(迷惑的十字路口)
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如何做好员工加薪沟通，确保有好的效果？
要让员工加薪取得良好效果，一是要拿捏好加薪的数额，另外做好员工加薪的沟通也是不容忽视的。有企业给员工大幅加薪但因沟通不到位，员工却并不满意；有的企业虽说给员工加薪不多但因沟通做得较好，员工却很高兴。可见，加薪后员工满不满意，关键在于如何做到更有艺术的沟通激励。那么，你们是如何沟通的？相信大家各有妙招和心得体会，一起来探讨交流一下吧，请问：1、你有参与或操作过员工加薪的沟通工作吗？2、具体你们是如何沟通的？效果如何？结合企业实际，请分享你们在员工加薪沟通上的实操经验和工作心得。
学到了什么？对今天的主题有何个人看法，写下来强化学习效果。
&&&&&看到今天的话题，让我又想到了一句话：70%的问题是因为沟通不到位产生的，而有效的沟通可以解决70%的问题。这充分说明了沟通的重要性，员工加薪也一样需要沟通，正如题中所说那样，加了高薪如果沟通不好反而滋生问题，加得不多如果沟通到位还能把许多问题给解决好。我们在这方面是这样做的：1、加薪前充分沟通。&&&&&&这主要是由直接上级进行交流，必要时可以由HR部门共同参加。HR部门会对相关管理人员在薪资沟通方面进行必要的培训，内容大致如下：一是加薪的依据分析，包括业绩、能力、奖惩等，与公司薪资管理制度进行比较，引导员工认清自己加薪的理由；二是工作中需要提升的地方，一定要求各管理人员对下属一定要有实际的事实例子来说明，平时要注意...
&&&& & 看到今天的话题，让我又想到了一句话：70%的问题是因为沟通不到位产生的，而有效的沟通可以解决70%的问题。这充分说明了沟通的重要性，员工加薪也一样需要沟通，正如题中所说那样，加了高薪如果沟通不好反而滋生问题，加得不多如果沟通到位还能把许多问题给解决好。我们在这方面是这样做的：
1、 加薪前充分沟通。
&&&&&& 这主要是由直接上级进行交流，必要时可以由HR部门共同参加。HR部门会对相关管理人员在薪资沟通方面进行必要的培训，内容大致如下：一是加薪的依据分析，包括业绩、能力、奖惩等，与公司薪资管理制度进行比较，引导员工认清自己加薪的理由；二是工作中需要提升的地方，一定要求各管理人员对下属一定要有实际的事实例子来说明，平时要注意记录下属在哪项工作中的做法，不能凭空讲，这样才能服众；三是分析公司和部门的实际情况，包括优势和困难，以及今后计划安排，这样让公司所有人员清晰公司目标，才能劲往一处使；四是不要进行同事间的比较，要沟通时，切忌将A同事与B同事进行业绩、能力、表现的比较，其他同事怎么做的，也学不来，每人有每人的长处和缺点，应当将本人的今天与昨天比，也可要求明天与今天比，这样他就更服气。
&&&&&&& 通过以上的交流后，加薪幅度基本就有了一个范围，而且告知需要走相关审批流程，并没有就这样确定了，有可能是加这么多，也有可能不是这么多。当然，加多少，在与员工沟通前，一般是与部门经理和HR部门协商好的，只不过这样告诉员工，以便在心理上感激直接上司，在为他们争取福利。
2、 加薪实施的部门交流。
&&&&&& 在实施加薪过程时，也就办理相关加薪手续过程中，主要是公司领导、HR部门、各部门领导一定要相互交流和沟通，明确这次加薪的各部门情况，以及相关依据、公平、公正情况等，应当统一说法，要站在公司的高度，以便回答员工的问题，切不可进行没有根据的乱讲，否则由此造成的后果将由相关人员负全责。
&&&& & 我认为这一点也是十分重要，也就是要管好中层管理人员的嘴，统一他们的思想，对各自部门的员工的疑问要善于解释和沟通，要从以上那四个方面去引导。
3、 加薪后处理员工申诉。
