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绩效管理的成败在于高层管理者的支持与帮助来源：www.99809.com发布时间: 作者: 神州英才网访问量: 1845　　神州英才管理咨询公司在为很多企业公司做内训前咨询访问的时候，总是有很多客户在抱怨绩效管理很难，甚至开始怀疑企业究竟该不该实施绩效管理制度。其实从中国企业多年来的实践经验来看，能够成功实施绩效管理的企业确实寥寥无几，有些企业在实行绩效管理之后不但没有得到利好效果反而还带来很多副作用，面对绩效管理的好与不好，管理者很纠结。　　作为神州英才副总裁、特级讲师、高级顾问的杨老师指出，高层管理者在绩效管理实施中起着关键性作用。绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。如果不能处理好绩效管理失败的原因究竟在哪儿，企业的绩效管理要想获得成功，那就真的是“难于上青天”！　　在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。　　企业绩效管理成败，大多在于高层管理者是否支持和帮助　　绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。可是据相关统计观察可见，在许多企业管理者看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，这样的管理态度根本就无法激发员工工作热情。　　而且在许多的企业里，绩效管理的任务最终都全部被划归人力资源部，而其他各部门管理者却根本不去关心所谓实施的绩效管理。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。面对这样的工作态度，您觉得这样的绩效管理会成功吗？　　因此，每当企业中的绩效管理出现什么问题的时候，作为企业管理者不妨仔细的反思一下，问题出现的原因究竟在哪儿？在中，讲师经常会安排一部分时间，让给为企业学员认真反思自己的企业当前所面临困境，例如，反思绩效管理的困境的时候，需要清楚地回答：作为高层管理者你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？　　其实在解决企业管理问题的时候，作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门，并不是一开始提到的管理层总把绩效考核任务交给人力资源部门。　　由此综上所述，大家可以发现，如果您的企业正面临着绩效管理问题困境的时候，各管理层就应该首先从自身工作角度多多考虑一下，是不是一开始就是自己把任务规则的先后顺序给打乱了，然后才导致了现在的问题出现。　　神州英才建议：对于刚刚实行绩效管理的企业，必要的管理培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。　　本信息来源于：神州英才（）。神州英才基于“专业就是创造客户想要的结果，而非报告”的理念,自成立以来，已经向万科、海尔、正大集团、大自然地板、京东商城、TCL集团等上万家优秀企业提供了管理咨询与管理培训服务。10年来中国20000家成长型企业见证了神州英才的成长，被业界誉为“中国企业战略运营管理咨询第一品牌”。
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星级酒店高层管理人员绩效考核方案
来源：作者： 发布时间：日
为了规范，全面提高管理人员参与经营的意识，增强工作积极性，特拟定此考核方案，具体如下：
(1)考核岗位：、常务副总、销售总监、房务总监、、财务经理、行政总厨、保安经理、工程经理、采购经理。
(2)考核周期：月度考核，以每月1日&30日(31日)，为月度考核的结算时间。
(3)考核指标：按照酒店经营管理计划书所列指标。
(4)考核工资：标准工资&40%=参与的工资。
(5)考核形式：
1、营业和销售部门：经营指标占权重的70%，管理指标占权重的30%;
2、非营业部门：经营指标占权重的50%，管理指标占权重的50%;
3、厨务部门：经营指标占权重20%，毛利率指标占权重的60%，管理指标占权重的20%
(6)根据各部门的性质，设定各部门考核指标类型，具体如下：
考 核 岗 位
总经营指标
总经理、常务副总、销售总监、财务经理、保安经理、工程经理、采购经理
经理、行政总厨（另加毛利率指标）
房务部经营指标
(7)年终奖设置和处罚办法：
1、年终奖设置：
酒店根据工作时间设置年终奖，年终奖按照工作月份的多少给予发放，如一名员工在年终时，其工作时间为6个月，其年终奖为全年年终奖的50%。
年终奖与每月绩效考核挂钩，在月度考核中，如出现一次未达标，则扣除当月(1/12)年终奖，如连续三个月考核未达标，则扣除全年年终奖。
2、处罚办法：
所有管理在未完成经营指标的情况下，按照《管理人员绩效考核表》上所规定的考核比例进行处罚，详细见考核表。
(8)考核计算公式和案例：
1、营业和销售部门管理人员考核公式：
◆超出经营指标工资=(绩效工资&70%)&{1+(实际销售额-当月经营指标)&当月经营指标&1.5}
