今天在小拇指快修做了油漆，很失望。_旗云2_奇瑞汽车
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今天在小拇指快修做了油漆，很失望。
在小拇指快修做的油漆，交车后特意上网百度了下----小拇指快修，大家都可以百度下，绝大多数的客户反映：1.价格超贵。2.做漆质量很一般。还有个别客户反映，做漆时对车子某些部位造成划伤。今天下午打电话让提车，我做的是前保险杠整个烤漆（他们说是烤漆），前右侧叶子板烤漆，和中网格栅外框烤漆。交车时我第一眼看上去就有色差，总经理和经理的解释是，这个漆喷在金属车身和塑料保险杠上效果是不一样的。后来我发现我左侧叶子板（没做漆的那侧）上有一道很明显的笔直划痕，还有处沾上了油漆，经理马上安排人拿来砂蜡打磨。他给我解释说这个砂蜡就是增加亮光的，对漆层没影响，我反驳他说砂蜡是磨薄漆层的，他说不是这样的。最后结账----前保险杠喷漆、前右侧叶子板喷漆，中网格栅外框（非常窄的那一小条，它的喷涂面积大约是叶子板的五分之一）喷漆，共计800元。小拇指没有出具详细的工序发票，我问他是怎样定的价格。他这样解释：钣金不收费（实际也没看出他们做了钣金，来之前我在4S店做的钣金）保险杠喷漆350元，前右侧叶子板喷漆300元，中网格栅外框喷漆200元，这样算来还做了50元优惠呢。我反问道：中网格栅那么一小条也算200元？他们说，这是小拇指的规定，即便再小的面积只要是做漆，200元起价，就是之喷一个反光镜，也收200元。大家百度下，网上对小拇指的评价还有一条：广告吹的很厉害，收费跟4S店相当，实际上水平不及一般4S店。403 Forbidden
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经营一家汽修店最重要的是什么？小拇指的细心服务
结束黄埔二期的培训，回到小拇指汽修门店后，一个问题一直陪伴着我，门店管理中最重要的是什么？
其实，一个门店的好坏不仅取决于员工的技术和执行力，更重要的是取决于管理者自身。一名成功的管理者，信任自己的团队是首要的。记得在小拇指汽修总部参加“黄埔二期”培训的第一课，就是相互信任，而归来的我却一时忘了。经营门店，没有什么比互相信任更重要。
只有信任团队员工，放心地把他们安排在合适的岗位上，他们的才能适当发挥，价值也能得到体现。工作上，大家可能是上下级关系，但是私底下却不妨碍交友，甚至是知心朋友。这样不仅有利于小拇指快修门店管理，工作生活沟通，排除很多工作时候的矛盾，也让大家更有默契。
我从中得到的感悟是，对于优秀的管理者，大局观固然重要，但细节关怀却是一切工作的支点。特别是在沟通中注意倾听汽修店员工的内心，关注他们的所需，用真诚打动他们，做到真正的以心比心，互相信任。细节关怀做好了，员工发自内心的热爱小拇指汽车修理门店与岗位，就会达到事半功倍的效果。
管理是门艺术，而我走在探索的路上，像我这样的初级管理者，我的路还很长，学习的东西也很多。很庆幸，我能和他们走下去，我也会努力着让一切变得更好。
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责任编辑：zhonglin
分享给好友：没有一个门店是因为技术不过关死掉的，快修行业的最大问题就是客户关系不好
选择比努力更重要。
杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司董事长兼总经理兰建军显然深谙此理。
2014年，小拇指发展到第十个年头，整个门店数量和盈利能力达到了一个新的高度。可以说油漆业务方面，小拇指在市场上已占据绝对的优势地位。
但兰建军并没有固步自封，满足眼前的胜利果实。
相反，就在这样的好局面下，他主动做出转型升级的决定。其间的他们，踩过了一个又一个坑。但兰建军表示，“今天再来看，这些努力和辛苦其实都是值得的”。
当油漆大王赌快修赛道
2004年小拇指创立。彼时，小拇指专注于油漆业务。兰建军表示，选择油漆业务，是因为油漆是当时的时代产物。
虽然做的是油漆业务，但兰建军心中其实已经有进入快修的想法。但是受限于当时的公司实力以及国内的车龄结构，这样的想法一直没有去实现。
2014年，兰建军发现进军快修的机会来了。
一方面，打入小拇指客服中心的电话中，有高达30%的比例在询问他们做不做快修业务。
另一方面，随着时间的推移，国内的车龄达到了相应的临界点，维修保养的需求发生变化。
基于这样的背景，兰建军果断地做出小拇指要从单一油漆业务向油漆和快修业务并重的转型决定。
数据是最好的佐证。三年时间下来，小拇指门店的快修业务已经是油漆业务的两到三倍。
而且，2017年以来的环保严查，各地政府纷纷重拳打击汽修市场的环保不达标企业，而钣喷油漆是被打击的重灾区。