&&&& 不管进行怎样的加薪，事后总会有一些员工要来申诉或投诉，下面，分情况来分析。
（1）认为自己加少了。也许员工与直接上级或部门经理沟通过了，只是没有被说服，或者认为只有与HR部门讲才容易解决问题，或者看到别的同事加的多，心里不爽，总之，不管什么原因，我认为，都应当这样来对待：一是首先要客气礼貌的接待，甚至上茶；二是让其尽情说出全部想法，而且要引导其表达完，包括所有理由和不愉快；三是分析其存在的不足之处，以减弱其加薪的理由和欲望，当然，必须是理由充分，证据确凿啊。四是站在多个角度帮助其分析为什么这样加薪，必要时可以邀请其直接上级共同参与，这样更有说服力，尽量不要被员工的理由说动（可以表面上感觉被说动，表示出同情心），还是要坚持公司的加薪。
（2）认为同事加多了。对这样的申诉或者投诉，一定要这样来处理：首先告诫他，已经违反公司“工资保密”的规定，希望注意；二是分析同事为什么加那么多，做了哪些业绩，是公司和同事都知晓的，而且其工作态度、学习精神如何，都可以分析下，但永远不要与这个同事进行对比来讲；三是表扬他有努力为自己争取权益的精神，但应当注意贡献与得到应当是公平的，公司领导和上级都会认真评估的，不会乱做出决策，毕竟公司发展和激发每个员工的工作积极性才是最重要的；四是那些确实有某些关系而得到较大加薪的，也可以讲明，公司需要那些社会关系，该员工与公司存在着较大的使用价值，因为这个是他特殊具备的，所以，公司考虑有这样的加薪，也希望理解。
（3）&一定说明加薪是公司做出的不易之举。可以阐述公司经营管理情况，包括从高层处得到的利润情况，以及公司员工工资支出占公司利润比重都可以说一下，如果再增加比例，公司进一步扩大经营就会受到影响，包括竞争对手的情况、市场情况、客户要求等，都可以杂着说一下，反正这个加薪已经是公司最大限度的了，再加的话，公司就会经营困难。
&&&&&&& 公平永远只是相对的，要做到绝对的加薪公平几乎是办不到的，首先，公司对员工的评价就不可能绝对公平，也不可能对员工的表现和业绩进行全部量化考核。所以，在加薪上面，一定是要多解释、多引导，难有其他做法，哪怕用强制性的保密规定也是没有用的，而且要及时解释，不能拖。
&&&&&&& 当然，那些利用加薪对员工进行打击的管理人员，一经查实，也要进行严肃处理，这样的歪风和邪气一定要及时公开的制止。
&&&&&&&& 但愿加薪更公平些，员工收入更多些。但是，只有“锅里有了，碗里才有”，这个道理再简单不过了，对吧？
我们单位这方面做的就不行，每人四五百一两千的涨 结果大家牢骚一大堆，缺乏沟通和公平，部门领导也是支持度不大，公司中上层领导的问题呀
骏哥，您好。我现在有事想咨询您。能把您的qq给一下吗？非常感谢。
解释的透彻！
骏哥说的真好，谢谢分享！学习了。
谢谢分享，受益。
后面还有377条评论，
&加薪的沟通一般都是加薪报告得到批准后才执行的，通常我们在日常工作中有承诺加薪比例或是数额的，那在加薪时肯定得按所承诺的实现，除非被加薪人员有特殊情况不能满足加薪条件外。如果不兑现承诺，一旦被员工视为领导说话不算数后，那公司的管理就会大打折扣，对工作也不会太上心，就别说是对企业有多忠诚了。1）试用期调薪；试用期调薪能常有几种方式，一是在入职时就承诺，在试用期内是什么薪酬，通过试用期后是什么薪酬，既然是承诺那必须得兑现，要么就是试用期不合格，要么就是履行承诺；第二种情况就是按照公司的标准进行调薪，当新员工顺利通知试用期，在工作表现方面也没有太大的突破，这时基本上都是按公司标准执行调薪，这是在入职时就与员工说明的试用期调薪方式。另外，那就是试用不合格，延长试用期或是降低工资的形式，这是需要拿出员工不能胜任岗位的依据，让员工清楚明白并接受自己的...