◆低于经营指标工资=(绩效工资&70%)&(实际销售额&当月经营指标)
◆管理指标工资=(绩效工资&30%)&管理指标分数%
◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资
2、非营业部门管理人员考核公式：
◆超出经营指标工资=(绩效工资&50%)&{1+(实际销售额-当月经营指标)&当月经营指标&2}
◆低于经营指标工资=(绩效工资&50%)&(实际销售额&当月经营指标)
◆管理指标工资=(绩效工资&50%)&管理指标分数%
◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资
3、厨务部行政总厨考核公式：
◆超出经营指标工资=(绩效工资&20%)&{1+(实际销售额-当月经营指标)&当月经营指标&1.5}
◆低于经营指标工资=(绩效工资&20%)&(实际销售额&当月经营指标)
◆管理指标工资=(绩效工资&20%)&管理指标分数%
◆超出毛利率指标工资=(绩效工资&60%)&{1+(实际毛利率-55%)&10}
◆低于毛利率指标工资=(绩效工资&60%)&{1-(55%-实际毛利率)&5}
◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资+毛利率指标工资
4、绩效考核案例说明：
A、超出指标案例：
某月薪为5000元，2月份经营指标为120万元，实际完成140万元，管理指标各项任务完成基本合理，经得95分，其2月份实际所得工资为：
岗位绩效工资为：00
经营指标工资为：(2000&70%)&{1+(0&2}=1866
管理指标工资为：(2000&30%)&95%=570
2月绩效考核工资为：6
2月份应发工资为：26
B、低于指标案例：
某房务部经理月薪为5000元，2月份经营指标为80万元，实际完成70万元，管理指标各项任务完成基本合理，经核算得95分，其2月份实际所得工资为：
岗位绩效工资为：00
经营指标工资为：(2000&70%)&{000}=1225
管理指标工资为：(2000&30%)&95%=570
2月绩效考核工资为：5
2月份应发工资为：95
C、厨务部指标案例：
某行政总厨月薪为8000元，2月份经营指标为120万元，实际完成110万元，毛利率指标实际完成50%，管理指标得分为95分，其2月份实际所得工资为：
岗位绩效工资为：00
经营指标工资为：(3200&20%)&{
毛利率指标工资为：(3200&60%)&{1-(55%-50%)&5}=1440
管理指标工资为：(3200&20%)&95%=608
2月绩效考核工资为：582+0
2月份应发工资为：30
(9)考核操作办法：
1、考核工作由总办和人力资源部负责实施和操作;
2、经营业绩的完成情况和各项指标数据由财务部提供;
3、管理指标考核数据的来源：
①、营业部门的设备设施保养完好率由确认;率、员工培训率由人事部确认;服务投诉率、工作落实情况由确认;
③、行政总厨的新菜品开发率、出品合格率、卫生达标率由酒店总经理确认，出品投诉率由餐厅楼面确认。
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你可能喜欢【焦点透视】浅谈如何合理进行绩效考核
绩效考评是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容，在商业银行体系中，如何建立现代商业银行绩效考核体系还仍重道远
绩效考评作为一种有效的管理手段，在商业银行经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对商业银行的经营管理活动起着重要的导向作用，又成为资源配置和内部激励的主要依据，是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容。在商业银行体系中，如何建立现代商业银行绩效考核体系还仍重道远。
一、对绩效考评的误区
误区一：把绩效考核等同于绩效管理
据笔者调查，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，可以发现，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。仅仅用几张表给员工的个人贡献作出评价，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的理念作为推行绩效考核的前提，结合总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划;客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区二：重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。
误区三：实施主体角色错位
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实施绩效管理最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。
