国有企业是我国国民经济的支柱，也是实现国家工业化和现代化的重要依托。而面对日趋激烈的市场竞争，推进国有企业的改革和发展，增强国有企业的活力和竞争力就显得尤为重要。在国有企业的变革与发展进程中，对人力资源的激励与开发，成为国有企业保持核心竞争力的关键，对人力资源的绩效考核就成为实现企业现代化发展的重中之重。因此，国有企业便纷纷从国外引入绩效考核管理办法，实现对人力资源的有效管理，但这一&舶来品&在应用的过程中，由于某些工作特殊性的限制，出现了一些&水土不服&的现象，也存在着诸多不合理的因素，主要表现为缺乏明确的量化考核指标，主观倾向成份较大。因此，如何实现在国有企业的非量化部门的量化考核，非量化部门工作真就如其名一样不具备量化考核的标准吗？便成为亟待解决的难题。本文就立足该点，提出了化解这一难题的一个有效方法，即工作量预算式绩效考核管理。通过对个人工作任务的分解、细化，提出个人工作量预算，确定具有明确、可依据、可操作的量化考核标准，并融入参与式的平等沟通与协商机制，营造民主、高效的企业文化氛围，从而推动企业与个人的共同进步与发展。
绩效考核，是运用数理统计和运筹学原理，在企业既定的战略目标下，采用特定的指标体系，对照统一的考核标准，按照一定的程序，对员工的工作行为及取得的工作效果作出客观、公正、准确的综合评判，并运用评估结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。因为该考核手段常常与员工的切身物质利益（如薪酬调整、职务升降等）紧密相连，因此能够极大地调动员工的工作积极性，提高组织整体的绩效，最终达成企业目标与个人发展的&双赢&。但在我国国有企业中，实现该项评估制度本土化的过程中，却并不尽如人意，陷入很多无法避免的问题，使衡量标准无法量化，转而产生很多负面效应和消极影响。
一、国有企业绩效考核中存在的缺陷
我国作为一个社会主义国家，有着根深蒂固的历史情缘和特殊国情。常言有道是：革命同志，没有高低贵贱之分，只有分工不同，都是为人民服务。因此在一些国有企业，尤其是非量化部门的行政人员之间，同一科层的群体，不论工作量的大小，都领取着同样的薪资，因为这只是革命分工不同罢了。对他们来说，每月的既定工作量基本上是由部门领导统一安排、指定的固定工作，他们只需要在固定的时间期限内上交任务成果即可，并不用对完成工作的效率和进度担负起义务。现行实施的所谓的对工作过程的定性考核，存在很大的主观评价弹性，没有统一的量化标准，只是对不可逾越的截止时间有相关规定，这就使得很多员工产生干多干少都一样、干早干晚都一样，只要能在规定时间内上交即可的想法，因而不免工作怠慢、拖延，态度消极，绩效考核的弊端也由此展现，那就是缺乏客观、可量化指标的考核，使这些人钻了空子。定性判断多，定量判断少，而定性判断，却没有一个固定的，可使人信服的统一标准，难以对员工的工作行为及成果进行有效衡量，另一方面，定性考核所依据的定性评价，往往是考核者根据自身既有的经验和知识进行判断，以自身的主观感觉引导衡量，不免会带来与实际工作绩效之间的偏差。
在中国几千年来的政治文化中，孕育和承袭下来的是具有中国特色的政治架构体系，而其中官本位思想的作祟，也使体系中人常常以领导马首是瞻。在绩效考核中，主考官正是各部门的直属负责人，负责人将所属员工绩效考核结果上呈给最高领导，而最高领导则具有最高话语权和绝对否决权。这种绩效考核流程产生的结果就是，一方面使被考核者的直接上级有种被架空的感觉，就有可能因没有实权而丧失责任感；另一方面，这种单方面的由上至下的考核没有被考核者的参与，缺乏上级主管就绩效指标或企业目标的制定与员工进行充分、有效地沟通，也难以运用考核结果，提出新的绩效目标，由此得出的考核结果无非就是一堆冷冰冰的数字，不具有任何实际的效用和价值。
中国还是一个人情社会，传统文化深深地渗透在民族的血液之中。而这些传统价值观念映射在绩效考核中，就是对考核者所作出的定性评价往往脱离不了自己的主观倾向和价值观。要么是你好，我好，大家好的&老好人&现象，要么是深处网中人，结果自然好的个人偏见，无一不是根据个人的情感选择作出的非理性抉择，由此得出的考核结果，必然会大大偏离员工的实际工作绩效，缺乏客观、公正的态度，也极易招致不满。