& 加薪的沟通一般都是加薪报告得到批准后才执行的，通常我们在日常工作中有承诺加薪比例或是数额的，那在加薪时肯定得按所承诺的实现，除非被加薪人员有特殊情况不能满足加薪条件外。如果不兑现承诺，一旦被员工视为领导说话不算数后，那公司的管理就会大打折扣，对工作也不会太上心，就别说是对企业有多忠诚了。
1）试用期调薪；试用期调薪能常有几种方式，一是在入职时就承诺，在试用期内是什么薪酬，通过试用期后是什么薪酬，既然是承诺那必须得兑现，要么就是试用期不合格，要么就是履行承诺；第二种情况就是按照公司的标准进行调薪，当新员工顺利通知试用期，在工作表现方面也没有太大的突破，这时基本上都是按公司标准执行调薪，这是在入职时就与员工说明的试用期调薪方式。另外，那就是试用不合格，延长试用期或是降低工资的形式，这是需要拿出员工不能胜任岗位的依据，让员工清楚明白并接受自己的现状。
2）年度普调：年度普调一般情况下一年一次的，而且调薪比例都是由公司根据上年度的利润情况而决定。每个岗位的调薪一般都是由用人部门及人力资源部门共同协商决定，这样操作可以避免人力资源独裁的做法，也避免了用人部门负责人根据自己关系网确定员工的调薪的数额。对于内部有薪酬偏低或是偏高之岗位进行合理的调整，使其内部薪酬合理。
3）特别调薪；当某岗位员工绩效突出、技能突出等现象时，由用人部门及人力资源部提出为其调薪鼓励。企业了树立良好形象，在内部评比优秀人才作为企业内部标杆人才，将标杆人才薪酬及职级晋升情况分公布，以树立优秀榜样。
4）调岗或是降薪；说到降薪，大家第一时间就会想是是调岗或是直接降低原来工资收入，实际上真正操作降薪时，在每次的普调时不给予加薪等于是降薪了。避免员工在调薪后有较大的情绪，所以在调薪前就需与员工沟通好，不能加薪的原由。
5）其他情形可以满足调薪时。领导承诺完成一定工作任务后就给予加薪或是升职，或是根据岗位需要、市场工资水平提高等现象需要调整现有岗位薪水时。不管是在任何时候调薪，都必须要公平处理，不公平的调薪会引起员工的不满。
给员工加薪，其实就是激励员工，目的不仅是为了表彰员工、奖励员工，而且更是为了激发出员工更高的热情与潜力。这本来是件好事，但如果处理不好，有时不仅会伤害员工，打击其积极性，甚至会影响员工绩效，不利于企业的发展。在给员工加薪的过程中，加薪面谈是必不可少的一环。但加薪面谈不仅是项技术活，还是一个系统的工作，同样的技巧，对于不同的企业、不同的部门、不同的员工，其效果也是不同的。一、加薪面谈前应明确的问题。加薪不仅仅是给员工加工资这么简单，这还包含了很多隐性的、不宜明说的内容。1、公司的薪酬体系是否完善，而且明确、详细。公司的薪酬体系决定了加薪的规则、标准，一个完善的薪酬体系会对员工加薪的幅度、标准有一定的指导作用。它就相当于给员工薪资调整加了一个“圈”，公司的加薪都在这个“圈”内进行，不仅给员工的心里预期设了一个限制，也做到了一种...