误区四：绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正
大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。
人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
误区六：考核要打破大锅饭
在许多地方，一提起考核,第一个念头便是打破大锅饭。俨然打破大锅饭已成为许多事业单位考核体系改革的目的了。而事实上,考核体制改革的目的不是为了打破大锅饭,而是要建立适应组织发展需要的考核体系。考核体制改革应站在企业战略的高度来思考。大锅饭问题虽然值得重视,但是,必须正视更加不合理的小锅饭。换一个角度来讲,必须看到在没有最优化方案的前提下,大锅饭也是一种能平衡方方面面利益的备选方案。
误区七：考核要和薪酬挂钩
目前,许多企业强调考核要和报酬紧密挂钩,通过控制薪酬发放来激励员工。不可否认,薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用。但是,片面强调薪酬的激励作用代价是高昂的。著名的马斯洛的需求层次理论、赫兹博格的双因素理论等说明了员工需求的层次性、多样性和复杂性。换个角度考虑,考核关注的无非是做大蛋糕抑或是分好蛋糕;关注按劳分配抑或是调动积极性;提高企业利润还是提高员工待遇问题。不同的企业,同一企业的不同发展阶段的考核关注点都是具体的。考核是否和薪酬挂钩,以及挂钩到何种程度的决策应该考虑企业的实际情况,根据不同职类、职种,视不同部门情况,制定合乎企业实际情况的政策制度。
二、如何合理进行绩效考评
(一)更新观点，提高绩效管理水平。
在金融同业竞争日趋激，经营环境日趋复杂的新形势下，必须转变思想，引进绩效管理的先进理论，使其在银行经营过程中发挥有效的作用，将银行的整体战略目标与绩效考核有机结合。避免因指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力。
(二)广泛宣传，营造“你(员工)好，我(企业)才好，我好，你会更好”的工作氛围。
要加大绩效考核内涵的宣传力度，员工明白，绩效管理不是考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是员工。使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才会有广泛的群众基础，才能深入开展，才能不流于形式。
(三)精化考核指标，统一标准，避免重复考核。
在制定考核指标时，首先，从目标到责任人。绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。其次，从出发点到终点。因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。再次，对目标责任的一致认可。对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。通过以上环节，将考核指标进行分析、完善，在指标设置上力求全覆盖，在指标考核上力求易操作。
(四)增加正能量激励，减少负激励。
行为强化激励理论认为:对于某种行为予以奖励、肯定或者否定、惩罚的，我们称之为正激励或负激励。在管理中，必须把奖励先进、惩治后退结合起来，否则奖励也就失去了其应有之义。考虑到人员行为特性，应突出正激励，充分发挥积极作用。另一方面要切实利用好负激励作用，从一定意义上说，负激励是正激励的有效补充，是正激励得以充分发挥功效必不可少的手段。在团队管理中，多使用正激励，少用负激励，不用零激励。激励的手段一定是要追求一定的效果，零激励等于没激励。干好干坏不一样，这就能产生正向激励，干好干坏一个样，那就产生负向激励。正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与整个群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。
(五)建立健全绩效考核反馈机制，加强有效的绩效沟通。
绩效考核中往往因为诸多原因影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考核反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓自己工作中存在的问题。银行应该制定一套反馈的机制，首先，确定反馈对象。对考核成绩落后的员工进行沟通交流，对他们的错误行为进行分析，有助于他们规避存在的问题，对他们正确行为进行褒奖，使之更加积极的工作。其次，加强有效沟通。只有管理者与员工进行及时、有效的沟通才能消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的上下级之间的误解。通过沟通可以摸清员工的思想，了解工作中存在的问题，同时也可以给员工申辩理由的机会，使员工心情舒畅更加忠诚于自己的工作。(湖南石门农商银行伍益瑶)
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