所以说，现今国有企业中的绩效考核，大部分由于长期封闭式的人事管理制度，仅仅采用上级对下属的单方面考核程序，严重缺乏量化标准，考核者也常常因与员工的私人感情与冲突、个人偏好等非客观因素使考核结果有失偏颇，加之缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，考核结果在有失公正、合理的情况下也不免会影响到上下级关系和企业长远发展。因此，如何改变这种整体的怠慢情绪，使员工纷纷&找工作、要工作、抢工作&，保持高昂的工作热情呢？本文就从国有企业，尤其是非量化部门的角度，提供了一个化解现今绩效考核难题的方案。
二、工作量预算式绩效考核管理
针对于定性考核主观弹性大，定量考核缺乏客观标准的现状，特提出一种预算式的量化考核办法。其核心就是针对于非量化部门存在的工作冗杂、规制的特点，通过汇报工作量预算及最终工作完成情况给予的一种绩效奖励制度，客观、明确、公正的量化考核标准始终贯穿其中。
在该考核过程中，率先要做的基本准备就是进行工作量及工作内容的分析，以确定绩效标准。在进行绩效考核之前，各部门负责人以及上层领导要对所有员工的岗位工作和职责有着明确的了解，对完成既定工作量所需要的成本要素（包括时间成本、效率成本、费用成本等）、技能、知识及态度有准确的认识，并将不同的岗位划归到不同的类型，在同一类型的岗位之间才具有可比性，以便设计相同或相近的量化考核标准。
经过前期的准备工作，部门领导可以根据其所掌握的岗位职责信息对应所完成的各部门，甚至具体到个人工作量所需的成本要素有提前的预估。接下来，在每月工作日的前十天可以选取任意一天召开工作预算研讨会，各部门进行职位描述，提交本月工作量清单，并进行工作量预算汇报。在管理者与员工的有效参与和协商中，将工作任务具体量化，将工作量的非量化性转化为成本要素的可量化性。
成本要素中最核心的考虑要素就是时间成本要素，这是绝大多数工作任务可以进行明确量化的一种最凸显的指标，也是本人所提出的该预算式量化考核管理中最重要的部分。在进行该层面的量化考核过程中，首先可以通过对各部门核心工作的有效分析，预估其完成时间，在工作量预算研讨会召开之前，各部门及员工提交本月工作量清单（严格按照紧急很重要、紧急不重要、重要不紧急、不紧急不重要的工作性质详细列举本月的工作任务量），经会议协商之后，由员工提出自己能够保质保量完成既定工作量所需的合理期限，也就是工作量预算指标（至少要符合部门领导对该部门工作量完成情况的预估心理值）。若日后能够按照约定如期完成或提前完成，且无重大失误，则对提前完成时间或优先完成的超额工作量给予相应奖励，具体相应的奖励标准拟建如下表所示：
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&工作量考核及奖励标准
&&&&&A=工作量预算指标完成率
&&&&&&&奖励比例
&&&&&&&&&&&A=100%
&&&&&&&&&&&&0.00%
&&&&&&&&100%&&A&120%&&
&&&&&&&&&&&&1.50%
&&&&&&&&120%&&A&150%
&&&&&&&&&&&&1.80%
&&&&&&&&150%&A&200%
&&&&&&&&&&&&2.40%
&&&&&&&&&A&200%
&&&&&&&&&&&&3.00%
&&&&在上表中，100%代表员工所提交的本月详细工作量清单，其包含着本月既定的所有工作任务量，而最终的工作完成情况即是表中A所指代的涵义。若在预算的时间范围内圆满完成工作量预算的支付每月的基本待遇，不予奖励。而其中所谓的超过100%的工作量，指的就是员工在本月完成分内的本职工作的同时，还能够在结余的时间段内完成领导交付或自己主动谋求的多余工作量，即视为超额完成，将会给予工作量超额部分的奖励。这只是通过时间成本给各部门工作量的完成设立一个明确目标，并通过衡量目标完成情况达到对预算执行全过程的监督，强调以结果为导向，这样一来就会极大的调动员工的积极性、主动性和创造性，他们不仅要能够保质保量的高效率的完成本职工作，还会积极地谋求其他工作任务以得到更大的奖励，而在思考如何高效率的完成工作量的过程中，势必也会探索出更加有效、新颖的工作方式和诀窍，提高员工的主观能动性和工作创新能力。