此时，如果再回过头去看待小拇指的这次转型，其意义无疑更加巨大。
机修已成小拇指的支柱业务板块
维修行业的最大问题就是客户关系不好
在兰建军看来，消费者分为两部分：一部分是捡便宜的；另一部分是希望能省时、省事，获取高质量的服务。
这样的一种消费者认知前提下，小拇指把自身的服务人群定位成中产阶级。
因此在做快修时，小拇指提出了一个“双升计划”。其中的一个“升”指的是要做正确的快修项目，而另一个“升”则是提高客户关系管理。
“提高客户关系管理的基本思路是帮助消费者省时、省心、省钱。中产阶级的基本特点就是时间很紧张，他们希望自己能在修车上尽量少的花费时间和精力，这其实也是变相地给他们省钱了。”
兰建军他们为此专门设立了服务顾问这样特别的岗位，作用就是帮助消费者省时、省心。
但这样一种岗位的设立，其实在小拇指及其加盟店内引起过巨大的争议和不解。
因为传统的快修行业中，修车是核心，门店更习惯去对维修设备等大力投入。但是现在服务顾问这一岗位，不修车却往往拿着比技师还要高的薪酬。
但是兰建军表示，其实整个维修行业存在的最大问题就是客户关系不好。而要解决这个问题，一方面是打造品牌，一方面是投入人力。
服务顾问就是小拇指人力投入的具体表现，就是用来解决和保障客户关系的。
“在我看来，没有一个门店是因为技术不过关死掉的，没有一个门店是因为买不到配件死掉的。实际上门店都是因为客户的流失而死掉的。”
门店项目不是越多越好，很多项目其实是累赘
2014年小拇指开始进军快修业务时，其实并不得法。兰建军曾经在浙江萧山尝试做了一个一站式服务的门店，最终惨淡收场。整个门店的可复制性和资源的投入回报都和想象的相差甚远。
这一次的失败后，兰建军意识到，对于快修业务而言，门店并不是说什么项目都上就一定有优势，很多项目其实不产生利润反而占用和消耗门店的资源。
兰建军开始做减法，不断砍掉门店中不必要的项目。
2016年小拇指从德国引进了五大保障系统，2017年小拇指推出了快修大纲。兰建军表示，从这时开始，小拇指正式走上了正确的轨道。因为他们可以按照车龄的生命周期去可预见性地上项目。
其实，五大保障系统就是原来行业中一直提到的“以养代修”概念的产品化和项目化，包括发动机、变速箱、空调、刹车和轮胎的预防性修护。
原先的“以养代修”的概念，由于过于宽泛，容易给消费者造成一种花拳绣腿、缺乏实用性的印象。
兰建军认为，五大保障系统恰好改变了这一点。一方面它解决了让门店接受为消费者提供有价值的服务的问题；另一方面门店通过五大保障系统模式，提高了和消费者的沟通效率。
目前，小拇指的项目组成中主要围绕五大保障系统拓展。当然，其他的一些项目也会涉及，但并不会做过多的投入。
“现在我们门店的41项快修项目占到了整个快修业务的80%左右。”
小拇指的项目组成中主要围绕五大保障系统拓展
提供标准化服务的连锁已经过时了
“我们做快修是追求比较好的毛利的。在我们的指标中，我们不允许打折、不允许免费。”
采访中，兰建军明确表明他对快修市场的价格战的态度，就是不参与。在他眼中，这样一种缺少壁垒的竞争，只会让企业陷入到泥沼中。
兰建军参与竞争的策略是提升客户服务的价值。他认为这样的一种策略，能有效提升企业的壁垒，让企业从最底层、最激烈的竞争中走出来。
小拇指也是这样去实践的。他们的初衷就是帮助消费者省时省心省钱，给消费者提供更有价值的服务，提供以养代修的保障服务。
兰建军认为，这样的做法使得小拇指面临的竞争非常的小，而且大幅度提高了消费者的粘性。
更重要的是，中国市场有近两亿台车。这样庞大的数据，也让行业分层和客户分层有了现实的可能性。
这样的一种竞争策略下，兰建军表示，他们专注的是存量的运营。“我们不能把客户当做是无限的，要珍惜每个客户。我们重要的是当一个客户进店后，我们有没有能力服务好他。”
要提高消费者体验，就必须提供个性化服务
谈到连锁，我们脑海中首先会浮现的两个词就是标准化和可复制性。但是兰建军对此却有不同的看法。
“连锁的标准化本身已经过时了。标准化是大规模生产带来的，是工业化时代的产物，带来的是效率的大幅度提升。以肯德基为例，所有人吃到的口味都是一样的，如果有谁想根据个人的口味来定制，考虑到成本等各方面问题，是难以实现的。但是在信息化时代，这一切都发生了变化。”
兰建军认为，信息化通过共享的形式，实现了资源的整合利用，进而带来了整个成本结构的改变。而成本结构改变后，只有标准化才能提高效率就变成了伪命题。
“如果说我们还是只做标准化，那就相当于放弃了个性化服务，放弃了大量的市场。这实际上是很糟糕的事。”
而如何能做到个性化服务，核心就是后台的效率即资源匹配能力。小拇指通过建立智慧服务系统来解决这一问题。
智慧服务系统建立的宗旨就是要连接一切、整合一切、激励一切。通过智慧服务系统，最快速地去把所有资源连接起来，最快速地进行资源匹配，从而提升后台的大规模化和效率。
