（1）工作设计的主要内容
明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以组织形式规定分工后的协调工作，保证任务的完成。
* 影响因素：员工工作组成部分的质量控制； 适应多种工作技能要求的交叉培训； 工作设计与组织的员工参与及团队工作方
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