&&&&从成本要素中的费用成本考虑，可以通过员工完成既定工作量所需的成本结余量进行量化考核。例如组织培训，其所需的费用成本预估为三万，倘若员工提出两万二即可完成同样地任务，最终的工作成果也证明了能够实现或者比之更少，则对节省下来的成本给予员工相应奖励；
很多非量化部门的工作都可以通过成本要素来衡量，当然不局限以上这几个角度，在日常的实际工作过程中，要根据工作内容及其本身的特点，选取其成本要素中某一个可以明确量化的点，划定考核标准。在进行工作分析时选取可量化的角度，对员工工作过程中的各种成本要素进行评估，在合理范围之内并能优先完成的，则予以相应奖励。这样不仅能够调动起员工的参与性、主动性和积极性，更有利于实现理想工作完成情况与实际工作完成情况的对比分析，反思自身工作问题的同时，确定企业下一步发展目标，而且还能够在结余的时间和空间中有效改善既有工作或是解决突发的情况和问题。
一个科学、合理的绩效考核标准，不仅具有书面的理论性的可阐述性，更具有实践上的可操作性和实用性。工作量预算式绩效考核管理，也有着明确的可操作流程：首先是在月初召开的工作量预算研讨会时，由各部门及时提交工作量清单和预算单，并具体到个人，各员工对自身现有工作量的具体内容和工作完成情况提供一个预估的合理范围；待工作完成后，随工作成果附上工作完成反馈单，详细注明各项可量化要素的完成情况；部门领导通过对比、核实，对于能够保质保量，不存在重大失误且能按照事先约定的成本要素或优先完成的情况，则对提前完成的成本要素进行核算，给予相应奖励，由领导签发奖励单授予员工，待月评或季度评后给予兑现。
三、预算式量化考核的效用
工作量预算式量化考核是在部门领导与员工的平等沟通下达成的，通过工作量预算研讨会率先与员工协商，达成一致，使员工参与到绩效考核管理的过程中来，这种&参与式&的考核管理，不仅提供了与员工沟通、交流的平台，也体现了对员工的尊重和自我实现的满足，考核的结果更多是取决于员工自身的工作行为和工作成果，而非倚重考核者的个人偏好所左右，这就可以极大地激发员工的主观能动性，不断超越自己，开辟出新的领域，提高工作技能与水平。
工作量预算式绩效考核使国有企业的绩效考核从以&惩&为主，迈向以&奖&为主，极大的激发了员工的工作积极性和创造性。在现行的国企绩效考核办法中，常出现将硬性规定作为考核的标准，如工作落实不及时扣分，迟报扣分，不符合规章制度的扣分等等，是以工作行为中的不规范行为扣除绩效分来进行排名，这种绩效考核方式对于非量化部门工作人员来说，只要是能够按时完成指定工作量，不触犯公司规章制度的底线即可。由此带来的消极、怠慢的工作态度，没有效率，毫无创新性可言。而本文所提出的预算式量化考核，则运用逆向思维，对率先完成既定工作量的员工予以奖励，将考核结果对接到员工的升职、加薪、培训等工作的开展，从凭借考核对员工进行限制、不允许，到利用考核信息来激励、引导、帮助、鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力和工作效率，更好的符合个人需求和企业发展目标。
当然，这种预算式的量化考核，也同样对部门领导者的素质和业务能力提出了更高的要求，有利于组织内部整体素质水平的提高。在该考核方法中，既然要在工作开展之前由各部门进行工作量预算汇报，那就要求部门领导率先进行工作分析，并对完成各部门工作耗费的成本要素了如指掌，至少做到心中有数，以便在考核时能够对员工进行准确、有效地衡量。这样一来，从高层到部门负责人再到员工，都对工作量及任务目标认识明确，不仅有利于个人素质的培养、能力的提高，更有利于企业制定新一步的发展规划和目标。