给员工加薪，其实就是激励员工，目的不仅是为了表彰员工、奖励员工，而且更是为了激发出员工更高的热情与潜力。这本来是件好事，但如果处理不好，有时不仅会伤害员工，打击其积极性，甚至会影响员工绩效，不利于企业的发展。
在给员工加薪的过程中，加薪面谈是必不可少的一环。但加薪面谈不仅是项技术活，还是一个系统的工作，同样的技巧，对于不同的企业、不同的部门、不同的员工，其效果也是不同的。
一、加薪面谈前应明确的问题。
加薪不仅仅是给员工加工资这么简单，这还包含了很多隐性的、不宜明说的内容。
1、公司的薪酬体系是否完善，而且明确、详细。
公司的薪酬体系决定了加薪的规则、标准，一个完善的薪酬体系会对员工加薪的幅度、标准有一定的指导作用。它就相当于给员工薪资调整加了一个“圈”，公司的加薪都在这个“圈”内进行，不仅给员工的心里预期设了一个限制，也做到了一种相对的公平。
2、员工能力是否得到了有效发挥，是否有更高的潜力可挖。
给员工加薪，往往是因为其取得了一定的成绩，但要注意的是员工是否发挥了其应有的能力，是否还有更多的潜力可挖。这两个问题决定着员工加薪幅度的多少。
3、员工的可替代性有多少？
这个是影响员工加薪的重要因素，一个可替代性高的岗位，即便员工任劳任怨、勤勤恳恳，要得到加薪也是十分困难的。
4、加薪幅度能否达到员工满意，达到调动积极性的目的。
而加薪的幅度能否达到员工的心里标准，达到员工满意，也是能否调动员工积极性的重要因素。而这个条件也是进行加薪面谈时主要面谈的内容。
5、是否会引起其他员工不满等其他负面影响。
有时候给员工加薪，不仅仅是员工个人的事情，也会影响着其他员工的看法和工作，其他员工也会互相比较而产生落差。而一旦产生负面影响，将会是范围性的连锁反应，因此，加薪前还要全面的考虑。
二、加薪面谈时应该如何沟通呢？
当明确了前面的注意点，我们就会对面谈的内容有了一定的了解和掌握。
1、多问、少说、多听。
面谈时，我们应该向加薪员工多提问，了解其工作能力和工作计划。让员工多表达其真实的想法，而不去横加干涉，尽可能了解其最想表达的内容，看是否符合企业的价值观。
2、以激励员工、明确目标、提高工作要求为主，而非对以往工作的总结表彰。
很多企业在进行加薪面谈的时候，对员工大加表扬，对其工作也是大加赞赏。有时候，仅仅是“好好干，以后机会多的是”……等等诸如此类。这对提高员工绩效没有任何的帮助，对员工来说，也没有明确的发展目标。其实，面谈的主要目的便是给员工提出更高的目标，对其工作提出更高的要求，激励其不断的提升，而非简单的总结表彰。
3、平衡落差，授予希望。
有时候，加薪的幅度没有达到员工的期望，这时在面谈时不能仅仅以安慰、抚慰来解决，而应该指出要达到员工的期望，员工还有哪些不足，还有哪些仍需改善。只有做到这点才能达到安抚员工的目的，才能更好的调动员工的积极性。
&&员工加薪，本来是一项有利于企业、有利于员工的好事。但由于企业的不重视，相关管理部门的准备不充分，加上在实施中的经验不足，造成了最后其加薪的效果不理想，或者起反作用。所以，身为人力资源的管理部门，必须从管理入手，认真做好各项工作。具体所需要实施的做法是：&&一、事先的沟通很有必要，可避免不应有的麻烦。&&1、做好加薪预案，包括各种思想动员、材料准备、对比资料、参考资料等。&&2、每年，企业要根据生产、发展情况，在新的一年开始前，就必须准备来年的员工加薪计划和设置。&&二、事中的广泛交流探讨，可加强相互间的信任&&1、要让员工广泛参与企业加薪的讨论、交流，并让每一位员工都有阐述意见的权利。***|*...