“信息化时代，我们要提高消费者体验，就必须要提供个性化服务。而个性化服务要能大规模实施，就一定要通过共享的形式来降低成本。而今天效率问题已经能够解决，所以是时候把所谓的标准化摒弃了，因为它反而变成了禁锢。”采访的最后，兰建军如是说。
杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司总裁兰建军
近日，《汽车服务世界》对杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司董事长兼总经理兰建军进行了独家专访，以下内容为专访摘选，和读者分享。
做加盟的一定要做好培训
想要做加盟的企业培训一定要强，您认同这种观点？
的确是这样。做加盟店就是做培训，如果培训不强，加盟很可能就是乱来。
实际上门店是需要赋能的，最重要的赋能就是盈利模式的赋能。我们总部一定要告诉门店做什么事情赚钱、做什么事情不赚钱、要有什么样的服务理念。这个过程是要反复加以培训的。
小拇指的培训体系会采取类似麦当劳或非常成熟的连锁的培训理论和做法吗？
有的，但是我们仍在创新形式。在互联网时代，如果完全依靠非互联网化的手段，成本是非常高的。我们大量采取网络培训的方式。
我们现在有七大培训系统，这七大培训系统是我们在借鉴的基础上逐步摸索出来的。它针对的是我们全体的员工的，而且是反复地去对员工进行培训。
小拇指的智慧系统对门店有哪些方面的作用？
随着智慧系统使用的人数越来越多，我们的数据就会大量的产生，而当拥有巨大数据后，智慧系统就可以反过来指导门店。
比如，我们的快修大纲就是通过智慧系统的统计分析得出来的，我们发现41项快修项目占到了，门店整体快修业务的80%左右。
智慧系统导入门店后，门店的效率会得到极大的提高，通过它可以分析出我们的潜力在哪里。而未来的智慧系统，甚至可以测算出一台车的维修概率和维修费用。
我们的智慧系统将维修项目的2700个条目经过结构化以后，就可以分别进行统计，就能够精确地分析出每辆车什么时候换以及换什么东西。
所以智慧系统给我们带来的是很多的想象空间。
连锁其实是一种生态锁
对于一个连锁企业来说，您认为最重要的是做好什么？
一方面是做品牌，做品牌的目的就是降低交易成本，没有品牌交易成本是很高的。
另一方面好的连锁企业必须要有吐故纳新的能力。我们要能发掘新的加盟店，也要把不符合整体价值观和理念的老加盟店剔除掉。
行业中对加盟连锁能否成功一直有着比较大的争论，您是如何看待这个问题？
实际上，连锁到底是做直营还是做加盟，真正的差别就是到底要给消费者提供的是标准化服务还是个性化服务。做直营能够体现个性化服务吗？其实是很难的。
直营相当于行政体系，这种是最能贯彻标准化的。而加盟实际是生态体系，能包容很多的新鲜血液。
所以，我觉得未来我们要考虑两个问题：一是我们未来是给消费者提供个性化服务还是标准化服务，我觉得这是核心问题；二是我们未来的效率在哪，总部做直营的效率是不是比做加盟的效率要高。
在您看来，关于连锁的连而不锁的局面，未来会发生根本的改变吗？
首先我认为我们对“锁”的理解要有改变。原来的“锁”更多指的是加盟商必须要按照总部的方法去标准化的操作，是一种标准化锁。但是现在“锁”我认为应该更多指的是代表加盟商要在总部的体系内贡献资源，是一种生态锁。
如果我们的观念转变，我认为未来这种局面是一定会改变的。以小拇指的智慧系统为例，当大家都按照我们的数据在运行的时候，其实就相当于锁住了。
这是做连锁最好的时代
小拇指一直倡导“多快好省”，那么我们现在对“多快好省”的理解发生了变化没？
内涵是一直在变化的。“多”，以前我们指门店多，现在的理解是个性化服务，有更多的服务选择；“快”指的是整体接待到修车的效率；“好”就是我们的服务质量要有保障；“省”就是省时、省心、省钱。
您认为未来的快修会有什么样的变化？
未来做快修，重点是要关注个性化的需要，因为车辆是个性化的，人的需求也是个性化的。
如何提供个性化服务，这就是小拇指提出的智慧服务概念所要做的。我们前端的服务顾问可以根据车的状况和人的状况来提供个性化服务，我们的后端提供各种资源的整合和共享，去实现这个前端发起的个性化服务。
我们整个打造的智慧服务系统，核心就是前端的个性化和后端的效率化的结合。智慧服务真正要解决的就是大规模和个性化服务的需求。只要能做到个性化，消费者体验一定是呈现指数级增长。
您认为现在是做汽车服务连锁最好的时代吗？
现在是最好的时代。一是市场规模足够的大；二是从我们的角度看，消费者已经更加成熟，不再像以前一样喜欢盲从；三是有了很多之前企业的试错和探索，对连锁的做法有了更全面的认识。
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