综上所述，非量化并不意味着不能量化，只是没有找到工作量可以进行量化的指标而已。工作量预算式绩效考核恰恰解决了非量化部门绩效考核中的这一难题。通过列举工作量清单，详细明确任务细则，并汇报工作量预算，实现部门领导与员工的平等沟通，并从时间等可量化的成本要素入手，针对繁杂、规制的工作提出一个明确、客观、公正、科学、可操作性的量化考核标准，削弱了定性考核的主观倾向和不确定性，确保了绩效考核的真实有效性。考核结果也便于揭示当前的工作状态，挖掘未来的工作潜力，实现个人与企业发展的&双赢&，成为有效开展人力资源管理和实现企业管理民主化、合理化和现代化的有效武器。
其最有特色之处在于通过工作量预算与绩效奖励相结合的方式予以实施，这种方式最大化的激发了员工潜力，改变了现有绩效考核的强制规定对员工工作积极性的扼杀和束缚，鼓励员工高效率的完成本职工作，并在完成的过程中，不断突破自己，寻找创新性的快速高效完成工作的方法和途径，提高业务水平和能力。与此同时，为了得到更多的奖励，实现自我满足和自我价值，员工便会在做好分内工作之余，&找工作、要工作、抢工作&，主动性和责任心被极大的调动起来，更有利于企业目标的实现和人力资源的管理，正所谓：上下一心，其利断金，可以有效地实现企业的经营与管理。
&&&&但在实践的过程中，在以量化考核为主的前提下，还要辅之以必要的对个人思想政治素质、工作作风、沟通协调能力、学习创新能力、危机处理能力、决策驾驭能力以及前瞻力等定性考核，只有这样，才能全面考察和塑造企业管理的全方位、高素质的新型人才。
&&&&本人在国企人力资源部门工作数年，这只是有感于在日常工作中绩效考核所出现的漏洞和真空状态提出的自己的一些拙见，只是希望能够更有效率的搞好本职工作，加强人力资源管理，极大的调动起大家工作的积极性和热情，为公司长远目标的完成尽一份绵薄之力。其中的观点只是对本职工作现状的一点思考，必有很多瑕疵之处，还望各位予以点评指点，不胜感谢。
&&&&&&&&&&&&&&（西北电建四公司人力资源开发公司培训中心&朱宏涛）
最新图片文章企业如何进行量化考核_百度文库
您的浏览器Javascript被禁用，需开启后体验完整功能，
享专业文档下载特权
&赠共享文档下载特权
&10W篇文档免费专享
&每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
企业如何进行量化考核
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢情满四合院
那片星空那片海2
画江湖之换世门生
梦想越走越近
摔跤吧!爸爸
橙子乐园在日本
我们最美好的十年
玩具益趣园
英语启蒙慢速儿歌
小猪佩奇玩具秀
当怪物来敲门
盗墓惊魂之锁魂
新手认真学习打好基础，成为高手！
升职加薪的实战目的
先说说再发表吧…
链接超时，未发表成功，请重试…
已成功发表…
淡定，正在努力发表中…
还可以输入字
评论需绑定手机号
绩效考核指标的量化技术剧情介绍：中国的大中型企业已经普遍实行目标管理和绩效考核制度。那么如何才能提取实质性的KPI考核指标呢？如何让绩效考核发挥有效性让员工自动自发的工作呢？本课程今天就带领你解决这些问题。
宝宝成长好伙伴
从小培养宝宝音乐天赋
兔小贝教你唱儿歌
打造优良学唱儿歌环境
汤姆猫的各种爆笑短片绩效考核如何走出量化的瓶颈
——原载《河北教育》（综合版）2015年第12期
教师绩效考核是深化教育人事制度改革，强化教师队伍管理，推进学校绩效工资制度顺利实施，促进教育事业科学发展的针对教师的考核制度。其目的是解决目前中小学教师队伍“庸、懒、散”和师德师风每况愈下，办学效益低下等问题。应该说大部分学校都从德、能、勤、绩等方面对教师的工作绩效进行了量化考核，但从实施的情况来看效果并不理想，绩效考核成为少数管理者懒政的遮羞布，量化管理的科学性、适用性难以保证，缺乏亲和力，被管理者对其认同程度不高，或者是机械地被动遵守，巧妙利用规则以实现自身利益最大化，管理目标难以实现。那么，教师的工作业绩能不能量化？如果不能，教师的绩效考核如何走出单一量化的瓶颈？
&第一、教师绩效考核的实施呼唤教师绩效评价理论的出台