& & 员工加薪，本来是一项有利于企业、有利于员工的好事。但由于企业的不重视，相关管理部门的准备不充分，加上在实施中的经验不足，造成了最后其加薪的效果不理想，或者起反作用。所以，身为人力资源的管理部门，必须从管理入手，认真做好各项工作。具体所需要实施的做法是：
& & 一、事先的沟通很有必要，可避免不应有的麻烦。
& & 1、做好加薪预案，包括各种思想动员、材料准备、对比资料、参考资料等。
& & 2、每年，企业要根据生产、发展情况，在新的一年开始前，就必须准备来年的员工加薪计划和设置。
& & 二、事中的广泛交流探讨，可加强相互间的信任
& & 1、要让员工广泛参与企业加薪的讨论、交流，并让每一位员工都有阐述意见的权利。
&&& 2、在加薪过程中，要十分注重员工间的平衡，这主要包括以下几个方面：
& & （1）新老员工的平衡；
&&& （2）各车间之间的平衡；
&&& （3）管理岗位与操作岗位的平衡；
&&& （4）不同层次岗位的平衡；
&&& （5）一般岗位与技术岗位的平衡。
&&& 3、要根据各部门提出的加薪要求，进行必要的讨论和论证。
&&& 4、在相互协商、民主的基础上，进行总体调资架构的设计。
&&& 5、广泛推行人文关爱机制、工薪调节机制，使加薪机制更透明、更富有人情味、更有实际效果。
&&&&6、确定初步的加薪方案，经几上几下广泛、深入讨论后确定最后的实施方案。
& & 三、采用有经验的管理者参与，从中做好调解和做工作。
&&& 1、不管怎样的企业，总有矛盾和问题，它必须要有权威人来参与调解和解决，在这方面，人力资源部门责无旁贷，需要直接介入。
&&& 2、要深入各车间、班组，了解员工对于加薪的实际情况与需求，从中寻找相关的细节。
&&& 3、作为从事HR多年的人，可充分发挥专长、经验，在调解、沟通员工加薪方面方面有所作为、施展才能，以取得良好的效果。
&&& 四、事后的合理公布公示，可明确制度的可信度。
& & 1、对于员工的加薪，为了慎重，必须要经过职代会的最后程序，让员工或员工的代表充分享受民主的权利、发表意见的权利。
& & 2、在经过分管部门的审核后，最后由总经理审批、公示后实行。
& &总之，根据企业的实际，在生产的各个阶段进行介入、参与，从而真正做好员工的加薪沟通，以确保取得良好的效果，
1、你有参与或操作过员工加薪的沟通工作吗？必须的2、具体你们是如何沟通的？效果如何？结合企业实际，请分享你们在员工加薪沟通上的实操经验和工作心得。&&&&&&我们都知道，随着全球化步伐明显加快，传统的薪酬与实践都不适应新的市场的急剧变化，正如“查尔斯汗迪”所指出的那样，新的企业生产率和利润公式变成了1／2×2×3=P，即采用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但得到3倍产出的方式来创造价值。这就是说在新的形势下，单靠人海战术是不行的，有效的组织需要的是更少的但素质水平更高，工作积极性和创新精神更强的员工。&&&&&&加薪无外乎解决四个问题：Problem1：根据什么来支付增加的薪酬，即凭什么加薪？-----奖励的依据&&&***-**...
1、你有参与或操作过员工加薪的沟通工作吗？
2、具体你们是如何沟通的？效果如何？结合企业实际，请分享你们在员工加薪沟通上的实操经验和工作心得。
&&&&&& 我们都知道，随着全球化步伐明显加快，传统的薪酬与实践都不适应新的市场的急剧变化，正如“查尔斯 汗迪”所指出的那样，新的企业生产率和利润公式变成了1／2×2×3=P，即采用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但得到3倍产出的方式来创造价值。这就是说在新的形势下，单靠人海战术是不行的，有效的组织需要的是更少的但素质水平更高，工作积极性和创新精神更强的员工。
&&&&&& 加薪无外乎解决四个问题：
Problem 1：根据什么来支付增加的薪酬，即凭什么加薪？-----奖励的依据
&&&& 这个支付标准可以是：改善提案、技术、绩效改进水平、能力提升标准（技能操作水平升级）、知识认证标准（证书或者对应知识提升标准手册包括的标准），这个支付标准在于奖金计划的核心在哪里？提出了公司奖金发放的根本目的和价值取向。
Problem 2：& 对谁加薪？---奖励的对象：他？她？还是它？
&主要分成2方面：是团队设计？还是个人设计？还是公司全体员工设计？
&&&&&&&&&&&&&&&第二：这个对于特殊人才的操作：高管、销售尖子、技术能手等
Problem 3：& 支付多少奖金---奖励的水平
这个主要根据年度到月底的费用预算进行安排和计划（超支不给报的）
Problem 4：& 如果支付奖金---奖励的方式
这个从时间区分：长期（1年以上），短期（1年内）；
从发放方式区分：是以现金还是发到月度工资还是按照特别日期发放（纪念日、生日等）
&接下来讲讲我近期遇到的案例吧：
岗位：绩效专员&&&&&&&& &任职时间：27个月&&&&&&& 业务指标：供应链7个中心月薪人员，
指标数据描述：服务非固定绩效人员123人，固定绩效人员180人进行分类量化考核
业绩绩效评价：
13年绩效准确率：1月出错3人X次，2月过年，3月出错3人次，4月出错2人次，5月出错3人次，6月出错3人次，上半年考核综合评定：一般；
下半年：8月前根据工作流程梳理需要，走访并制作完成附件1-大货生产流程绩效考核流程图；
11月前，根据岗位考核需要统计完成年度指标库，年度绩效分析图，见附件2、附件3、附件4；
下半年综合考评：良好
工作态度评价：这个按照态度类考评进行打分，分成25小项目进行
业务技能评价：这套加薪模式太牛B了！导入之后我想员工谁还会离职！不信算我输 ...
导读今天，有个好友问我：“老师，我的员工总在有意无意间传递明年想要加工资事情，我很头疼。不是不想给他们加工资，是因为实在没有能力给他们加薪，再涨工资估计明年公司利润就都没有了……”为何你没有能力给员工加薪？很多企业都觉得人工成本很高了，甚至感觉高到无法承受，但我可以明确地说，中国员工的工资未来只会越来越高，在香港、澳门一个洗碗工人一个月就有10000元的收入，中国工人的收入也一定是往这个趋势涨薪的。为何香港、澳门可以给一个洗碗工人每月支付10000元，我们先来看一张图：香港、澳门可以给一个洗碗工人每月支付10000元，是因为香港人均GDP高达38797元，而中国却只有6629元，所以中国目前还没有能力给员工更高的薪酬，所以中国员工的收入从趋势上来说，只会越来越高。认识：其实当下所有员工，在公司里都只是阶段的工作，与老板也只是阶段性的合作。所以，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实。从省心省力的角度来说，老板当然希望员工入职之后能一直稳定下来，只要不出问题，且能持续为公司做出贡献，员工自己也会得到同步发展，相得益彰嘛，这有多好。而员工一旦离职，会带来很多麻烦：首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；再次，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；最后，你还得重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。所以当下员工激励就变的成为企业管理的一项重要职能课题！但是有不少企业的激励措施运用不得当，没有激发出员工的工作积极性，反而出现一些不良后果，包括目标、成本、文化、标准的忽略，并在激励与需求、短期和长期之间产生一定的偏离。激励概念不止是奖励，还必须包括惩罚（约束机制），属于“胡萝卜加大棒”的两手政策，且两者都要严格执行，才能树立起企业的威信。所以很多企业都开始重视绩效管理机制搭建，来去改善这个局面，可是很多企业绩效考核及管理机制等为什么员工抵触，如同鸡肋？如何实现给员工不断加薪同时，而又能不增加企业工资费用率？小编认为给员工加薪，至少做到以下3条标准任何一条，局面都会规避很多问题！一、凭更好的绩效结果加薪绩效结果就是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，就是可以是利润。但要想有更好的利润，就得有明确的绩效管理过程，这些过程是可以用数据来表达，绩效管理到底管什么呢？我认为至少能管到以下6效：1、人效：人创销售、产值2、产效：项目投入产出比3、财效：投资回报率、回款率、坏帐率4、品效：返修、整改、重做5、客效：客户满意度、新老客户增长率6、坪效：每平米销售额、产值企业加薪，可以根据这6效方向中找到核心指标，做好每一个指标都可以给员工加薪，具体操作如图：点评：这种加薪主要是针对管理层的员工，让管理者有经营者的思维，给管理层员工一个明确的加薪方向，每一个指标都是一个加薪的渠道，企业也不怕员工加薪，因为每一个加薪点都代表企业的绩效结果在增长，最后实现加薪不增加成本。那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：第一步：岗位价值分析这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。