绩效考核在企业已经有了成熟的理论和实践，但在义务教育学校实施绩效考核和绩效工资时间不长，加上教师的教学工作是复杂的脑力劳动,具有创造性、迟效性、隐蔽性、多维性等特点，对教师的绩效考核评价成为许多学校管理者的难题，一些大学的教育管理专业也刚刚才开设人力资源管理的课程。因此,建立一套科学、公正、合理的考核办法，走出一条符合学校管理的绩效考核之路，探索能够指导学校管理和绩效考核相结合的理论体系已迫在眉睫。我们呼唤教育主管部门应在现有教师绩效考核评价实践的基础上，构建科学的教师绩效评价理论，并在理论的指导下，制定出切实可行的教师绩效考核评价办法，让教师通过绩效考核了解到自己的工作业绩，发现自己工作的不足，进而帮助其改进不足，最终达到提升自己的目的。
第二、绩效考核应尊重教师的个体差异和不同岗位的特点
现行的教师评价标准被固定化、程序化和测量化，一味追求所谓的“科学”、“客观”、“一致”。这样的评价标准往往忽视实际教学过程中，考试科目与非考试科目之间、教学岗位与后勤岗位之间，由于学科特点不同，岗位性质不同，导致科研成果和岗位要求的不同。而用同一指标体系对教师进行考核，不顾学科、年级、岗位以及所教学生的差别，甚至把学生考试成绩作为评价教师工作的唯一依据，势必会造成考核的不公平。
绩效考核的定量过于细化还削弱了教师所应承担的社会责任。考核评价量化将教师限制在所谓的标准范围内，这不仅严重损害教师的教学创新和自身潜能的发挥，而且也不利于学生的实践能力、创新能力的培养。因此，教师绩效考核评价标准的制定应与教师的实际情况相结合，充分考虑到教育教学的复杂性和长期性，重视教师的个体差异和不同岗位的特点，构建一套符合我国国情的多元化教师绩效评价标准。
第三、尊重教师的主体地位，充分体现教师职业的特点
实施教师绩效评价考核，应奔着以人为本的原则，既要尊重教师的主体地位和人格尊严，又要充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。因为教师的工作毕竟不同于工厂的记件工种，他们面对的是一个个充满活力和有灵性的孩子，这些孩子正处于发展成长期，思维活跃，感情丰富。不同的学生有着不同的心理世界，同一个学生在不同时间段其心理发展也是不一样的，这就需要创造性地开展工作，需要爱的氛围，这些内容都无法用量化所能触及到的。
学校的绩效考核要更多地去尊重、理解、宽容和信任我们的教师，赢得广大老师们的支持和拥护，任何怀疑的眼神和无端的猜测，都是对教师一种极大的伤害和刺痛。当这种无形的力量转化为学校的精神财富的时候，势必成为推动学校可持续发展的强大内动力。
第四、绩效考核应做到定量与定性的统一&
绩效考核中我们既要看到考核指标的量化过程是绩效考核的主要路径，同时也不能否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。绩效考核的过程不应该是按公式计算的僵化过程，由于客观情况千变万化，学生走进学校，到走出学校是动态的过程，学生的成绩也不能简单归于某一位老师。考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩。
考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，避免了量化指标不能因为环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是要求考核者能正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃懒政思想，提高绩效考核评价的技巧和能力，做到定量与定性的有机统一。
第五、发挥补偿原则的平衡作用&&
教学工作因其特殊性和复杂性，在绩效考核制度的制定和执行过程中难免有疏漏之处，一些意想不到的情况时有发生，这就需要发挥补偿原则的平衡作用。补偿原则就是考虑到弱势群体的存在，学校评价中对其进行补偿。新教师刚走上岗位，业务上还稚嫩，有些教师随着岁月的流逝渐渐老去，工作量相对也减少了许多，对接受新的教学理念和新的教学方法有着太多的无奈，将他们放在年轻教师中一起考核是不是有失公平？还有一些教师可能因其它事情，如病假、婚假等，在考核的等级上也会受到影响，虽然从制度的制定上来讲应该一视同仁，但法理之外还有人情，学校应该留出一部分资金对这些人进行适当的补偿。