第四步：分析历史数据过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？第五步：选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。第六步：测算、套算依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。二、凭做更多的工作加薪企业给员工加薪还有一种标准，就是让3个人干5个人的活，发4个人的工资。也就是员工多干活多拿钱，直接减人增效加薪。很多企业说，我们是专人专岗，一个萝卜一个坑，如果你把员工当成是萝卜，那么就会把你企业“坑”了，请员工来是为了更高的工作产出的，所以员工才应该坑，企业应该让每一个坑（员工）产出更多的萝卜。也就是说，员工干的活越多，产出就越多，收入也就应该越高，机制要实现多劳多得，否则员工就会想办法怠工，想法办少做些工作，最后企业就有可能死于人效低。曾经有一个学员和我分享，创业时每年才做5000万，60多个员工，一年都赚300万，现在已经做到20个亿，养了5000个员工，一年却只能赚100多万，这就是典型人效低的结果。那么如何实现3个人干5个人的活，发4个人的工资呢？特别针对一些企业二线岗位？建议采用PPV产值量化薪酬模式，具体做法如下：1、把5个人的工作罗列出来；2、把所有罗列出来的工作定价；3、把罗列的工作重新分配给3个人；4、优化2人，留下3人加薪加活。如何设计最能体现二线员工产值和价值的薪酬绩效模式？二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。公共产值：可以开放给其他岗位的产值。岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。那我们如何做做PPV实操呢？第一步：先做岗位价值分析，将不同的岗位，其对应的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。（每完成一次这项工作，就可以得到对应的钱）经过一轮的岗位价值分析，你会发现可能有些岗位其实真的没啥可干的，他完全可以承担跟更多的责任，让其薪酬和价值相匹配。而有些工作没太大价值的，完全没必要因人设岗。第二步：制定好对应的工作标准，每一份有产值的工作，都必须要有要求、有标准，要达到制定好标准，才能拿到对应的产值工资。比如说，公司财务，她的部分工作室完成每月财务报表，这项工作价值1500元，她必须做完才能拿到。这样做，你会发现，每个员工不仅仅要对过程负责，还要对结果负责。对企业来说，结果才是最重要的。你不仅仅需要去做这个事，你还要做出结果，才可以拿到产值。其实PPV模式的好处在于：1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。如果有员工离职了，企业不必急着找人，可以把他的工作量化算产值，分配给其他员工，对其他人来说，是一个加薪机会，对企业来说，提高了人效，共赢。三、凭更高的工作标准加薪如果你的企业员工本来就少，没有办法做到PPV，是员工又不得不加薪，就要想办法提高现在工作的工作标准，让员工把工作做得更好，如：原来每月15号交报表，现在每月10号上交；原来不做预算管控，现在实行预算管控；原来不写工作日清，现在每天要写工作日清；原来不做客户满意度调查，现在每月做一次满意度调查；原来每个月没有要求开发新客户，现在要求每月至少增加一个新客户；……类似这些你认为有价值的点，都可以作为员工加薪的方式，好过加了薪，什么都没有改变。总结企业给员工加薪是必然的趋势，最好的企业应该要主动给员工加薪，最好的方式就参照第一条、第二条标准，也就是凭更好的绩效结果和做更多工作来加薪。现在的员工对企业要求只会越来越高，但现在员工的创造力也是最强大的，谁能激发员工的创造力，谁就是最后的赢家，要想成为赢家，你的机制首先要遵循人性、顺应人心！对此，您有更好的建议和看法？ 欢迎评论、交流（请留下你的足迹），添加下面小编个人号，保持更紧密交流互动。个人号｜曾老师（xcjx5200）职位｜咨询师【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注本头条号！学习更多企业组织管理、激励机制知识！
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