做好教师的绩效考核工作是实施绩效工资制度的必然要求，绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据。因此，义务教育学校实施绩效工资分配改革，必须建立符合教育教学规律和教师职业特点的绩效考核办法，突破单一量化的瓶颈，走出一条符合学校管理科学的绩效考核之路。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。员工的态度和能力指标该如何考核？又该如何量化？员工的态度和能力指标该如何考核？又该如何量化？煮语青学百家号态度和能力指标：第一个问题，该不该考有人说应该考，有人说不应该考。如果考的话那问题来了，您给下属打分，比如说小张，您的绩效考核指标，您的态度不好，所以我这一项要给你打低分。那小张肯定急了，说我觉得不是我态度不好，是你态度不好，所以到底谁态度不好呢？还扯不清。第二个问题，如何量化先说应不应该考，按道理是应该考的，为什么应该考呢？因为绩效考核到在年底的时候，至少有一个作用，给一个员工晋升啊。如果要晋升的话你就会发现，如果有一个员工，他业绩完成的特别好的，但就是态度特别差，你让他干什么他都不干，那这种员工可以不可以给他晋升呢，肯定不可以。但是我们晋升的制度又是，只要绩效考核成绩好那就给他晋升，所以我们加上态度不合格，不给晋升，加上态度和能力，所以应该考。应该考，又该如何量化，量化也是一个问题。第三个问题，考核周期多长时间考一次？我见过有些公司态度和能力，每个月都考，这个考核周期就太频繁了，比方说我们就说能力吧，能力很简单，比方说你这个月的能力，跟上个月的能力比，到底差异有多大呢？你会发现好像没差异。那有人说了，我听了冯老师的课，我顿悟了，这种可能性基本上很少，大多数情况下，是您这个月跟上个月没有什么变化，既然没什么变化，你老考核干嘛。所以，考核周期大家一定记住，要尽可能的拉长，我的建议，一般的考核周期，以年考或者半年考为合理。第四个问题，所占权重绩效考核到底占多少权重合适，就是态度和能力这两个指标，到底占整个权重多少合适，我的建议一般是20%到50%，不要太多，也不要太少。为什么不能太多呢？毕竟我们公司还是以业绩为导向，如果太多呢，业绩不好，就是喧宾夺主了，业绩占的比例少了不合适，如果太少了员工不在乎，所以按20%到50%比较合理。那怎么量化呢？这就是用我们前边讲过的量化的方法，也就是说用打分量表的方式。我给大家把管理人员的能力分了十种，每一种都用了五个维度来考核，分五大类，五个量表。第一个，决策能力第二个，组织能力决策能力，因为我们是管理人员嘛，所以在这个事情，有什么样的决策能力，那组织能力也一样，决策能力分了五个维度，第一个最高的优秀，然后是良好，一般，较差和差，这是决策和组织能力。第三个，人员开发能力管理人员既然是管理，你要管人嘛，所以你要有人员开发的能力。第四个，沟通的能力一般的中高层管理人员，你要说沟通能力差，你要想做管理人员，可能就稍微差一点。第五个，计划和执行能力第六个，控制能力第七个，指导能力第八个，创新能力第九个，协调能力第十个，专业能力这就是能力的绩效考核指标，能力按照这种方式来考核，然后我们按照这十种，给他一个加权平均就好了。当然了，并不是所有的岗位都需要这十个能力，我们可以根据您自己的情况，自己岗位的情况，抽取其中的几个能力，或者说有需要再加的，我们加上也是可以的。还有一个叫态度，态度我们从四个维度来考核：一、积极性二、协作行三、责任心四、纪律性通过这四个来考核我们的态度，是好还是差，这个就相对来说量化一点，这四个维度我们加权平均，最后得出总分，这就是态度。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。煮语青学百家号最近更新：简介:分享高中学习技巧，让学习无忧作者最新文章相关文章